NGU N G C RA Đ I QU N TR QUAN H KHÁCH HÀNG (CRM)
Khá i ni m v khách hàng
Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000: Khách hàng là t chức hay cá nhân nh n m t s n phẩm hay d ch v
Trong b i c nh c nh tranh m nh m và xu th h i nh p kinh t qu c t , t do hóa th ng m i thì doanh nghi p c n ph i có quan ni m đ y đ h n, bao quát h n v khách hàng:
Khách hàng không chỉ đơn thuần là người mua hàng mà còn là những đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ, tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ Do đó, trong kinh doanh, có hai loại khách hàng: khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài Khách hàng bên trong bao gồm đội ngũ lãnh đạo, các bộ phận kỹ thuật, kinh doanh, hỗ trợ khách hàng, cũng như các chức năng kế toán, kế hoạch và hành chính Trong khi đó, khách hàng bên ngoài là tất cả những người đã, đang và sẽ sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.
Khách hàng, cả bên ngoài lẫn bên trong, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp Mối quan hệ bền vững giữa khách hàng và doanh nghiệp được hình thành thông qua sự hợp tác và tương tác hiệu quả giữa các bộ phận trong tổ chức Khi các bộ phận trong doanh nghiệp làm việc hài hòa, doanh nghiệp sẽ tạo ra những giá trị giao dịch và mua bán tốt hơn, từ đó củng cố mối quan hệ với khách hàng.
Tuy nhiên, trong lu n văn này khi nói đ n khách hàng ch y u là nói v khách hàng bên ngoài.
Khách hàng hiện tại là yếu tố quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp ngày hôm nay, nhưng khách hàng tương lai mới là chìa khóa cho sự bền vững trong tương lai Việc hiểu rằng khách hàng hiện tại không phải lúc nào cũng là khách hàng của ngày mai giúp doanh nghiệp có chiến lược phát triển hiệu quả hơn Do đó, việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng tiềm năng là rất cần thiết.
5 doanh nghi p ph i gi khách hàng cũ, khách hàng trung thành và luôn luôn ph i đi tìm khách hàng m i.
Sức c nh tranh gi a các doanh nghi p đ đáp ứng t t h n nhu c u c a khách Đ a đ n cho Khách hàng
Quy n l a chọn doanh nghi p và nên ti p t c duy trì quan h v i doanh nghi p nào.
Hình 1.1: T m quan tr ng c a vi c ph c v khách hàng
Việc làm hài lòng khách hàng luôn là một nhiệm vụ hàng đầu của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp hiện nay.
Ngu n g c ra đ i c a CRM
1.1.2.1 Sự ra đời của cách tiếp cận Marketing quan hệ
Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và không chắc chắn yêu cầu các doanh nghiệp phải tái cấu trúc để nâng cao hiệu quả và tăng trưởng Điều này dẫn đến việc áp dụng những phương thức marketing mới mẻ và sáng tạo để thích ứng với sự thay đổi.
Marketing quan h đang thu hút s chú ý v c lý lu n l n th c hành Marketing.
Khái ni m Marketing quan h đã n y sinh trong lĩnh v c Marketing d ch v và Marketing công nghi p Các Doanh nghi p th c hi n Marketing giao d ch theo
Borden vào nh ng năm 1950 Khái ni m này n i b t lên từ ý t ng c a các nhà làm
Marketing khi k t h p các thành ph n, họ đã ph i h p 4Ps theo cách nào đó nhằm
Trong lĩnh vực dịch vụ, marketing mix gặp phải những thách thức đặc thù do tính chất vô hình của dịch vụ, khiến việc định giá trở nên khó khăn Dịch vụ thường yêu cầu sự tương tác giữa người bán và khách hàng trong quá trình cung cấp, điều này cho thấy mô hình 4 Ps có những hạn chế và không hoàn toàn phù hợp với kinh doanh dịch vụ Việc áp dụng lý thuyết mới và cập nhật các phương pháp tiếp cận là cần thiết để nâng cao hiệu quả trong lĩnh vực này.
Marketing đ c đ a ra M t ki u m u m i phù h p h n và làm cho ki u m u Marketing mix m t đi v trí c a mình.
1.1.2.2 Giá trị của Marketing quan hệ
Marketing quan hệ có bốn giá trị cốt lõi Đầu tiên, quản trị Marketing cần tập trung vào hoạt động quản trị doanh nghiệp theo hướng Marketing, đảm bảo rằng Marketing không chỉ là trách nhiệm của một bộ phận chuyên biệt Thứ hai, Marketing cần hình thành mối quan hệ hợp tác dài hạn, trong đó doanh nghiệp nên xem xét các nhà cung cấp, khách hàng và các đối tác khác để tạo ra giá trị chung Mối quan hệ này phải có ý nghĩa đối với tất cả các đối tượng liên quan, nhằm duy trì mối quan hệ lâu dài với họ Giá trị cuối cùng của Marketing quan hệ là tất cả các đối tác cần có trách nhiệm và cam kết trong quá trình hợp tác.
Mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp có tác động lẫn nhau, ví dụ như khi khách hàng có ý định thay đổi sản phẩm hoặc dịch vụ Cuối cùng, khách hàng cần xem xét các yếu tố cá nhân như thu nhập, chi phí và nhiệm vụ của nhà cung cấp trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng, thay vì chỉ tập trung vào việc kiếm lời từ khách hàng.
1.1.2.3 Định nghĩa Marketing quan hệ
Marketing quan hệ có nhiều quan điểm khác nhau, nhưng theo Gronroos Christian (1994), nó được định nghĩa là việc thiết lập, duy trì và nâng cao mối quan hệ với khách hàng và các đối tác khác, đảm bảo rằng mục tiêu của các bên liên quan phù hợp với nhau Quá trình này được thực hiện thông qua sự trao đổi và cam kết lẫn nhau.
Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing)
Sự thay đổi nhanh chóng và triệt để trong marketing quan hệ đã làm nổi bật tầm quan trọng của công nghệ thông tin (IT) trong việc tạo ra, duy trì và nâng cao các mối quan hệ kinh doanh Sự phát triển kiến thức về công nghệ đã có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của marketing và hoạt động quản trị Nhiều tác giả cho rằng marketing quan hệ không thể tồn tại nếu không có những mối quan hệ dựa trên công nghệ thông tin và việc sử dụng công cụ kỹ thuật tiên tiến Doanh nghiệp cần nghiên cứu và thích nghi với sự thay đổi công nghệ nếu họ muốn thành công trong tương lai Để tồn tại trên thị trường, các doanh nghiệp cần đáp ứng kịp thời với những thay đổi này.
1.1.2.4 S ự khác nhau giữa Marketing giao dịch và Marketing quan hệ
Có nh ng cách ti p c n khác nhau v Marketing tùy thu c từng tình hu ng.
Theo cách tiếp cận marketing quan hệ, mục tiêu chính là xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng, trong khi marketing giao dịch tập trung vào việc tạo ra các giao dịch riêng lẻ Nhiều doanh nghiệp sản xuất hàng hóa đóng gói nhận thấy rằng việc áp dụng cách tiếp cận marketing quan hệ có thể mang lại lợi ích lớn hơn so với marketing giao dịch, vì nó giúp tăng cường sự trung thành của khách hàng và tạo ra giá trị bền vững.
Marketing giao dịch là phương thức không yêu cầu tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, do đó, doanh nghiệp không cần tập trung vào mối quan hệ khách hàng Ngược lại, các doanh nghiệp dịch vụ luôn duy trì sự gần gũi với khách hàng, vì vậy cần chú trọng đến các tương tác với họ.
Các quan điểm Marketing chỉ ra sự khác biệt giữa Marketing giao dịch và Marketing quan hệ Đầu tiên, thời gian trong Marketing giao dịch ngắn hơn so với Marketing quan hệ, nơi doanh nghiệp xây dựng mối quan hệ lâu dài Thứ hai, các doanh nghiệp áp dụng chiến lược "giao dịch" có khả năng sinh lợi cao hơn nhờ thực hiện Marketing 4Ps hiệu quả Trong khi đó, chức năng Marketing của doanh nghiệp có mối quan hệ dài hạn cũng sử dụng các yếu tố của 4Ps.
Tuy nhiên, vì nh ng ng i ngoài b ph n Marketing th c hi n nh ng nhi m v
Doanh nghiệp cần chú trọng đến marketing tương tác để tạo mối liên kết chặt chẽ với khách hàng Việc hiểu biết về cảm nhận và giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm đóng gói và dịch vụ sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chiến lược tiếp thị Khách hàng không chỉ là người tiêu dùng sản phẩm mà còn là người tham gia tích cực vào quá trình giao tiếp với doanh nghiệp.
Marketing giao dịch thương mại hiện nay chịu ảnh hưởng lớn từ giá cả Đối với loại hàng hóa này, sản phẩm là sợi dây liên kết giữa khách hàng và doanh nghiệp, không chỉ đơn thuần là sự kết nối xã hội Do đó, khách hàng có xu hướng thay đổi nhà cung cấp nếu tìm thấy mức giá thấp hơn Ngược lại, doanh nghiệp cần duy trì mối quan hệ khăng khít với khách hàng, vì thông qua đó, họ tạo ra những giá trị không chỉ gắn liền với sản phẩm Với sợi dây liên kết này, giá cả trở thành một yếu tố ít quan trọng đối với khách hàng.
Khách hàng cũng nh n ra s khác bi t v ch t l ng ph thu c chi n l c
Marketing là một yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp sử dụng để thu hút khách hàng Khách hàng thường xem xét chất lượng đầu ra của doanh nghiệp, được gọi là "chất lượng đầu ra", như một nguồn chi phí chất lượng Đồng thời, họ cũng đánh giá mối quan hệ tương tác với doanh nghiệp, điều này được gọi là "chất lượng của tương tác".
Sự khác biệt giữa hai loại chiến lược này nằm ở cách kiểm soát sự hài lòng của khách hàng Doanh nghiệp tập trung vào giao dịch thực hiện kiểm soát sự hài lòng của khách hàng thông qua các điều tra khảo sát đặc biệt, trong khi doanh nghiệp tập trung vào quan hệ có thể kiểm soát sự hài lòng của khách hàng một cách trực tiếp nhờ vào tiếp xúc gần gũi và liên lạc với khách hàng, đồng thời xây dựng cơ sở dữ liệu với những thông tin cập nhật về mỗi khách hàng.
Doanh nghiệp cần định hướng giao dịch và chức năng Marketing để thực hiện hiệu quả công việc Marketing Điều này đòi hỏi sự hợp tác giữa các bộ phận có tầm quan trọng chiến lược đối với doanh nghiệp Marketing quan hệ không chỉ là trách nhiệm của một bộ phận mà còn liên quan đến tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, nhằm tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng Họ cần chuẩn bị đầy đủ, chính xác và cung cấp thông tin rõ ràng Việc thực hiện Marketing giao dịch cũng không kém phần quan trọng, và các chuyên gia cần chú trọng đến điều này.
Marketing và bán hàng đã ch u trách nhi m v toàn b các chức năng Marketing, chứ không ph i là toàn Doanh nghi p.
Sự thay đổi nhanh chóng trong lĩnh vực Marketing quan hệ đã cho thấy tầm quan trọng của công nghệ thông tin (IT) trong việc tạo ra, duy trì và nâng cao các mối quan hệ kinh doanh Sự phát triển kiến thức về công nghệ đã ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của Marketing và hoạt động quản trị Nhiều chuyên gia cho rằng Marketing quan hệ không thể tồn tại nếu thiếu các mối quan hệ dựa trên công nghệ thông tin và việc sử dụng các công cụ kỹ thuật tiên tiến Doanh nghiệp cần nghiên cứu và thích nghi với sự thay đổi công nghệ để đạt được thành công trong tương lai Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một trong những công cụ quan trọng để thực hiện chiến lược Marketing quan hệ hiệu quả.
T i sao l i c n qu n tr quan h khách hàng
Các nghiên cứu đã cho th y đ c rằng:
Chi phí đ tìm ki m 1 khách hàng m i luôn cao h n chi phí đ gi 1 khách hàng cũ.(Cao h n kho ng g p 5 đ n 15 l n)
M t khách hàng không tho mãn s chia sẻ s khó ch u cho từ 8-10 ng i khác.Trong khi 1 khách hàng hài lòng v Doanh nghi p s chia sẻ đi u này v i 3 ng i khác.
80% doanh thu hay l i nhu n c a doanh nghi p th ng do 20% s khách hàng th ng xuyên t o ra
N u gi đ c thêm kho ng 5% s l ng khách hàng l i v i Doanh nghi p thì Doanh nghi p có th gia tăng thêm từ 25% đ n 100% l i nhu n tuỳ ngành, tuỳ lĩnh v c kinh doanh.
70% khách hàng s v n trung thành v i Doanh nghi p n u khi u n i c a họ đ c gi i quy t tho đáng
Nh v y, m c tiêu c a các nhà qu n tr là:
Để xây dựng lòng trung thành với khách hàng, đặc biệt là những khách hàng thường xuyên, doanh nghiệp cần chú trọng vào việc cung cấp giá trị và trải nghiệm tốt nhất Khách hàng trung thành không chỉ mang lại doanh thu ổn định mà còn giúp doanh nghiệp phát triển bền vững thông qua việc giới thiệu và thu hút thêm khách hàng mới.
Xác định chi phí hợp lý cho việc tìm kiếm khách hàng mục tiêu giúp doanh nghiệp tăng lượng khách hàng và đảm bảo rằng những khách hàng này mang lại nhiều lợi ích Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng tiềm năng mà còn có thể giảm chi phí marketing so với việc tìm kiếm khách hàng một cách ngẫu nhiên Đồng thời, đánh giá đặc điểm nhu cầu từ khách hàng giúp phân loại nhóm khách hàng thường xuyên mang lại lợi ích và nhóm khách hàng không thường xuyên, từ đó tối ưu hóa chiến lược kinh doanh.
CRM là một công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị đạt được các mục tiêu đã đề ra Hiện nay, CRM được nhắc đến nhiều như một phương pháp hiệu quả để thực hiện các chiến lược quản lý Vậy CRM thực sự là gì?
Đ nh nghĩa và các quan ni m v CRM
CRM là vi t tắt c a từ Customer Relationship Management Có nghĩa là
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một chiến lược kinh doanh tập trung vào việc tìm kiếm, lựa chọn và duy trì mối quan hệ với những khách hàng có giá trị nhất CRM chú trọng vào các quy trình marketing, bán hàng và dịch vụ, cũng như quy trình sản xuất sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng nhằm phục vụ họ một cách tốt nhất Tóm lại, CRM là hệ thống giúp phát hiện các đối tượng tiềm năng, biến họ thành khách hàng và sau đó giữ chân những khách hàng này.
Doanh nghi p Nói nh v y CRM s là m t t ng h p c a nhi u kỹ thu t từ
Marketing đ n qu n lý thông tin hai chi u v i KH, cũng nh r t nhi u công c phân tích v hành vi c a từng phân khúc th tr ng đ n hành vi mua sắm c a từng KH.
CRM (Quản lý quan hệ khách hàng) đã xuất hiện từ những năm 1990, chủ yếu trong lĩnh vực học thuật và từ các công ty tư vấn ở Mỹ Các nhà nghiên cứu nổi bật như tiến sĩ Jagdish Sheth từ Trường Kinh doanh Goizueta, Đại học Emory (Atlanta) và Jim Bessen từ Doanh nghiệp đã đóng góp quan trọng vào sự phát triển của CRM.
Intergraph, trong bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review (HBR) số tháng 9 và 10 năm 1993, cùng với Hugh Bishop của Doanh nghiệp Aberdeen, đã chỉ ra rằng quan niệm về CRM (Quản lý mối quan hệ khách hàng) đã trải qua nhiều thay đổi kể từ khi ra đời Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về CRM, phản ánh sự phát triển và đa dạng hóa trong lĩnh vực này.
Nh ng cách nhìn nh n v CRM càng ngày càng tr nên hoàn thi n h n.
Mô hình hiện đại của CRM đã chuyển từ việc chỉ là nhiệm vụ của các bộ phận Marketing, dịch vụ và bán hàng sang một chiến lược toàn tổ chức Ngày nay, tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp đều phải đồng lòng hướng tới khách hàng, với mục tiêu cuối cùng là giảm chi phí và tăng doanh thu từ khách hàng mục tiêu Điều này giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua hoạt động CRM hiệu quả.
Theo Th c sĩ kinh t Nguy n Văn Dung trong cu n “Qu n lý quan h khách hàng” đã đ a ra khái ni m v CRM nh sau:
“CRM là m t ph ng pháp toàn di n nhằm thi t l p, duy trì và m r ng các quan h khách hàng”.
CRM là một phương thức toàn diện, không chỉ giới hạn trong một lĩnh vực kinh doanh hay nhóm khách hàng cụ thể Nó cần được áp dụng đồng bộ trong mọi bộ phận và lĩnh vực của tổ chức Khi CRM chỉ được giao phó cho một bộ phận như IT hoặc dịch vụ khách hàng, mối quan hệ với khách hàng sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực Do đó, việc không có sự tham gia của tất cả các lĩnh vực vào kế hoạch CRM sẽ làm tăng rủi ro cho mối quan hệ khách hàng trong khi tổ chức cố gắng duy trì sự hài lòng của họ.
