2 .4K ết lu ận chương
3.2.5 Khảo sát, xây dựng trọng số của KPIs
Để đo lường kết quả hoạt động tất yếu phải dựa vào các KPIs đã xác định. Bản thân KPI đã được cho là quan trọng trong số các PI liên quan đến mỗi mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên, mỗi KPI lại có mức độ ảnh hưởng hay tầm quan trọng của chúng đến mục tiêu chiến lược sẽ khác nhau khi so sánh giữa các KPI, nói cách khác là KPI phải có trọng số khác nhau.
Trọng số của KPI được xây dựng dựa trên ý kiến đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của KPI đối với các mục tiêu chiến lược theo một thang điểm quy ước từ ít quan trọng đến rất quan trọng. Trong nghiên cứu này, phiếu khảo sát (Phụ lục 21) được xây dựng với thang đánh giá 5 mức từ mức 1- ít quan trọng đến mức 5 – rất quan trọng. Mức độ quan trọng ở đây được hiểu trong mối tương quan giữa các KPI, bởi vì bản thân các KPI đã được chọn lọc từ những PI ở giai đoạn trước. Mức độ quan trọng bình quân của mỗi KPI được tính bằng trung bình cộng mức đánh giá của các chun gia.
Tính mức độ quan trọng bình qn của mỗi KPI theo số điểm đánh giá
của các chuyên gia (công thức 3.1).
= (3.1)
n Trong đó:
: Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k.
: Mức độ quan trọng của KPI thứ k do chuyên gia i đánh giá. n: Số chuyên gia được khảo sát ý kiến.
Trong từng mục tiêu chiến lược, tính trọng số KPI nội bộ nhóm theo tỷ
trọng mức quan trọng bình quân của các KPI thành phần với tổng mức quan trọng của các nhóm KPI đo lường mục tiêu đó (cơng thức 3.2).
= (3.2)
Trong đó:
: Trọng số của KPI thứ k trọng nội bộ nhóm KPI đo mục tiêu i. : Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k đo mục tiêu i.
: Tổng mức quan trọng bình quân của các KPI đo mục tiêu i. p: Số lượng KPI trong nhóm KPI đo lường mục tiêu i.
Ứng với từng mục tiêu chiến lược, tính mức quan trọng trung bình của cả
nhóm KPI theo trọng số nội bộ nhóm của KPI thành phần. Có thể hiểu là mức quan trọng bình qn của KRI đại diện nhóm KPI tương ứng (cơng thức 3.3).
= Trong đó:
: Trọng số của KPI thứ k trọng nội bộ nhóm i.
: Mức độ quan trọng bình qn của KPI thứ k nhóm i. : Mức độ quan trọng bình quân của KRI đo mục tiêu i. p: Số lượng KPI trong nhóm KPI đo lường mục tiêu i.
Tính trọng số của các KRI (hay trọng số của các mục tiêu chiến lược) theo tỷ trọng mức quan trọng bình quân mỗi KRI trên tổng mức quan trọng bình quân của các KRI (công thức 3.4).
= x 100 % (3.4) Trong đó:
: Trọng số của KRI thứ i (tương ứng với mục tiêu i). : Mức quan trọng bình quân của KRI thứ i.
: Tổng mức quan trọng bình quân của các KRI. m: Số lượng KRI (bằng số mục tiêu chiến lược).
Trọng số của từng khía cạnh BSC tính bằng tổng trọng số của các KRI
đo các mục tiêu chiến lược có trong khía cạnh đó (cơng thức 3.5). = (3.5)
Trong đó:
: Trọng số của khía cạnh thứ j của BSC.
: Tổng trọng số của các KRI thuộc khía cạnh j.
nh: Số lượng KRI trong khía cạnh j của BSC (bằng số mục tiêu chiến lược trong khía cạnh j).
Theo cách tính này, các KPI có tỷ trọng trong nội bộ nhóm góp phần tạo nên chỉ số KRI của từng mục tiêu chiến lược. Các KRI có trọng số thể hiện mức độ quan trọng đóng góp của mỗi mục tiêu chiến lược vào kết quả tổng thể chiến lược. Đồng thời, các KRI còn đánh giá mức độ thực hiện của từng khía cạnh BSC. Trường hợp các mục tiêu chiến lược chỉ có duy nhất một KPI đo lường cũng có nghĩa là KRI của mục tiêu chiến lược bằng đúng KPI duy nhất đó. Như vậy, muốn đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược, ta phải tính các KRI. Muốn vậy, trước hết phải đo lường các KPI trong nhóm KRI và tính KRI theo KPI với trọng số KPI nội bộ nhóm.
