Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, đặc biệt sau khi gia nhập WTO (2007) và Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (2016), mang đến cả cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Để khẳng định vị thế trên thị trường, các doanh nghiệp cần tối đa hóa hiệu quả sản xuất kinh doanh bằng cách sử dụng hiệu quả các nguồn lực đầu vào, đặc biệt là nguồn nhân lực Nhân lực không chỉ là yếu tố quyết định cho sự hiệu quả của các nguồn lực khác mà còn là yếu tố sống còn trong ngành thương mại dịch vụ, với lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng.
Lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối doanh nghiệp với khách hàng, thực hiện nhiệm vụ tiếp xúc, đàm phán và thỏa thuận Hình ảnh doanh nghiệp được phản ánh qua thái độ và khả năng làm việc của đội ngũ bán hàng Do đó, tổ chức lực lượng bán hàng ngày càng trở nên thiết yếu, là yếu tố quyết định trực tiếp đến thành công của công ty.
Qua quá trình nghiên cứu về công ty cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên, tôi nhận thấy rằng tổ chức lực lượng bán hàng tại đây còn nhiều vấn đề cần cải thiện, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty.
Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về vấn đề này Một ví dụ tiêu biểu là khóa luận tốt nghiệp của Đỗ Thế Dương tại trường Đại học Thương mại, với đề tài “Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty cổ phần truyền thông Việt Nam”.
Vào năm 2014, Đặng Văn Quý từ trường ĐH Thương Mại đã thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài “Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng cho sản phẩm dầu nhớt Halotec và dầu trung tư động cơ” của công ty cổ phần Phương Hải Long Luận văn này tập trung vào việc cải thiện hiệu quả tổ chức lực lượng bán hàng nhằm nâng cao doanh thu và thị phần cho sản phẩm dầu nhớt của công ty.
Khải trường ĐH Thương Mại thực hiện năm 2010
Các luận văn đã trình bày những lý thuyết cơ bản liên quan đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp, bao gồm khái niệm, đặc điểm và các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của quá trình này.
Mỗi luận văn đều dựa vào lý thuyết để phân tích thực trạng doanh nghiệp, tập trung vào việc áp dụng các nguyên tắc và yêu cầu trong tổ chức lực lượng bán hàng, đồng thời đánh giá những thành công và hạn chế hiện tại Từ đó, các giải pháp và kiến nghị được đưa ra nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào về cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên Do đó, đề tài “Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên” mang tính mới mẻ và cấp thiết.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên” là đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả tổ chức lực lượng bán hàng của công ty trong tương lai.
Và để hoàn thành mục đích chính trên thì cần giải quyết các mục tiêu cụ thể sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại
Công ty Cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên
Để nâng cao hiệu quả công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên, cần đề xuất và kiến nghị các giải pháp cụ thể Những giải pháp này bao gồm việc cải thiện quy trình tuyển dụng, đào tạo nhân viên bán hàng chuyên nghiệp hơn, áp dụng công nghệ hiện đại vào quản lý và theo dõi hoạt động bán hàng, cũng như xây dựng chính sách thưởng hợp lý để khuyến khích nhân viên Việc thực hiện những đề xuất này sẽ giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc của đội ngũ bán hàng, từ đó nâng cao doanh thu và sự hài lòng của khách hàng.
Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu a) Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
- Phiếu điều tra trắc nghiệm
Mục đích của phương pháp này là thu thập thông tin liên quan đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại – Đầu tư Long Biên thông qua các phiếu điều tra đã phát cho các cá nhân và bộ phận liên quan.
Cách thức tiến hành: Theo 4 bước:
Bước 1: Xây dựng mẫu phiếu điều tra Bước 2: Phát phiếu cho các đối tượng cần điều tra là các nhân viên bán hàng, tổng số phiếu đã phát là 30
Sau 4 ngày kể từ ngày phát phiếu, cần thu hồi đủ 30 phiếu với tất cả câu trả lời đầy đủ.
Bước 4: Tổng hợp phiếu điều tra bao gồm bốn nội dung chính: xác định quy mô lực lượng bán hàng, định mức lực lượng bán, tuyển dụng nhân sự bán hàng, đào tạo và huấn luyện lực lượng bán, cùng với việc tạo động lực cho đội ngũ bán hàng.
Mục đích của phương pháp: Thông qua phương pháp phỏng vấn sẽ giúp tìm hiểu sâu hơn công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty.
Cách thức tiến hành phỏng vấn: Các bước tiến hành phỏng vấn:
Bước 1: Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn.
Bước 2: Lập danh sách và lịch phỏng vấn các đối tượng, bao gồm Ông Nguyễn Văn Định - Phó Giám đốc công ty và Giám đốc siêu thị Ngô Xuân Quảng, cùng với Ông Nguyễn Hữu Đường - Trưởng phòng Tổ chức hành chính.
Bước 3: Tiến hành phỏng vấn các đối tượng: Tiến hành phỏng vấn tại nơi làm việc của các đối tượng.
Bước 4: Tổng hợp kết quả phỏng vấn bao gồm bốn nội dung chính: xác định quy mô và định mức của lực lượng bán hàng, quy trình tuyển dụng lực lượng bán, chương trình đào tạo và huấn luyện cho lực lượng bán, cùng với việc tạo động lực cho đội ngũ bán hàng.
Phương pháp quan sát sử dụng các giác quan như nghe và nhìn để thu thập thông tin liên quan đến tổ chức lực lượng bán hàng trong quá trình thực địa tại công ty Bên cạnh đó, phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc bổ sung thông tin cần thiết.
Mục đích của việc thu thập dữ liệu từ các báo cáo và tổng hợp thông tin của doanh nghiệp là nhằm hiểu rõ hơn về hoạt động kinh doanh tổng thể, đặc biệt là trong việc tổ chức và quản lý lực lượng bán hàng.
Cách thức tiến hành: Việc thực hiện bao gồm các bước:
Bước đầu tiên trong quá trình thu thập dữ liệu là lấy thông tin từ các phòng ban khác nhau, bao gồm phòng kế toán, phòng tổ chức hành chính và phòng kế hoạch kinh doanh.
Bước 2: Xử lý dữ liệu Tiến hành sắp xếp, phân loại các dữ liệu đã thu thập được
Bước 3: Phân tích dữ liệu.Lập bảng phân tích dữ liệu và đưa ra nhận xét, phát hiện qua phân tích.