Phương pháp: Theo từ đi n Webster, m t ph ng pháp là cách xử lý v n đ nào đó CRM là m t cách t duy và xử lý các m i quan h khách hàng.
Thiết lập, duy trì và mở rộng mối quan hệ với khách hàng là yếu tố then chốt trong CRM Việc triển khai dự án CRM giúp thu thập và phân tích dữ liệu về khách hàng mục tiêu cùng thói quen mua sắm của họ Qua đó, chúng ta có thể hiểu và dự đoán hành vi của khách hàng, từ đó trang bị kiến thức cần thiết để đạt được thành công.
Tìm kiếm khách hàng mới là một nhiệm vụ quan trọng giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu Các mối liên hệ với khách hàng cần có thông tin chi tiết và cá nhân hóa để nâng cao sự hài lòng của họ Hơn nữa, quản lý quan hệ khách hàng (CRM) không chỉ chú trọng đến khách hàng bên ngoài mà còn cần xem xét đến nhu cầu của các thành viên trong tổ chức, nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả và đáp ứng lợi ích của mọi người trong công ty.
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng sự hài lòng của khách hàng bên ngoài tỷ lệ trực tiếp với sự hài lòng của nhân viên Điều này có nghĩa là chất lượng hỗ trợ cho khách hàng bên trong sẽ tác động đến chất lượng hỗ trợ cho khách hàng bên ngoài Ngược lại, khách hàng nội bộ được xem như những người đóng góp cho bộ phận hay lĩnh vực của bạn Do vậy, CRM không chỉ phát triển những người đóng góp mà còn tìm kiếm các phương thức mới để tạo thêm giá trị.
Quan hệ khách hàng (CRM) là mối liên hệ hai chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng, giúp tối ưu hóa trải nghiệm tiếp xúc Trong môi trường kỹ thuật số và chuyên nghiệp, CRM hỗ trợ quản lý mối quan hệ khách hàng, tạo ra giá trị gia tăng cho dịch vụ thông qua việc phân tích hành vi mua sắm Điều này cho phép doanh nghiệp nhận diện khách hàng tiềm năng và cung cấp các sản phẩm liên quan, từ đó nâng cao hiệu quả bán hàng và phát triển các mối quan hệ bền vững với khách hàng.
Khách hàng luôn mong muốn giao dịch kinh doanh với các tổ chức hiểu rõ nhu cầu của họ CRM giúp quản lý mối quan hệ khách hàng một cách hiệu quả, từ đó cắt giảm chi phí và tăng khả năng sống còn của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
CRM là một chiến lược quan trọng, bao gồm việc xây dựng kế hoạch rõ ràng cho tổ chức Chiến lược CRM đóng vai trò như tiêu chuẩn cho các chiến lược khác của tổ chức Nếu không phù hợp với mục tiêu tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh, bất kỳ chiến lược nào liên quan đến khách hàng cũng có thể khiến tổ chức đi sai hướng Do đó, từ góc độ chiến lược, CRM có thể được định nghĩa như một khái niệm quan trọng.
CRM là một chiến lược toàn diện giúp doanh nghiệp thiết lập, duy trì và mở rộng mối quan hệ với khách hàng Đây là một công cụ quan trọng để tối ưu hóa giá trị từ các mối quan hệ khách hàng, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Nh ng nguyên tắc và m c tiêu kh i ngu n cho CRM đó là:
- Đ nh h ng các ho t đ ng c a mọi phòng ban, mọi b ph n c a doanh nghi p vào đ i t ng khách hàng thay vì đ nh h ng vào s n phẩm hay kênh phân ph i.
- Thông tin v khách hàng ph i đ c chia sẻ trong toàn doanh nghi p.
- Thu th p thông tin toàn di n v khách hàng đ hi u khách hàng h n và nh n bi t nhu c u c a khách hàng t t h n.
- T i đa hoá l i ích và s tho mãn cho khách hàng.
Mục tiêu chính của CRM là thu hút và giữ chân khách hàng bằng cách tạo ra những giá trị phù hợp với nhu cầu và mong muốn của họ CRM được vận dụng hàng ngày thông qua việc tìm kiếm, trao đổi thông tin với khách hàng quen thuộc về sở thích và nhu cầu mua sắm, từ đó duy trì mối quan hệ và gia tăng hàng hóa, dịch vụ bán ra của doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ thông tin và máy tính hóa đang thay đổi cách thức mà các doanh nghiệp tiếp cận và duy trì mối quan hệ với khách hàng mục tiêu, trong khi hành vi mua sắm của khách hàng cũng đang thay đổi theo sự phát triển của công nghệ.
Để thực hiện triết lý kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định rõ nguyên tắc và mục tiêu Chiến lược CRM sẽ thành công khi doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh và kế hoạch hành động cụ thể, dựa trên các mục tiêu đã đề ra Kế hoạch hành động này cần được thực hiện đồng bộ bởi tất cả các phòng ban, nhằm cải thiện cách thức quản lý và tối ưu hóa quy trình làm việc.
Nguy ên tắc và m c tiêu c a CRM
lý, văn hoá Doanh nghi p và chính sách đ i xử chăm sóc khách hàng đ c chú trọng và linh ho t h n.
GIÁ TR DÀNH CHO KHÁCH HÀNG
Giá tr khách hàng
Giá trị dành cho khách hàng là sự chênh lệch giữa giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra Tổng giá trị của khách hàng bao gồm tất cả những lợi ích mà họ kỳ vọng từ sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ sử dụng.
T ng chi phí khách hàng
Chi phí phi tài chính
Chi phí quan h Chi phí th i gian Chi phí công sức
Chi phí c h i Chi phí tinh th n
S tho mãn giá tr c a khách hàng
Sự thoả mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người, bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của họ Thực chất, sự thoả mãn đó là cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp ứng yêu cầu của họ Khách hàng có hài lòng hay không phụ thuộc vào thành công của sản phẩm.
Sự thoả mãn của khách hàng phụ thuộc vào giá trị mà họ nhận được từ sản phẩm hoặc dịch vụ Giá trị này không chỉ tăng cường sự hài lòng mà còn dẫn đến kết quả tích cực cho doanh nghiệp Khi khách hàng hài lòng, khả năng họ tiếp tục mua sắm sản phẩm là rất cao Hơn nữa, khách hàng thường có xu hướng chia sẻ những trải nghiệm tích cực với doanh nghiệp, từ đó gia tăng lợi nhuận và thị phần Một chiến lược CRM hiệu quả có thể nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng bằng cách tối ưu hóa quy trình kinh doanh và đảm bảo mọi giao tiếp đều tập trung vào nhu cầu của khách hàng.
L I ÍCH C A CRM
Chi phí th p h n đ thu hút khách hàng
Chi phí đ thu hút khách hàng s gi m vì Doanh nghi p có th ti t ki m chi phí cho ho t đ ng Marketing, th tín, ti p xúc, theo đu i, d ch v …
Không c n thi t ph i thu hút nhi u khách hàng đ duy trì quy mô kinh
S khách hàng trong dài h n s tăng lên, vì v y s c n thi t ph i thu hút khách hàng m i gi m xu ng.
1.4.3 Gi m chi phí bán hàng
Việc bán hàng cho khách hàng hiện có mang lại lợi nhuận cao và tốn ít chi phí Thêm vào đó, với sự hiểu biết sâu sắc về kênh phân phối và nhà phân phối, doanh nghiệp có thể thiết lập mối quan hệ hiệu quả hơn, từ đó giảm chi phí cho các chiến dịch marketing.
1.4.4 Kh nĕng sinh l i từ khách hàng cao h n
Khả năng sinh lời từ khách hàng gia tăng nhờ doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung hiệu quả, kết hợp với việc phát triển các hình thức bán hàng như up-selling và cross-selling Điều này dẫn đến sự gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng hiện tại.
1.4.5 Gia tĕng và duy trì lòng trung thành c a khách hàng
Khả năng giữ chân khách hàng tăng lên khi họ mua sắm thường xuyên, số lượng lớn và trong thời gian dài Sự gắn bó của khách hàng cũng được củng cố, tạo nên mối quan hệ chặt chẽ hơn, từ đó nâng cao mức độ trung thành của họ đối với thương hiệu.
1.4.6 c l ng kh nĕng sinh l i c a khách hàng
Doanh nghiệp cần xác định khách hàng nào có khả năng sinh lời, khách hàng nào không bao giờ có thể sinh lời và khách hàng nào có tiềm năng sinh lời trong tương lai Điều này rất quan trọng vì chìa khóa cho sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào là tìm kiếm những khách hàng mang lại lợi nhuận Khi đã tìm được họ, doanh nghiệp nên giữ chân và không để họ ra đi.
Không phải mọi khách hàng đều mang lại giá trị cho doanh nghiệp; thậm chí, một số khách hàng có thể gây nguy hiểm cho hoạt động kinh doanh Tình trạng này xảy ra khi khách hàng sử dụng thời gian, năng lực và nguồn lực của doanh nghiệp mà không tạo ra quan hệ kinh doanh bù đắp cho những nguồn lực đó Do đó, doanh nghiệp nên thực hiện quản lý quan hệ khách hàng (CRM) để tập trung vào những khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất, tức là những khách hàng đã, đang hoặc sẽ trở thành nguồn thu nhập chủ yếu cho doanh nghiệp.
Công nghệ CRM đang phát triển nhanh chóng, cung cấp cho doanh nghiệp các công cụ hữu ích nhằm nâng cao mối quan hệ với khách hàng Hai yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thành công của công nghệ CRM bao gồm việc triển khai hiệu quả và sự phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp.
- S c n thi t v ch t l ng CRM cao h n đ đáp ứng nhu c u khách hàng.
- H th ng CRM đ c sử d ng trong các Doanh nghi p đ làm phù h p gi a ngu n l c c a Doanh nghi p và đặt hàng.
- S c n thi t v năng su t cao h n c a CRM H th ng CRM đem l i kh năng t đ ng hóa công vi c thay vì tr c đây đ c làm th công
Có 3 đòi h i ch y u mà m t h th ng CRM c n đáp ứng, đó là:
- Cung c p cái nhìn thích h p và th ng nh t v m i khách hàng ứng v i m i t ng tác khách hàng.
-Cung c p cho khách hàng cái nhìn toàn di n v Doanh nghi p, b t k khách hàng t ng tác v i Doanh nghi p bằng hình thức nào.
Công nghệ CRM giúp đội ngũ bán hàng, marketing và dịch vụ khách hàng thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn, từ đó giảm chi phí và gia tăng hiệu quả công việc Các chức năng chính của công nghệ CRM bao gồm quản lý thông tin khách hàng, theo dõi tương tác, phân tích dữ liệu và tự động hóa quy trình bán hàng.
Công ngh CRM có th đ c phân chia trong 3 lo i chức năng, đó là CRM tác nghi p, CRM phân tích, CRM c ng tác.
Chức năng này bao gồm nhiều ứng dụng để tiếp xúc khách hàng qua việc hội nhập giữa các bộ phận tiếp xúc khách hàng và bộ phận hỗ trợ, nhằm gia tăng hiệu quả của những tương tác với khách hàng Nó liên quan đến tối ưu hóa quy trình hoạt động kinh doanh, như quản trị đặt hàng, dịch vụ khách hàng, tin học hóa marketing và tin học hóa lực lượng bán Để thành công, nhân viên phải có những kỹ năng cần thiết và doanh nghiệp cần có quan điểm lấy khách hàng làm trung tâm.
Chức năng này bao gồm những ứng dụng nhằm phân tích dữ liệu khách hàng được thu thập qua các công tác nghiệp Dữ liệu thường được lưu trữ trong một kho dữ liệu, mang lại thông tin cho phép doanh nghiệp cung cấp giá trị cho khách hàng của họ Do đó, điều cốt yếu là phải thu thập được những dữ liệu đúng, và quá trình này phải được thực hiện với sự chăm sóc và hiểu biết về khách hàng.
Kho dữ liệu cung cấp thông tin khách hàng hoàn chỉnh, lưu trữ tất cả dữ liệu cần thiết trong một cơ sở dữ liệu tập trung Cơ sở dữ liệu được xây dựng từ một kho dữ liệu, trong đó thông tin hiện tại và lịch sử được cập nhật và phân tích Dữ liệu có thể thu thập từ nguồn bên trong doanh nghiệp, từ khách hàng và từ các nguồn khác Một kho dữ liệu lưu trữ một lượng lớn dữ liệu, cho phép doanh nghiệp so sánh hành vi mua của khách hàng theo thời gian.
Dữ liệu là một phần quan trọng của CRM, việc tích hợp dữ liệu là cần thiết để đưa ra quyết định đúng đắn về cách phục vụ khách hàng Nếu dữ liệu không được tích hợp, quan điểm về mối quan hệ khách hàng dựa trên một tập hợp thông tin không đầy đủ sẽ dẫn đến cái nhìn sai lệch về khách hàng.
Ph n ứng qua D li u v thu đ t kh o sát mua
Trung tâm ti p Ph n ứng v i
Kho d li u xúc Khách hàng chi n d ch
Doanh thu HĐ và t.tr ng thanh toán
Hình 1.3: Tích h p d li u khách hàng vào kho d li u
Mục đích của phân tích CRM là đưa ra quyết định chính xác Bằng cách sử dụng công cụ xử lý dữ liệu để tìm ra nguyên nhân và kiểu mẫu, điều này sẽ hỗ trợ trong việc xác định khách hàng mục tiêu, tối ưu hóa chiến lược marketing và cải thiện tất cả các quy trình hoạt động khác.
Chức năng này tập trung vào tối ưu hóa lợi nhuận từ các tương tác giữa khách hàng và doanh nghiệp Thay vì truyền thông một chiều, doanh nghiệp áp dụng truyền thông hai chiều để tác động đến hành vi mua hàng trong tương lai của khách hàng CRM không chỉ liên quan đến việc quản lý mối quan hệ với khách hàng mà còn kết nối với nhà cung cấp Ví dụ, công nghệ điện tử viễn thông được sử dụng để tạo ra trải nghiệm cá nhân hóa cho khách hàng, từ đó nâng cao chất lượng tương tác.
1.5.2 Nh ng công c c b n c a h th ng CRM
Hệ thống CRM bao gồm ba công cụ chính: tự động hóa lực lượng bán hàng, dịch vụ và hỗ trợ khách hàng, cùng với tự động hóa marketing Mỗi nhóm này tích hợp nhiều chức năng CRM khác nhau, phục vụ cho các mục tiêu quản lý khách hàng hiệu quả.
Tin h c hóa Tin h c hóa D ch v h tr
Marketing L c l ng bán khách hàng
Mar tr c ti p Ho t đ ng Qtr quy trình ph c v
Mar m c tiêu Q.tr bán hàng CTI
Qtr chi n d ch Ti p xúc T ph c v trên
Cross-Selling S lãnh đ o S th a mãn
Hình 1.4: Nh ng công c chính c a h th ng CRM
Mục tiêu của tin học hóa Marketing là tạo ra thông điệp phù hợp với khách hàng, đúng thời điểm và qua kênh thích hợp Hành động Marketing sẽ khác nhau tùy vào từng ngành, vì vậy doanh nghiệp cần hiểu rõ sở thích của khách hàng để thực hiện hiệu quả.
- Marketing tr c ti p: thu th p danh sách đia ch khách hàng và truy n thông tr c ti p cho m t s l ng l n khách hàng.
N I DUNG C A CÔNG NGH CRM
Công nghệ CRM đang phát triển nhanh chóng, cung cấp cho các doanh nghiệp nhiều công cụ hữu ích để cải thiện mối quan hệ với khách hàng Hai yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thành công của công nghệ CRM bao gồm việc áp dụng các phương pháp hiệu quả và tối ưu hóa quy trình thực hiện CRM.
- S c n thi t v ch t l ng CRM cao h n đ đáp ứng nhu c u khách hàng.
- H th ng CRM đ c sử d ng trong các Doanh nghi p đ làm phù h p gi a ngu n l c c a Doanh nghi p và đặt hàng.
- S c n thi t v năng su t cao h n c a CRM H th ng CRM đem l i kh năng t đ ng hóa công vi c thay vì tr c đây đ c làm th công
Có 3 đòi h i ch y u mà m t h th ng CRM c n đáp ứng, đó là:
- Cung c p cái nhìn thích h p và th ng nh t v m i khách hàng ứng v i m i t ng tác khách hàng.
-Cung c p cho khách hàng cái nhìn toàn di n v Doanh nghi p, b t k khách hàng t ng tác v i Doanh nghi p bằng hình thức nào.
Công nghệ CRM giúp đội ngũ bán hàng, marketing và dịch vụ khách hàng thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn, từ đó giảm chi phí và gia tăng hiệu quả công việc Các chức năng chính của công nghệ CRM bao gồm quản lý thông tin khách hàng, tự động hóa quy trình bán hàng và marketing, cũng như phân tích dữ liệu để tối ưu hóa chiến lược kinh doanh.
Công ngh CRM có th đ c phân chia trong 3 lo i chức năng, đó là CRM tác nghi p, CRM phân tích, CRM c ng tác.