Bên cạnh cách tính thơng qua KRI nêu trên, trường hợp muốn quy đổi trọng số các KPI nội bộ thành các trọng số KPI trực tiếp đóng góp vào kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược (dùng tính trực tiếp mức độ thực hiện các mục tiêu chiến lược
theo KPI), ta có thể tính quy đổi KPI nội bộ nhóm thành KPI trực tiếp bằng cách nhân trọng số nội bộ của từng KPI với trọng số KRI của nhóm chứa KPI (cơng thức 3.6).
= x (3.6)
Trong đó:
: Trọng số trực tiếp của KPI thứ k.
: Trọng số KPI k trong nội bộ nhóm KPI đo mục tiêu i. : Trọng số KRI của mục tiêu chiến lược i.
Sau khi thống kê và tính tốn kết quả các chỉ số liên quan (Phụ lục 22), tác giả đã tổng hợp được các trọng số KPI (đã quy đổi), trọng số KRI và trọng số các phương diện BSC tính theo % (Phụ lục 23).
3.3 Triển khai vận dụng Bảng cân bằng điểm tại trường Cao Đẳng Nghề T ỉnh Bà Rịa–Vũng Tàu
Bước 1 : Xác định tính cấp thiết và quyết tâm áp dụng BSC.
Đây là bước khởi đầu và là bước rất quan trọng để xác định tính khả thi của việc vận dụng BSC vào việc đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường. Ban lãnh đạo cần xác định sự cần thiết của việc vận dụng BSC và có một quyết tâm vững chắc để có sự kiên trì, thống nhất thực hiện của tồn bộ CB - GV.
Bước 2 : Chuẩn bị cho sự thay đổi
Một khi Nhà Trường đã quyết định áp dụng theo Bảng cân bằng điểm, Nhà Trường phải thành lập một Ban chuyên trách. Ban chuyên trách cần có Ban giám hiệu, các Trưởng phịng, Trưởng khoa dẫn đầu là Trưởng phịng Kế tốn. Bởi lẽ đây là những người nắm rõ quy trình hoạt động và tình hình của hoạt động của nhà trường nhất. Ban chuyên trách này phải được đào tạo về kỹ năng xây dựng và vận dụng Bảng cân bằng điểm thật kĩ càng. Ngoài ra, Nhà Trường nên mời một số chuyên gia có kinh nghiệm trong việc triển khai thành công Bảng cân bằng điểm trong các đơn vị hành chính sự nghiệp có thu.
Đồng thời, thơng qua các cuộc họp cơ quan, sử dụng mạng nội bộ, quảng bá truyền thông qua các văn bản, sách, tạp chí, Nhà Trường phổ biến lợi ích của Bảng cân bằng điểm đến tất cả CBCNV, thể hiện rõ quyết tâm vận dụng này vào việc thực tiễn hoạt động của Nhà Trường nhằm huy động mọi lực lượng cùng tham gia.
Bước 3 : Xác định các thước đo
Thước đo là hết sức quan trọng, nếu xác định sai hoặc không xác định được sẽ làm cho các mục tiêu bị hiểu sai và khơng thể định hướng cho những chương trình hành động về sau. Nhà trường nên tổ chức các cuộc thảo luận giữa Ban chuyên trách Bảng cân bằng điểm, Ban lãnh đạo Nhà trường, Lãnh đạo các Khoa/Phòng ban và với các chuyên gia để xác định các thước đo phù hợp nhất trên bốn phương diện: Khách hàng, sinh viên, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.
Bước 4 : Xác định các chỉ tiêu
Đến bước này, Nhà trường cần đưa ra các con số cụ thể cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở bước trước. Phân tích xu hướng, phỏng vấn Ban lãnh đạo, Báo cáo tổng kết tại Họp cơ quan cuối năm đều có thể được sử dụng để làm cơ sở đưa ra các chỉ tiêu phù hợp.
Bước 5 : Lập kế hoạch hành động
Sau khi đã có mục tiêu và thước đo cụ thể cho từng phương diện, Ban chuyên trách cần lên kế hoạch những việc cần thực hiện để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Để có thể hồn thành kế hoạch, nhà trường cần đảm bảo tất cả các thành viên đều hiểu rõ.
