CƠ SỞ LÝ THUY Ế T
Tổng quan về lý t h u y ết BSC căn bản
1.1.1Nguồn gốc và sự phát triển của BSC
Vào năm 1990, Học viện Nolan Norton, thuộc KPMG, đã thực hiện một nghiên cứu đa công ty kéo dài một năm với chủ đề “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” Dưới sự dẫn dắt của Giám đốc điều hành David P Norton và cố vấn chuyên môn Robert S Kaplan, đại diện từ mười ba công ty trong các lĩnh vực khác nhau đã gặp gỡ hai tháng một lần để phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Kết quả của nghiên cứu này đã dẫn đến sự ra đời của thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC).
Thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, và học tập và phát triển Nghiên cứu đã chứng minh tính khả thi và lợi ích của hệ thống đo lường này, với kết quả được công bố trong bài viết "Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động" trên tờ Harvard Business Review vào tháng 1 và tháng 2 năm 1992 Hai tác giả cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo phù hợp để đảm bảo thành công chiến lược trong bài viết "Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn" trên tờ Harvard Business Review tháng 9 và tháng 10 năm 1993 Qua thời gian, Thẻ điểm cân bằng đã tiến hóa từ một hệ thống đo lường cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi, như được tóm lược trong bài viết trên tờ Harvard Business Review tháng 1 và tháng 2 năm 1996.
Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả Các yếu tố của hệ thống này được trình bày chi tiết trong quyển sách đầu tiên của hai tác giả.
Phải làm thế nào để tạo ra những tác động tích mình.cực đến khách hàng của
Tài chính Quy trình nội bộ
Để tối đa hóa tác động tích cực trong giới hạn nguồn lực, cần quản lý và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả Điều này đòi hỏi chúng ta phải xác định những quy trình cần cắt giảm, hoàn thiện và nâng cao để phát triển chiến lược vượt trội.
Học hỏi và phát triển
Phải làm gì để gắn kết các tài sản vô hình nhằm cải thiện khả năng và hỗ trợ việc thực hiện chiến lược
Thẻ điểm cân bằng là công cụ giúp biến chiến lược thành hành động thông qua việc tập trung vào các mục tiêu liên kết với nhau theo mối quan hệ nhân quả Bản đồ chiến lược thể hiện sức mạnh của sự liên kết này, cho phép chuyển đổi tài sản vô hình thành kết quả hữu hình, từ đó tạo ra những đột phá trong tổ chức.
Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC) là một công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, được áp dụng bởi các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ BSC giúp định hướng hoạt động theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, mang lại cho các nhà quản lý và lãnh đạo cái nhìn toàn diện và cân bằng về hiệu suất hoạt động của tổ chức.
Hình 1.1 : Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức công
Nguồn: Kaplan và Norton, 1996 Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, dịch từ tiếng Anh, 2013.
Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển (Kaplan và Norton, 1996).
Khía cạnh tài chính là yếu tố quan trọng trong việc đo lường hiệu quả thực hiện mục tiêu chiến lược Để đạt được các mục tiêu như tăng trưởng và lợi nhuận, doanh nghiệp cần xác định các lĩnh vực cần tập trung nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng, từ đó tối ưu hóa kết quả tài chính (Niven, 2006).
Để tối ưu hóa khía cạnh khách hàng, doanh nghiệp cần xác định khách hàng mục tiêu và cam kết đáp ứng mong đợi của họ Các chỉ số quan trọng để đo lường khía cạnh này bao gồm mức độ thỏa mãn khách hàng, tỷ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng và thị phần trong các phân khúc mục tiêu.
Khía cạnh quy trình nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị và sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng, đồng thời gia tăng giá trị cho cổ đông Các thước đo trong khía cạnh này giúp nhà quản lý xác định quy trình và hành động cải tiến nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn (Kaplan và Norton, 1996).
Khía cạnh học hỏi và phát triển là yếu tố then chốt dẫn đến thành công, tập trung vào thái độ và văn hóa của cá nhân cũng như tổ chức đối với nỗ lực của nhân viên Điều này giúp đáp ứng các yêu cầu cần thiết để đạt được mục tiêu chiến lược Các thước đo này sẽ hướng dẫn nhà quản lý chú trọng vào việc đào tạo nhân viên, nhằm duy trì và cải tiến quy trình, từ đó đạt được thành tích bền vững trong tương lai (Kaplan và Norton, 1996).
Bốn khía cạnh nêu trên cho phép tạo ra sự cân bằng trong quản trị thể hiện qua các đặc điểm:
(1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – dài hạn
(2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài – những đánh giá nội bộ
(3) Cân bằng giữa các thước đo kết quả mong muốn đạt trong tương lai – những kết quả trong quá khứ và
(4) Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan (Kaplan và Norton, 1996).