Chức năng này bao gồm những ứng dụng để tiếp xúc khách hàng qua việc hội nhập giữa các bộ phận tiếp xúc khách hàng và bộ phận hỗ trợ, nhằm gia tăng hiệu quả của những tương tác với khách hàng Nó liên quan đến tối ưu hóa quy trình hoạt động kinh doanh, như quản trị đặt hàng, dịch vụ khách hàng, tin học hóa Marketing và tin học hóa lực lượng bán Để thành công, nhân viên cần có những kỹ năng cần thiết và doanh nghiệp phải có quan điểm lấy khách hàng làm trung tâm.
Chức năng này bao gồm các ứng dụng phân tích dữ liệu khách hàng thu thập qua các công cụ tác nghiệp Dữ liệu thường được lưu trữ trong một kho dữ liệu, cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp tạo giá trị cho khách hàng của họ Do đó, việc thu thập dữ liệu chính xác là rất quan trọng, và quá trình này cần được thực hiện một cách hiệu quả để chăm sóc và hiểu biết về khách hàng.
Kho dữ liệu cung cấp hồ sơ khách hàng hoàn chỉnh, lưu trữ tất cả các dữ liệu cần thiết trong một CSDL tập trung CSDL được xây dựng từ một kho dữ liệu, trong đó thông tin hiện tại và thông tin lịch sử được cập nhật và phân tích liên tục Dữ liệu có thể thu thập từ nguồn bên trong doanh nghiệp, từ khách hàng và các nguồn khác Một kho dữ liệu có thể lưu trữ một lượng lớn dữ liệu, cho phép doanh nghiệp so sánh hành vi mua của khách hàng theo thời gian.
Dữ liệu là một phần quan trọng của CRM, việc tích hợp dữ liệu là rất cần thiết nhằm đưa ra quyết định đúng đắn về cách thức phục vụ khách hàng Nếu dữ liệu không được tích hợp, quan điểm về quan hệ khách hàng dựa trên một tập hợp thông tin tương tác hiện tại của khách hàng với doanh nghiệp sẽ dẫn đến cái nhìn sai lệch về khách hàng.
Ph n ứng qua D li u v thu đ t kh o sát mua
Trung tâm ti p Ph n ứng v i
Kho d li u xúc Khách hàng chi n d ch
Doanh thu HĐ và t.tr ng thanh toán
Hình 1.3: Tích h p d li u khách hàng vào kho d li u
Mục đích của phân tích CRM là đưa ra quyết định tự động Bằng cách sử dụng công cụ xử lý dữ liệu, chúng ta có thể xác định nguyên nhân và kiểu mẫu, từ đó hỗ trợ cho việc hoạch định, lựa chọn khách hàng mục tiêu, marketing và tất cả các quy trình hoạt động khác.
Chức năng này tập trung vào việc tạo thuần lợi cho các tương tác giữa khách hàng và doanh nghiệp Thay vì truyền thông một chiều, doanh nghiệp áp dụng truyền thông hai chiều để ảnh hưởng đến hành vi mua hàng trong tương lai của khách hàng Nói cách khác, CRM không chỉ liên quan đến việc quản lý mối quan hệ với khách hàng mà còn cung cấp điểm tương tác giữa khách hàng và nhà cung cấp Ví dụ, công nghệ điện tử viễn thông được sử dụng để tạo sự thuận tiện cho khách hàng, cá nhân hóa tương tác với họ.
1.5.2 Nh ng công c c b n c a h th ng CRM
Hệ thống CRM bao gồm ba công cụ chính: tự động hóa lực lượng bán hàng, dịch vụ và hỗ trợ khách hàng, cùng với tự động hóa marketing Mỗi nhóm này chứa đựng những chức năng CRM đa dạng và đặc trưng.
Tin h c hóa Tin h c hóa D ch v h tr
Marketing L c l ng bán khách hàng
Mar tr c ti p Ho t đ ng Qtr quy trình ph c v
Mar m c tiêu Q.tr bán hàng CTI
Qtr chi n d ch Ti p xúc T ph c v trên
Cross-Selling S lãnh đ o S th a mãn
Hình 1.4: Nh ng công c chính c a h th ng CRM
Mục tiêu của tin học hóa Marketing là tạo ra thông điệp phù hợp với khách hàng, đúng thời điểm và qua kênh thích hợp Các hoạt động Marketing có sự khác biệt tùy thuộc vào từng ngành, vì vậy doanh nghiệp cần hiểu rõ sở thích của khách hàng để tối ưu hóa chiến lược tiếp cận.
- Marketing tr c ti p: thu th p danh sách đia ch khách hàng và truy n thông tr c ti p cho m t s l ng l n khách hàng.
Marketing mục tiêu là quá trình phân tích đối tượng đã mua sản phẩm để phát triển chiến lược tiếp thị hiệu quả Điều này bao gồm việc thực hiện các chính sách phù hợp về sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm tiếp cận đúng nhóm khách hàng hoặc khách hàng tiềm năng Khi truyền thông đến một khách hàng cụ thể, phương pháp này được gọi là Marketing one-to-one.
Sự phát triển của công nghệ thông tin đã nâng cao khả năng thực hiện Marketing one-to-one Nhờ vào công nghệ, doanh nghiệp có thể phân tích dữ liệu khách hàng, từ đó hiểu rõ nhu cầu cụ thể của họ Dựa trên những thông tin này, doanh nghiệp phát triển các sản phẩm đáp ứng nhu cầu riêng biệt Do đó, Marketing one-to-one tập trung vào cách ứng xử với từng khách hàng cá nhân dựa trên nhu cầu đặc thù của họ.
- Qu n tr chi n d ch: l a chọn đo n th tr ng, phân tích k t qu vi c th c hi n chi n d ch, dùng nó làm căn cứ phát tri n chi n d ch m i.
- Cross selling và up-selling
Cross-selling là chiến lược bán nhiều sản phẩm cho khách hàng hiện tại với chi phí thấp hơn, nhằm thu hút khách hàng mới Doanh nghiệp thường muốn tăng cường hoạt động cross-selling để tối đa hóa doanh thu Kỹ thuật này bao gồm việc bán thêm sản phẩm cho một khách hàng dựa trên kết quả của các giao dịch trước đó Để thực hiện hiệu quả, doanh nghiệp cần hiểu mối quan hệ giữa các sản phẩm và xác định sản phẩm nào phù hợp để giới thiệu cho khách hàng Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng nên khuyến khích khách hàng mua các sản phẩm có khả năng sinh lời cao, được gọi là up-selling.
Marketing và CRM có thể giúp doanh nghiệp thực hiện cross-selling và up-selling hiệu quả bằng cách xác định khách hàng nào phản ứng tích cực với những hoạt động này.
- Phân tích d li u khách hàng:
Duy trì khách hàng là nhi m v có tính s ng còn c a doanh nghi p th c hi n
CRM giúp doanh nghiệp xác định chính xác khách hàng có khả năng rời bỏ Khi nhận diện được những khách hàng này, doanh nghiệp sẽ thiết kế các hoạt động Marketing phù hợp để giữ chân họ Quyết định Marketing sẽ dựa trên hiểu biết về hành vi của khách hàng Do đó, việc phân tích dữ liệu quá khứ của khách hàng là rất quan trọng để dự đoán hành vi trong tương lai.
M t vài ví d v phân tích d li u khách hàng:
- Phân tích khả năng sinh lời: hi u rõ nh ng khách hàng nào là quan trọng c n ph i gi
- Phân tích xu hướng mua: c l ng s n phẩm hoặc d ch v m t khách hàng c th chắc chắn s mua.
- Phân tích việc mua tiếp theo: d báo s n phẩm hoặc d ch v m t khách hàng chắc chắn s mua ti p theo.
- Phân tích quan hệ sản phẩm: hi u đ c nh ng s n phẩm nào đ c mua chung v i nhau.
- Mô hình co giãn về giá và định giá linh hoạt: th y đ c mức giá t i u cho m t s n phẩm nh t đ nh, cho m t đo n th tr ng hay m t khách hàng c th
TI N TRÌNH TH C HI N D ÁN
Khi áp dụng CRM, tổ chức cần phân tích các yếu tố cốt lõi như sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược và văn hóa, bao gồm cả các chính sách và giá trị Việc hiểu rõ những yếu tố này giúp tổ chức xác định năng lực cốt lõi, sức mạnh và khả năng chuyển đổi những năng lực đó thành chiến lược CRM hiệu quả.
1.6.2 Ho ch đ nh chi n l c CRM cho t chức
1.6 2.1 Phân tích chuỗi cung ứng
Phân tích chuỗi cung ứng là một phần quan trọng trong mô hình hệ thống toàn ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh, trong đó doanh nghiệp đóng vai trò là một phần của nó Khi xem xét doanh nghiệp như một phần của hệ thống, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các khâu từ nhà cung cấp đến khách hàng Chuỗi cung ứng có thể được coi là một quá trình tạo ra giá trị, mang lại lợi ích cho khách hàng cuối cùng.
1.6.2.2 Phân tích chuỗi giá trị
Michael Porter đã định nghĩa chuỗi giá trị như một công cụ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng Mỗi doanh nghiệp là một tập hợp các hành động cụ thể nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm của mình Chuỗi giá trị xác định các hoạt động tương ứng và chiến lược tạo ra giá trị và chi phí trong doanh nghiệp Các hoạt động tạo ra giá trị này bao gồm năm hoạt động chính và bốn hoạt động hỗ trợ.
Năm hoạt động chính của doanh nghiệp bao gồm sản xuất, hoạt động bên ngoài, bán hàng và marketing, dịch vụ, là những hoạt động có liên quan trực tiếp đến khách hàng Bên cạnh đó, các hoạt động hỗ trợ như quản trị và cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, và hệ thống thông tin cũng đóng vai trò quan trọng, giúp nâng cao hiệu quả cho các hoạt động chính.
1.6 2.3 Phân tích thực trạng tổ chức theo định hướng CRM
Việc xác định các hiện trạng của tổ chức theo định hướng CRM là một hoạt động vô cùng quan trọng Trong hoạt động kinh doanh, khách hàng đóng vai trò chủ chốt, do đó, việc cần thiết là xác định hiện trạng khách hàng, mức độ hài lòng và sự trung thành của họ Tiếp theo, cần xem xét các hoạt động của doanh nghiệp về mặt hình thức, nội dung và những đóng góp của các hoạt động mang tính chất CRM cho doanh nghiệp.
1.6.3 Đánh giá th c tr ng CRM t chức theo các ho t đ ng
1.6 3.1 Thực chất của các hoạt động
Từ chi n l c khách hàng s xác đ nh đ c các nhóm khách hàng có giá tr
Xác định nhu cầu và chiến lược cho từng nhóm khách hàng là rất quan trọng Hoạt động tạo ra giá trị cần xác định những giá trị cụ thể được chuyển giao cho khách hàng, đồng thời tương tác để chuyển tải các giá trị đó và thu thập thông tin phản hồi Tất cả các hoạt động này phải được thực hiện một cách hiệu quả, hỗ trợ cho sự chuyển đổi của các tổ chức trong các hoạt động sản xuất kinh doanh cơ bản Cuối cùng, các hoạt động văn hóa, con người và công nghệ tạo thành một khối chuyển giá trị cho khách hàng.
Chiến lược tập trung vào khách hàng là cách thu hút khách hàng mới và duy trì, phát triển mối quan hệ với khách hàng hiện tại Một chiến lược khách hàng hiệu quả không chỉ mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn yêu cầu xác định đúng các khách hàng có khả năng mang lại giá trị Điều này đòi hỏi phân tích sâu về sự trung thành và tiềm năng của từng nhóm khách hàng Mỗi nhóm khách hàng cần có những chiến lược phù hợp để đáp ứng yêu cầu riêng biệt của họ.
1.6 3.3 Chiến lược tạo ra giá trị cho khách hà ng
Quá trình t o ra giá tr là m c tiêu chính c a vi c t n t i nh ng m i quan h
Bắt đầu một chiến lược nào cũng phải trả lời được những câu hỏi chính: làm thế nào để tạo ra giá trị cho khách hàng và làm thế nào để tối đa hóa giá trị khách hàng Vòng đời khách hàng trong yêu cầu gia tăng khả năng sinh lời của khách hàng sẽ dẫn đến việc gia tăng giá trị của mối quan hệ, đồng thời nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp Điều này giúp doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị bền vững và tăng cường sức cạnh tranh trong môi trường khó khăn.
1.6 3.4 Hoạt động tương tác với khách hàng
Khi xác định khách hàng có giá trị và nhu cầu, doanh nghiệp cần thiết lập giao tiếp chặt chẽ với họ Giao tiếp với khách hàng bao gồm tương tác, cung cấp sản phẩm, dịch vụ và chăm sóc khách hàng Mục tiêu là hiểu rõ thời điểm và cách thức khách hàng muốn giao dịch Tất cả giao dịch trong chu trình khách hàng phải được ghi nhận và tùy biến qua các điểm tiếp xúc Thông tin cá nhân của khách hàng cần được phát triển từ hệ thống CRM dựa trên lịch sử giao dịch Doanh nghiệp cũng cần lưu ý tiết kiệm chi phí, đảm bảo rằng các giao dịch có giá trị cao được thực hiện qua các kênh chi phí thấp Quá trình giao dịch với khách hàng cần được ghi nhận và quản lý hiệu quả qua các chức năng và cấp quản lý trong doanh nghiệp.
Trong tổ chức định hướng CRM, nhân viên cần hiểu rõ vai trò của mình và sở hữu các kỹ năng cần thiết để đạt hiệu quả kinh doanh cao, đặc biệt trong mối quan hệ với khách hàng Họ phải nắm bắt được tình hình và có khả năng hiểu rõ khách hàng, đồng thời xây dựng được sự tin tưởng và tôn trọng từ phía khách hàng Để thực hiện điều này, cần duy trì đội ngũ nhân viên có giá trị, những người ghi nhận và thông hiểu hiệu quả công việc dựa trên hành vi của khách hàng Sự hài lòng của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ với khách hàng.
CRM yêu cầu một chiến lược thay đổi từ văn hóa tập trung vào sản phẩm sang văn hóa tập trung vào khách hàng Để đáp ứng mong đợi của khách hàng, điều cần thiết là phải phát triển một văn hóa tổ chức hướng về khách hàng.
Mức độ thay đổi trong thái độ của nhân viên có thể gia tăng khả năng đáp ứng của tổ chức đối với khách hàng Mỗi bộ phận trong tổ chức cần nhận thức rằng sự hài lòng của khách hàng là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ bền vững, và điều này phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ cũng như giá trị gia tăng mà sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
Vai trò c a công ngh th hi n công ngh mà t chức sử d ng đ t o ra giá tr cho khách hàng và các công ngh cho ho t đ ng CRM.
Vai trò của công nghệ trong CRM là cải thiện tính năng và tối ưu hóa quá trình tương tác với khách hàng Doanh nghiệp phân loại khách hàng dựa trên giá trị và dự đoán hành vi của họ Để hỗ trợ quá trình này, cấu trúc một hệ thống công nghệ thông tin phải có khả năng kết nối hiệu quả toàn bộ tổ chức Hệ thống công nghệ thông tin cùng với hệ thống cơ sở dữ liệu cần dễ dàng cho tất cả nhân viên truy cập và cho phép họ phân tích dữ liệu chính xác, bao gồm việc phân tích hành vi mua sắm của khách hàng Cấu trúc công nghệ thông tin phải rõ ràng trong việc xử lý thông tin liên quan đến khách hàng, đồng thời phải hiệu quả với quá trình hành vi của khách hàng và tương thích với hệ thống công nghệ thông tin sẵn có của tổ chức.
Một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả không chỉ dựa vào các kết quả tài chính mà còn phải xác định rõ ràng trách nhiệm và chiến lược của tổ chức Để triển khai một dự án CRM thành công, cần hiểu rõ vị trí hiện tại của tổ chức, mục tiêu tương lai, và năng lực hiện tại Việc đánh giá tổ chức dựa trên các hoạt động hiện tại sẽ giúp chuyển giao năng lực vào các hoạt động CRM nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng mà chiến lược CRM đã đề ra.
Hệ thống CRM cần phải được tùy chỉnh phù hợp với tổ chức Mục tiêu cuối cùng của chiến lược CRM mà tổ chức hướng tới là gia tăng giá trị của khách hàng và nâng cao sự trung thành của họ.
CÁC MÔ HÌNH CRM TRONG NGÂN HÀNG
Trên thế giới hiện nay, có nhiều mô hình CRM được ứng dụng trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau Mỗi doanh nghiệp đều có những điều kiện riêng để áp dụng các mô hình hệ thống phù hợp Mô hình hệ thống bao gồm một chiến lược CRM, một giải pháp CRM và có thể là một phần mềm CRM hoàn chỉnh Các doanh nghiệp có thể lựa chọn những giải pháp CRM khác nhau, từ phần mềm CRM đến các công cụ quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng như Excel, Globus, SAF, tùy thuộc vào chiến lược CRM mà họ đã lựa chọn.
Chúng ta sẽ xem xét hai ví dụ về hệ thống CRM đã được phát triển trong các ngân hàng, áp dụng trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.