Bước 6 : Phân tầng Bảng cân bằng điểm xuống các cấp bên dưới
Do điều kiện giới hạn về năng lực nghiên cứu như thời gian hồn thành khóa luận nên tác giả chỉ xây dựng Bảng cân bằng điểm cấp Trường. Tuy nhiên, khi áp dụng vào thực tiễn Nhà trường, Ban chuyên trách phải tiếp tục phân tầng Bảng cân bằng điểm xuống cấp Khoa/ Phòng ban và cuối cùng là cấp cá nhân – CBCNV, giảng viên. Việc phân tầng Bảng cân bằng điểm xuống các cấp thấp hơn cho phép các Khoa/Phòng ban hay từng CBCNV, giảng viên soạn thảo các mục tiêu, thước đo và đánh giá những đóng góp của họ vào thành cơng chung của Nhà trường.
Bước 7 : Quy đổi điểm và đánh giá tính cân bằng
Ở bước này, Ban chuyên trách tiến hành thu thập số liệu, đánh giá mức độ hoàn thành của từng chỉ tiêu. Trên cơ sở đó, quy đổi điểm cho từng chỉ tiêu, điểm bình quân cho từng phương diện và điểm cân bằng chung của Bảng cân bằng điểm. Tác giả đề xuất cách tính điểm theo các bước sau:
Xác định mức độ hoàn thành của từng chỉ tiêu theo cơng thức sau: Mức độ hồn thành
chỉ tiêu = Chỉ tiêu kỳ thực hiện
x 100% Chỉ tiêu kỳ kế hoạch
- Quy đổi mức độ hoàn thành của các chỉ tiêu sang thang điểm như bảng sau:
Mức độ hoàn thành Điểm Mức độ hoàn thành Điểm
X < 30 1 70 X < 80 6
30 X < 40 2 80 X < 90 7
40 X < 50 3 90 X < 100 8
50 X < 60 4 100 X < 110 9
60 X < 70 5 X 110 10
- Xác định tỷ trọng từng phương diện và từng KPIs (Phụ lục 23). - Tính điểm bình qn cho từng phương diện và điểm cân bằng chung.
Điểm bình quân cho từng phương diện Điểm hồn thành = X chỉ tiêu Trọng số KPI theo nhóm KRI
Điểm cân bằng chung = Điểm hoàn thành X
chỉ tiêu
Trọng số KPI trực tiếp
Dựa vào số điểm bình quân và điểm cân bằng chung, Nhà trường đánh giá được tính cân bằng của từng phương diện và cân bằng tổng thể. Tác giả đề xuất cách để xác định dấu hiệu cân bằng dựa trên điểm bình quân như sau:
Điểm trên 8,5: Cân bằng.
Điểm dưới 7: Mất cân bằng nghiêm trọng.
Từ những đánh giá đó, Nhà trường sẽ biết mình đang gặp khó khăn ở phương diện nào, chỉ tiêu nào, từ đó đề xuất các giải pháp để kịp thời khắc phục những hạn chế nhằm mang lại sự cân bằng tổng thể trong toàn bộ Nhà trường.
Bước 8 : Theo dõi, đánh giá và điều chỉnh
Vào cuối mỗi năm, trong các cuộc họp cơ quan, họp tổng kết, họp giao ban, Lãnh đạo Nhà trường cần báo cáo quá trình triển khai và thực hiện Bảng cân bằng điểm trước toàn thể CBCNV của Nhà trường. Qua đó, Nhà trường đánh giá những kết quả đạt được trên bốn phương diện, đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai cho năm sau.
3.4 Các kiến nghị
Để vận dụng BSC vào việc đánh giá thành quả hoạt động tại nhà trường đạt thành công, bên cạnh sự nỗ lực cố gắng của tồn thể nhân viên trong trường cịn cần tới sự tác động của các tổ chức bên ngoài, như:
3.4.1 Ủy ban nhân dân tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu:
Ủy ban nhân dân tỉnh BR-VT có vai trị quản lý, điều hành, ra các quyết định chính sách trong lĩnh vực hoạt động của Nhà trường. Cơ quan này cần có những chính sách khuyến khích, tạo điều kiện để Nhà trường nâng cao chất lượng đào tạo, đẩy mạnh công tác kiểm tra, rà soát các điều kiện đảm bảo chất lượng theo từng chương trình, ngành đào tạo của trường. Hiện nay, vẫn cịn một số HSSV ra trường khơng kiếm được việc làm, hoặc làm trái ngành do một số ngành thừa người học, trong khi một số ngành lại khơng có HSSV học. Vì vậy, UBND tỉnh cần phối hợp với các cơ quan chức năng tiến hành tổ chức điều tra về việc làm, dự báo nhu cầu nhân lực để làm định hướng cho trường xác định chỉ tiêu tuyển sinh và ngành đào tạo phù hợp với nhu cầu nhân lực của địa phương, giảm tình trạng thừa “đầu ra”.