Thẻ điểm cân bằng là công cụ chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể, giúp đo lường hiệu quả hoạt động qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và phát triển học tập.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường:
Việc đo lường là yếu tố then chốt trong quản lý, vì nếu không có hệ thống đo lường, tổ chức sẽ không thể quản lý hiệu quả Theo Kaplan và Norton, một hệ thống đo lường mạnh mẽ có thể ảnh hưởng tích cực đến hành vi của nhân viên Để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh tế cạnh tranh hiện nay, các tổ chức cần áp dụng những hệ thống đo lường và quản lý phù hợp với chiến lược và năng lực của mình.
BSC là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, giúp làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Hệ thống này thiết lập các mục tiêu và tiêu chí đánh giá thành quả trên bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi cũng như phát triển.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược:
Thẻ điểm cân bằng (BSC) ban đầu chỉ là hệ thống đo lường các chỉ số tài chính để đánh giá hiệu quả tổ chức và chiến lược Tuy nhiên, ngày nay, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC như một công cụ quản lý chiến lược, giúp liên kết các hoạt động ngắn hạn với mục tiêu dài hạn của công ty Nhờ vào BSC, các tổ chức có thể giảm thiểu rào cản trong việc thực hiện chiến lược, thay thế bằng các phép đo cụ thể và rõ ràng hơn cho chiến lược của mình.
BSC giúp tổ chức vượt qua rào cản định hướng bằng cách cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và chỉ tiêu rõ ràng Thẻ điểm cân bằng thể hiện trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển Ví dụ, chiến lược của Vinamilk là xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp cả nước Qua quá trình triển khai BSC, công ty xác định rằng mỗi tỉnh thành cần có ít nhất một đại lý phân phối, kể cả ở vùng sâu vùng xa, từ đó giúp toàn thể nhân viên tập trung vào việc mở rộng mạng lưới phân phối.
Áp dụng Bảng điểm cân bằng tại các trường Đại học, Cao đẳng
1.2.1Sự cần thiết phải áp dụng Bảng điểm cân bằng trong các trường Đại học, Cao đẳng
Trường đại học đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc tăng trưởng, bao gồm áp lực tuyển sinh, quản lý kinh phí, mở rộng các loại hình đào tạo, và đổi mới chương trình giảng dạy theo công nghệ mới Để theo kịp trình độ giáo dục toàn cầu, các trường cần có chiến lược quản lý hiệu quả với các tiêu chí cụ thể Trái ngược với doanh nghiệp, các trường đại học phải tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của sinh viên và các bên liên quan, không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính Việc áp dụng Bảng cân bằng điểm với các thước đo phi tài chính sẽ giúp đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động của trường, từ đó nâng cao khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
1.2.2 Các yếu tố của Bảng cân bằng điểm áp dụng cho các trường đại học
1.2.2.1 Sứ mạng, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược
Hệ thống chiến lược trong trường đại học phi lợi nhuận có thể mô tả theo sơ đồ dưới đây:
Sơ đồ 1.1: Hệ thống chiến lược trong trường đại học, cao đẳng
Ban lãnh đạo hiện nay không chỉ chú trọng vào các chỉ số tài chính truyền thống như lợi nhuận và doanh thu, mà còn cần nhận thức rằng nhiệm vụ chính của các trường là tạo ra giá trị phi tài chính, bao gồm chất lượng đào tạo sinh viên, sự hài lòng của sinh viên và phụ huynh, cũng như sự tận tụy và khả năng sáng tạo của giảng viên Các trường cần tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ hợp tác với các trường đại học trong và ngoài nước, nâng cao uy tín và hình ảnh của mình trong cộng đồng giáo dục, đồng thời đáp ứng yêu cầu của tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Các giá trị cốt lõi: Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của trường.
Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian.
Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài.
Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong trường.
Giá trị cốt lõi được xác định qua việc sàng lọc tính chân thực, giúp nhận diện giá trị trung tâm và đảm bảo tính bền vững trước thử thách của thời gian.
Một trường lớn cần xác định các giá trị cốt lõi của mình, độc lập với môi trường cạnh tranh và phương thức quản trị hiện tại Việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi không chỉ là tuyên bố chiến lược mà còn là một quá trình thiết kế và xây dựng, nhằm tạo ra sự khác biệt và hướng đi rõ ràng cho tương lai của trường.
Một trường đại học hoặc cao đẳng hướng tới việc xây dựng hình ảnh, tiêu chuẩn và hình tượng độc đáo, lý tưởng cho tương lai của mình.
Người lãnh đạo cần đặt ra câu hỏi về định hướng tương lai, như 5 hay 10 năm tới, để xác định mục tiêu và hướng đi cho trường học của mình Họ phải suy nghĩ về nơi mà trường sẽ phát triển và những thành tựu mà trường hướng tới trong thời gian tới.
Chiến lược giáo dục là sự kết hợp của các mục tiêu dài hạn, chính sách và giải pháp lớn liên quan đến đào tạo, tài chính và nhân lực, nhằm nâng cao chất lượng hoạt động giáo dục của trường Nó có thể được hiểu là một chương trình hành động tổng quát mà trường xây dựng để đạt được các mục tiêu trong một khoảng thời gian xác định.