H th ng CRM t i ngân hàng Westpac (Australia)
Khách hàng Nhân viên Đối tác
Các kênh giao dịch khác nhau
Chi nhánh Web Call Centre Gặp trực tiếp ATM
Quản lý trải nghiệm của KH Nhóm bán hàng và DV Quản lý hoạt động kinh doanh
Westpac Leads The Westpac Way Thàng đo lường
Xây dựng mối quan hệ (Siebel eBusiness)
Analytical Optimisation- Phân tích khách quan
Westpac Leads (NCR Relationship Optimiser)
Enterprise Modeling environment (SAS eMiner)
Quản lý thông tin (thời gian thực)
Siebel Analytics NCR Teradata/Oracle MQ Series/
Hình 1.5: C u trúc h th ng CRM t i Westpac
Hình 1.6: So sánh mức đ hi u qu c a vi c cung c p và trao đ i thông tin tr c và sau khi áp d ng CRM t i Westpac
Hệ thống CRM tại ngân hàng Westpac cung cấp nhiều kênh thông tin với khách hàng, bao gồm chi nhánh, web, call center, gặp trực tiếp và ATM Thông tin được thu thập và quản lý bởi các bộ phận như quản lý trải nghiệm khách hàng, nhóm bán hàng và dịch vụ, cùng bộ phận quản lý hoạt động kinh doanh Các bộ phận này thực hiện phân tích báo cáo về hành vi, nhu cầu và khả năng sử dụng dịch vụ ngân hàng của các nhóm khách hàng mục tiêu Dữ liệu khách hàng được điều chỉnh trong phần mềm CRM, cho phép lọc và phân loại theo các tiêu chí liên quan như phân khúc nhóm khách hàng và tiềm năng mua lặp lại Nhờ vậy, dữ liệu luôn sẵn sàng, giúp nhân viên giao dịch và tín dụng hoạt động hiệu quả, rút ngắn thời gian giao dịch và các thủ tục hành chính cho khách hàng Hiệu quả của mô hình này được so sánh trong hình bên trên.
H th ng CRM t i ngân hàng Kasikorn (Thái Lan)
Hình 1.7 : C u trúc h th ng CRM t i Kasikorn
Hệ thống CRM tại ngân hàng Kasikorn cho phép người sử dụng quản lý và truy xuất thông tin chi tiết về từng khách hàng, bao gồm các sản phẩm dịch vụ đang sử dụng và tình hình giao dịch Với các hình ảnh và biểu đồ trực quan, hệ thống giúp nâng cao hiệu quả bán chéo sản phẩm dịch vụ Ngoài ra, hệ thống còn cung cấp bảng tổng hợp về tình hình kinh doanh và mối quan hệ với khách hàng, hỗ trợ các công cụ phân tích cần thiết.
1.7.2 Qu n tr quan h khách hàng t i các NHTM Vi t Nam hi n nay
Thị trường CRM tại Việt Nam hiện đang trong giai đoạn thử nghiệm và chưa có doanh nghiệp nào ứng dụng thành công một hệ thống CRM chuẩn mực Mặc dù thị trường Việt Nam tiềm năng với nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhưng việc áp dụng CRM trong quản lý vẫn còn hạn chế Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được vai trò quan trọng của khách hàng và tập trung vào chiến lược kinh doanh, nhưng chỉ dừng lại ở mức độ nhận thức mà chưa thực sự triển khai Phương châm "khách hàng là trung tâm" chưa được áp dụng đồng bộ trong tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, và các định hướng mới chỉ được đưa ra ở cấp lãnh đạo.
Nhiều doanh nghiệp đầu tiên tiếp cận ứng dụng giải pháp CRM chủ yếu là các doanh nghiệp nước ngoài và liên doanh, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính và viễn thông Các tập đoàn viễn thông như Viettel và VNPT đã triển khai các chiến lược CRM hiệu quả, với những ứng dụng phổ biến như Call Center và Contact Center Nhiều doanh nghiệp khác cũng đã áp dụng giải pháp Call Center theo hình thức thuê ngoài, vừa chuyên nghiệp vừa tiết kiệm chi phí Trong lĩnh vực tài chính, các ngân hàng thương mại cổ phần như ACB, Techcombank, Sacombank và An Bình Bank đã xây dựng các chiến lược CRM và đang tìm kiếm các giải pháp phù hợp với điều kiện ứng dụng của mỗi ngân hàng.
Tóm lại, chương 1 đã giới thiệu những nội dung cơ bản về nguồn gốc và khái niệm CRM, nhấn mạnh tầm quan trọng chiến lược của doanh nghiệp Các nội dung cơ bản của công nghệ CRM đã được liệt kê, đặc biệt là xác định rõ các bước trong quy trình triển khai chiến lược CRM trong một tổ chức Đây là những cơ sở lý luận quan trọng để đánh giá thực trạng hoạt động CRM của Vietcombank Đà Nẵng trong Chương 2 và làm nền tảng đề xuất chiến lược CRM hoàn chỉnh tại Vietcombank Đà Nẵng giai đoạn 2011-2015.
CH NG 2 NGÂN HÀNG TMCP NGO I TH NG VI T NAM CHI NHÁNH ĐÀ N NG VÀ CÁC HO T Đ NG QU N TR
T NG QUAN NGÂN HÀNG TMCP NGO I TH NG VI T NAM -CHI NHÁNH ĐÀ N N G
2.1.1 L ch s hình thành Vietcombank Đà N ng
Tên giao d ch : Ngân hàng TMCP Ngo i th ng Vi t Nam-Chi nhánh Đà
Tên giao d ch đ i ngo i: Bankforeign Trade of Vietnam-Da Nang Branch Tên vi t tắt: Vietcombank Da Nang
Tr s chính: 140-142 Lê L i, TP Đà N ng.
Website: www.vietcombank.com.vn
Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam được thành lập vào ngày 01 tháng 04 năm 1963 theo Quyết định số 115/CP ngày 30/12/1962 của Hội đồng Chính phủ, là một trong hai ngân hàng lâu đời nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.
Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương Đà Nẵng được thành lập theo quyết định số 31/QĐ ngày 30 tháng 4 năm 1975 của Ban đại diện Chính phủ Cách mạng lâm thời Cộng hòa miền Nam Việt Nam tại khu vực Trung Trung Bộ.
Sau ngày 1 tháng 1 năm 1977, Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam tại Đà Nẵng được thành lập và hoạt động theo quyết định số 142-NH/QĐ ngày 27/12/1976 của Tổng giám đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, với tên gọi là Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương Đà Nẵng, trực thuộc Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam.
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng được thành lập theo quyết định số 520/QĐ.NHNT.TCCB-ĐT ngày 05/06/2008 của HĐQT Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, liên quan đến việc chuyển đổi Chi nhánh Đây là một bước quan trọng trong quá trình phát triển mới của ngân hàng tại thị trường chứng khoán TP.HCM.
Vietcombank Đà N ng nói riêng và h th ng Vietcombank nói chung.
Trong 35 năm qua, Vietcombank Đà N ng đã từng b c kh ng đ nh đ c s tr ng thành và phát tri n liên t c v mọi mặt c a mình Vietcombank Đà N ng luôn nghiêm túc ch p hành ch tr ng, đ ng l i chính sách c a Đ ng, pháp lu t Nhà n c, lãnh đ o th c hi n nhi m v chính tr c a đ a ph ng và vùng kinh t Họat đ ng kinh doanh c a Chi nhánh ngày càng đ c m r ng và có hi u qu Th c hi n ch tr ng tái c c u toàn di n và hi n đ i hóa ho t đ ng ngân hàng giai đo n 2001-
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) đã phát triển thành tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu tại Việt Nam và là ngân hàng quốc tế trong khu vực Vietcombank Đà Nẵng liên tục cải tiến công nghệ ngân hàng, áp dụng mô hình quản lý tập trung và đổi mới trong quản lý kinh doanh Ngân hàng cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ và tiện ích ngân hàng hiện đại như dịch vụ ngân hàng điện tử, thẻ thanh toán đa năng và dịch vụ ngân hàng trực tuyến, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Với sự nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên, Vietcombank Đà Nẵng cam kết thực hiện chiến lược kinh doanh "Tất cả vì sự thành đạt của khách hàng", nâng cao quy mô, vị thế và uy tín trong ngành ngân hàng.
N ng luôn nằm nh ng v trí d n đ u trong h th ng các NHTM trên đ a bàn Đà
N ng và mi n Trung Chính nh ng đi u này đã t o nên n n t ng c b n cho
Vietcombank Đà N ng phát huy, phát tri n trong nh ng năm ti p theo.
Vietcombank Đà Nẵng là ngân hàng phát triển đa năng, tham gia vào nhiều hoạt động kinh doanh như huy động vốn, tín dụng, thanh toán xuất nhập khẩu, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ thanh toán và thẻ Ngân hàng cũng đã đầu tư vào nhiều dự án lớn như The Nam Hai Resort với 16 triệu USD và Indochina Riverside Towers với 11 triệu USD.
12 tháng 9 năm 2009 vừa qua, Ngân hàng đã ký h p đ ng tài tr v n cho d án khu
37 ngh d ng Hyatt Regency Đà N ng do Indochina Land đ u t v i t ng v n tài tr là 39 tri u đôla Mỹ.
2.1.3 T chức b máy và m ng l i ho t đ ng
C c u t chức c a Ngân hàng TMCP Ngo i th ng Đà N ng hi n nay bao g m 1 Giám đ c và 3 phó Giám đ c Tr s chính c a Chi nhánh đặt t i 140-142 Lê
Chi nhánh Đà Nẵng có 11 phòng ban, 1 trung tâm tin học và 6 phòng giao dịch phân bổ tại các địa bàn trọng điểm phát triển kinh tế của thành phố Tổng số cán bộ nhân viên hiện nay là 190 người, trong đó hơn 90% có trình độ đại học và trên đại học Các phòng ban tại trụ sở chính đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của chi nhánh.
2 Phòng Khách hàng th nhân
4 Phòng Kinh doanh d ch v ngân hàng
2 Phòng giao d ch Hùng V ng
3 Phòng giao d ch Thanh Khê
5 Phòng giao d ch Ngũ Hành S n
PHÓ GIÁM Đ C PHÓ GIÁM Đ C PHÓ GIÁM Đ C
Hình 2.1 : S đ T chức b máy VCB Đà n ng Vào ngày 08/08/2008, Ngân hàng đã kh i công xây d ng cao c
Vietcombank Đà Nẵng tại 142 Lê Lợi đã đầu tư 55 tỷ đồng, không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường tài chính mà còn tạo nên bộ mặt đô thị khang trang, hiện đại cho thành phố Ngân hàng còn sở hữu một mạng lưới rộng rãi với các điểm thu đổi ngoại tệ, các cơ sở chấp nhận thẻ và 35 máy ATM được đặt khắp các quận trên địa bàn, cung cấp kịp thời và đầy đủ các dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng.
Trong thời gian qua, Vietcombank Đà Nẵng đã khẳng định vị thế là một trong những ngân hàng hàng đầu tại thành phố Đà Nẵng, với các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng đa dạng, luôn chiếm ưu thế so với các ngân hàng khác trong khu vực.
Ngân hàng luôn tham gia tích c c và đ t nhi u danh hi u, trong đó ph i k đ n b môn bóng đá V i m t t p th đoàn k t và gắn bó, đ i ngũ lãnh đ o tài gi i,
Vietcombank Đà N ng hứa hẹn s là m t ngân hàng phát tri n v ng m nh trong t ng lai.
2.1.4 Chức nĕng nhi m v c a Phòng Khách hàng- đ u m i th c hi n công tác CRM
Hi n t i, Phòng Khách hàng Vietcombank Đà N ng có 20 cán b nhân viên,
Phòng làm việc bao gồm 1 Trưởng phòng, 1 Phó phòng và 1 Kiểm soát viên, với cơ cấu tổ chức chia thành các bộ phận: cho vay doanh nghiệp, cho vay đầu tư dự án, cùng với bộ phận Marketing và chăm sóc khách hàng Các bộ phận này đảm nhiệm vai trò chính trong việc phát triển và quản lý công tác cho vay.
Marketing, qu n lý và chăm sóc khách hàng cho toàn Chi nhánh.
Theo quy đ nh c a HĐQT Ngân hàng TMCP Ngo i th ng Vi t Nam, chức năng nhi m v chính c a Phòng Khách hàng t i Chi nhánh nh sau:
- Đ u m i duy trì và phát tri n quan h v i khách hàng trên t t c các mặt ho t đ ng, t t c các s n phẩm ngân hàng, đ u m i phát tri n s n phẩm đ u t d án.
- Phân tích r i ro và thẩm đ nh gi i h n tín d ng, c p tín d ng đ i v i khách hàng doanh nghi p.
Tóm tắt mhiệm vụ của Phòng Khách hàng:
Xây dựng một kế hoạch kinh doanh toàn diện bao gồm các yếu tố quan trọng như kế hoạch tín dụng, kế hoạch đầu tư dự án, kế hoạch huy động vốn và phát triển doanh nghiệp Đồng thời, cần tổ chức kế hoạch chăm sóc và phát triển khách hàng hàng năm để đảm bảo sự bền vững và tăng trưởng cho doanh nghiệp.
- Đ u m i xây d ng, tri n khai chính sách khách hàng, đánh giá vi c th c hi n và đ xu t đi u ch nh, thay đ i chính sách phù h p v i từng th i kỳ.
- Thi t k các s n phẩm d ch v phù h p v i khách hàng t chức và tri n khai các bi n pháp Marketing t i khách hàng.
- Đ u m i xử lý các yêu c u liên quan đ n khách hàng trên t t c các lĩnh v c.
- Ti p nh n nhu c u khách hàng, thẩm đ nh tín d ng, th c hi n và qu n lý các kho n tín d ng theo quy trình, quy đ nh hi n hành.
- Th c hi n chính sách qu n lý r i ro tín d ng và qu n lý danh m c khách hàng.
- Ph i h p chặt ch v i Phòng qu n lý n đ th c hi n đúng quy trình tín d ng, phân lo i n , trích l p d phòng và l u tr , qu n lý h s cho vay, thu n …
- Ch u trách nhi m chính v ch t l ng tín d ng và ch tiêu l i nhu n đ c giao đ i v i khách hàng.
2.1.5 Các s n ph m và d ch v Ngân hàng
Các dịch vụ Ngân hàng truyền thống
Khách hàng có thể sử dụng tài khoản để thực hiện các giao dịch tài chính mà không cần dùng tiền mặt, bao gồm việc thanh toán qua séc, uỷ nhiệm thu, uỷ nhiệm chi, thẻ và nhiều phương thức khác Điều này giúp họ dễ dàng thực hiện các giao dịch mua bán, chuyển tiền và thanh toán dịch vụ một cách nhanh chóng và tiện lợi.
Huy động vốn từ tổ chức kinh tế và dân cư là một hoạt động quan trọng, diễn ra thông qua nhiều kỳ hạn và phương thức trả lãi khác nhau Khách hàng thường gửi tiền chủ yếu bằng VND và một số loại ngoại tệ nhất định.
Phát hành gi y t có giá : Tùy theo nhu c u v n ngắn h n hay dài h n trong từng th i kỳ mà NHNT s phát hành kỳ phi u, trái phi u hoặc chứng ch ti n.
D ch v chi t kh u chứng từ :
Th c hi n mua l i các chứng từ có giá ch a đ n h n thanh toán nhằm đáp ứng nhu c u v v n c a khách hàng.
D ch v cho vay : Cho vay nhằm đáp ứng nhu c u v n c a khách hàng bằng VND hoặc các lo i ngo i t v i ph ng thức r t đa d ng : cho vay từng l n, h n mức, d án, h p v n
Các dịch vụ Ngân hàng hiện đại
D ch v b o lãnh :Phát hành b o lãnh, b o lãnh đ i ứng và phát hành b o lãnh trên c s b o
41 lãnh đ i ứng c a TCTD khác; Thông báo và xác nh n b o lãnh …
Dịch vụ thuê mua tài chính cung cấp cho khách hàng cơ hội sử dụng tài sản thuê và thực hiện thanh toán định kỳ trong suốt thời gian đã thỏa thuận.
TÌNH HÌNH VÀ K T QU HO T Đ NG KINH DOANH GIAI ĐO N 2007- 2009 C A VIETCOMBANK ĐÀ N NG
2009 C A VIETCOMBANK ĐÀ N NG2.2.1 Công tác ngu n v n, s d ng v n giai đo n 2007 -2009 ĐVT: Triệu đồng
(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh hàng năm của VCB Đà Nẵng)
Tính đến ngày 31/12/2009, tổng giá trị nguồn vốn huy động của Chi nhánh đạt 2.841 tỷ đồng, tăng 558 tỷ đồng, tương ứng với 24,43% so với cùng kỳ năm 2008 Trong đó, vốn huy động từ doanh nghiệp và dân cư tại địa bàn chiếm ưu thế với 2.632 tỷ đồng, tương ứng 92,65%, trong khi vốn vay lãi từ VCB TW chỉ có 209 tỷ đồng, chiếm 7,35% Đây là một mốc quan trọng ghi nhận trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, cho thấy nguồn vốn huy động đã tăng trưởng mạnh mẽ qua các năm.