5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Em đã sử dụng ba phương pháp phân tích dữ liệu chính là phương pháp thống kê, phương pháp so sánh và phương pháp phân tích tổng hợp Phương pháp thống kê được áp dụng để tổng hợp dữ liệu từ phiếu điều tra trắc nghiệm, ý kiến phỏng vấn và kết quả kinh doanh qua các năm Tiếp theo, phương pháp so sánh giúp đánh giá sự tăng trưởng và phát triển của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm, từ đó đưa ra nhận xét toàn diện về tình hình hoạt động Cuối cùng, phương pháp phân tích tổng hợp được thực hiện sau khi thống kê và so sánh dữ liệu, nhằm rút ra các kết luận quan trọng từ những thông tin đã thu thập.
Kết cấu đề tài
Khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên" bao gồm phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, tài liệu tham khảo và các phụ lục Nội dung chính của khóa luận được chia thành ba chương.
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
Các khái niệm cơ bản liên quan đến tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
Có nhiều cách hiểu khác nhau Cụ thể là:
Theo giáo trình quản trị tác nghiệp DNTM của Trường đại học thương mại, bán hàng được định nghĩa là quá trình mà bên bán tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của bên mua, nhằm đảm bảo quyền lợi lâu dài cho cả hai bên Bên bán có thể là cá nhân hoặc doanh nghiệp.
Theo James M Comer (2005) định nghĩa rằng bán hàng là một hoạt động cá nhân, trong đó người bán không chỉ tìm hiểu và khám phá nhu cầu của người mua mà còn gợi tạo và đáp ứng những ước muốn đó Mục tiêu cuối cùng là đạt được lợi ích thỏa đáng và bền vững cho cả hai bên.
1.1.2 Khái niệm quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là hoạt động quản lý của những cá nhân trong lực lượng bán hàng hoặc những người hỗ trợ trực tiếp cho họ.
Quản trị bán hàng bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm soát các hoạt động bán hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị bán hàng là quản trị một hoạt động cụ thể, một lĩnh vực cụ thể của quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại nói chung.
Một số tài liệu định nghĩa như sau:
Quản trị bán hàng là một quá trình liên tục và khép kín, bắt đầu từ việc hoạch định và sau đó tiến hành các chức năng như tổ chức, xây dựng đội ngũ, lãnh đạo và kiểm soát Điều này được nhấn mạnh bởi TS Nguyễn Thượng Thái trong cuốn sách "Bán hàng và quản trị bán hàng trong doanh nghiệp bưu điện".
Quản trị bán hàng, theo Theo James M Comer (2005), là hoạt động quản lý của những cá nhân thuộc lực lượng bán hàng hoặc những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng này.
1.1.3 Khái niệm lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân và tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng, chịu trách nhiệm bán hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng Họ không chỉ tạo ra doanh thu mà còn xây dựng mối quan hệ với khách hàng để đáp ứng nhu cầu của họ Lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các kế hoạch và mục tiêu kinh doanh, đồng thời là cầu nối thiết yếu giữa doanh nghiệp và khách hàng.
Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp DNTM - Đại học Thương mại (2010), lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân tham gia trực tiếp vào hoạt động bán hàng Họ là nhân tố chủ chốt thực hiện kế hoạch và mục tiêu bán hàng, đồng thời đóng vai trò cầu nối thiết yếu giữa doanh nghiệp và khách hàng.
Lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối công ty với khách hàng, đồng thời là nguồn thông tin quý giá về thị trường và đối thủ cạnh tranh Theo cuốn "Quản trị xúc tiến thương mại" của Nguyễn Thị Thanh Nhàn và Lục Thị Thu Hường, lực lượng bán hàng là bộ phận giao thoa giữa hai chức năng marketing cơ bản là phân phối và giao tiếp Việc xây dựng và quản trị hiệu quả lực lượng bán hàng không chỉ giúp đạt được mục tiêu chiến lược marketing mà còn nâng cao chiến lược xúc tiến thương hiệu của doanh nghiệp.
1.1.4 Khái niệm tổ chức lực lượng bán hàng
Có nhiều phương pháp tiếp cận lực lượng bán hàng, dẫn đến sự đa dạng trong cách định nghĩa công tác tổ chức lực lượng này.
Theo Lê Đăng Lăng trong cuốn "Kỹ năng và quản trị bán hàng", việc tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại là một hoạt động quan trọng của các nhà quản trị Họ cần tác động đến lực lượng bán hàng để đạt được các mục tiêu của công ty, thông qua nỗ lực và hiệu quả làm việc của người bán hàng.
Trong cuốn sách "Sale – guide", tác giả Miracle – Prentice nhấn mạnh rằng tổ chức lực lượng bán hàng bao gồm các hoạt động quản lý quan trọng như xác định cấu trúc và tiêu chuẩn cho lực lượng bán hàng, quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, cùng với việc đãi ngộ hợp lý để khuyến khích nhân viên đạt được mục tiêu của công ty.
1.1.5 Khái niệm quy mô và định mức của lực lượng bán hàng
Theo giáo trình quản trị tác nghiệp DNTM- Đại học thương mại:
Xác định quy mô lực lượng bán hàng bao gồm các hoạt động nhằm đánh giá nhu cầu về số lượng, chất lượng và thời điểm nhân sự cần thiết cho đội ngũ bán hàng.
Định mức hay hạn ngạch là tỷ lệ doanh thu mà doanh nghiệp yêu cầu từ cá nhân hoặc bộ phận bán hàng trong một khoảng thời gian nhất định.
1.1.6 Khái niệm tuyển dụng lực lượng bán hàng
Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp DNTM của Đại học Thương mại, tuyển dụng lực lượng bán hàng là một chuỗi hoạt động nhằm lựa chọn và sắp xếp những ứng viên phù hợp với yêu cầu và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp.
1.1.7 Khái niệm huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng
Các nội dung lý luận của công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong DNTM
1.2.1 Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng được phân thành ba loại chính: lực lượng bán hàng thuộc biên chế doanh nghiệp, đại lý và đại diện bán hàng không thuộc biên chế, cùng lực lượng bán hàng hỗn hợp Trong đó, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm tất cả nhân viên chịu trách nhiệm trực tiếp cho hoạt động bán hàng, được chia thành hai nhóm: lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp và lực lượng bán hàng trên thị trường.
Lực lượng bán hàng bên trong doanh nghiệp thường tập trung tại văn phòng và chủ yếu liên hệ với khách hàng qua điện thoại Họ có thể đóng vai trò là lực lượng chính hoặc hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài Đội ngũ này bao gồm giám đốc kinh doanh, trưởng phòng kinh doanh và các nhân viên phòng kinh doanh Ưu điểm của lực lượng bán hàng bên trong là khả năng hỗ trợ lực lượng tại địa bàn trong các hoạt động như xúc tiến bán, theo dõi đơn hàng và quản lý dự trữ, đồng thời giữ vai trò quan trọng trong các lĩnh vực thương mại điện tử, xuất nhập khẩu và bán hàng qua trung gian.