1.2.2.2 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là công cụ quản lý chiến lược kết nối sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược của trường, thể hiện qua bản đồ chiến lược Nó bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ và học tập, phát triển, mỗi khía cạnh tương ứng với các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến cụ thể Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng được minh họa rõ ràng trong hình.
Hình 1.2: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996).
Thẻ điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, chương trình hành động và ngân sách thực hiện Ngân sách được ban điều hành công ty quy định nhằm hỗ trợ các chương trình hành động dựa trên các thước đo và chỉ tiêu cụ thể Mục tiêu xác định các tuyên bố chiến lược cần đạt được, trong khi thước đo thiết lập chỉ số hiệu suất (KPI) để đánh giá kết quả Chỉ tiêu thể hiện mức độ kết quả cần đạt, và các sáng kiến đưa ra các chương trình hành động cần thiết để hoàn thành mục tiêu.
1.2.2.3 Bản đồ chiến lược áp dụng trong các trường đại học – cao đẳng
Kaplan và Norton đã phát triển Bản đồ chiến lược như một công cụ quan trọng trong việc xây dựng cấu trúc liên kết nhân quả Công cụ này giúp mô tả chiến lược của trường một cách logic và toàn diện, tập trung vào bốn phương diện và mối quan hệ giữa chúng.
Sứ mạng của chúng ta là tạo ra tác động tích cực đến cộng đồng và người hưởng lợi thông qua việc tạo ra giá trị Bản đồ chiến lược không chỉ giúp kết nối giữa hoạch định và triển khai chiến lược mà còn là cẩm nang để mô tả, đo lường và kết nối các tài sản vô hình, từ đó đạt được hiệu quả hoạt động vượt trội.
Bản đồ chiến lược giúp xác định mối quan hệ nhân quả qua bốn khía cạnh: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, tài chính, nhằm đạt được thành công trong việc thực hiện chiến lược của trường Hình 1.3 minh họa một ví dụ đơn giản về Bản đồ chiến lược của trường đại học – cao đẳng.
Quy trình nội bộ Để có thể tác động đến xã hội, thu hút nguồn lực, chúng ta cần vượt trội ở những quy trình nào?
Chúng ta phải làm thế nào để thu hút nguồn lực thực hiện sứ mạng đã đề ra
Hình 1.3: Bản đồ chiến lược đơn giản của trường đại học-cao đẳng
(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 44)
Học hỏi và phát triển
Chúng ta cần gắn kết tài sản vô hình của chúng ta như thế nào nhằm nâng cao các quy trình quan trọng
Tài chínhChúng ta phân bổ nguồn lực như thế nào để đạt được hiệu quả tối đa
Việc áp dụng Bản đồ chiến lược đã mang lại thành công cho các trường đại học và cao đẳng tư thục Trước xu hướng này, các trường công cũng đã nghiên cứu công cụ này và nhận thức được rằng cần điều chỉnh khuôn mẫu, vị trí, tên gọi các phương diện cùng một số nội dung khác để phù hợp với điều kiện và đặc điểm hoạt động của mình.
1.2.2.3.1 Mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng
Khách hàng là ưu tiên hàng đầu của các trường đại học và cao đẳng, vì nhiệm vụ chính của họ là phục vụ và đáp ứng nhu cầu của sinh viên Để thành công, các trường cần xác định rõ bộ phận khách hàng cũng như phân khúc thị trường mà họ muốn cạnh tranh.
Khi phác thảo các mục tiêu cho phương diện này, ba câu hỏi cần phải được trả lời đó là:
(1) Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?
(2) Khách hàng mong đợi điều gì ở chúng ta?
(3) Tuyên bố giá trị của chúng ta khi phục vụ cho khách hàng là gì?
Kaplan đã phân tích hai nhóm đối tượng trong nghiên cứu của mình: (1) Các nhà tài trợ và tình nguyện viên, những người cung cấp nguồn lực và tài chính cho các dịch vụ, và (2) Công dân cùng những người hưởng lợi, những người nhận các dịch vụ đó Ông cho rằng nhiều trường đại học coi cả hai nhóm này như là khách hàng của họ.
2012) Sau khi đã xác định được khách hàng mục tiêu, các trường cần phải xác định những mong đợi của khách hàng.
luận Kết chương
2.1.1 Sơ lược về quá trình phát triển của trường
Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, trước đây được biết đến với tên gọi Trường Dạy nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, được thành lập theo quyết định số 400/QĐ-UB ngày 21 tháng 8 năm 1998 của Ủy ban Nhân dân tỉnh.
BR - VT Có trụ sở chính tại Thị trấn Đất Đỏ - Huyện Đất Đỏ - Tỉnh BR-VT.
Từ khi thành lập đến nay, trường lần lượt có các tên:
Trường Dạy Nghề Tỉnh BR – VT (1998 – 2006);
Trường Trung Cấp Nghề Tỉnh BR – VT (2006 – 2010);
Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR – VT (2010 đến nay).
Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR - VT đã trải qua chặng đường lịch sử vẻ vang gần 20 năm xây dựng và trưởng thành.
Trường luôn chú trọng vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, bất kể tên gọi hay nhiệm vụ cụ thể của từng giai đoạn Phương châm của Trường là “Luôn luôn đổi mới vì nguồn nhân lực chất lượng cao”.
Trường đào tạo đa ngành này cam kết phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước trong bối cảnh đổi mới Nhà trường liên tục cải tiến và nâng cao chất lượng đào tạo để cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường lao động trong xu thế hội nhập sâu rộng.
Nhà trường hiện đang đào tạo hơn 15 chuyên ngành bậc cao đẳng và trung cấp chính quy với quy mô trên 3000 học viên Hàng năm, trường còn đào tạo hàng ngàn học viên cho các chuyên ngành sơ cấp nghề, nâng bậc thợ và bồi dưỡng chuyển giao công nghệ Đặc biệt, nhà trường được Bộ LĐTBXH xếp vào nhóm 45 trường trong cả nước được đầu tư trọng điểm cho đào tạo nghề chất lượng cao.
THỰ C TR Ạ NG V Ề ĐO LƯỜ NG T Ổ NG TH Ể HO ẠT ĐỘ NG C ỦA TRƯỜ NG CAO ĐẲ NG NGH Ề T Ỉ NH BÀ R Ị A – VŨNG TÀU
Th ự c tr ạ ng v ề đánh giá thành quả ho ạt độ ng t ại Trường Cao Đẳ ng Ngh ề T ỉ nh Bà R ị a – Vũng Tàu
2.2.1.1 Tình hình các bên liên quan tại Trường Tình hình tuyển sinh
Theo quyết định số 15/2007/QĐ-TTg ngày 29/01/2007 của Thủ tướng Chính phủ, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đặt mục tiêu nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo lên 70% vào năm 2015 và 80% vào năm 2020 trong quy hoạch phát triển kinh tế xã hội và an ninh quốc phòng đến năm 2020.
Hàng năm, Bộ Lao động Thương binh và Xã hội cùng Uỷ Ban Nhân Dân Tỉnh giao chỉ tiêu tuyển sinh cho trường, dựa trên nguồn lực và nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của tỉnh Trường dự kiến tuyển khoảng 500 - 600 sinh viên cho hệ cao đẳng và 300 - 400 học viên cho hệ trung cấp chuyên nghiệp.
Để đáp ứng nhu cầu lao động tại tỉnh, Nhà trường đã chủ động đổi mới công tác tuyển sinh và đa dạng hóa hình thức tư vấn hướng nghiệp Nhà trường đã tổ chức nhiều đoàn tham quan cho cán bộ xã, phường, giáo viên, học sinh và phụ huynh từ các trường Trung học phổ thông và Trung học cơ sở, nhằm giới thiệu cơ sở vật chất và môi trường đào tạo Qua đó, Nhà trường kết hợp tư vấn nghề nghiệp, giúp học sinh và người dân địa phương tiếp cận thông tin về các chương trình đào tạo, tuyển sinh và chính sách học nghề của Nhà nước một cách thuận lợi và đầy đủ.
Năm 2014, nhà trường đã vượt chỉ tiêu tuyển sinh với tỷ lệ học sinh, sinh viên đạt từ 50% – 80% đối với hệ cao đẳng và 55% – 90% đối với hệ TCN, đồng thời chất lượng đầu vào cũng được cải thiện đáng kể so với các năm trước.
Bảng 2.1: Số lượng học sinh, sinh viên đã tuyển từ năm 2010-2014 ĐVT: người,%
Năm Hệ cao đẳng Hệ TCN Hệ tại chức Chỉ tiêu
(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng Đào tạo)
Dự báo từ nay đến năm 2017, số lượng học sinh, sinh viên tuyển sinh cho hệ chính quy (cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp) sẽ ổn định ở mức 1.200 – 1.400 học sinh, sinh viên mỗi năm Mục tiêu là đáp ứng nhu cầu lao động có trình độ cho tỉnh và khu vực.
Tình hình kết quả đào tạo:
Trong những năm qua, Nhà trường đã tích cực đầu tư và nâng cấp cơ sở vật chất cũng như thiết bị dạy nghề, nhằm đảm bảo tính hiện đại và tiếp cận công nghệ mới theo tiêu chuẩn khu vực ASIAN và quốc tế.
Nhà trường hợp tác với doanh nghiệp để đào tạo học sinh, sinh viên thông qua các mô đun thực hành nâng cao, chiếm khoảng 30% - 40% thời lượng chương trình đào tạo sau khi hoàn thành lý thuyết và kỹ năng cơ bản Để hỗ trợ việc học tập và nghiên cứu, trường cung cấp không chỉ sách tham khảo tại thư viện mà còn giáo trình các môn học do giảng viên biên soạn, đảm bảo phù hợp với chương trình đào tạo nghề và đã được kiểm tra, thẩm định.