Chi nhánh đã nâng cao tính chủ động trong hoạt động và giảm thiểu sự phụ thuộc vào nguồn vốn vay từ VCB TW Theo cơ cấu nguồn huy động năm 2009, huy động VND đạt 2.003 tỷ, chiếm 70,50%, trong khi huy động ngoại tệ đạt 46,73 triệu USD.
Tỷ lệ huy động vốn đạt 29,50%, cho thấy nguồn vốn huy động bằng VND đang có xu hướng tăng dần qua các năm Năm 2007, huy động vốn bằng VND đạt 1.446 tỷ đồng, nhưng vào năm 2008, con số này giảm nhẹ xuống còn 1.422 tỷ đồng do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, khiến lãi suất trở nên biến động và phức tạp hơn.
2009 thì ngu n v n VND huy đ ng đ c l i tăng khá m nh lên 2.003 tỷ, tăng đ n
Cuối năm 2009, huy động vốn ngoại tệ tại Vietcombank Đà Nẵng giảm còn 46,7 triệu USD, chỉ đạt 72,2% so với cuối năm 2007, phản ánh tình trạng khan hiếm ngoại tệ trên thị trường Huy động từ các tổ chức kinh tế giảm, trong khi nguồn huy động từ dân cư có xu hướng tăng nhẹ Doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc duy trì số dư ngoại tệ trên tài khoản, dẫn đến tình trạng nhập siêu tăng mạnh Ngân hàng Nhà nước phải can thiệp để ổn định thị trường ngoại tệ trong bối cảnh kinh tế khó khăn, và tình hình huy động ngoại tệ của hệ thống ngân hàng dự báo sẽ tiếp tục gặp thách thức trong năm 2010.
T ng d n quy VND cu i năm 2009 t i Chi nhánh đ t 2.301 tỷ đ ng, gi m nhẹ 45 tỷ đ ng so v i cu i năm 2008 nh ng tăng đ n 411 tỷ đ ng so v i cu i năm
Năm 2007, hoạt động tín dụng của Chi nhánh có xu hướng tăng trưởng, nhưng đến cuối năm 2009, mức giảm nhẹ so với cùng kỳ năm 2008 chủ yếu do các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế Tình hình này dẫn đến việc thu hẹp quy mô kinh doanh và làm giảm nhu cầu vay vốn Bên cạnh đó, Chi nhánh cũng thực hiện chính sách siết chặt tín dụng theo chỉ đạo của ngân hàng cấp trên nhằm ổn định kinh tế vĩ mô.
Cuối năm 2009, tổng dư nợ cho vay bằng VND đạt 1.650 tỷ đồng và cho vay bằng USD đạt 36,30 triệu USD, so với cuối năm 2008, dư nợ VND chỉ đạt 1.366 tỷ đồng và USD là 57,73 triệu USD Điều này cho thấy sự thay đổi trong công tác sử dụng vốn của các ngân hàng.
Ngân hàng đang chứng kiến xu hướng tăng trưởng huy động vốn bằng VND qua các năm, trong khi cho vay USD có xu hướng giảm Trước tình hình tỷ giá hối đoái biến động phức tạp, nhiều khách hàng nhập khẩu đã chọn vay VND để mua USD thay vì vay trực tiếp USD nhằm giảm thiểu rủi ro tỷ giá, mặc dù lãi suất vay USD thấp hơn nhiều so với vay VND.
Tại Chi nhánh, vào cuối năm 2009, tổng dư nợ cho vay ngắn hạn đạt 1.490 tỷ đồng và cho vay trung dài hạn đạt 811 tỷ đồng So với năm 2008, tổng dư nợ ngắn hạn giảm nhẹ còn 1.583 tỷ đồng, trong khi dư nợ trung dài hạn tăng lên 764 tỷ đồng, cho thấy xu hướng gia tăng trong cho vay trung dài hạn.
Nhìn chung, qua phân tích ho t đ ng huy đ ng v n và sử d ng v n c a
Trong giai đoạn 2007-2009, Vietcombank Đà Nẵng đã cho thấy sự phụ thuộc vào nguồn vốn vay từ Trung ương là không đáng kể Chi nhánh hoàn toàn có khả năng chủ động về nguồn vốn cho vay và đầu tư Năm 2008, tổng số dư huy động giảm, nhưng trong hai năm 2007 và 2009, tổng số dư huy động lại tăng đáng kể Điều này mang lại lợi ích cho Chi nhánh trong việc lựa chọn danh mục đầu tư và khách hàng vay, từ đó tăng trưởng dư nợ cho vay và đảm bảo phát huy hiệu quả kinh doanh như mong muốn.
2.2.2 Đánh giá, phân tích k t qu ho t đ ng kinh doanh theo nhóm s n ph m, d ch v giai đo n 2007-2009
B ng 2.2: K t qu ho t đ ng kinh doanh ĐVT: triệu đồng
(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh hàng năm của VCB Đà Nẵng)
Cùng với sự tăng trưởng và quy mô huy động vốn, quy mô dự án và phát triển dịch vụ tài chính phi tín dụng, mức chênh lệch thu chi hay lợi nhuận trước thuế của Chi nhánh cũng liên tục tăng lên Năm 2008, lợi nhuận trước thuế đạt 122 tỷ đồng, tăng hơn 200% so với năm 2007, đánh dấu mức lợi nhuận cao kỷ lục tại thời điểm đó Mức lợi nhuận này có ý nghĩa rất quan trọng trong bối cảnh suy thoái kinh tế toàn cầu, khi nhiều ngân hàng lớn và tập đoàn tài chính trên thế giới sụp đổ, cho thấy sự vững mạnh của Vietcombank và Chi nhánh Đà Nẵng.
Ngành ngân hàng đã đạt được nhiều thành công lớn, cho thấy rằng mặc dù môi trường kinh doanh toàn cầu gặp khó khăn, nhưng nếu các ngân hàng có chính sách và chiến lược kinh doanh hợp lý, họ vẫn có thể mang lại hiệu quả cao Trong năm 2009, mặc dù phải đối mặt với nhiều thách thức tài chính và thị trường tiêu dùng khó khăn, Ngân hàng VCB Đà Nẵng vẫn phát triển an toàn và hiệu quả, với lợi nhuận trước thuế đạt 133,8 tỷ đồng, tăng 9,7% so với năm 2008 Cùng với 60 chi nhánh khác trong hệ thống VCB, chi nhánh Đà Nẵng đã đóng góp quan trọng vào lợi nhuận chung.
VCB đã trở thành ngân hàng kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất tại Việt Nam Để xác định mức đóng góp lợi nhuận của từng mảng hoạt động vào hiệu quả chung của Chi nhánh, chúng ta cần xem xét cụ thể lợi nhuận của từng mảng kinh doanh.
B ng 2.3: Phân tích chênh l ch thu chi theo từng mãng ho t đ ng. ĐVT: triệu đồng
CH TIÊU Th c hi n Th c hi n Th c hi n T l T l
Thu ho t đ ng kinh doanh ngo i t 6,549 34,682 7,293 529.55% 21.03%
CH TIÊU Th c hi n Th c hi n Th c hi n T l T l
(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh hàng năm của VCB Đà Nẵng)
Trong c c u thu chi, d dàng nh n th y ngu n thu l n nh t c a Ngân hàng là từ thu lãi cho vay và kho n chi l n nh t thu c v tr lãi ti n gửi Chênh l ch gi a
Trong năm 2008, bất chấp những biến động về lãi suất và tỷ giá tại Việt Nam, nguồn thu từ lãi cho vay và kinh doanh ngoại tệ của Ngân hàng đã tăng đáng kể, góp phần quan trọng vào tăng trưởng ngoại hối Mặc dù nguồn thu từ dịch vụ ngân hàng có xu hướng giảm qua các năm, quy mô dịch vụ vẫn tăng do lượng khách hàng mới tăng lên Nguyên nhân chính là Ngân hàng áp dụng hình thức miễn giảm phí dịch vụ để thu hút khách hàng, nhưng điều này cũng làm giảm nguồn thu từ dịch vụ Đồng thời, các khoản chi phí cho hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng có xu hướng giảm, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ phi tín dụng Đây là xu hướng tích cực trong chiến lược phát triển bền vững của hoạt động kinh doanh ngân hàng.
2.2.3 Đánh giá kh nĕng phát tri n s n ph m d ch v phi tín d ng m i t i Vietcombank Đà N ng
Chi n l c phát tri n s n phẩm m i d a trên n n t ng công ngh ngân hàng tiên ti n giai đo n 2001-2010 đã giúp VCB kh ng đ nh đ c th ng hi u hàng đ u
Vi t Nam, ti m c n đ c v i trình đ phát tri n c a h th ng NHTM khu v c và toàn c u Chi n l c này cũng mang l i cho VCB kh năng thu hút khách hàng m i
Ngân hàng Vietcombank (VCB) đứng thứ 4 trong 4 ngân hàng thương mại Nhà nước lớn, thể hiện hiệu quả cao trong kinh doanh Với nguồn vốn và tổng tài sản lớn, VCB luôn dẫn đầu ngành ngân hàng về hiệu quả kinh doanh, đạt lợi nhuận hàng năm cao và có tốc độ tăng trưởng ổn định.
B ng 2.4: Các ch tiêu đánh giá hi u qu ho t đ ng c a toàn h th ng VCB. ĐVT: Tỷ đồng
Ch tiêu Nĕm 2006 Nĕm 2007 Nĕm 2008 Nĕm 2009
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Vietcombank )
Kể từ năm 2006, khi các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử được triển khai cùng với hoạt động thanh toán thẻ và phát hành thẻ VCB, hiệu quả hoạt động kinh doanh của VCB không ngừng gia tăng Doanh thu hàng năm luôn cao hơn năm trước, giúp VCB duy trì vị trí dẫn đầu trong hệ thống ngân hàng và đạt được kết quả kinh doanh ấn tượng.
TH C TR NG HO T Đ NG QU N TR QUAN H KHÁCH HÀNG T I
2.3.1 Phân tích đặc tr ng s n ph m d ch v Ngân hàng và đặc đi m c a các đ i t ng khách hàng s d ng d ch v Ngân hàng
2.3.1.1 Đặc trưng của sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng
Kinh doanh ngân hàng là hoạt động đặc thù với các sản phẩm dịch vụ mang lại lợi ích to lớn, tích hợp công nghệ cao Ngân hàng đóng vai trò như dòng máu nuôi sống toàn bộ hoạt động kinh tế xã hội của cá nhân, gia đình, doanh nghiệp và quốc gia Khi nền kinh tế càng phát triển, sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng ngày càng phong phú và nâng cao về chất lượng Đặc trưng cơ bản của sản phẩm dịch vụ ngân hàng là tạo ra sự cân bằng giữa cung và cầu tiền tệ, đồng thời thúc đẩy luân chuyển dòng tiền trong nền kinh tế, mang lại giá trị gia tăng cho các chủ thể tham gia Vietcombank đã triển khai chiến lược dài hạn đúng đắn về công nghệ thông tin và nguồn nhân lực từ những năm 1990, góp phần tích cực vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam trong suốt 20 năm qua.
Vietcombank, đặc biệt là Chi nhánh Đà Nẵng, đã phát triển một hệ thống sản phẩm và dịch vụ tài chính ngân hàng đa dạng, mang lại tiện ích cao cho khách hàng Hệ thống này bao gồm 1 tổng đài và 60 chi nhánh trên toàn quốc, cung cấp nhiều dịch vụ như huy động vốn, thanh toán chuyển tiền, dịch vụ ngân quỹ và cho vay sản xuất kinh doanh.
Vietcombank Đà Nẵng luôn chú trọng phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, áp dụng công nghệ ngân hàng hiện đại nhằm đảm bảo tuân thủ theo tiêu chuẩn phát triển của hệ thống tài chính ngân hàng quốc tế và khu vực châu Á Ngân hàng đã triển khai hệ thống thanh toán SWIFT, cho phép chuyển tiền quốc tế với nhiều phương thức đa dạng, kết nối với 1.200 ngân hàng đại lý tại 90 quốc gia trên toàn cầu Hiện tại, các sản phẩm thanh toán quốc tế của Vietcombank Đà Nẵng chiếm thị phần lớn nhất trong hệ thống NHTM tại Đà Nẵng Chi nhánh đã cung cấp dịch vụ bảo lãnh trong nước và quốc tế trong 2 năm qua và là thành viên chính thức của Hiệp hội Bảo lãnh quốc tế Hoạt động thanh toán và phát hành thẻ của Vietcombank Đà Nẵng hiện đang dẫn đầu tại khu vực Quảng Nam-Đà Nẵng, bao gồm các loại thẻ quốc tế mà Vietcombank là đại lý phát hành và chấp nhận thanh toán như Amex, Master, Visa, JCB, DinerClub và Union Pay Chi nhánh cũng trực tiếp phát hành các loại thẻ thanh toán tiện lợi như VCB Connect24.
Visa Debit, Amex Bông Sen Vàng, và Vietcombank MTV được cung cấp qua Trung tâm Thẻ Vietcombank, với hàng ngàn máy rút tiền ATM và điểm chấp nhận thanh toán thẻ trên toàn quốc Sự phát triển mạnh mẽ của các sản phẩm thẻ VCB đã thu hút khách hàng và nâng cao vị thế trên thị trường quốc tế Ngoài việc thanh toán quốc tế, Chi nhánh còn chú trọng phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử, hệ thống thanh toán tự động, và dịch vụ ngân hàng qua internet và di động, bao gồm thanh toán hóa đơn và chuyển tiền qua máy ATM.
VCB online, E-Banking, SMS-Banking, VCB Direct-Billing, Phone Banking,
Vcash tr c tuy n, h th ng qu n tr Active Directory …
Các ngân hàng thương mại hiện nay tại Đà Nẵng có khả năng quản lý dữ liệu tập trung và cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng Trong đó, sản phẩm dịch vụ của Vietcombank nổi bật với hệ thống công nghệ ngân hàng hiện đại, tích hợp Core Banking linh hoạt và nhiều module hỗ trợ Giao diện thân thiện giúp nhân viên ngân hàng xử lý giao dịch nhanh chóng, đồng thời giúp khách hàng dễ dàng truy xuất thông tin Sản phẩm dịch vụ của Vietcombank Đà Nẵng không chỉ đảm bảo tính tiện lợi mà còn bảo mật thông tin cao, với mức giá hợp lý, phù hợp với nhiều đối tượng và nhu cầu khác nhau Tính đến cuối năm 2009, Chi nhánh đã phục vụ tổng cộng 78.170 khách hàng, trong đó có 3.227 khách hàng doanh nghiệp.
52 s l ng khách hàng m i c a Chi nhánh tăng khá m nh trong nh ng năm g n đây.
Hành vi mua sắm của khách hàng rất đa dạng và phức tạp Dưới đây là tóm tắt một số nhóm khách hàng chính, đại diện cho các hành vi mua sắm và đặc điểm sử dụng sản phẩm dịch vụ.
Khách hàng truy cập thường xuyên là nhóm khách hàng có mối quan hệ lâu dài và gắn bó với VCB Đà Nẵng Quy mô sử dụng dịch vụ của nhóm khách hàng này có thể rất lớn, cho thấy họ là những khách hàng trung thành.
Nhóm khách hàng s d ng d ch v tr n gói: Khách hàng sử d ng các gi i pháp d ch v t ng th t i VCB Đà N ng và ch y u quan h v i VCB Đà N ng.
Nhóm khách hàng ti n g i đặc bi t quan tr ng: Khách hàng có s d ti n g i r t l n, th ng xuyên và đóng góp quan trọng cho công tác huy đ ng v n c a VCB Đà N ng.
Nhóm khách hàng FDI: Các khách hàng là doanh nghi p 100% v n n c ngoài hoặc Doanh nghi p liên doanh.
Nhóm khách hàng hành chính sự nghiệp bao gồm các sở, ban ngành, ban quản lý, cơ quan, đoàn thể và tổ chức xã hội thuộc Ủy ban Nhân dân thành phố, cũng như các cơ quan trung ương hoạt động trên địa bàn thành phố.
Khách hàng doanh nghiệp nhỏ là nhóm khách hàng chủ yếu sử dụng dịch vụ với quy mô khiêm tốn, nhưng lại có số lượng đông đảo tại Chi nhánh.
Nhóm khách hàng bình th ng: Các khách hàng sử d ng d ch v mức đ bình th ng, ngang bằng v i các Ngân hàng khác.
2.3.2 Phân tích tình hình c nh tranh trong lĩnh v c Ngân hàng t i đ a bàn
Thành phố Đà Nẵng hiện tại có dân số hơn 1 triệu người, trong đó dân số ngoại thành và dân số làm nông nghiệp vẫn chiếm tỷ lệ khá lớn Tính đến đầu năm 2010, Đà Nẵng có 54 chi nhánh ngân hàng thương mại hoạt động với 142 phòng giao dịch trên địa bàn các quận, huyện Sự gia tăng nhanh chóng của các chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần trong 5 năm gần đây đã thúc đẩy cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng Phân khúc kinh doanh của các ngân hàng thương mại phải liên tục điều chỉnh chính sách để thu hút khách hàng, trong khi khách hàng có nhiều lựa chọn dịch vụ và quyền đàm phán về giá cả và phí sử dụng dịch vụ Do đó, ngân hàng cũng phải nâng cao chất lượng dịch vụ và phong cách phục vụ khách hàng ngày càng chuyên nghiệp hơn.