3.4.2 Doanh nghiệp
Doanh nghiệp đóng vai trị là đối tác sử dụng sản phẩm đào tạo từ các trường học. Hiện nay, tuy Nhà trường đã có được mối liên kết với các doanh nghiệp, nhưng sự kết nối này vẫn chưa được hoàn thiện dẫn đến HSSV sau khi ra trường chưa thực
sự đáp ứng được hoàn tồn cơng việc được giao, vẫn mất thêm một khoảng thời gian đào tạo. Do vậy, cần có sự tham gia tích cực hơn nữa của các đối tác xã hội là doanh nghiệp, cơ quan sử dụng nhân lực trong quá trình đào tạo thơng qua các hình thức như đặt hàng, trực tiếp tham gia giảng dạy, xây dựng chương trình học tập, tăng cường thực hành, thực tế, vừa làm vừa học... Có như vậy chất lượng giáo dục nghề mới thực sự đáp ứng nhu cầu phát triển công nghiệp của xã hội.
3.4.3 Những đối tác khác
Những đối tác khác có thể tham gia giúp cho kết quả hoạt động nhà trường được nâng cao như: các cơ quan truyền thông, người học, cơ quan tư vấn, đánh giá, kiểm định, tài trợ. Các cơ quan truyền thơng đóng vai trị giám sát, theo dõi và đưa tin lên báo chí, các kết quả nghiên cứu, đánh giá, kiểm định chất lượng của nhà trường trong việc thực hiện vai trị, sứ mệnh đào tạo nhân lực có trình độ, tay nghề cao đáp ứng nhu cầu phát triển công nghiệp xã hội. Người học là người sử dụng dịch vụ giáo dục, cũng là người cung cấp thông tin đến với các cơ quan chức năng hoặc chính cơ sở đào tạo giúp nhà trường điều chỉnh chương trình đào tạo phù hợp với người học. Bên cạnh các đối tác là cơ quan truyền thông đại chúng, người học, người dân thì sự tham gia của các cơ quan, tổ chức nghiên cứu, đánh giá, kiểm định có vai trị hết sức quan trọng trong việc chỉ ra khả năng đáp ứng của các cơ sở giáo dục đối với yêu cầu của xã hội về cơ sở vật chất, đội ngũ, chất lượng dạy và học. Gần đây, hoạt động kiểm định, đánh giá, xếp hạng chất lượng đào tạo của các trường nghề đang được quan tâm. Tuy nhiên, các thông tin về kết quả đánh giá, giám sát, kiểm định chưa công bố rộng rãi để xã hội cũng như người học thấy được chất lượng thực sự của các cơ sở này.
3.5 Kết luận chương
Chương này đã trình bày chi tiết quá trình thực hiện xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa– Vũng Tàu. Bắt đầu với các mục tiêu chiến lược của trường bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia qua 3 vòng khảo sát, đã tìm được sự đồng thuận để hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của nhà trường khi ứng dụng thẻ điểm
cân bằng. Từ việc đưa ra sự thống kê và bổ sung các thước đo, rồi xin ý kiến của các chuyên gia về các thước đo đến việc gạn lọc các thước đo để xây dựng các chỉ tiêu và trọng số. Tác giả đã dần hình thành hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa–Vũng Tàu.
Là một giảng viên đang công tác tại trường với mong muốn góp sức vào cơng cuộc xây dựng và phát triển của trường, tác giả đã vận dụng Bảng cân bằng điểm vào việc đánh giá kết quả hoạt động của nhà trường. Tác giả đã đưa ra các mục tiêu và thước đo đo lường các mục tiêu trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.
KẾT LUẬN
Q trình tồn cầu hóa cùng với sự thay đổi của môi trường hoạt động từ thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin đã đặt ra yêu cầu cho các tổ chức phải thiết lập tầm nhìn và chiến lược, xây dựng các mục tiêu từ chiến lược và đo lường việc thực hiện các mục tiêu đó để có thể tồn tại và phát triển. Balance Scorecard là một ý tưởng quản trị xuất sắc của Robert S.Kaplan và David P. Norton ra đời từ những năm cuối thế kỷ 20 nhằm giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và