Nhược điểm chính là việc ít tiếp xúc với khách hàng, dẫn đến sự thiếu hiểu biết về tâm lý và nhu cầu của họ Điều này gây khó khăn trong việc nắm bắt thị hiếu và xu hướng thị trường, từ đó hạn chế khả năng mở rộng thị trường.
Lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc giới thiệu sản phẩm của Công ty đến khách hàng và khách hàng tiềm năng Họ hoạt động bên ngoài hàng ngày để tạo dựng mối quan hệ và thúc đẩy doanh số bán hàng.
Lực lượng bán hàng trên thị trường bao gồm các chức danh như giám đốc vùng, giám sát bán hàng, mại vụ, nhân viên bán hàng và nhân viên phát triển thị trường Một trong những ưu điểm lớn nhất là công ty có thể hoàn toàn tin tưởng vào khả năng giới thiệu và bán sản phẩm của đội ngũ này, bao gồm cả sản phẩm mới Nhờ việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, họ có thể nắm bắt rõ tâm lý và nhu cầu của khách hàng, từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp nhất.
Nuôi dưỡng một đội ngũ bán hàng bên ngoài công ty có thể tiêu tốn nhiều chi phí, ngay cả khi quy mô lực lượng bán hàng chỉ ở mức tương đối nhỏ Sự gia tăng quy mô đội ngũ bán hàng đồng nghĩa với việc cần thêm nhân viên quản lý và hỗ trợ, dẫn đến việc tăng thêm định phí không trực tiếp liên quan đến hoạt động bán hàng Bên cạnh đó, việc sử dụng đại lý bán hàng và cộng tác viên cũng là một lựa chọn cần xem xét.
* Đại lý bán hàng: Đại lý bán hàng có những đặc điểm sau:
Hoa hồng, chi phí và doanh số có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Do đó, các doanh nghiệp không đủ khả năng chi trả cho đội ngũ bán hàng trực tiếp thường phải thuê đại lý để duy trì hoạt động kinh doanh.
Các đại lý này tạo ra một lực lượng bán hàng ổn định và phân chia khu vực địa lý hiệu quả, giúp phục vụ nhanh chóng nhu cầu của khách hàng trong vùng Nếu doanh nghiệp tự mình thâm nhập vào những thị trường này, họ sẽ phải mất nhiều năm, đặc biệt là đối với sản phẩm mới.
Doanh nghiệp thường kinh doanh nhiều sản phẩm tương tự nhưng không cạnh tranh lẫn nhau, điều này rất quan trọng khi họ hoạt động trong một lĩnh vực hẹp Khi cố gắng xâm nhập vào thị trường với lượng khách hàng lớn, mỗi khách chỉ tiêu thụ một lượng nhỏ sản phẩm, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc duy trì chi phí cho đội ngũ bán hàng.
Đại lý bán hàng nhận thu nhập dưới dạng thù lao tính theo phần trăm doanh số cho đại lý thụ ủy, hoa hồng bán hàng cho đại lý hoa hồng, hoặc tiền chênh lệch bán hàng cho đại lý kinh tiêu.
Cộng tác viên là những cá nhân có hợp đồng với doanh nghiệp để thực hiện hoạt động bán hàng trên thị trường Họ không phải là nhân viên chính thức của doanh nghiệp, mà nhận thu nhập từ hoa hồng hoặc chiết khấu dựa trên doanh số bán hàng.
Các đại lý bán hàng và cộng tác viên đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường cho doanh nghiệp, nhờ vào khả năng phục vụ khách hàng nhanh chóng và hiệu quả trong khu vực địa lý ổn định Họ giúp doanh nghiệp giới thiệu sản phẩm mới một cách thuận lợi hơn so với việc tự mình thâm nhập vào thị trường.
1.2.2 Xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng a Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Sau khi xác định mục tiêu, doanh nghiệp cần tính toán quy mô lực lượng bán hàng và phân chia nhân viên theo từng khu vực thị trường để xây dựng mạng lưới bán hàng hiệu quả Quy trình này thường được thực hiện qua các bước cụ thể.
+ Phân định nhóm khách hàng trọng điểm theo quy mô, căn cứ vào khối lượng bán hàng năm.
Xác định tần suất viếng thăm khách hàng của các đại diện thương mại trong một năm cho từng nhóm khách hàng là rất quan trọng Điều này không chỉ phản ánh cường độ tiếp xúc của công ty với khách hàng mà còn cho thấy mối quan hệ của công ty so với đối thủ cạnh tranh.
+ Thực hiện việc nhân số khách hàng trong mỗi nhóm quy mô với tần suất viếng thăm cho thị trường mục tiêu
+ Xác định độ dài thời gian trung bình kỳ vọng cho một lần viếng thăm của đại diện thương mại
Để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh, cần xác định số lần viếng thăm trung bình mà mỗi đại diện thương mại có thể thực hiện trong một năm, cũng như quỹ thời gian kinh tế định chuẩn cho hoạt động này Bên cạnh đó, việc xác định định mức bán hàng cũng rất quan trọng để đảm bảo các mục tiêu doanh thu được thực hiện hiệu quả.
Mục đích của việc xác định định mức của lực lượng bán hàng:
+ Kiểm soát: định mức được coi là công cụ để kiểm soát hàng ngày trong hoạt động quản trị.
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI ĐẦU TƯ LONG BIÊN
Khái quát về Công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI - ĐẦU TƯ LONG BIÊN Tên giao dịch: Long Bien Joint Stock Company.
Tên viết tắt: Long Bien JSC.
Trụ sở chính: 561 Đường Nguyễn Văn Linh - Phường Sài Đồng - Quận Long Biên - Thành phố Hà Nội. Điện thoại: 043.8750.728 Fax: 043.8750.729 Email: tmdtlongbien@haprogroup.vn
Giám đốc Công ty: Ông Vũ Minh Tuấn.
Giấy phép Đăng ký kinh doanh số: 0100596869 do Sở Kế hoạch & Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 05/11/2003.