Xét v th ph n, mặc dù có nhi u bi n đ ng trong th i gian qua nh ng các
Ngân hàng thương mại nhà nước như Vietcombank, Vietinbank, BIDV và Agribank chiếm giữ vị trí quan trọng trong thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam, nắm giữ khoảng 65-70% thị phần tín dụng, 90% thị phần thanh toán quốc tế, và 65-70% thị phần dịch vụ thanh toán nội địa Họ cũng đóng góp trên 60% hoạt động phát hành và thanh toán thẻ Bốn ngân hàng này không chỉ là những trụ cột trong hệ thống tài chính mà còn thực hiện chính sách tài chính tiền tệ quốc gia trong từng giai đoạn.
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) được thành lập từ năm 1988, nổi bật với năng lực tài chính mạnh mẽ và quy mô lớn Đây là ngân hàng thương mại nhà nước thứ hai thành công trong việc cổ phần hóa, sau Vietcombank Vietinbank có thế mạnh trong hoạt động tín dụng lĩnh vực công thương nghiệp, thanh toán nội địa và cho vay cá nhân Tại Đà Nẵng, ngân hàng này sở hữu ba chi nhánh cấp I, bao gồm Vietinbank-CN Liên Chiểu, Vietinbank Đà Nẵng và một chi nhánh khác, đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế địa phương.
Ngân hàng Nông nghi p & Phát tri n nông thôn Vi t Nam (Agribank):
Ngân hàng này ra đ i từ năm 1988, có tài s n, ngu n v n và đ i ngũ cán b nhân viên l n nh t trong h th ng các ngân hàng Đây là ngân hàng ch l c th c hi n
54 chính sách c a Chính ph trong lĩnh v c cho vay phát tri n nông nghi p, nông thôn.
Agribank tại Đà Nẵng có một S giao dịch, một Chi nhánh cấp I và bảy Chi nhánh cấp quận huyện, trở thành ngân hàng lớn nhất trên địa bàn Agribank nổi bật trong lĩnh vực cho vay phát triển hoạt động sản xuất nông, lâm nghiệp và chế biến hàng xuất khẩu, cung cấp các khoản vay cho hộ gia đình, hoạt động huy động vốn, cũng như dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế.
Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam, với mạng lưới chi nhánh rộng khắp các tỉnh thành BIDV tích cực tham gia cho vay đầu tư cho các công trình, dự án trọng điểm quốc gia trong các lĩnh vực công nghiệp, năng lượng và dầu khí, góp phần vào sự phát triển kinh tế của đất nước.
Vietcombank và Vietinbank T i Đà N ng, BIDV có 2 Chi nhánh c p I và trên 10 Phòng giao d ch, có th m nh v tín d ng xây d ng c b n, đ u t d án, ho t đ ng huy đ ng v n và thanh toán n i đ a…
Tại Đà Nẵng, hiện có 36 chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần và 3 chi nhánh ngân hàng liên doanh, chủ yếu hoạt động từ sau năm 2000 Mặc dù quy mô tài sản và nguồn vốn không lớn, nhưng các ngân hàng này đã phát triển mạnh mẽ và trở thành những đối thủ cạnh tranh đáng gờm trong lĩnh vực ngân hàng Đặc biệt, họ nổi bật với chính sách linh hoạt và dịch vụ nhanh chóng, đáp ứng tốt nhu cầu tài chính cá nhân, cho vay doanh nghiệp và doanh nghiệp ngoài quốc doanh Một số ngân hàng tiêu biểu trong nhóm này bao gồm Đông Á Bank, Sacombank, Á Châu và Eximbank.
2.3.3 Các chính sách Marketing đang tri n khai t i Vietcombank Đà N ng
XÁC Đ NH N N T NG CHO CÁC GI I PHÁP CRM T I VCB ĐÀ
Sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam là xây dựng thành một tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng, áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất Ngân hàng duy trì vai trò chủ đạo trong hệ thống NHTM tại Việt Nam và hướng tới việc trở thành một trong những điểm đến tài chính hàng đầu châu Á, với phạm vi hoạt động quốc tế rộng rãi.
Vi n c nh: Tr thành 1 t p đoàn tài chính đa năng có quy mô đứng trong top
70 định chế tài chính hàng đầu châu Á đang áp dụng quy trình và công nghệ cung ứng dịch vụ hiện đại, kết hợp giữa khu vực và thế giới Việc phát triển và mở rộng lĩnh vực hoạt động trong ngành ngân hàng và các thị trường tài chính quốc tế đang gia tăng năng lực tài chính, đảm bảo hoạt động an toàn và hiệu quả.
3.1.2 M c tiêu, k ho ch kinh doanh c a Vietcombank Đà N ng giai đo n 2011-2015
Dựa trên chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam giai đoạn 2011-2015, VCB Đà Nẵng đã xác định mục tiêu và kế hoạch kinh doanh cho giai đoạn này.
Mục tiêu của Chi nhánh NHTM CP hàng đầu tại Đà Nẵng là hoạt động đa năng, kết hợp giữa bán buôn và bán lẻ, mở rộng các dịch vụ ngân hàng Chi nhánh chú trọng phát triển các gói sản phẩm dịch vụ tài chính cá nhân, ngân hàng điện tử, và dịch vụ phát hành, thanh toán thẻ Để nâng cao chất lượng quản trị điều hành, cần xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, phẩm chất đạo đức và kinh nghiệm, đóng vai trò nòng cốt trong hoạt động kinh doanh, đồng thời xây dựng văn hóa Vietcombank hướng tới mục tiêu lâu dài.
Khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động, vì vậy cần chú trọng vào công tác đào tạo cán bộ, nâng cao tinh thần trách nhiệm và phong cách chuyên nghiệp trong phục vụ khách hàng Để đạt được các mục tiêu kinh doanh trong 5 năm tới, cần triển khai áp dụng những ứng dụng quản lý tiên tiến trong hoạt động kinh doanh.
Các nội dung cụ thể:
+ Gi v ng v trí hàng đ u v doanh s và th ph n ho t đ ng t i đ a bàn Đà N ng trong lĩnh v c thanh toán XNK, mua bán ngo i t và phát hành thanh toán thẻ.
Phát triển mạnh mẽ các dịch vụ cho vay bán lẻ và giải pháp tài chính cho cá nhân cũng như doanh nghiệp vừa và nhỏ, bao gồm cho vay vốn lưu động, cho vay đầu tư chiều sâu, cho vay tiêu dùng, cho vay mua nhà và các sản phẩm tài chính khác.
Phát triển tín dụng cần hướng tới sự bền vững và an toàn, tập trung vào việc áp dụng trí tuệ nhân tạo trong hệ thống cho vay Điều này bao gồm việc phân tích dữ liệu khách hàng một cách hiệu quả để nhận diện những đối tượng có khả năng hoạt động kém, đồng thời quản lý rủi ro trong các ngành hàng có nguy cơ cao Mục tiêu cuối cùng là nâng cao giá trị tài sản đảm bảo trong các khoản vay.
Chúng tôi tập trung vào việc phát triển và thu hút thêm khách hàng thông qua các dịch vụ phi tín dụng, nhằm nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động này trong kết quả kinh doanh chung của Chi nhánh.
Triển khai hiệu quả các chính sách thu hút và chăm sóc khách hàng, đồng thời trọng dụng và đãi ngộ nhân tài là rất quan trọng Cần áp dụng hệ thống khuyến khích để đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động, từ đó xây dựng đội ngũ cán bộ vừa có năng lực chuyên môn cao vừa có đạo đức nghề nghiệp.
+ Ph n đ u đ t, duy trì m t s ch tiêu c b n đ n năm 2015:
O T ng tài s n tăng trung bình 15%-20% năm
O L i nhu n bình quân hàng năm tăng từ 15-20%
O Cam k t cung c p t t c d ch v đ t tiêu chuẩn, ch t l ng cao nh t.
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam cam kết đảm bảo an toàn trong mọi lĩnh vực kinh doanh, đồng thời tạo ra hiệu quả kinh tế xã hội và tăng trưởng bền vững phù hợp với định hướng phát triển kinh tế địa phương.
+ Đối với khách hàng: Đem đ n khách hàng s an toàn ti n gửi, thu n l i trong cho vay, b o m t d ch v , ph c v nhanh chóng, chính xác, k p th i v i giá rẻ.
Chính sách khách hàng đa d ng, th a mãn mọi nhu c u, chú trọng nâng cao giá tr khách hàng.
3.1.3 Chi n l c Marketing t i Vietcombank Đà N ng giai đo n 2011-2015
Trên c s ph ng h ng và m c tiêu kinh doanh giai đo n 2011-2015 đ ra, chi n l c Marketing c a Chi nhánh t p trung vào các n i dung chính sau:
Trong bối cảnh phát triển công nghệ và giá trị thương hiệu, các sản phẩm dịch vụ hiện đại đang được tập trung phát triển nhằm nâng cao tỷ lệ thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng Các sản phẩm dịch vụ này bao gồm: (1) Duy trì vị trí hàng đầu trong hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu với tỷ lệ đạt từ 25% trở lên; (2) Tăng cường dịch vụ ngân hàng bán lẻ, cung cấp giải pháp tài chính trọn gói cho cá nhân và đẩy mạnh cho vay tiêu dùng; (3) Tăng cường huy động vốn từ thị trường, đặc biệt là huy động vốn giá rẻ từ các tổ chức kinh tế; (4) Phát triển mạnh mẽ hoạt động thanh toán thẻ và dẫn đầu về số lượng khách hàng sử dụng thẻ; (5) Tăng cường thu hút khách hàng sử dụng các sản phẩm ngân hàng điện tử qua internet và điện thoại di động.
3.1.4 Nĕng l c c t lõi c a Vietcombank Đà N ng
Th ng hi u ngân hàng hàng đ u t i Vi t Nam, xây d ng ni m tin cho khách hàng bằng ch t l ng s n phẩm d ch v tiên ti n nh t trong n c và đ t tiêu chuẩn qu c t
N n t ng công ngh tin học ngân hàng liên t c đ i m i, hi n đ i cho phép ứng d ng và tri n khai nh ng s n phẩm m i đem l i ti n ích cao nh t cho ng i sử d ng.
Văn hóa Vietcombank tập trung vào việc phục vụ khách hàng, đặt khách hàng làm trung tâm của mọi hoạt động Ngân hàng chú trọng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, luôn được đào tạo liên tục trong một tập thể đoàn kết và thống nhất.
XÂY D NG CHI N L C CRM T I VIETCOMBANK ĐÀ N NG
Từ năm 2011, Ngân hàng VCB Đà Nẵng đã tập trung triển khai dự án CRM với mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, mặc dù gặp nhiều khó khăn trong quá trình thực hiện Với quyết tâm cao của Ban lãnh đạo và nhân viên, quy trình CRM đã được thiết kế hợp lý, kết hợp với việc đánh giá và phân tích để rút kinh nghiệm Dự án CRM không chỉ thành công mà còn góp phần quan trọng vào kết quả kinh doanh trong 5 năm sau đó Dù triển khai ở mức độ cơ bản, Chi nhánh đã tích lũy kiến thức và kinh nghiệm, sẵn sàng cho việc thực hiện chiến lược CRM toàn hệ thống VCB trong tương lai Cùng với các chương trình chăm sóc khách hàng định kỳ, dự án CRM đã thu thập và phân tích dữ liệu thông tin khách hàng, đưa ra các tiêu chí đánh giá và phân loại khách hàng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phù hợp với nhu cầu riêng của từng nhóm khách hàng, từ đó củng cố mối quan hệ với khách hàng trung thành và khách hàng sử dụng dịch vụ trọn gói.
VIMC tập trung vào việc thu thập và khai thác thông tin hiệu quả từ khách hàng, nhằm đảm bảo ngân hàng luôn nắm bắt và theo kịp nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là các khách hàng quan trọng và tiềm năng Năng lực của Ban lãnh đạo và cách thức hoạt động phù hợp sẽ quyết định sự thành công của dự án, với tầm nhìn rõ ràng cho tương lai và xây dựng chiến lược cụ thể để đạt được mục tiêu Xây dựng tầm nhìn quan trọng về khách hàng dựa trên cam kết và giá trị mang lại cho họ, từ đó biến khách hàng thành trung tâm cho các chương trình hành động.
Hình 3.1: S đ ki n trúc chi n l c CRM
Vietcombank Đà N ng đ a ra giá tr c t lõi cho các chi n l c kinh doanh c a Chi nhánh giai đo n 2011-2015 là:
Đ nh h ng khách hàng là n n t ng mọi ho t đ ng.
Xây d ng văn hóa doanh nghi p mang đặc tr ng c a VCB, nêu cao tinh th n ph c v , t t c vì s thành đ t c a khách hàng.
T p th luôn học h i, không ngừng c i ti n.
Thông tin và trao đ i là ph ng ti n c b n đ bi n đ i nh n thức v giá tr khách hàng và các ph ng thức nâng cao giá tr đó.
S tin t ng và cam k t, tính minh b ch và trách nhi m, s chuyên nghi p và sáng t o là n n t ng t o nên quy tắc ứng xử trong ho t đ ng kinh doanh c a Vietcombank Đà N ng.
Vietcombank Đà N ng xác đ nh m c tiêu c a CRM là:
Để tìm kiếm khách hàng và các nhóm khách hàng có giá trị cao nhất, cần xác định rõ nhu cầu của từng nhóm khách hàng Hiểu rõ nhu cầu này sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng đáp ứng một cách hiệu quả, từ đó tối ưu hóa chiến lược tiếp cận và phục vụ khách hàng trọng điểm.
Phát triển khách hàng mới và đa dạng hóa các đối tượng khách hàng là rất quan trọng Chuyển đổi dần hoạt động kinh doanh từ bán buôn sang bán lẻ đang chiếm tỷ trọng ngày càng cao, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Hòan thi n con ng i, quy trình thu th p thông tin, công ngh xử lý thông tin đ xác đ nh đ c các nhóm khách hàng trên và đáp ứng nhu c u c a họ t t nh t.
Chức nĕng CRM t i Vietcombank Đà N ng:
Trung tâm dịch vụ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ bán hàng, quản lý chào giá và tư vấn sử dụng sản phẩm Ngoài ra, trung tâm còn giải đáp thắc mắc và thực hiện các hoạt động thu thập thông tin khách hàng hiệu quả.
- Theo dõi khách hàng ti m năng, đo l ng hi u qu các ch ng trình chăm sóc khách hàng, qu n tr khách hàng theo các tham s ph n ánh giá tr
- Phân tích hành vi, tâm lý, nhu c u, th hi u, thói quen và s hài lòng c a khách hàng.
- Chức năng tích h p, đ ng b hoá đ xây d ng CSDL chung v khách hàng đ ph c v tri n khai chính sách.
Tr i qua th i gian ho t đ ng 35 năm ho t đ ng t i th tr ng Qu ng Nam-Đà
N ng, Vietcombank Đà N ng đã thi t l p đ c m t th tr ng n đ nh và đa d ng.
Từ năm 2005 trở về trước, đối tượng khách hàng chính của Ngân hàng chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nước, sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là sản phẩm tín dụng và thanh toán xuất nhập khẩu Tuy nhiên, các doanh nghiệp này thường có quy mô lớn, bộ máy cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả, và tình hình tài chính không ổn định, dẫn đến rủi ro cao trong hoạt động tín dụng và thanh toán Để khắc phục tình trạng này, từ năm 2008, Ban lãnh đạo Vietcombank Đà Nẵng đã triển khai chiến lược thu hút khách hàng mới, tập trung vào các doanh nghiệp FDI và doanh nghiệp ngoài quốc doanh.
Hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) cần hiệu quả nhằm nâng cao mối quan hệ và thu hút khách hàng có năng lực tài chính mạnh mẽ và uy tín Tình hình này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực tín dụng, giúp giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu quả kinh doanh Sự gia tăng số lượng khách hàng đến với VCB Đà Nẵng sẽ góp phần phát triển bền vững trong thời gian tới.
Chi nhánh đa dạng hóa dịch vụ nhằm tiếp cận khách hàng và gia tăng doanh thu cho ngân hàng Hệ thống VCB tiếp tục thực hiện chiến lược mở rộng hoạt động ngân hàng bán lẻ, cung cấp sản phẩm và dịch vụ đến mọi đối tượng khách hàng Đồng thời, ngân hàng cũng chú trọng vào việc nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động phi tín dụng trong tổng thu nhập.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả đã chứng minh rằng các chính sách của Chi nhánh phù hợp với định hướng chung của hệ thống VCB Trong giai đoạn 2011-2015, Chi nhánh tập trung vào việc thu hút các doanh nghiệp năng động, hoạt động kinh doanh hiệu quả và sử dụng dịch vụ đa dạng, đặc biệt là các doanh nghiệp SME.