Mặc dù lực lượng giảng viên trẻ đang có sự chuyển biến tích cực, chất lượng đào tạo hệ chính quy vẫn chưa đạt yêu cầu do thiếu kinh nghiệm giảng dạy Việc nâng cao chất lượng giáo dục diễn ra chậm, và tỷ lệ cải thiện vẫn còn hạn chế.
Giỏi Khá TB khá TB
Theo Tỷ học Tỷ lệ 3.15
SL SL SL SL Tỷ lệ SL
Giỏi Khá TB khá TB
SL SL SL SL Tỷ lệ SL
314370 388 sinh viên khá giỏi thấp được thể hiện thông qua bảng: Kết quả tốt nghiệp hệ cao đẳng, TCN từ khoá 1 đến khoá 7 như sau
Bảng 2.2: Kết quả tốt nghiệp hệ Cao đẳng từ khóa 1 đến khóa 3 Đơn vị tính: người, %
(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng Đào tạo)
Bảng 2.3: Kết quả tốt nghiệp hệ Trung cấp nghề từ khóa 12 đến khóa 15 Đơn vị tính: người,%
(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng Đào tạo)
Qua số liệu bảng 2.2 và bảng 2.3 trên cho thấy:
Tại hệ cao đẳng, tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp loại giỏi chỉ chiếm khoảng 3% – 13%, trong khi tỷ lệ tốt nghiệp loại khá là 10 – 20% và loại trung bình khá chiếm 20 – 25% Phần còn lại chủ yếu là sinh viên tốt nghiệp loại trung bình Tỷ lệ tốt nghiệp sau hai lần thi đạt từ 80% đến 90%.
Trong hệ trung cấp chuyên nghiệp, tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp loại giỏi chỉ đạt từ 3% đến 10%, trong khi loại khá chiếm từ 11% đến 20% Phần lớn sinh viên tốt nghiệp ở mức trung bình khá và trung bình Tỷ lệ tham gia thi tốt nghiệp cuối khóa lần 1 và 2 dao động từ 88% đến 95%.
Mặc dù tỷ lệ sinh viên đạt loại khá và giỏi của trường còn thấp, nhưng số liệu cho thấy xu hướng tăng trưởng qua các năm, với tỷ lệ sinh viên khá giỏi năm sau cao hơn năm trước.
2.2.1.2 Thực trạng đo lường phương diện khách hàng Mục tiêu về phương diện khách hàng của Nhà trường:
Dự án đầu tư phát triển trường nghề chất lượng cao đến năm 2020 của trường Cao đẳng nghề Tỉnh BR-VT, được trình bày vào tháng 8/2014, đã nêu rõ các mục tiêu liên quan đến các bên liên quan.
Thứ nhất, tiếp tục mở rộng quy mô đào tạo.
Thứ hai, HSSV năm cuối được đi thực tập sản xuất đúng chuyên ngành
HSSV tốt nghiệp đạt chất lượng cao khi ít nhất 80% có việc làm đúng chuyên ngành trong vòng 6 tháng sau khi ra trường, đặc biệt các nghề trọng điểm cần đạt tối thiểu 90%.
Thứ tư, nâng cao sự hài lòng của các khách hàng, đó là: HSSV, HSSV năm cuối, cựu HSSV và nhà tuyển dụng.
Các thước đo về phương diện các bên liên quan của Nhà trường
Để đánh giá hiệu quả tuyển sinh và uy tín của trường, Phòng đào tạo sẽ tổng hợp số liệu về số lượng thí sinh đăng ký học, số học sinh thực tế nhập học và tỷ lệ cạnh tranh với các trường cao đẳng nghề trong tỉnh sau mỗi kỳ tuyển sinh Những thông tin này sẽ được trình bày trong bảng 2.4 dưới đây.
Bảng 2.4: Hiệu quả tuyển sinh từ 2010-2011 đến 2014- 2015Năm học Số hồ sơ đăng ký Số học sinh nhập học Tỷ lệ cạnh tranh
(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng Đào tạo)
Trong báo cáo hàng năm của Phòng Đào tạo, Nhà trường đã duy trì quy mô đào tạo tối thiểu 2000 HSSV hệ TCN, CĐN trong những năm gần đây, cho thấy sự nỗ lực đạt được mục tiêu giáo dục.
Bảng 2.5: Quy mô đào tạo giai đoạn 2010 - 2015
Năm học Tuyển mới Quy mô Tốt nghiệp
(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng Đào tạo)
Thứ ba, thước đo kết quả khảo sát HSSV về chất lượng đào tạo của nhà trường Thực hiện theo công văn 7324/BGDĐT-NGCBQLGD ngày 08/10/2013 của
Đánh giá thự c tr ạng công tác đo lườ ng thành qu ả ho ạt độ ng t ại Trườ ng Cao Đẳ ng
: T ổ ng hợ p số liệu từ Phòng Kế toán)
Nhà trường đã duy trì mức thu nhập tăng thêm ổn định cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) qua các năm Tuy nhiên, vào năm 2014, sự gia tăng mạnh mẽ về số lượng CBCNV trong khi chênh lệch thu chi chỉ tăng không đáng kể đã dẫn đến việc mức thu nhập tăng thêm trên mỗi CBCNV giảm nhẹ.