Công ty cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên, tiền thân là hợp tác xã mua bán Huyện Gia Lâm được thành lập vào tháng 10 năm 1955, đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển và sáp nhập Đến năm 1993, công ty được đổi tên thành Công ty Thương nghiệp Tổng hợp Gia Lâm và vào tháng 9 năm 2003, công ty được cổ phần hóa Từ khởi đầu khiêm tốn với chỉ 11 cán bộ công nhân viên và cơ sở vật chất đơn giản, sau hơn 50 năm hình thành và phát triển, công ty đã có sự lớn mạnh đáng kể về quy mô và nguồn nhân lực Hiện nay, tổng số cán bộ công nhân viên của công ty đã tăng lên đáng kể.
302 người, gồm ba phòng chức năng, 06 siêu thị và 1 cửa hàng tiện ích nằm rải rác trên địa bàn quận Long Biên, huyện Gia Lâm và huyện Đông Anh.
Trong quá trình hoạt động Công ty đã được tặng thưởng nhiều huân, huy chương:
- Huân chương lao động hạng 3 do Chủ tịch nước trao tặng.
- Nhiều năm liền đạt cờ thi đua xuất sắc do UBND Thành phố Hà Nội, Bộ công thương, Tổng công ty Thương mại Hà Nội trao tặng.
- Nhiều cá nhân đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua, người tốt việc tốt cấp Thành phố,cấp Bộ.
Công ty có nhãn hiệu thương mại Hapromart được nhượng quyền thương mại từ Tổng Công ty Thương mại Hà Nội.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
Công ty đóng vai trò trung gian kết nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giải quyết mâu thuẫn do sản xuất tập trung trong khi người tiêu dùng lại phân tán Là mắt xích quan trọng trong mạng lưới thương mại, công ty tạo điều kiện giao tiếp giữa siêu thị và nhà cung cấp, cung cấp thông tin liên kết giữa các bên trong quá trình mua bán Điều này giúp tư vấn cho người tiêu dùng và hỗ trợ nhà sản xuất trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
Công ty có nhiệm vụ tổ chức và thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu tiêu dùng của mọi tầng lớp nhân dân về hàng hóa và dịch vụ Trong bối cảnh nền kinh tế đa dạng, công ty cần đảm bảo thực hiện đúng các quy định về giá cả và chất lượng, góp phần bình ổn giá thị trường và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng Là một công ty cổ phần thương mại, mục tiêu của công ty là tạo ra lợi nhuận cho cổ đông và tạo việc làm cho người lao động, góp phần ổn định xã hội Công ty cũng phải tuân thủ yêu cầu của cơ quan quản lý và thực hiện các chính sách của nhà nước, hỗ trợ nhà nước trong việc can thiệp và điều tiết nền kinh tế theo định hướng xã hội chủ nghĩa.
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP Thương mại-Đầu tư Long Biên
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính).
2.1.4 Ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
Ngành nghề đăng ký kinh doanh:
Kinh doanh và xuất nhập khẩu hàng hóa bao gồm tư liệu sản xuất và tiêu dùng, như công nghệ phẩm, nông lâm sản, thực phẩm, bách hóa, kim khí điện máy, xăng, dầu, ga, vật liệu chất đốt, hàng vải sợi may mặc, thủ công mỹ nghệ, vật tư thiết bị xây dựng, xe máy và ôtô.
- Cung cấp dịch vụ du lịch, lữ hành, khách sạn , nhà hàng, đại lý vé máy bay, tắm hơi, vật lý trị liệu, vui chơi giải trí, thẩm mỹ.
- Kinh doanh bất động sản, cho thuê nhà ở, văn phòng.
- Đại lý, ký gửi, uỷ thác hàng hoá.
- Sản xuất hàng may mặc, hàng thủ công mỹ nghệ, sản xuất chế biến các loại đồ uống có ga, không có ga, bia, rượu.
- Đầu tư xây dựng và lắp đặt các công trình công nghiệp và dân dụng.
- Buôn bán rượu, bia, nước giải khát, thuốc lá điếu (không bao gồm kinh doanh quán bar).
- Đại lý, kinh doanh sách giáo khoa, các xuất bản phẩm văn hoá được phép lưu hành.
- Đại lý, kinh doanh băng đĩa nhạc (Trừ các loại băng đĩa nhạc Nhà nước cấm).
- Đại lý kinh doanh dịch vụ Internet.
- Dịch vụ ăn uống, giải khát (không bao gồm kinh doanh quán bar).
- Bán buôn nước hoa, hàng mỹ phẩm và chế phẩm vệ sinh.
- Bán lẻ nước hoa, mỹ phẩm và vật phẩm vệ sinh trong các Cửa hàng chuyên doanh.
- Sản xuất, chế biến thực phẩm.
Công ty hiện đang hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực bán lẻ với các sản phẩm đa dạng như thực phẩm, bánh kẹo, đồ uống, hóa mỹ phẩm, chất tẩy rửa, đồ điện gia dụng, điện tử, văn phòng phẩm, giày dép, đồ da và thời trang.
2.1.5 Phân tích đánh giá môi trường kinh doanh của công ty cổ phần Thương mại – Đầu tư Long Biên
Trong ba năm qua, công ty đã duy trì lợi nhuận ổn định nhờ hoạt động kinh doanh hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi để tăng nguồn vốn Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu vốn kinh doanh, công ty đã phải huy động thêm từ nhiều nguồn, chủ yếu là vay ngân hàng, dẫn đến hiệu quả kinh doanh chưa cao Do đó, công ty cần tìm kiếm các nguồn vốn chi phí thấp hơn và áp dụng các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn vay và vốn chủ sở hữu.
Hệ thống phần mềm quản lý hiện tại chưa đồng bộ, do đó cần đầu tư thêm để nâng cao hiệu quả quản lý kinh doanh trong tương lai Cơ sở vật chất của công ty, bao gồm nhà kho, bến bãi và phương tiện vận chuyển hàng hóa, đã được trang bị đầy đủ Mỗi đơn vị kinh doanh đều có văn phòng và kho bãi riêng, với mỗi quầy được trang bị máy tính kết nối mạng nội bộ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý nguồn hàng và hoạt động kinh doanh.
Nguồn lực của công ty chủ yếu là đội ngũ lao động nhiệt huyết, kỷ luật và có trình độ chuyên môn cao Lãnh đạo công ty cũng sở hữu kiến thức chuyên sâu và nhạy bén với thị trường Trong quá trình làm việc, các phòng ban và cán bộ công nhân viên luôn đoàn kết, phối hợp chặt chẽ với Ban điều hành để hoàn thành tốt các kế hoạch được giao.
Trình độ nhân viên trong công ty không đồng đều, với nhiều lao động cao tuổi, dẫn đến việc tiếp cận và áp dụng nghiệp vụ cũng như công nghệ thông tin trong công việc còn hạn chế.