Năm 2009 đã mang lại nhiều bài học quý giá cho hệ thống ngân hàng thương mại, do đó chiến lược khách hàng giai đoạn 2011-2015 sẽ tập trung vào công tác huy động vốn và dịch vụ, thay vì hoạt động cho vay và đầu tư Các chi nhánh cần đảm bảo chặt chẽ nguồn vốn trước khi nghĩ đến việc sử dụng vốn, nhằm phát triển bền vững và mở rộng dịch vụ trong bối cảnh biến động của thị trường Mục tiêu phát triển bền vững thứ hai cần hướng đến là phát triển mạnh dịch vụ ngân hàng phi tín dụng, bao gồm các dịch vụ thanh toán xuất nhập khẩu, dịch vụ mua bán kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ phát hành, thanh toán thẻ và dịch vụ ngân hàng điện tử.
Cạnh tranh và thu hút khách hàng giữa các ngân hàng tại địa bàn đang diễn ra mạnh mẽ, tạo ra thách thức lớn cho các chi nhánh, đặc biệt là giữa các ngân hàng lớn như BIDV, Vietinbank, Agribank và các ngân hàng thương mại cổ phần phát triển nhanh như Sacombank, ACB, Đông Á Bank Giai đoạn 2011-2015, dự kiến sẽ có nhiều ngân hàng nước ngoài tham gia vào thị trường Đà Nẵng, làm gia tăng sự cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính.
Khi Việt Nam gia nhập WTO, nhiều ngân hàng quốc tế như HSBC, Standard Chartered, ANZ, Citibank và Bank of America đã có mặt, tạo ra cơ hội cạnh tranh cho VCB Đà Nẵng Để thu hút và mở rộng khách hàng, ngân hàng cần chú trọng đến việc duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng hiện tại, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ, giá cả hợp lý và tinh thần phục vụ tận tâm.
3.2.2.2 Chiến lược nâng cao giá trị khách hàng
Công tác đánh giá và phân loại khách hàng theo nhóm, cùng với việc thống kê giá trị lợi ích mà khách hàng mang lại, đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai các chính sách ưu đãi phí và lãi suất tại Chi nhánh Điều này không chỉ là một phần trong chiến lược nâng cao giá trị khách hàng mà còn giúp Chi nhánh nhận diện những đối tượng khách hàng thực sự có giá trị và tiềm năng Hiện nay, các hoạt động này cần được điều chỉnh và hợp nhất theo một hệ thống tiêu chí phân loại rõ ràng, khoa học để tối ưu hóa hiệu quả phục vụ.
84 trọng và bi t đ c khách hàng th c s c n gì đ áp d ng chính sách nâng cao giá tr khách hàng phù h p.
Marketing Qu n lý S n ph m Ngân hàng Giao d ch
Bán hàng Huy đ ng v n Đ u t Các d ch v
Qu ng cáo Nh n offer Ti n gửi Cho vay QL tài kho n Thanh toán
Th ng hi u QL chào S an tòan S an toàn QL tài s n Mua bán giá
Qu n lý đa Tài kho n Kinh doanh Tài tr TM Chuy n ti n d ch giao d ch v n kênh D ch v NH đi n tử Chăm sóc
Chăm sóc Qu n lý qu n lý v n Đ u t d án DV t v n khách hàng khách hàng thông tin Đ u t # D ch v #
Qu n lý r i ro tín d ng & tác nghi p
Phát tri n công ngh Tài nguyên con ng i
Nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ tín dụng tại Vietcombank Đà Nẵng đóng góp tỷ trọng lớn nhất vào tổng thu nhập hàng năm của chi nhánh, chủ yếu từ lãi cho vay Tuy nhiên, nhu cầu và yêu cầu từ nhóm khách hàng này thường đơn giản hơn so với các nhóm khác, tập trung vào lãi suất cho vay thấp, hạn mức tín dụng cố định, và thời gian xét duyệt hồ sơ vay nhanh Với kinh nghiệm dày dạn, Vietcombank Đà Nẵng có khả năng đáp ứng các yêu cầu về hạn mức tín dụng và thời gian xét duyệt một cách hiệu quả, đồng thời thu thập thông tin từ phản hồi của khách hàng để cải thiện quy trình Đặc biệt, nhóm khách hàng xếp hạng tín dụng từ BBB đến AAA thường có nhu cầu về lãi suất ưu đãi và các chính sách chăm sóc doanh nghiệp vay vốn, trong khi khách hàng cá nhân thường có dư nợ vay không lớn.
Công tác đánh giá xếp hạng doanh nghiệp hàng quý là quy trình bắt buộc trong hệ thống cho vay, ảnh hưởng đến chính sách ưu đãi lãi suất và chăm sóc khách hàng Doanh nghiệp muốn nhận ưu đãi phải đạt kết quả xếp hạng từ Khá trở lên, tức từ BBB đến AAA, tùy thuộc vào tình hình lãi suất và mức sử dụng dịch vụ Chi nhánh có thể áp dụng mức ưu đãi từ 0,3%-1%/năm so với khách hàng thông thường Đối với nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ tín dụng và thanh toán lớn, huy động vốn là nhiệm vụ trọng tâm trong chiến lược kinh doanh của Vietcombank Đà Nẵng, do nguồn vốn nhàn rỗi từ dân cư và doanh nghiệp tại địa bàn không cao Việc mở rộng cho vay là nhiệm vụ không khó khăn cho Chi nhánh, nhưng vẫn cần đảm bảo nguồn vốn tăng trưởng để đáp ứng nhu cầu cho vay Chính vì tầm quan trọng của công tác này, Chi nhánh đang tập trung nhiều nguồn lực và áp dụng nhiều chính sách nhằm nâng cao giá trị cho nhóm khách hàng này.
2011-2015 là s t p trung thu hút nhóm khách hàng ti n g i và d ch v thanh toán.
HOÀN THI N QUY TRÌNH CUNG C P D CH V NGÂN HÀNG
Với mục tiêu CRM, Vietcombank Đà Nẵng tập trung vào việc "Khách hàng là trung tâm cho mọi hoạt động", nhằm chuyển đổi mọi điểm tương tác khách hàng qua hệ thống kênh đa dạng Để đạt được điều này, chi nhánh cần triển khai các công việc liên quan đến việc tin học hóa Marketing.
- Đánh giá, nhìn nh n l i toàn b các chính sách Marketing trong hi n t i và đánh giá hi u qu , rút ra nh ng y u kém c n khắc ph c trong th i gian đ n.
Điều tra nhu cầu khách hàng là hoạt động cần được thực hiện thường xuyên hàng năm để tổng hợp và thống kê đặc điểm mua hàng của khách hàng, đánh giá hiệu quả các chính sách và lắng nghe phản hồi từ khách hàng Đối với khách hàng tiềm năng, việc điều tra là thách thức nhưng cũng rất quan trọng trong chính sách kinh doanh hiện tại, do đó cần thu thập thông tin qua các hình thức như phát phiếu điều tra, tiếp cận trực tiếp hoặc điều tra qua email để thu hút khách hàng Đối với những khách hàng đã mất, mặc dù tỷ lệ khách hàng rời bỏ tại Vietcombank Đà Nẵng không cao, việc thu thập thông tin và phân tích nguyên nhân là cần thiết để rút kinh nghiệm, tìm ra hướng đi thu hút và duy trì khách hàng, đồng thời đảm bảo các chính sách dành cho khách hàng nâng cao giá trị cho họ và ngân hàng Năm 2009, phòng Khách hàng Chi nhánh đã tiến hành điều tra 50 khách hàng về chính sách ưu đãi phí dịch vụ, với nội dung và kết quả điều tra cụ thể.
Chính sách u đãi phí hi n t i c a Vietcombank Đà N ng áp d ng đ i v i Doanh nghi p là:
Phù h p v i yêu Không phù h p Phù h p nh ng c n đ c đi u ch nh thêm c u doanh nghi p
Chính sách u đãi phí hi n t i c a Vietcombank Đà N ng có giúp Doanh nghi p đ t đ c nh ng đi m sau đây không?
Gi m chi phí đáng k Gi m chi phí tài chính nh ng không đáng k
Mức đ hài lòng c a Quý Doanh nghi p v chính sách u đãi phí hi n t i c a VCB Đà N ng
R t hài lòng Hài lòng Không hài lòng
Theo Quý Doanh nghi p, VCB Đà n ng có nên ti p t c chính sách u đãi phí nh hi n nay không, th i h n bao lâu thay đ i m t l n?
Nên, 3 tháng 1 l n Nên, 6 tháng 1 l n Nên, 9 tháng 1 l n Nên, 12 tháng 1 l n
Các d ch v nào sau đây Doanh nghi p đ ngh Vietcombank Đà N ng xem xét u đãi phí?
D ch v tài tr D ch v tín d ng và d ch v khác Giao d ch tài kho n th ng m i
Mức u đãi phí kỳ v ng c a Doanh nghi p đ i v i d ch v c n xem xét u đãi
Mi n phí Gi m 75% phí Gi m 50% phí Gi m 25% phí
Theo Quý Doanh nghi p,chính sách u đãi phí nên áp d ng cao nh t cho khách hàng nào?
Khách hàng sử d ng Khách hàng có s d Khách hàng truy n Khách hàng có doanh d ch v trọn gói t i ti n gửi l n, d n vay th ng, uy tín s giao d ch l n VCB l n
Xin vui lòng cho bi t các ch ng trình u đãi mà các Ngân hàng th ng áp d ng đ i v i Quý Doanh nghi p
Mi n/gi m phí d ch v Doanh nghi p th ng xuyên sử d ng 32
Mi n/gi m phí d ch v theo đ ngh c th c a Doanh nghi p đ i v i từng d ch v 18
Chính sách ưu đãi dành cho các cấp quản lý của doanh nghiệp cần được thiết kế để phù hợp với mong đợi của khách hàng, bao gồm mức độ ưu đãi phí và các dịch vụ đi kèm Chi nhánh cũng thường xuyên tiến hành khảo sát ý kiến khách hàng để điều chỉnh chính sách ưu đãi phí cho phù hợp Nội dung khảo sát khách hàng có thể thay đổi tùy theo mục đích của ngân hàng, có thể thực hiện khảo sát riêng biệt cho từng sản phẩm hoặc khảo sát tổng hợp Hiện nay, hình thức khảo sát qua email đang được nhiều doanh nghiệp ưa chuộng.
Việc thiết kế nội dung và tiến hành điều tra là hoạt động thường xuyên và cần thiết cho các hoạt động CRM Tuy nhiên, phân tích, đánh giá và sử dụng hiệu quả kết quả điều tra để nâng cao hiệu quả kinh doanh là vấn đề quan trọng nhất Trong quá trình thực hiện CRM tại Chi nhánh VCB Đà Nẵng, quy trình thực hiện điều tra và luân chuyển kết quả điều tra được xử lý một cách có hệ thống, đảm bảo trách nhiệm trong việc thu thập và phân tích thông tin, từ đó nâng cao chất lượng dữ liệu và hiệu quả hoạt động.
Trung tâm điều tra đánh giá phiếu các bộ phận lưu ý cán bộ Ban Lãnh Đạo cần chú trọng đến các vấn đề liên quan đến điều tra phản hồi chuyên môn và chính sách khách hàng Việc quản lý giá cả, hàng hóa, và dịch vụ khách hàng qua hệ thống CRM là rất quan trọng Các phòng ban cần phối hợp chặt chẽ để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng thông qua việc cung cấp thông tin kịp thời qua điện thoại hoặc email Chính sách phục vụ khách hàng cần được điều chỉnh linh hoạt để đáp ứng nhu cầu thực tế của từng đối tượng khách hàng.
VCB chăm sóc khách hàng giá tr
103 Đ i v i Ý ki n Phi u Cán b tín B ph n L u h s Cán b Ban Lãnh Đi u
Khách hàng cần được tư vấn về dịch vụ và sản phẩm tài chính theo chính sách của ngân hàng, bao gồm lãi suất, quy trình vay và các giao dịch liên quan Đội ngũ cán bộ phải thực hiện việc thẩm định và phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng Việc áp dụng CRM và marketing qua email sẽ giúp nâng cao hiệu quả phục vụ và quản lý khách hàng Các ý kiến phản hồi từ khách hàng cần được ghi nhận để cải thiện quy trình và chất lượng dịch vụ.
Khách hàng có thể liên hệ với nhân viên chuyên trách để được tư vấn về chính sách lãi suất và các dịch vụ tài chính Đội ngũ marketing sẽ hỗ trợ khách hàng trong việc hiểu rõ các chính sách ưu đãi và phí dịch vụ Phòng giao dịch sẽ đảm bảo quy trình thu, chi và giao dịch diễn ra thuận lợi, đồng thời chăm sóc khách hàng một cách tận tình Các chứng từ liên quan sẽ được xử lý nhanh chóng, phù hợp với nhu cầu của từng khách hàng.
Phân tích xu hướng mua của khách hàng tại các Chi nhánh NHTM là cần thiết trong bối cảnh khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm và dịch vụ ngân hàng Xu hướng mua sắm của khách hàng thường xuyên thay đổi, do đó việc nắm bắt và phân tích những thay đổi này giúp xây dựng các mô hình co giãn dựa trên các yếu tố như giá dịch vụ, lãi suất, chất lượng dịch vụ và thái độ phục vụ của nhân viên Từ đó, ngân hàng có thể dự đoán phản ứng của khách hàng và điều chỉnh các chính sách Marketing phù hợp để tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng.
Theo dõi hoạt động marketing của các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các ngân hàng thương mại lớn trên địa bàn, là rất quan trọng Phân tích các chính sách mà đối thủ áp dụng cho khách hàng giúp mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng so với đối thủ.
- L p k ho ch Marketing cho th i gian t i (2011-2015), th c hi n chi n d ch và đánh giá hi u qu c a chi n d ch.
Để xây dựng chính sách marketing hiệu quả, cần phân tích và đánh giá dữ liệu từ cơ sở dữ liệu, kết quả điều tra và phản ứng của khách hàng Từ đó, xác định rõ nhóm khách hàng mục tiêu chính để triển khai các chiến lược phù hợp.
- Đ i v i khách hàng s d ng s n ph m ti n vay là ch y u:
Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, cần thực hiện các chính sách và thủ tục như rút ngắn thời gian thẩm định, nhanh chóng quyết định phương án cho vay, giảm thiểu hồ sơ thủ tục Đồng thời, áp dụng chính sách lãi suất cho vay linh hoạt và ưu đãi cho khách hàng lớn, uy tín và có tình hình tài chính tốt là rất quan trọng.
+ Ti p t c hoàn thi n quy trình c p tín d ng, theo h ng chuẩn hóa các quy đ nh đ cung c p thông tin r ng rãi cho khách hàng vay.
Đa dạng hóa các kênh cung cấp thông tin và tư vấn tín dụng cho khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng là rất quan trọng Các phương thức như điện thoại, fax, website và email giúp nâng cao hiệu quả tư vấn và cung cấp thông tin tín dụng từ các đối tác cho khách hàng vay.
+ Ti p nh n thắc mắc từ khách hàng, gi i quy t k p th i các khi u n i.
- Đ i v i khách hàng ti n g i và s d ng d ch v thanh toán là ch y u:
Quy trình phục vụ và cung ứng dịch vụ đến khách hàng cần được thực hiện một cách thân thiện, nhằm rút ngắn tối đa thời gian giao dịch Việc thực hiện giao dịch nên thông qua nhiều kênh giao tiếp, không nhất thiết khách hàng phải đến trực tiếp Đồng thời, cần xây dựng chính sách ưu đãi phí dịch vụ dựa trên mức độ sử dụng của từng khách hàng.
Để tăng cường các chiến dịch quảng bá, cần cung cấp thông tin sản phẩm, dịch vụ và giá cả đến khách hàng qua các kênh tương tác như tờ rơi và brochure tại các điểm giao dịch và khu vực công cộng Thực hiện marketing đến khách hàng thông qua các cuộc hẹn tiếp xúc trực tiếp, tổ chức hội nghị khách hàng thường niên và hội nghị chuyên đề về đầu tư tài chính, giới thiệu dịch vụ ngân hàng mới đến với khách hàng.
Để thu hút khách hàng tiềm năng, doanh nghiệp cần sử dụng nhiều kênh thông tin khác nhau để nắm bắt tình hình khách hàng trên địa bàn Việc đánh giá và phân tích chính xác đối tượng khách hàng tiềm năng là rất quan trọng, từ đó triển khai các phương án chào dịch vụ hiệu quả Đặc biệt, cần chú trọng đến các đối tượng khách hàng cá nhân tiềm năng như sinh viên, cán bộ và nhân viên trẻ tuổi.
- Đ i v i khách hàng truy n th ng, khách hàng s d ng d ch v tr n gói:
+ Có đánh giá đúng đắn v giá tr lâu dài mà khách hàng này mang l i cho
ĐÁNH GIÁ HI U QU CÔNG TÁC CRM
Th i gian chuẩn b : từ tháng 1/2011 đ n tháng 06/2011.
Trong thời kỳ này, công việc bao gồm việc thống kê tình hình khách hàng, thiết lập và phân tích quan điểm chiến lược, tuyển dụng và đào tạo nhân viên, cùng với việc trang bị công nghệ phần mềm quản lý cần thiết và hoàn chỉnh cơ sở dữ liệu.