2.3 Đánh giá thự c tr ạng công tác đo lườ ng thành qu ả ho ạt độ ng t ại Trườ ng Cao Đẳ ng Ngh ề T ỉ nh Bà R ị a – Vũng Tàu
Sau khi nghiên cứu về hiệu quả hoạt động tại trường Cao đẳng nghề tỉnh BR-VT, tác giả nhận thấy rằng mặc dù Nhà trường đã chú trọng đến việc đánh giá hiệu quả, hệ thống đo lường kết quả vẫn chưa toàn diện Công tác đo lường hiện tại có những ưu điểm cần phát triển và những nhược điểm cần khắc phục để nâng cao chất lượng đánh giá.
Dựa trên các mục tiêu mà Nhà trường đề ra cho năm 2016, tác giả tổng hợp các thước đo hiện tại, phân tích ưu và nhược điểm của chúng trong bốn phương diện đã nêu.
2.3.1.1 KPI của phương diện khách hàng
Mở rộng quy mô đào tạo - Số lượng thí sinh đăng ký học và số lượng nhập học thực tế
- Tổng số HSSV của trường HSSV năm cuối được đi thực tập sản xuất đúng chuyên ngành
- Hiện chưa có thước đo
HSSV tốt nghiệp có chất lượng - Tỷ lệ HSSV tốt nghiệp loại khá giỏi
- Tỷ lệ HSSV tốt nghiệp có việc làm đúng chuyên ngành.
Nâng cao sự hài lòng của khách hàng - Kết quả khảo sát HSSV về chất lượng giảng dạy của Nhà trường
Qua khảo sát ý kiến sinh viên về chất lượng giảng dạy, Nhà trường có thể đánh giá mức độ hài lòng của sinh viên đối với giảng viên và từ đó đưa ra các biện pháp cải thiện chất lượng giảng dạy một cách kịp thời.
Nhà trường đặt chất lượng đào tạo lên hàng đầu, chú trọng vào việc phát triển các chỉ số cụ thể về số lượng tuyển sinh, quy mô đào tạo và chất lượng đầu ra của sinh viên ở các hệ trung cấp, cao đẳng và sơ cấp nghề Bên cạnh đó, trường cũng quan tâm đến việc sinh viên có tìm được công việc phù hợp với chuyên ngành và chương trình học sau khi tốt nghiệp hay không, từ đó điều chỉnh chương trình giảng dạy để đáp ứng yêu cầu thực tế của xã hội.
Nhà trường đã xác định sinh viên và nhà tuyển dụng là khách hàng mục tiêu, với nhiệm vụ chính là đáp ứng nhu cầu của họ Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu đề ra, Nhà trường cần cải thiện các thước đo về mức độ hài lòng của nhà tuyển dụng và chất lượng đầu ra của học sinh, sinh viên.
Nhà trường cần triển khai bảng khảo sát cho doanh nghiệp nhằm nắm bắt nhu cầu thực tế của nhà tuyển dụng, đồng thời đánh giá khả năng đáp ứng công việc của học sinh, sinh viên Qua đó, trường có thể xây dựng các chương trình và phương pháp giảng dạy phù hợp hơn để nâng cao chất lượng đào tạo.
HSSV khóa cuối đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá chất lượng đào tạo, môi trường học tập và các chính sách hỗ trợ tại trường Đánh giá mức độ hài lòng của HSSV khóa cuối là cần thiết để đo lường hiệu quả hoạt động của Nhà trường Mặc dù đã có Bảng khảo sát dành cho HSSV khóa cuối, nhưng vẫn chưa được áp dụng thực tế Tác giả dự kiến hợp tác với phòng kiểm định để tiến hành khảo sát HSSV khóa T16, hệ trung cấp, dự kiến tốt nghiệp vào tháng 10 năm 2015.
2.3.2 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
2.3.2.1 KPI của phương diện quy trình hoạt động nội bộ
PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH HĐ NỘI BỘ
Nâng cao chất lượng giảng dạy - Đánh giá giảng viên hợp đồng, tập sự và giảng viên mới
Nâng cao khả năng học tập HSSV - Tỷ lệ HSSV đủ điểm qua các kỳ thi kết thúc môn
Có công trình nghiên cứu khoa học đạt cấp tỉnh
- Số lượng sản phẩm sáng chế được nghiệm thu hàng năm
Duy trì và phát triển thêm các mối quan hệ với các doanh nghiệp trong và ngoài nước
- Số lượng các tập đoàn quốc tế liên kết với trường
Nhà trường cam kết nâng cao chất lượng đào tạo bằng cách thường xuyên cập nhật chương trình học phù hợp với yêu cầu hội nhập quốc tế Đồng thời, nhà trường cũng thực hiện kiểm tra và đánh giá định kỳ phương pháp giảng dạy của giảng viên mới để kịp thời có những điều chỉnh phù hợp.
Nhà trường thường xuyên giám sát số lượng công trình nghiên cứu để kịp thời động viên và khen thưởng những sản phẩm có tính ứng dụng cao, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc đưa các sản phẩm này vào thực tế.
Mặc dù nhà trường liên tục cập nhật chương trình đào tạo để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, nhưng hiện tại vẫn thiếu phương pháp kiểm tra và tiêu chí cụ thể để đánh giá mức độ phù hợp của chương trình với yêu cầu thực tế từ phía doanh nghiệp.
Thước đo số lượng sản phẩm sáng chế được nghiệm thu hàng năm để nâng cao năng lực NCKH hiện tại không còn phù hợp Mặc dù hàng năm, Nhà trường có nhiều sản phẩm và thiết bị sáng chế từ HSSV, nhưng chúng chủ yếu chỉ đạt mức sáng tạo cấp khoa và cấp trường, chưa được tham gia thi cấp tỉnh và quốc gia Do đó, tác giả đề xuất Nhà trường nên áp dụng các thước đo mới, chẳng hạn như số lượng sản phẩm được ứng dụng thực tế hoặc những sản phẩm đã tham gia thi cấp tỉnh và quốc gia.
Công tác hội nhập quốc tế trong đào tạo tại nhà trường cần có các chỉ số đo lường cụ thể hơn về số lượng tập đoàn quốc tế liên kết Việc thiết lập thước đo này sẽ giúp đánh giá chính xác mức độ hội nhập quốc tế trong chương trình giáo dục và đào tạo, từ đó nhà trường có thể xây dựng các chính sách phù hợp nhằm tăng cường liên kết và nâng cao chất lượng đào tạo.
2.3.3 Phương diện học hỏi và phát triển
2.3.3.1 KPI của phương diện học hỏi và phát triển
PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Để nâng cao chất lượng giảng viên, cần chú trọng đến tỷ lệ học sinh sinh viên chính quy trên mỗi giảng viên quy đổi và tỷ lệ cán bộ công nhân viên đạt trình độ thạc sĩ trở lên Đồng thời, việc nâng cao chất lượng cán bộ quản lý cũng rất quan trọng, tuy nhiên hiện tại vẫn chưa có thước đo cụ thể để đánh giá hiệu quả của họ.
Liên tục nâng cấp cơ sở vật chất và trang thiết bị dạy học
Tỷ lệ diện tích sàn xây dựng phục vụ đào tạo trên mỗi học sinh sinh viên (HSSV) chính quy đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá chất lượng cơ sở vật chất Đồng thời, tổng chi phí đầu tư xây dựng cơ sở vật chất và thiết bị giảng dạy cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo đáp ứng nhu cầu học tập và giảng dạy hiệu quả.
Tạo môi trường làm việc lành mạnh, hiệu quả
Mức độ hài lòng của CBCNV
K ế t lu ận chương
3.1Định hướng ứng dụng BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa –
Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT hiện đang gặp khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động quản lý và đào tạo do thiếu các thước đo phù hợp Để cải thiện tình hình, nhà trường cần hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động nhằm đánh giá chính xác hơn và khắc phục những tồn tại Việc này càng trở nên quan trọng khi trường đang mở rộng quy mô hoạt động Mô hình BSC, mặc dù được thiết kế cho lĩnh vực kinh doanh, cũng có thể áp dụng hiệu quả trong quản lý trường đại học trong bối cảnh toàn cầu hóa Với tính thực tiễn và thành công đã được chứng minh, BSC có thể là giải pháp tối ưu giúp Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT nâng cao chất lượng, uy tín và thương hiệu trong mắt người học và thị trường lao động.
BSC là một công cụ khó áp dụng trong các tổ chức giáo dục tại Việt Nam do yêu cầu sự ủng hộ từ Ban giám hiệu và sự đồng lòng của toàn thể nhân viên, đồng thời quá trình triển khai tốn nhiều thời gian Việc nghiên cứu và áp dụng BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT gặp nhiều khó khăn do tài liệu trong nước còn hạn chế, đặc biệt trong lĩnh vực giáo dục Mặc dù tác giả đã nỗ lực áp dụng lý thuyết BSC để đo lường kết quả hoạt động của trường trong năm 2016, nhưng mô hình này không thể áp dụng đồng nhất cho tất cả các cơ sở giáo dục, mà cần phải điều chỉnh theo đặc điểm cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính và mục tiêu cụ thể của từng tổ chức.
XÂY DỰ NG CÁC CH Ỉ TIÊU ĐO LƯỜ NG T Ổ NG TH Ể THEO B Ố N KHÍA C Ạ NH C Ủ A BSC T ẠI TRƯỜNG CAO ĐẲ NG NGH Ề T Ỉ NH BÀ R Ị A – VŨNG TÀU
Các kiến nghị
Để áp dụng BSC hiệu quả trong việc đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường, không chỉ cần sự nỗ lực của toàn thể nhân viên mà còn cần sự hỗ trợ từ các tổ chức bên ngoài.
3.4.1 Ủy ban nhân dân tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu: Ủy ban nhân dân tỉnh BR-VT có vai trò quản lý, điều hành, ra các quyết định chính sách trong lĩnh vực hoạt động của Nhà trường Cơ quan này cần có những chính sách khuyến khích, tạo điều kiện để Nhà trường nâng cao chất lượng đào tạo, đẩy mạnh công tác kiểm tra, rà soát các điều kiện đảm bảo chất lượng theo từng chương trình, ngành đào tạo của trường Hiện nay, vẫn còn một số HSSV ra trường không kiếm được việc làm, hoặc làm trái ngành do một số ngành thừa người học, trong khi một số ngành lại không có HSSV học Vì vậy, UBND tỉnh cần phối hợp với các cơ quan chức năng tiến hành tổ chức điều tra về việc làm, dự báo nhu cầu nhân lực để làm định hướng cho trường xác định chỉ tiêu tuyển sinh và ngành đào tạo phù hợp với nhu cầu nhân lực của địa phương, giảm tình trạng thừa “đầu ra”.
Doanh nghiệp cần đóng vai trò tích cực hơn trong quá trình đào tạo sinh viên để cải thiện chất lượng nguồn nhân lực Mặc dù hiện nay đã có mối liên kết giữa nhà trường và doanh nghiệp, nhưng sự kết nối này vẫn chưa hoàn thiện, dẫn đến sinh viên sau khi tốt nghiệp chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc Để khắc phục tình trạng này, các doanh nghiệp nên tham gia đặt hàng, giảng dạy, xây dựng chương trình học và tăng cường thực hành cho sinh viên Chỉ khi có sự hợp tác chặt chẽ giữa nhà trường và doanh nghiệp, chất lượng giáo dục nghề mới có thể đáp ứng nhu cầu phát triển công nghiệp của xã hội.
Các đối tác như cơ quan truyền thông, người học, và các tổ chức nghiên cứu đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng hoạt động của nhà trường Cơ quan truyền thông giám sát và đưa tin về kết quả đánh giá chất lượng giáo dục, giúp nhà trường thực hiện sứ mệnh đào tạo nhân lực có tay nghề cao Người học không chỉ là người sử dụng dịch vụ giáo dục mà còn cung cấp thông tin quý giá cho nhà trường để điều chỉnh chương trình đào tạo Sự tham gia của các cơ quan đánh giá và kiểm định cũng rất cần thiết để xác định khả năng đáp ứng của cơ sở giáo dục đối với nhu cầu xã hội Mặc dù hoạt động kiểm định và đánh giá chất lượng đào tạo nghề đang được chú trọng, nhưng thông tin về kết quả vẫn chưa được công bố rộng rãi, khiến người học và xã hội khó nhận biết được chất lượng thực sự của các cơ sở này.
Kết luận chương
Chương này mô tả chi tiết quá trình xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh của BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa–Vũng Tàu Bắt đầu từ việc xác định các mục tiêu chiến lược thông qua phỏng vấn chuyên gia qua ba vòng khảo sát, tác giả đã đạt được sự đồng thuận để hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của trường Quá trình này bao gồm việc thống kê và bổ sung các thước đo, tham khảo ý kiến chuyên gia, và gạn lọc các thước đo để xây dựng các chỉ tiêu và trọng số Kết quả là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động được hình thành cho Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa–Vũng Tàu.
Là giảng viên tại trường, tác giả mong muốn đóng góp vào sự phát triển của nhà trường bằng cách áp dụng Bảng cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả hoạt động Tác giả đã xác định các mục tiêu và chỉ số đo lường trên bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, và học hỏi phát triển.
Quá trình toàn cầu hóa và sự chuyển mình từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin đã thúc đẩy các tổ chức cần thiết lập tầm nhìn và chiến lược rõ ràng để tồn tại và phát triển Balance Scorecard, một ý tưởng quản trị nổi bật của Robert S Kaplan và David P Norton, ra đời vào cuối thế kỷ 20, giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể và thước đo hiệu quả Hệ thống này bao gồm bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển, mỗi khía cạnh đều có mục tiêu, thước đo, giá trị chỉ tiêu và mức độ quan trọng riêng Việc áp dụng Balance Scorecard tại trường Cao đẳng Nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu là cần thiết để cải thiện quản lý và đo lường kết quả hoạt động Tác giả hy vọng rằng hệ thống BSC sẽ giúp nhà trường đạt được thành công trong quản lý chiến lược và trao đổi thông tin, mặc dù vẫn còn tồn tại một số thiếu sót do thời gian và khả năng nghiên cứu hạn chế Kính mong sự đóng góp ý kiến từ quý thầy cô và các bạn để luận văn trở nên hoàn thiện và ứng dụng hơn.