Hiện nay, đội ngũ bán hàng đóng vai trò quan trọng trong công ty, chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số cán bộ công nhân viên Công ty chỉ sử dụng lực lượng bán hàng thuộc biên chế của mình.
Lực lượng bán hàng tại phòng kinh doanh chỉ chiếm 5% tổng số nhân viên bán hàng, chủ yếu thực hiện giao dịch qua điện thoại và ít gặp gỡ trực tiếp với khách hàng Tuy nhiên, họ đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ lực lượng bán hàng trên thị trường, bao gồm xúc tiến bán, theo dõi đơn hàng và dự trữ hàng hóa Đây là đội ngũ chủ chốt trong các lĩnh vực thương mại điện tử, doanh nghiệp xuất nhập khẩu và bán hàng qua trung gian.
Nhược điểm của việc ít tiếp xúc với khách hàng là không hiểu rõ tâm lý và nhu cầu của họ, dẫn đến khó khăn trong việc nắm bắt thị hiếu thị trường và mở rộng cơ hội kinh doanh.
Lực lượng bán hàng tại các hệ thống siêu thị và cửa hàng chiếm 89% tổng số nhân viên bán hàng của công ty, đóng vai trò quan trọng trong việc trực tiếp tiếp xúc và thuyết phục khách hàng Họ không chỉ giúp khách hàng đưa ra quyết định mua sắm mà còn nhanh chóng giải đáp mọi thắc mắc và yêu cầu của khách hàng Nhờ vào sự hiện diện này, lực lượng bán hàng mang lại doanh thu ổn định cho công ty.
Nhược điểm: công ty cần một lượng lớn lực lượng bán hàng để phụ trách các quầy khác nhau, kéo theo một khoản chi phí khá lớn.
Lực lượng bán hàng trên thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ phòng kinh doanh, chủ yếu tập trung vào việc tìm kiếm khách hàng mới Họ trực tiếp giới thiệu sản phẩm của công ty tại các cơ quan, nhà máy, xí nghiệp và trường học, giúp mở rộng mạng lưới khách hàng Với ưu điểm hiểu rõ tâm lý khách hàng, lực lượng này có khả năng giới thiệu và bán các sản phẩm hiện có hoặc sản phẩm mới theo yêu cầu của công ty, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Phân tích và đánh giá thực trạng của công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
2.2.1 Thực trạng công tác xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên a) Công tác xác định quy mô lực lượng bán hàng
Hiện nay, công ty xác định quy mô lực lượng bán hàng dựa trên mục tiêu doanh thu và diện tích sàn kinh doanh của từng đơn vị, như thể hiện trong bảng 2.2.
Qua thực tế quan sát tôi thấy trung bình có 4 nhân viên bán hàng/1 quầy hàng.
Tại mỗi quầy, thường có 3 nhân viên bán hàng, trong khi thời gian nhập hàng có 4 nhân viên Sự chênh lệch số nhân viên giữa các quầy phụ thuộc vào diện tích quầy và số lượng khách mua hàng bình quân Đánh giá cho thấy công tác xác định quy mô lực lượng bán hàng của công ty rất phù hợp, hỗ trợ hiệu quả cho quá trình bán hàng Theo kết quả phiếu điều tra, 78% số phiếu đánh giá công tác này từ mức khá trở lên.
Bảng 2.2 Bảng K ế hoạch kinh doanh năm 2016 của công ty cổ phần Thương mại – Đầu tư
Tên đơn vị Diện tích sàn kinh doanh
Doanh thu kế hoạch ( tỷ đồng)
Số lượng nhân viên bán hàng ( người)
Diện tích sàn trưng bày
Diện tích kho, văn phòng
1 Siêu thị Hapromart Việt Hùng Đông Anh
2 Siêu thị Hapromart số 2 Ngô Xuân Quảng
3 Siêu thị Hapromart Sài Đồng
4 Siêu thị Hapromart Sài Đồng (Đ/c: 26 Đức Giang)
( Phòng KHKD Công Ty Cổ Phần Thương Mại - Đầu Tư Long Biên.) b) Công tác xác định định mức cho lực lượng bán hàng.
Theo bảng 2.2, công ty chỉ giao định mức doanh thu hàng năm cho từng đơn vị siêu thị mà chưa cụ thể cho từng quầy, dựa trên doanh thu năm trước và quy mô diện tích Đánh giá cho thấy công tác xây dựng định mức cho lực lượng bán hàng còn chung chung và chưa cụ thể Việc giao định mức bán hàng cho từng nhân viên là cần thiết, ngay cả khi công ty hoạt động dưới hình thức siêu thị.
2.2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
Hàng năm, công ty luôn tìm kiếm nhân viên bán hàng mới để đáp ứng nhu cầu phát triển và mở rộng, cũng như thay thế những nhân viên cũ đã nghỉ việc.
* Bản tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng: Đối với nhà quản trị bán hàng:
- Trình độ học vấn: Đại học
- Trình độ chuyên môn: có chuyên môn trong lĩnh vực bán hàng
- Các kỹ năng cần thiết cho công việc: Kỹ năng giao tiếp tốt, có khả năng phân tích vấn đề.
- Kinh nghiệm: có 2 năm kinh nghiệm ở vị trí quản lý hoặc tương đương
- Trình độ ngoại ngữ: đọc hiểu thành thạo tiếng anh
Nhân viên bán hàng lý tưởng thường có độ tuổi từ 27 đến 35, sở hữu sức khỏe tốt và ngoại hình ưa nhìn Họ cần có tham vọng cầu tiến, nghị lực mạnh mẽ, cùng khả năng thích nghi với hoàn cảnh Ngoài ra, khả năng làm việc độc lập và chịu đựng áp lực công việc cũng là những phẩm chất quan trọng giúp họ thành công trong lĩnh vực này.
- Trình độ học vấn: trung cấp trở lên
- Các kỹ năng cần thiết cho công việc: Có khả năng giao tiếp tốt, khả năng thuyết phục khách hàng.
- Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: ưu tiên các ứng viên có kinh nghiệm.
Để trở thành một ứng viên lý tưởng, cá nhân cần đáp ứng một số phẩm chất quan trọng như: tuổi từ 20 trở lên, sức khỏe tốt, và ngoại hình ưa nhìn Ngoài ra, sự tham vọng cầu tiến, khả năng thích nghi với hoàn cảnh, cùng với kỹ năng làm việc độc lập và làm việc nhóm cũng rất cần thiết Cuối cùng, khả năng chịu đựng căng thẳng và áp lực công việc là yếu tố không thể thiếu để thành công trong môi trường làm việc hiện đại.
Công ty triển khai chính sách ưu đãi cho nhân viên giới thiệu ứng viên xuất sắc từ bên ngoài, nhằm mở rộng lực lượng bán hàng Điều này không chỉ giúp công ty tuyển dụng hiệu quả mà còn tiết kiệm chi phí liên quan đến quy trình tuyển dụng.
Một số công đoạn trong quá trình tuyển chọn nhân viên kinh doanh của công ty như sau:
+ Xác định tính chất công việc và yêu cầu đối với ứng viên cho loại hình công việc đó.
+ Thông báo nhu cầu tuyển dụng và công khai các tiêu chuẩn điều kiện tuyển dụng.
+ Tiếp nhận hồ sơ + Lọc hồ sơ, hồ sơ không đạt yêu cầu lưu lại cho các vị trí khác thích hợp hơn.
+ Gọi ứng viên đạt yêu cầu đi phỏng vấn.
Trong quá trình thử việc một tháng, những ứng viên kinh doanh không đạt yêu cầu sẽ bị loại ngay, trong khi những người có hiệu quả sẽ được ký hợp đồng lao động chính thức Điều này cho thấy công tác tuyển dụng của công ty rất chặt chẽ, đảm bảo ứng viên có khả năng đáp ứng tốt công việc được giao.
2.2.4 Thực trạng công tác huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
* Nội dung huấn luyện tại công ty cổ phần Thương mại – Đầu tư Long Biên:
Công ty đã tổ chức các buổi đào tạo cho nhân viên nhằm nâng cao kiến thức về công ty, sản phẩm, quy trình bán hàng và chăm sóc khách hàng.
* Các khóa huấn luyện, đào tạo mà công ty đã tổ chức cho nhân viên bán hàng:
Công ty đầu tư vào việc đào tạo nhân viên bán hàng thông qua việc cử họ tham gia các khóa học bên ngoài hoặc mời các chuyên gia đào tạo đến trực tiếp công ty.
Phương pháp học tương tác giữa học viên và giảng viên mang lại nhiều ưu điểm, bao gồm việc học viên dễ dàng tiếp thu kiến thức nhờ vào kinh nghiệm thực tế của giảng viên Hình thức này không chỉ giúp học viên vận dụng kiến thức hiệu quả mà còn phù hợp với cách học truyền thống, từ đó dễ dàng được đón nhận và áp dụng trong quá trình học tập.
Một trong những nhược điểm của việc tổ chức lớp học là yêu cầu về thời gian và chi phí Các doanh nghiệp cần lên kế hoạch sao cho không làm gián đoạn hoạt động chung của tổ chức Hiệu quả của chương trình đào tạo còn phụ thuộc vào trình độ và kinh nghiệm thực tế của giảng viên.
Đào tạo trực tuyến mang lại cơ hội cho nhân viên công ty với tài khoản truy cập vào các khóa học từ nhà cung cấp Nhân viên có thể tự quản lý quá trình học tập của mình, giúp nâng cao kỹ năng và hiệu quả công việc.
Học trực tuyến là hình thức học tập hiệu quả nhất trong thời đại công nghệ thông tin, giúp học viên tiết kiệm từ 50-70% chi phí đào tạo và giảm 40-60% thời gian học Với phương pháp này, học viên có thể tự quản lý quá trình học tập của mình mọi lúc, mọi nơi, thông qua các khóa học được thiết kế bởi những nhà cung cấp nội dung đào tạo hàng đầu thế giới.
Các kết luận về thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên.
2.3.1 Thành công trong công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
Các nhà quản trị nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tổ chức lực lượng bán hàng, vì vậy họ rất chú trọng đến việc hoàn thiện quy trình này Toàn bộ nhân viên trong công ty đồng tình rằng việc cải thiện tổ chức lực lượng bán hàng sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Công ty đã xác định quy mô lực lượng bán hàng phù hợp với tình hình kinh doanh của từng siêu thị, từ đó xây dựng đội ngũ bán hàng có số lượng hợp lý, nhằm đảm bảo phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Công tác tuyển dụng tại công ty mặc dù số lượng nhân viên mới mỗi năm không nhiều và quy trình tuyển dụng còn đơn giản, nhưng được thực hiện một cách cẩn thận và hiệu quả Điều này giúp tiết kiệm chi phí đồng thời đảm bảo chất lượng nhân viên được tuyển chọn khá tốt.
Công ty áp dụng hình thức đào tạo kèm cặp, giúp nhân viên nhanh chóng làm quen với công việc và học hỏi kinh nghiệm trực tiếp từ người hướng dẫn Nhờ đó, nhân viên có cơ hội phát huy tốt năng lực và trình độ của mình Chất lượng đào tạo tại công ty được đánh giá khá cao, với 60% phiếu đánh giá cho rằng công tác huấn luyện đạt mức khá trở lên.
Công ty đã đạt được thành công đáng kể trong công tác đãi ngộ, với 72% nhân viên đánh giá mức đãi ngộ ở mức khá trở lên Số còn lại cũng cho rằng mức đãi ngộ của công ty là chấp nhận được.
Công tác đãi ngộ tại công ty không chỉ giúp giữ chân nhân viên mà còn tạo ra sự thoải mái về vật chất và tinh thần Điều này không chỉ tiết kiệm chi phí mà còn tăng cường sự đoàn kết giữa các nhân viên, đặc biệt là trong bộ phận bán hàng Trong 3 năm qua, không có nhân viên nào rời bỏ vị trí bán hàng vì lý do không hài lòng với mức đãi ngộ của công ty.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân trong công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
- Về công tác xác định quy mô lực lượng bán.
Hạn chế: lực lượng bán hàng trên thị trường của công ty còn mỏng, chỉ chiếm
6% lực lượng bán hàng của công ty và hoạt động trên một địa bàn khá rộng lớn là huyện Gia Lâm, huyện Đông Anh và quận Long Biên.
Công ty chủ yếu đầu tư vào lực lượng bán hàng tại siêu thị, xem đây là kênh bán hàng chính và hiệu quả nhất, giúp tạo ra nguồn thu ổn định hơn.
Việc giao định mức cho lực lượng bán hàng hiện chỉ áp dụng ở cấp độ đơn vị, chưa đi sâu vào từng bộ phận, quầy hay nhân viên cụ thể Điều này gây khó khăn trong việc xác định hiệu quả bán hàng của từng bộ phận và không tạo ra áp lực cần thiết để nhân viên phát huy tối đa khả năng làm việc.
Nguyên nhân chính là Ban lãnh đạo chưa thay đổi tư duy, vẫn cho rằng nhân viên bán hàng tại siêu thị không ảnh hưởng nhiều đến doanh thu Họ chỉ xem nhân viên là người nhập hàng, kiểm hàng, trưng bày và thanh toán cho khách, mà không nhận ra vai trò quan trọng của họ trong việc thúc đẩy khách hàng mua sắm.
- Về tuyển dụng lực lượng bán hàng:
Hạn chế của chính sách ưu đãi dành cho nhân viên giới thiệu ứng viên là khả năng xuất hiện những người quen biết không đủ năng lực, điều này có thể ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng.
Nguyên nhân: việc tuyển dụng các ứng viên do nhân viên giới thiệu giúp công ty không bị mất một khoản chi phí dành cho tuyển dụng.
- Về đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng:
Hạn chế của các khóa đào tạo là thời gian ngắn, trung bình chỉ từ 1-2 ngày, khiến người dạy khó có thể truyền đạt toàn bộ kiến thức cần thiết, trong khi người học cũng gặp khó khăn trong việc tiếp thu hiệu quả.
Số lượng nhân viên được đào tạo trong mỗi khóa huấn luyện không nhiều, trung bình 1 người/ 1 quầy.
Nguyên nhân là do các siêu thị hoạt động liên tục suốt cả tuần (trừ các ngày lễ, Tết), vì vậy để đảm bảo không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, công ty không thể cho phép nhiều nhân viên nghỉ cùng một lúc hoặc nghỉ quá thường xuyên.
- Về tạo động lực cho lực lượng bán hàng:
Các hoạt động giao lưu tập thể giữa các đơn vị trong Công ty còn hạn chế
Một số hình thức đãi ngộ phi tài chính chưa đến được với 100% nhân viên thuộc lực lượng bán hàng
Công ty chưa xây dựng được thời gian làm việc hợp lý cho nhân viên
Công ty chưa có từng mức thưởng cụ thể khi nhân viên bán hàng vượt định mức.
Siêu thị hoạt động bán hàng liên tục, không có ngày nghỉ ngoại trừ dịp lễ tết, nhằm duy trì doanh thu và hoạt động kinh doanh Các hoạt động như thăm quan du lịch chỉ có sự tham gia của cán bộ văn phòng và trưởng các đơn vị trong công ty.
Do công ty chưa thiết lập định mức cho từng quầy và từng cá nhân, nên không có cơ sở để xác định mức thưởng cụ thể cho những nhân viên có doanh số bán hàng vượt định mức.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI-ĐẦU TƯ LONG BIÊN
Phương hướng hoạt động trong công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công
3.1.1 Mục tiêu của công ty cổ phầnThương mại - Đầu tư Long Biên
Công ty cổ phần Thương mại - Đầu tư Long Biên hướng tới một hệ mục tiêu phức tạp trong hoạt động kinh doanh, bao gồm tối đa hóa lợi nhuận, mở rộng thị trường để nâng cao vị thế cạnh tranh, tăng giá trị cổ phiếu, và cải thiện uy tín trong cộng đồng Ngoài ra, công ty cũng chú trọng giảm thiểu rủi ro nhằm ổn định lợi nhuận Mục tiêu lớn nhất là trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ, cung cấp hàng hóa tiêu dùng thiết yếu cho khách hàng tại Quận Long Biên, Huyện Gia Lâm và Huyện Đông Anh, đặc biệt với các chương trình bình ổn giá trong dịp lễ, tết.
Công ty cổ phần Thương mại – Đầu tư Long Biên hiện có quy mô vốn 10.900.000.000 đồng Trong năm 2015, doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 223 tỷ đồng theo báo cáo tài chính cuối năm Dự kiến, doanh thu năm 2016 sẽ tăng lên 225 tỷ đồng, với lợi nhuận sau thuế ước đạt 4,3 tỷ đồng.
3.1.2 Phương hướng hoạt động của công ty cổ phần Thương mại-Đầu tư Long Biên
Trong những năm qua, nhờ sự nỗ lực không ngừng của toàn thể công nhân viên, công ty đã xây dựng được một vị thế vững chắc trên thị trường Hình ảnh của công ty ngày càng được khẳng định và ghi dấu ấn tích cực trong lòng khách hàng.
Hapromart đã xây dựng được sự quen thuộc và lòng tin từ khách hàng, vì vậy công ty đã xác định rõ phương hướng phát triển trong tương lai để tiếp tục củng cố niềm tin này.
- Không ngừng tìm kiếm các nguồn cung cấp mới để đa dạng hóa sản phẩm phục vụ khách hàng.
- Nghiên cứu, sàng lọc kỹ để chọn ra những nhà cung cấp uy tín, chất lượng sản phẩm cao.
- Đầu tư vào công tác nghiên cứu mở rộng thị trường
Để nâng cao hiệu quả bộ phận bán hàng, cần đầu tư vào cơ sở vật chất và tuyển chọn nhân viên chất lượng Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn cho cán bộ công nhân viên sẽ giúp nâng cao trình độ và sự hiểu biết của đội ngũ nhân viên.
Để nâng cao hiệu quả bán hàng, cần tăng cường ký kết và hợp tác với các công ty xuất nhập khẩu cũng như các công ty nước ngoài Điều này nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng muốn sử dụng hàng hóa ngoại nhập chất lượng cao, từ đó hỗ trợ công tác bán hàng lâu dài và cải thiện khả năng bán cho đội ngũ nhân viên.
3.2.2 Xác định quy mô và định mức bán hàng phù hợp
Công ty nỗ lực phát triển một đội ngũ bán hàng đủ lớn để phục vụ cho hoạt động kinh doanh hiện tại và sẵn sàng mở rộng quy mô khi cần thiết Đồng thời, công ty cũng thiết lập các tiêu chuẩn bán hàng khả thi cho từng đơn vị và cá nhân cụ thể.
3.2.3 Tăng cường tạo động lực cho nhân viên bán hàng
Tạo động lực thường xuyên cho nhân viên bán hàng là yếu tố quan trọng giúp họ làm việc hăng say và hiệu quả Việc này không chỉ gia tăng doanh thu mà còn củng cố sự gắn bó của nhân viên với công ty.
Các đề xuất, kiến nghị để giải quyết vấn đề “ Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty Thương mại-Đầu tư Long Biên”
3.3.1 Tiếp tục điều chỉnh quy mô lực lượng bán hàng một cách hợp lý
Công ty cần mở rộng quy mô lực lượng bán hàng trên thị trường để tìm kiếm khách hàng mới, đặc biệt là các doanh nghiệp với nhu cầu mua lớn Hiện tại, lực lượng bán hàng tại siêu thị chủ yếu phục vụ khách hàng hiện tại, trong khi lực lượng trên thị trường chỉ chiếm 6% và không đủ để đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh và tăng thị phần Do đó, công ty cần tăng cường số lượng lực lượng bán hàng trên thị trường và bổ sung thêm nhân viên bán hàng để phục vụ khách hàng một cách chu đáo hơn trong tương lai.
Bảng 3.1 Số lượng người cần bổ sung cho lực lượng bán hàng
Loại lực lượng bán hàng Lực lượng bổ sung
Lực lượng bán hàng thuộc biên chế 36
Lực lượng bán hàng trên thị trường 15
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Theo bảng 3.1, số lượng nhân sự cần bổ sung cho lực lượng bán hàng là 51 người, tương đương khoảng 60% so với năm 2015, trong đó có 36 người thuộc biên chế Sự tăng cường này sẽ giúp công ty mở rộng hoạt động bán hàng trên diện rộng, xâm nhập sâu hơn vào thị trường và tìm kiếm khách hàng hiệu quả hơn, từ đó gia tăng doanh thu và thực hiện mục tiêu phát triển thị trường Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc bổ sung lực lượng bán hàng là cần thiết để nâng cao khả năng tiếp cận và bao phủ thị trường.
3.3.2 Xác định định mức phù hợp cho lực lượng bán hàng
Công ty cần thiết lập định mức bán hàng hợp lý cho từng nhân viên, dựa trên tình hình kinh doanh thực tế tại từng siêu thị nơi họ làm việc.
Không thể áp dụng định mức giống nhau cho tất cả nhân viên ở các khu vực khác nhau vì lượng khách hàng thay đổi Việc thiết lập định mức cụ thể không chỉ khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên mà còn giúp quản lý kiểm soát hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn Hiện tại, công ty chỉ giao doanh thu định mức cho từng đơn vị siêu thị và cửa hàng, mà chưa cụ thể cho từng quầy và nhân viên, đây là một hạn chế lớn cần khắc phục Công ty nên sớm xây dựng định mức phù hợp cho lực lượng bán hàng, có thể áp dụng phương pháp SMART để xác định định mức LLBH.
Để đạt được hiệu quả công việc, định mức giao cho nhân viên cần phải rõ ràng và cụ thể cho từng cá nhân Điều này giúp nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ của mình và biết cách thực hiện để hoàn thành mục tiêu đề ra.
Định mức bán hàng cần phải được thể hiện bằng con số cụ thể, bất kể việc xác định hạn ngạch là theo phương pháp định lượng hay định tính.
Định mức bán hàng cần được thiết lập một cách hợp lý, không quá dễ dàng nhưng cũng không quá khó khăn để lực lượng bán hàng có thể đạt được Mục tiêu này phải đủ sức kích thích ý chí và tinh thần của nhân viên, giúp họ hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách hiệu quả.
Để đảm bảo tính hiện thực trong việc xác định định mức, cần dựa vào các nguồn lực hiện có của công ty, thực hiện dự báo chính xác về thị trường và phù hợp với phương hướng phát triển của doanh nghiệp.
- Giới hạn thời gian: Định mức đặt ra cần phải được xác định khoảng thời gian rõ ràng, cụ thể cho lực lượng bán hàng hoàn thành định mức.
Công ty cần cải thiện các chính sách hỗ trợ tài chính, phương tiện và động viên tinh thần cho nhân viên nhằm giúp họ hoàn thành chỉ tiêu công việc Các hình thức hỗ trợ cần thiết bao gồm phương tiện đi lại, thiết bị liên lạc và tư vấn về cách tiếp cận cũng như thuyết phục khách hàng trong từng tình huống cụ thể.
3.3.3 Hoàn thiện công tác đãi ngộ cho lực lượng bán hàng
Sơ đồ 3.1 Đề xuất quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại – Đầu tư Long Biên
Phân loại nhu cầu( thứ tự ưu tiên)
Lập chương trình tạo động lực
Triển khai chương trình tạo động lực
Kiểm soát, đánh giá quá trình tạo động lực
Việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng cần phải hài hòa các nhu cầu dựa trên chính sách chung của công ty Quy trình tạo động lực được xây dựng rõ ràng và chi tiết, với các bước cụ thể liên quan mật thiết đến nhau Điều này giúp nhà quản trị dễ dàng thúc đẩy động lực cho đội ngũ bán hàng.
Công ty nên tổ chức các cuộc gặp mặt giữa nhà quản trị và nhân viên bán hàng để thúc đẩy sự trao đổi và lắng nghe ý kiến Các nhân viên có thể chia sẻ kinh nghiệm làm việc, đồng thời tham gia các hội thi bán hàng và hoạt động giải trí để tăng cường tinh thần đoàn kết Việc tổ chức các buổi sinh nhật, ngày lễ cùng những món quà ý nghĩa sẽ thể hiện sự quan tâm của công ty đối với nhân viên Ngoài ra, công ty cũng nên tổ chức các chuyến tham quan du lịch theo nhiều đợt để đảm bảo 100% nhân viên đều có cơ hội tham gia.
Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn và chuẩn mực để nhận diện nhân viên bán hàng xuất sắc Áp dụng các phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên bán hàng, từ đó thiết lập chính sách đãi ngộ hợp lý và đặt ra mục tiêu phù hợp nhất cho từng cá nhân.
- Về đãi ngộ tài chính
Các chính sách lương thưởng cần được công khai và rõ ràng hơn để đảm bảo tính minh bạch Bên cạnh việc thiết lập định mức bán hàng cụ thể, cần xây dựng các mức thưởng khác nhau dựa trên doanh số vượt định mức Điều này không chỉ tạo sự công bằng giữa các nhân viên mà còn khuyến khích họ nỗ lực bán hàng hiệu quả hơn.
Bảng 3.2: Đề xuất bảng tính lương thưởng khi vượt định mức bán cho Công ty
Doanh số % Lương thưởng theo doanh số
Công ty cần xây dựng chính sách thưởng phạt không chỉ dựa vào lương thưởng theo doanh số, mà còn phải xem xét các chỉ tiêu khác như số lượng khách hàng mới, số lượng khách hàng quen và thái độ phục vụ khách hàng Điều này sẽ tạo thêm động lực cho nhân viên, khuyến khích họ nâng cao hiệu quả làm việc.
- Về đãi ngộ phi tài chính.
Ngoài các chế độ lương thưởng hấp dẫn, nhân viên còn cần những yếu tố khác như môi trường làm việc tích cực, thời gian linh hoạt, cơ hội giao lưu hợp tác và khả năng thăng tiến trong sự nghiệp.