Thời gian bắt đầu thực hiện hệ thống CRM là từ tháng 07/2011 Đây là giai đoạn vận hành thử, sau 6 tháng triển khai chính thức, sẽ có báo cáo đánh giá chi tiết về tất cả các hoạt động Kinh nghiệm sẽ được đúc rút và điều chỉnh những điểm chưa thích hợp trong quy trình quản lý để hệ thống đi vào vận hành chính thức.
Hoàn thành và đi vào ứng d ng chính thức: tháng 01/2012.
3.5.2 Đánh giá hi u qu công tác CRM
Trong quá trình triển khai hệ thống CRM, cần thiết lập một hệ thống đánh giá khách quan hàng năm dựa trên các chỉ tiêu kinh tế và hiệu quả mang lại từ việc ứng dụng hệ thống CRM tại Chi nhánh Việc này giúp phát hiện kịp thời những sai sót và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp nếu cần thiết.
Các ho t đ ng chức năng c a CRM c n đ c đánh giá:
+ Quan đi m "Khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động " đã đ c tuân th trong quá trình tri n khai? Mức đ đ t đ c m c tiêu h ng đ n khách hàng?
+ S ph i h p c a các b ph n chức năng trong th c hi n quy trình ph c v khách hàng Hi u qu ho t đ ng c a Nhóm làm vi c chuyên trách.
+ Vi c sử d ng ph i h p các công ngh đ t ng tác v i khách hàng: tr c ti p, qua đi n tho i, qua website, email, qua Trung tâm d ch v khách hàng (VCC)
Các chỉ tiêu kiểm soát hiệu quả hoạt động của ngân hàng bao gồm: sự gia tăng doanh số, sự tăng trưởng tài sản, chi phí phát sinh, lãi nhuận thu được theo từng sản phẩm, và lãi nhuận thu được theo từng khách hàng.
Các chỉ tiêu và khả năng thỏa mãn khách hàng bao gồm: số lượng khách hàng mới, tỷ lệ khách hàng quay lại, khả năng mở rộng dịch vụ theo nhu cầu khách hàng, và khả năng duy trì cũng như xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
+ Đ m b o s an toàn d li u và bí m t kinh doanh c a ngân hàng và khách hàng.
Vietcombank Đà Nẵng là một ngân hàng thương mại lớn và có hoạt động lâu dài tại địa bàn TP Đà Nẵng, phát triển mạnh mẽ hơn so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác Tuy nhiên, sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng, khi các ngân hàng khác nhanh chóng điều chỉnh chính sách theo những thay đổi của Vietcombank Đà Nẵng Để duy trì và phát triển thị phần trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng, Vietcombank cần có một chiến lược toàn diện và lâu dài nhằm hướng đến khách hàng Triển khai chiến lược CRM là một hoạt động quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ chân và thu hút khách hàng Đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng” đã hoàn thành một số nội dung quan trọng nhằm góp phần triển khai chiến lược CRM tại VCB Đà Nẵng trong thời gian tới.
H th ng hóa c s lý lu n v qu n tr quan h khách hàng, n i dung c b n c a công ngh CRM và ti n trình l p chi n l c CRM.
Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Vietcombank tại Ninh Bình, đánh giá thực trạng công tác Marketing và quan hệ khách hàng tại Chi nhánh Đánh giá thành tựu và hạn chế trong hoạt động quan hệ khách hàng để cải thiện hiệu quả kinh doanh.
Trong giai đoạn 2011-2015, Chi nhánh đã triển khai chiến lược hoạt động CRM nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và quy trình cung cấp dịch vụ ngân hàng Các công cụ CRM được chuẩn hóa để nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện chất lượng dịch vụ.
Mặc dù tác giả đã nỗ lực nghiên cứu và khảo sát toàn bộ hoạt động liên quan đến khách hàng và quy trình cung ứng dịch vụ ngân hàng tại Vietcombank Đà Nẵng, nhằm tìm ra những tồn tại và mặt chưa hoàn thiện, nhưng quá trình này vẫn không tránh khỏi những sai sót chủ quan Tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để hoàn thiện đề tài tốt nghiệp của mình.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô đã tận tâm hướng dẫn, chỉnh sửa và quan tâm giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên cứu Đặc biệt, tác giả xin gửi lời tri ân đến Giáo viên hướng dẫn TS Trịnh Sĩ Quý, người đã tận tình chăm sóc trong suốt thời gian thực hiện và hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành bày t lòng bi t n,
1 PGS.TS.Lê Th Gi i-TS Nguy n Xuân Lãn : Qu n tr Marketing - NXB Đà
2 PGS.TS.Lê Th Gi i- TS.Nguy n Thanh Liêm-Ths.Tr n H u H i: Qu n tr chi n l c – Nhà xu t b n Th ng kê 2007
3 Ngọc Hoa: Hoàn thi n d ch v khách hàng – Nhà xu t b n Lao đ ng xã h i
4 Nguy n Văn Dung : Qu n lý Quan h khách hàng- Nhà xu t b n giao thông v n t i 2008
5 TS Tr nh Qu c Trung: Marketing Ngân hàng – Nhà xu t b n Th ng kê 2008
6 Jill Dyché : C m nang Qu n lý m i quan h khách hàng – Nhà xu t b n t ng h p TP H Chí Minh 2009 Ng i d ch: Huỳnh Minh Em
7 Philip Kotler: Qu n tr Marketing – Nhà xu t b n Th ng kê 2003.
10 http://www.vanphongao.vn/marketing.html
13 M t s lu n văn Th c sĩ đ tài CRM và Marketing trong các doanh nghi p.
Ngân hàng Vietcombank Đà Nẵng xin chân thành cảm ơn Quý khách đã tham gia trả lời Phiếu thăm dò ý kiến Những ý kiến của Quý khách sẽ giúp chúng tôi cải tiến chất lượng dịch vụ, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của Quý khách hàng.
Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý khách
* Trong các d ch v sau đây c a Vietcombank, vui lòng cho bi t Quý khách đã s d ng các d ch v nào:
1 Giao dịch tài khoản 2 Tài trợ thương mại 3 Tín dụng 4 Các dịch vụ khác
Thông tin tài kho n Th tín d ng Vay ngắn h n Ngân quỹ
Chuy n ti n trong n c Nh thu Đ u t d án Thanh toán l n g
Ti n gửi B o lãnh Vay CBCNV Mua bán ngo i t
Chuy n ti n n c ngoài Chi t kh u chứng từ Bao thanh toán Thẻ ATM cho CBCNV
Quý khách vui lòng cho ý ki n v nh ng s n ph m, d ch v sau đây:
I Đ I V I D CH V GIAO D CH TÀI KHO N:
1 Ngôn ngữ giao tiếp của nhân viên giao dịch:
Nhẹ nhàng, l ch s Bình th ng Không l ch s , thi u tôn trọng khách hàng
2 Phong cách giao tiếp của nhân viên giao dịch :
Chuyên nghi p, chu đáo Bình th ng Không chuyên nghi p, không quan tâm khách hàng
3 Thời gian thực hiện một dịch vụ:
Nhanh chóng Vừa ph i Lâu R t lâu
4 Năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên:
5 Thủ tục thực hiện dịch vụ:
R t đ n gi n Đ n gi n Bình th ng Phức t p
7 Các loại phí liên quan đến dịch vụ giao dịch tài khoản (như phí chuyển tiền…):
R t th p Th p Bình th ng Cao
8 Việc cung cấp sổ phụ, sao kê tài khoản cho khách hàng:
K p th i, chính xác Bình th ng Ch m, không sai sót R t ch m, có sai sót
9 Việc cung cấp tỷ giá cho khách hàng:
K p th i, chính xác Bình th ng Ch m, không sai sót R t ch m, có sai sót
10 Những ý kiến khác đối với dịch vụ tài khoả n:
1 Ngôn ngữ giao tiếp của nhân viên giao dịch:
Nhẹ nhàng, l ch s Bình th ng Không l ch s , thi u tôn trọng khách hàng
2 Phong cách giao tiếp của nhân viên giao dịch :
Chuyên nghi p, chu đáo Bình th ng Không chuyên nghi p, không quan tâm khách hàng
3 Thời gian xử lý nghiệp vụ:
Nhanh chóng Vừa ph i Lâu
4 Năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên:
5 Thủ tục thực hiện dịch vụ:
R t đ n gi n Đ n gi n Bình th ng Phức t p
6 Độ chính xác trong thực hiện nghiệp vụ
R t chính xác Chính xác Bình th ng Thi u chính xác
R t th p Th p Bình th ng Cao
8 Những ý kiến khác đối với dịch vụ ngân quỹ:
III Đ I V I D CH V THANH TOÁN L NG QUA TÀI KHO N:
1 Phí thanh toán lương qua tài khoản:
Th p Bình th ng Cao Quá cao
2 Ph í phát hành thẻ VCB- Connect 24 cho CBCNV được thanh toán lương qua tài khoản:
Th p Bình th ng Cao Quá cao
3 Thủ tục triển khai thực hiện dịch vụ thanh toán lương qua tài khoản (mở tài khoản và thẻ Connect -24 cho CBCNV, ký kết hợp đồng….):
R t đ n gi n Đ n gi n Bình th ng Phức t p
4 Thời gian lương được chuyển vào tài khoản của CBCNV :
Nhanh chóng Vừa ph i Lâu R t lâu
5 Thủ tục thanh toán lương qua tài khoản (bảng kê, uỷ nhiệm chi… ):
R t đ n gi n Đ n gi n Bình th ng Phức t p
6 Những ý kiến khác đối với dịch vụ thanh toán lương qua tài khoản:
1 Hệ thống máy cà thẻ/máy đọc thẻ (EDC) được Vietcombank trang bị cho Quý khách :
Thao tác đ n gi n, d sử d ng Bình th ng Phức t p, r t khó sử d ng
2 Thời gian giao dịch bằng máy POS :
Nhanh chóng Vừa ph i Lâu Quá lâu
3 Việc hỗ trợ xử lý kỹ thuật của Vietcombank đối với đơn vị chấp nhận thẻ :
Nhanh chóng, k p th i Bình th ng Lâu Quá lâu
4 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên kỹ thuật Vietcombank:
5 Việc hỗ trợ giải quyết tranh chấp với chủ thẻ của Vietcombank đối với đơn vị chấp nhận thẻ:
R t hài lòng Hài lòng Bình th ng Không hài lòng
V Đ I V I D CH V THANH TOÁN XU T NH P KH U:
1 Ngôn ngữ giao tiếp của nhân viên thanh toán xuất nhập khẩu :
Nhẹ nhàng, l ch s Bình th ng Không l ch s , thi u tôn trọng khách hàng
2 Phong cách giao tiếp của nhân viên thanh toán xuất nhập khẩu :
Chuyên nghi p, chu đáo Bình th ng Không chuyên nghi p, không quan tâm khách hàng
3 Năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên thanh toán xuất nhập khẩu:
4 Thời gian xử lý nghiệp vụ:
Nhanh chóng Vừa ph i Lâu R t lâu
5 Độ chính xác trong thực hiện nghiệp vụ
R t chính xác Chính xác Bình th ng Thi u chính xác
R t th p Th p Bình th ng Cao
7 Những ý kiến khác về dịch vụ thanh toán xuất nhập khẩu:
VI Đ I V I D CH V TÍN D NG, B O LÃNH:
1 Ngôn ngữ giao tiếp của nhân viên tín dụng :
Nhẹ nhàng, l ch s Bình th ng Không l ch s , thi u tôn trọng khách hàng
2 Phong cách giao tiếp của nhân viên tín dụng :
Chuyên nghi p, chu đáo Bình th ng Không chuyên nghi p, không quan tâm khách hàng
3 Năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên tín dụng:
4 Thủ tục của dịch vụ tín dụng, bảo lãnh:
D đáp ứng Bình th ng Khó đáp ứng R t khó đáp ứng
5 Thời gian xét duyệt, giải ngân:
Nhanh chóng Vừa ph i Lâu R t lâu
6 Thời gian phát hành thư bảo lãnh:
Nhanh chóng Vừa ph i Lâu R t lâu
7 Lãi suất vay của Vietcombank:
R t th p Th p Bình th ng Cao
8 Các loại phí bảo lãnh của Vietcombank:
R t th p Th p Bình th ng Cao
9 Đánh giá tổng quát về dịch vụ tín dụng ngắn hạn:
10 Đánh giá tổng quát về dịch vụ bảo lãnh :
11 Đánh giá tổng quát về dịch vụ đầu tư dự án :
12 Những ý kiến khác về dịch vụ tín dụng, bảo lãnh:
R t hài lòng Hài lòng Bình th ng Không hài lòng
2 Dịch vụ đầu tư tự động:
R t hài lòng Hài lòng Bình th ng Không hài lòng
R t hài lòng Hài lòng Bình th ng Không hài lòng
1 Các chương trình chăm sóc khách hàng của Vietcombank:
Th ng xuyên, phong phú, h p d n Th ng xuyên nh ng không phong phú h p d n Nghèo nàn
2 Công tác quảng cáo, tuyên truyền của Vietcombank:
R t t t, hi u qu Bình th ng Y u kém, thi u hi u qu
3 Các chương trình chăm sóc khách hàng mà Quý khách mong muốn nhận được:
Xin chân thành c m n s h p tác c a Quý khách!
Kính gửi: Anh/Ch K toán tr ng Doanh nghi p……….
Vietcombank Đà Nẵng xin chân thành cảm ơn Quý Doanh nghiệp và các Anh/Chị đã tin tưởng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng trong thời gian qua Chúng tôi đã triển khai nhiều chính sách ưu đãi phí dành cho khách hàng quan trọng, khách hàng truyền thống và những ai sử dụng dịch vụ tài chính trọn gói Để cải thiện và mang lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng, chúng tôi rất mong Quý vị dành chút thời gian quý báu để trả lời các câu hỏi liên quan đến chương trình ưu đãi phí dưới đây.
Theo Anh/Chị, chính sách ưu đãi phí hiện tại của Vietcombank Đà Nẵng áp dụng đối với Doanh nghiệp là:
Phù h p v i yêu c u c a Doanh nghi p Không phù h p
Phù h p nh ng c n đ c đi u ch nh thêm
Chính sách ưu đãi phí hiện tại của Vietcombank Đà Nẵng có giúp Doanh nghiệp đạt được những điểm sau đây không?
Gi m chi phí tài chính đáng k
Gi m chi phí tài chính nh ng không đáng k
Tăng c ng doanh s ho t đ ng qua Vietcombank Đà N ng h n
H u nh không có tác đ ng nào đ n chi phí tài chính cũng nh doanh s ho t đ ng c a
Doanh nghi p t i Vietcombank Đà N ng
Mức độ hài lòng của Quý Anh/Chị về chính sách ưu đãi phí hiện tại của Vietcombank Đà Nẵng đối với Doanh nghiệp
R t hài lòng Hài lòng Không hài lòng Ý ki n khác Ýki n khác:
Theo Quý Anh/Chị, Vietcombank Đà Nẵng có nên tiếp tục chính sách ưu đãi phí như hiện tại không, thời hạn bao lâu thay đổi 1 lần?
Các Dịch vụ nào sau đây Doanh nghiệp đề nghị Vietcombank Đà Nẵng xem xét ưu đãi phí:
1 Giao dịch chuyển tiền 2 Dịch vụ tài trợ thương mại 3 Dịch vụ vay và dịch vụ khác
Chuy n ti n trong h th ng VCB Th tín d ng xu t khẩu Vay v n ngắn h n
Chuy n ti n khác VCB, cùng tình, tph Th tín d ng nh p khẩu Vay v n đ u t d án
Chuy n ti n khác VCB, khác t nh , tph Nh thu Vay CBCNV
Chuy n ti n đ n từ n c ngoài B o lãnh TRUNG TÂM l ng qua tài kho n
Chuy n ti n đi n c ngoài Ký h u v n đ n Mua bán ngo i t
Mức ưu đãi phí kỳ vọng của Doanh nghiệp đối với dịch vụ cần xem xét ưu đãi
Khách hàng sử d ng d ch v trọn gói t i Vietcombank Đà N ng Khách hàng có s d ti n gửi l n/d n vay l n
Anh/Chị vui lòng cho biết các chương trình ưu đãi mà các Ngân hàng thường áp dụng đối với Doanh nghiệp
Mi n/gi m phí d ch v mà Doanh nghi p th ng xuyên sử d ng
Mi n/gi m phí d ch v theo đ ngh c th c a Doanh nghi p đ i v i từng d ch v
Chính sách u đãi dành cho c p qu n lý c a Doanh nghi p
Các chính sách khác ( Anh/Ch vui lòng ghi rõ chính sách)
Khi lựa chọn ngân hàng phù hợp cho doanh nghiệp, việc xem xét chính sách ưu đãi phí là rất quan trọng Doanh nghiệp cần đánh giá các gói dịch vụ và mức phí của từng ngân hàng mà mình đang giao dịch để tìm ra lựa chọn tối ưu nhất Một ngân hàng có chính sách phí linh hoạt và phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả tài chính Hãy xem xét kỹ lưỡng các ưu đãi và dịch vụ đi kèm để đảm bảo sự phù hợp với nhu cầu hoạt động của doanh nghiệp.
Các ý kiến đóng góp khác của Quý Anh/Chị về chương trình ưu đãi phí của Vietcombank Đà Nẵng:
