TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP
Khái niệm và vai trò của KTTN
KTTN là một phần quan trọng trong kế toán quản trị, giúp phân loại cấu trúc tổ chức thành các trung tâm trách nhiệm Hệ thống KTTN cho phép đánh giá hiệu quả hoạt động của từng bộ phận dựa trên trách nhiệm được giao Quan điểm đầu tiên về KTTN đã được đề cập trong các tác phẩm trước đây, nhấn mạnh vai trò của nó trong việc quản lý và đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức.
The article "Basic Organizational Planning to Tie in with Responsibility Accounting" by Ailman, H.B (1950) presents various perspectives from different authors across the globe, highlighting the diverse interpretations and applications of responsibility accounting within organizational planning.
Theo các tác giả Anthony A Atkinson, Rajiv D Banker, Robert S Kaplan và S Mark Young, Kế toán trách nhiệm (KTTN) là một hệ thống kế toán chuyên thu thập, tổng hợp và báo cáo dữ liệu liên quan đến trách nhiệm của từng nhà quản lý trong tổ chức Hệ thống này cung cấp thông tin cần thiết để đánh giá trách nhiệm và thành quả của mỗi nhà quản lý, bao gồm cả các yếu tố mà họ có thể kiểm soát và không thể kiểm soát.
Nhóm tác giả Clive Emmanuel, David Otley và Kenneth Marchant định nghĩa Kế toán trách nhiệm (KTTN) là quá trình thu thập, tổng hợp và báo cáo thông tin tài chính liên quan đến các trung tâm trách nhiệm trong một tổ chức KTTN còn được biết đến với tên gọi kế toán hoạt động hoặc kế toán khả năng sinh lợi.
Kế toán quản trị (KTTN) đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin tài chính và phi tài chính liên quan đến các hoạt động thực tế và kế hoạch của các trung tâm trách nhiệm trong công ty Hệ thống này bao gồm các bộ phận chính như dự toán ngân sách, báo cáo kết quả hoạt động, báo cáo biến động và mức giá chuyển nhượng sản phẩm, dịch vụ nội bộ giữa các bộ phận.
Các quan điểm của các tác giả về kinh tế tư nhân (KTTN) đều thể hiện bản chất của KTTN thông qua việc bổ sung cho nhau, từ đó tạo ra cái nhìn toàn diện hơn về lĩnh vực này.
KTTN được xem là công cụ quan trọng để ghi nhận, đo lường và đánh giá trách nhiệm quản lý cũng như thành quả của từng bộ phận và cá nhân trong tổ chức Qua các báo cáo trách nhiệm, KTTN giúp xác định mức độ thực hiện các mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
1.1.2.1 KTTN cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức năng tổ chức và điều hành của DN
Tổ chức là quá trình sắp xếp công việc, phân phối nguồn lực và giao quyền hạn nhằm đạt được mục tiêu chung Điều hành liên quan đến việc kiểm soát hoạt động của các bộ phận và cá nhân, đảm bảo công việc được thực hiện đúng mục đích và kịp thời có biện pháp sửa chữa để duy trì sự cân bằng trong tổ chức.
KTTN giúp xác định các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp, cho phép hệ thống hóa công việc và thiết lập chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của từng bộ phận Điều này không chỉ xác định sự đóng góp của từng đơn vị vào lợi ích chung của tổ chức mà còn giúp nhà quản trị kiểm tra và điều chỉnh hoạt động của các bộ phận một cách hiệu quả Nhờ vào việc thiết kế các trung tâm trách nhiệm, doanh nghiệp có được thông tin cần thiết để tổ chức và điều hành hoạt động một cách tốt hơn.
1.1.2.2 KTTN cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức năng kiểm soát
Kiểm soát là quá trình giám sát hoạt động của cá nhân, nhóm hoặc tổ chức nhằm đảm bảo thực hiện các nhiệm vụ theo kế hoạch và điều chỉnh kịp thời khi có sai lệch Thông qua các báo cáo kết quả hoạt động, nhà quản lý có thể phân tích chi phí, doanh thu và lợi nhuận của từng bộ phận, từ đó theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch và xác định nguyên nhân vấn đề phát sinh Điều này giúp xác định trách nhiệm trong hoạt động của doanh nghiệp, nhận diện các hạn chế và điều chỉnh mục tiêu bộ phận để tối ưu hóa kết quả kinh doanh Thông tin này hỗ trợ nhà quản lý nâng cao hiệu suất sử dụng vốn, tăng doanh thu, giảm chi phí hợp lý và tối đa hóa lợi nhuận, đồng thời đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
1.1.2.3 KTTN khuyến khích nhà quản lý hướng đến mục tiêu chung của tổ chức
Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp hướng đến trong một khoảng thời gian xác định Đây là những kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi triển khai chiến lược của mình.
Trong các tổ chức đa bộ phận, các nhà quản lý thường không nhận thức được tác động của quyết định của mình đến các bộ phận khác, dẫn đến sự lệch hướng so với mục tiêu chung của doanh nghiệp Để khắc phục vấn đề này, các mục tiêu của các trung tâm trách nhiệm cần phải liên kết chặt chẽ với mục tiêu chung của tổ chức Điều này đòi hỏi các nhà quản lý cấp cơ sở phải có đủ thông tin để điều hành bộ phận của mình một cách hiệu quả và đồng bộ với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
KTTN khuyến khích các nhà quản lý bộ phận điều hành theo hướng phù hợp với các mục tiêu cốt lõi của tổ chức Mục tiêu chiến lược của KTTN là đảm bảo sự đồng nhất trong hoạt động của các bộ phận nhằm đạt được thành công chung cho toàn bộ tổ chức.
DN được gắn liền với các trung tâm trách nhiệm, giúp KTTN kiểm soát tài chính và quản lý hiệu quả Việc điều chỉnh hoạt động theo các mục tiêu chung của DN là cần thiết, đồng thời khuyến khích các nhà quản lý trung tâm trách nhiệm hoạt động phù hợp với các mục tiêu cơ bản của toàn DN.
Sự phân cấp quản lý
1.2.1Sự phân cấp quản lý
Sự phân cấp quản lý trong doanh nghiệp là quá trình mà người quản lý giao nhiệm vụ và quyền quyết định cho các cấp quản lý thấp hơn, đồng thời xác định rõ trách nhiệm cho từng cấp Quá trình này cho phép các nhà quản lý ở các cấp thực hiện quyết định trong phạm vi trách nhiệm của mình, từ đó đảm bảo rằng mọi quyết định đều được thực hiện hiệu quả.
Mỗi cấp độ trong tổ chức sẽ có người quản lý riêng, thuộc các trung tâm như trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư Người quản lý có trách nhiệm điều phối nguồn lực và hoạt động trong trung tâm của mình để đạt được các chỉ tiêu từ cấp trên Mức độ phân quyền trong doanh nghiệp có thể khác nhau, từ nhiều cấp độ đến chỉ một cấp, với quyền quyết định có thể được giao nhiều hoặc ít.
Khi phân cấp quản lý trong doanh nghiệp, việc chia ra quá nhiều cấp có thể dẫn đến tổ chức cồng kềnh, trong khi tập trung quá nhiều quyền quyết định ở một nơi sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động Do đó, nhà quản lý cần cân nhắc kỹ lưỡng giữa ưu điểm và khuyết điểm của việc phân cấp, đồng thời đảm bảo rằng hoạt động của tổ chức gắn liền với quyền hạn và trách nhiệm của tất cả các bộ phận và thành viên.
1.2.2Ưu điểm của phân cấp quản lý
Phân cấp quản lý giúp phân bổ quyền lực và trách nhiệm trong toàn bộ tổ chức, giảm bớt khối lượng công việc hàng ngày cho các nhà quản trị cấp cao Nhờ đó, họ có thể dành nhiều thời gian hơn cho việc lập kế hoạch chiến lược và điều phối các hoạt động.
Các nhà quản trị ở mọi cấp độ đều có quyền đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về công việc của mình, điều này khuyến khích họ phát huy khả năng quản lý và chuyên môn của bản thân.
Quyền ra quyết định được ủy quyền cho nhà quản trị tại địa điểm thực hiện công việc, điều này đảm bảo rằng các quyết định đưa ra có tính chính xác và khả thi cao.
Phân cấp quản lý rõ ràng giúp xác định quyền hạn và trách nhiệm ở từng cấp, tạo cơ sở vững chắc để đánh giá kết quả hoạt động của các bộ phận Điều này đảm bảo rằng mỗi quyết định và hoạt động đều có địa chỉ trách nhiệm cụ thể.
1.2.3 Nhược điểm của phân cấp quản lý
Hạn chế lớn nhất của việc phân quyền là khó đảm bảo sự thống nhất trong việc hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, vì các nhà quản lý thường tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ của bộ phận mình hơn là lợi ích toàn cục.
Sự tách bạch giữa quyền lợi và trách nhiệm của các bộ phận trong công ty đã tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động chung Các nhà quản lý thường không nhận thức được rằng công việc của bộ phận mình có thể tác động đến các bộ phận khác trong tổ chức, dẫn đến những hệ quả không mong muốn.
Khả năng xảy ra tình trạng trùng lắp công việc giữa các bộ phận gây lãng phí nguồn lực.
1.2.4Mối quan hệ của sự phân cấp quản lý và kế toán trách nhiệm
Phân cấp quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ (KTTN) tại công ty Sự phân cấp này không chỉ ảnh hưởng đến cách thức triển khai hệ thống KTTN mà còn nhận lại những tác động từ chính hệ thống đó.
Hệ thống kế toán tài chính (KTTN) là công cụ quản lý thiết yếu, phát sinh từ phân cấp quản lý, đồng thời phân cấp quản lý cũng giúp định vị mục tiêu và phát huy chức năng của hệ thống KTTN Để hệ thống này thực hiện tốt vai trò của mình trong doanh nghiệp, cần thiết phải xác lập nội dung phù hợp trong quá trình xây dựng và hoàn thiện.
Sự phân cấp quản lý rõ ràng và hợp lý là yếu tố quan trọng giúp hệ thống kinh tế tư nhân hoạt động hiệu quả Điều này cho phép nhanh chóng xác định các bộ phận và cá nhân quản lý thực hiện tốt hoặc chưa tốt, từ đó có thể áp dụng các biện pháp xử lý phù hợp.
KTTN chỉ phát huy hiệu quả khi có cơ chế quản lý phân cấp rõ ràng Nếu KTTN được thực hiện tốt, nó sẽ ảnh hưởng tích cực đến việc phân cấp quản lý trong công ty, giúp xác định bộ phận hoặc cá nhân làm tốt và chưa tốt Từ đó, có thể điều chỉnh nhân sự và bố trí đúng người vào vị trí phù hợp, cải thiện hiệu suất làm việc; đồng thời, có thể thực hiện tái cơ cấu cho các bộ phận chưa đạt yêu cầu.
Nội dung của KTTN
Nội dung của KTTN bao gồm các thuộc tính và vấn đề cơ bản cấu thành nên KTTN, nhằm đảm bảo cung cấp thông tin và quản trị trách nhiệm hướng tới mục tiêu chung của tổ chức Quy trình và nội dung KTTN có thể được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau.
KTTN là một phần thiết yếu trong quản lý các trung tâm trách nhiệm, được hình thành từ việc phân cấp quản lý Nội dung chính của KTTN bao gồm việc theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động của các trung tâm này.
1.3.1 Các trung tâm trách nhiệm
Trung tâm trách nhiệm là một bộ phận trong tổ chức, nơi người quản lý có quyền điều hành và chịu trách nhiệm về chi phí, thu nhập, lợi nhuận hoạt động và vốn đầu tư trong kinh doanh.
Do phân cấp quản lý, doanh nghiệp tổ chức các trung tâm trách nhiệm phù hợp, mỗi trung tâm được xác định như một hệ thống chuyên xử lý công việc cụ thể Trong một tổ chức, có bốn trung tâm trách nhiệm cơ bản: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư.
1.3.1.1 Trung tâm chi phí: (Cost Center)
Trung tâm chi phí là bộ phận mà nhà quản trị chỉ có quyền quyết định về chi phí phát sinh trong khu vực đó Nhiệm vụ chính của trung tâm chi phí bao gồm lập dự toán chi phí, phân loại chi phí thực tế và so sánh chi phí thực tế với kế hoạch Trung tâm này thường liên quan đến cấp quản lý tác nghiệp, trực tiếp tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, hoặc gián tiếp hỗ trợ hoạt động kinh doanh như tại các phân xưởng sản xuất hoặc phòng ban chức năng Do đó, quản lý chỉ có quyền quyết định về chi phí trong bộ phận của mình.
Trong quản lý tài chính, có 21 họ không có quyền kiểm soát đối với thu nhập, lợi nhuận từ kinh doanh và đầu tư vốn Trung tâm chi phí được phân chia thành hai loại chính: trung tâm chi phí định mức (Standard Cost Center) và trung tâm chi phí không định mức (Discretionary Expense Center).
Trung tâm chi phí định mức, hay còn gọi là trung tâm chi phí tiêu chuẩn, là nơi mà nhà quản trị chịu trách nhiệm kiểm soát chi phí thực tế để đảm bảo kế hoạch sản xuất và chi phí cho từng sản phẩm, dịch vụ Trung tâm này được xác định dựa trên khả năng đo lường rõ ràng đầu ra và định mức các đầu vào cần thiết cho sản xuất Hiệu suất của trung tâm được đánh giá qua mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra, trong khi tính hiệu quả được đo bằng khả năng đạt được sản lượng mong muốn với tiêu chuẩn về chất lượng và thời gian Các trung tâm chi phí thường liên quan đến cấp quản trị cơ sở, bao gồm các nhà máy, phân xưởng, tổ sản xuất và trạm thu mua chế biến.
Trung tâm chi phí không định mức (Discretionary Expense Center) hay trung tâm chi phí dự toán là nơi mà nhà quản trị có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về các chi phí phát sinh mà không thể xác định rõ mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra Một vấn đề chính của trung tâm này là hiệu quả chi phí, thường gặp ở các phòng như kế toán, nhân sự, hành chính, nghiên cứu phát triển và tiếp thị Các công ty kiểm soát chi phí bằng cách so sánh ngân sách dự toán với thực tế, đồng thời giám sát các nguồn lực như vật dụng, thiết bị và nhân sự Tuy nhiên, phương pháp so sánh này chỉ mang tính tương đối, do đó cần kết hợp thêm các chỉ tiêu phi tài chính để đánh giá mức độ và chất lượng dịch vụ mà các trung tâm cung cấp.
1.3.1.2 Trung tâm doanh thu (Revenue Center):
Trung tâm doanh thu là bộ phận mà các nhà quản trị chỉ có quyền quyết định về doanh thu phát sinh trong phạm vi của mình, thường thuộc cấp quản trị trung hoặc cơ sở như bộ phận kinh doanh, bán hàng hoặc cửa hàng Trung tâm này chỉ chịu trách nhiệm về chi phí tiêu thụ, không phải về chi phí sản phẩm, lợi nhuận hay vốn đầu tư Đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu thường dựa trên việc so sánh doanh thu thực tế với doanh thu dự toán và phân tích các chênh lệch phát sinh.
Trung tâm lợi nhuận là một loại trung tâm trách nhiệm mà nhà quản lý có quyền quyết định và kiểm soát lợi nhuận hoạt động của bộ phận Nhà quản lý chịu trách nhiệm về các quyết định liên quan đến giá bán, mạng lưới tiêu thụ, thiết kế sản phẩm, chất lượng sản phẩm và phân bổ nguồn lực sản xuất giữa các sản phẩm Mục tiêu là đạt được sự cân bằng giữa giá cả, sản lượng, chất lượng và chi phí Loại trung tâm này thường được áp dụng cho các vị trí quản lý cấp trung, như giám đốc điều hành trong công ty và các đơn vị kinh doanh thuộc tổng công ty.
Trung tâm lợi nhuận được đánh giá thông qua việc so sánh lợi nhuận thực tế với lợi nhuận dự toán Cụ thể, điều này dựa trên số liệu từ báo cáo kết quả kinh doanh thực tế và báo cáo kết quả kinh doanh dự toán.
Trung tâm đầu tư là một đơn vị quản lý chịu trách nhiệm về doanh thu, chi phí và lợi nhuận, đồng thời xác định lượng vốn cần thiết cho hoạt động Nhà quản trị trung tâm đầu tư có nhiệm vụ lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm cả hoạt động đầu tư trong doanh nghiệp Vai trò của trung tâm đầu tư trong quản lý điều hành là đảm bảo rằng các khoản đầu tư vào lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh mang lại hiệu quả cao.
Bằng cách liên kết lợi nhuận với tài sản sử dụng để tạo ra lợi nhuận, chúng ta có thể đánh giá sự tương xứng giữa lợi nhuận và vốn đầu tư Điều này cũng giúp nhà quản lý chú ý đến hiệu quả sử dụng vốn lưu động Trung tâm đầu tư, đại diện cho cấp độ quản lý cao nhất như Hội đồng quản trị và các công ty con độc lập, thường được đánh giá qua tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) và lợi nhuận còn lại (RI).
Các loại trung tâm trách nhiệm trong một tổ chức gắn liền với từng cấp quản lý, nhưng việc xác định rõ ràng trung tâm nào thuộc loại nào chỉ mang tính tương đối và phụ thuộc vào phân cấp quản lý cũng như quan điểm của nhà quản trị cao nhất Để phân loại các bộ phận trong tổ chức một cách hợp lý, cần căn cứ vào nhiệm vụ chính của từng bộ phận Trong một tổ chức, có thể tồn tại nhiều loại trung tâm như trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư.
1.3.2 Các chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm trách nhiệm
Hoạt động của trung tâm trách nhiệm được đánh giá qua hai khía cạnh chính là hiệu quả và kết quả Việc đánh giá trách nhiệm quản trị của các cấp quản lý dựa trên kết quả thực hiện của các trung tâm này, so sánh với số liệu dự toán ban đầu Do sự khác biệt về đầu ra và đầu vào của mỗi trung tâm, các chỉ tiêu đo lường cho từng loại trung tâm cũng sẽ khác nhau.
Một số nội dung liên quan đến KTTN
1.4.1 Hệ thống dự toán ngân sách
Dự toán ngân sách là quá trình tính toán và dự kiến toàn diện các mục tiêu kinh tế, tài chính mà doanh nghiệp cần đạt được trong kỳ hoạt động Nó không chỉ xác định cách thức huy động và sử dụng vốn mà còn các nguồn lực khác để thực hiện mục tiêu Việc lập dự toán ngân sách rất quan trọng, giúp nhà quản lý hiểu rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, đánh giá vị trí hiện tại của doanh nghiệp và dự đoán những xu hướng trong tương lai.
Dự toán đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt kế hoạch hoạt động của các nhà quản trị cấp cao đến các bộ phận, giúp phân bổ nguồn lực hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Bằng cách so sánh số liệu thực hiện với dự toán ban đầu, các nhà quản trị có thể đánh giá trách nhiệm và thành quả hoạt động một cách chính xác.
Dự toán được lập trên cơ sở kết hợp nhiều hoạt động của các bộ phận khác nhau trong
Dự toán trong doanh nghiệp sẽ đảm bảo rằng các mục tiêu của từng bộ phận không chỉ phù hợp mà còn hướng đến mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, nhờ vào mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận.
Bảng 1.6: Các dự toán của các trung tâm trách nhiệm Trung tâm trách nhiệm Dự toán được lập tương ứng
- Nhóm trung tâm chi phí thuộc khối sản xuất
- Dự toán sản xuất (Phụ lục 1)
- Dự toán chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm (Phụ lục 2)
- Dự toán chi phí NVLTT (Phụ lục 3)
- Dự toán chi phí NCTT (Phụ lục 3)
- Dự toán chi phí SXC (Phụ lục 3)
- Nhóm trung tâm chi phí thuộc khối kinh doanh và khối quản lý
- Dự toán chi phí bán hàng (Phụ lục 4)
- Dự toán chi phí quản lý DN (Phụ lục 4)
Trung tâm doanh thu - Dự toán giá bán (Phụ lục 4)
- Dự toán tiêu thụ (Phụ lục5)
Trung tâm lợi nhuận - Dự toán giá vốn hàng bán (Phụ lục 4)
- Dự toán lợi nhuận (Phụ lục 6)
- Dự toán hiệu quả sử dụng vốn đầu tư (Phụ lục 7)
- Dự toán kết quả hoạt động kinh doanh (Phụ lục 7)
- Dự toán cân đối tài sản – nguồn vốn (Phụ lục 8)
Nguồn: Sách mô hình báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị trong công ty niêm yết
1.4.2 Phân bổ chi phí cho các trung tâm trách nhiệm
Trong DN sản xuất các bộ phận có thể bao gồm hai loại:bộ phận hoạt động, bộ phận phục vụ.
Bộ phận hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất chính của công ty, cung cấp thông tin chi tiết về chi phí phát sinh trực tiếp liên quan đến sản phẩm Đồng thời, nó cũng theo dõi mức độ hoạt động của từng bộ phận, chẳng hạn như phân xưởng sản xuất, để tính toán chính xác kết quả sản xuất.
Bộ phận phục vụ đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ hoạt động của các bộ phận khác Chi phí gián tiếp phát sinh từ các bộ phận này thường liên quan đến nhiều trung tâm, do đó cần được phân bổ hợp lý để đảm bảo tính công bằng và hiệu quả trong quản lý tài chính.
Kế toán cần chọn tiêu thức phân bổ hợp lý để đánh giá chính xác kết quả và hiệu quả của các trung tâm, nhằm kiểm soát chi phí hiệu quả Căn cứ phân bổ dựa trên chỉ tiêu đo lường mức hoạt động hoặc mức sử dụng dịch vụ, giữ vai trò quan trọng trong bộ phận hoạt động Hai phương pháp phân bổ thông thường được áp dụng là
Phương pháp phân bổ trực tiếp là một kỹ thuật đơn giản trong quản lý chi phí, trong đó toàn bộ chi phí của bộ phận phục vụ được phân bổ trực tiếp cho bộ phận sản xuất, mà không cần xem xét việc phân bổ cho các bộ phận phục vụ khác.
Phương pháp phân bổ bậc thang là một kỹ thuật quan trọng trong quản lý chi phí, cho phép phân bổ chi phí không chỉ cho các bộ phận sản xuất mà còn cho các bộ phận phục vụ khác Phương pháp này đặc trưng bởi việc phân bổ chi phí bắt đầu từ bộ phận có chi phí cao nhất đến các bộ phận có chi phí thấp hơn, đảm bảo rằng quy trình phân bổ diễn ra theo một trình tự nhất định và không được thực hiện theo chiều ngược lại.
1.4.3 Phân tích biến động chi phí
Phân tích biến động chi phí là yếu tố quan trọng giúp kiểm soát chi phí và đưa ra quyết định quản trị chính xác Qua việc phân tích này, nhà quản lý có thể nhận diện các yếu tố tác động đến chi phí, xác định được nguyên nhân phát sinh là khách quan hay chủ quan Từ đó, họ có thể xác định bộ phận gặp vấn đề để triển khai các biện pháp khắc phục, đồng thời phát huy những bộ phận có xu hướng biến động tích cực.
Biến động chi phí thường xuất phát từ sự thay đổi của các yếu tố giá cả và khối lượng Phân tích biến động chi phí thường được thực hiện theo những phương pháp chung nhất định.
Mức độ biến động chi phí = Chi phí thực tế - Chi phí định mức
Biến động về lượng = Giá định mức x (Lượng thực tế - Lượng định mức)
Biến động về giá = Lượng thực tế x (Giá thực tế - Giá định mức)
Bảng 1.7: Công thức tính và diển giải biến động do khối lượng và biến động do giá
Ký hiệu và công thức tính Diễn giải
Qo Khối lượng các yếu tố đầu vào kế hoạch
Po Giá cả các yếu tố đầu vào kế hoạch
Q1 Khối lượng các yếu tố đầu vào thực tế
(CP NVLTT, NCTT, sản xuất chung)
P1 Giá cả các yếu tố đầu vào thực tế
Po x Qo Chi phí các yếu tố đầu vào kế hoạch
P1 x Q1 Chi phí các yếu tố đầu vào thực tế
P1 x Q1 – Po x Qo Tổng biến động của chi phí
∆Q = Q1 x Po – Qo x Po = (Q1 - Qo) x Po Biến động do khối lượng
∆P = P1 x Q1 – Po x Q1 = (P1 - Po) x Q1 Biến động do giá
Nguồn: Sách kế toán quản trị trường ĐHKT TP HCM
Các nhiệm vụ cần thực hiện khi phân tích biến động chi phí:
• Đánh giá khái quát và toàn diện tình hình thực hiện chi phí tại DN, đồng thời so sánh với ngân sách đã được dự toán.
• Xác định các nguyên nhân, nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động trên.
• Đề ra các biện pháp hợp lý và kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chi phí.
Việc nghiên cứu và áp dụng hệ thống Kinh tế thị trường trong quản lý doanh nghiệp là một yêu cầu cấp thiết Chương 1 đã trình bày tổng quan về lý luận Kinh tế thị trường, tạo nền tảng cho nghiên cứu này.
- Khái niệm và vai trò của KTTN
- Sự phân cấp quản lý và mối quan hệ với KTTN.
- Xác định các trung tâm trách nhiệm.
- Xác định các chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm trách nhiệm.
- Xác định các báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm trách nhiệm.
- Một số nội dung liên quan đến KTTN như:
• Hệ thống dự toán ngân sách và mối liên hệ với KTTN
Các phương pháp phân bổ chi phí trực tiếp và chi phí phát sinh từ các bộ phận phục vụ cho các trung tâm trách nhiệm là rất quan trọng trong quản lý tài chính Việc xác định cách phân bổ chi phí hợp lý giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động Các phương pháp này không chỉ đảm bảo tính chính xác trong báo cáo tài chính mà còn hỗ trợ việc ra quyết định chiến lược.
• Mô tả phân tích biến động chi phí.
Nghiên cứu các lý luận cơ bản của kinh tế thị trường là nền tảng quan trọng để đánh giá thực trạng và cải thiện kinh tế thị trường tại Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Cửu Long (PHARIMEXCO).
THỰC TRẠNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG (PHARIMEXCO)
Tình hình tổ chức quản lý và tổ chức công tác kế toán tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long (PHARIMEXCO)
2.1.1 Tình hình tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long (PHARIMEXCO)
2.1.1.1ịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long được thành lập từ Xí nghiệp Liên hiệp dược Cửu Long, hình thành từ sự sát nhập giữa Xí nghiệp Dược phẩm Cửu Long và công ty dược phẩm Cửu Long vào tháng 04/1984 Đến năm 1992, Xí nghiệp này được chia tách thành Công ty Dược Trà Vinh và Công ty Dược Cửu Long Vào tháng 11/1992, Công ty Dược Cửu Long đã đổi tên thành Công ty Dược và Vật tư y tế Cửu Long (Pharimexco), tên giao dịch này vẫn được sử dụng cho đến nay Ngày 09/11/2004, công ty chính thức trở thành Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 1500202535.
Ngày 17/09/2008, công ty chính thức được niêm yết trên Sàn giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) với mã giao dịch DCL.
Biểu tượng của công ty:
Website : www.pharimexco.com.vn
2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động: a Chức năng:
Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu Long (PHARIMEXCO) chuyên sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu dược phẩm, viên nang cứng rỗng cùng các dụng cụ y tế phục vụ cho ngành dược, y tế, mỹ phẩm và thực phẩm dinh dưỡng Sản phẩm chủ yếu của công ty bao gồm dược phẩm dạng viên, bột, cốm, dung dịch uống, tiêm, truyền, nhũ dịch, cùng với các loại viên nang và thiết bị y tế PHARIMEXCO cam kết cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu thị trường và đảm bảo an toàn cho người tiêu dùng.
Công ty hoạt động với chế độ hạch toán độc lập và tự chủ tài chính, tuân thủ nguyên tắc tập trung dân chủ và chế độ một thủ trưởng trong quản lý sản xuất kinh doanh Điều này đảm bảo quyền làm chủ tập thể của cán bộ công nhân viên, đồng thời nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh theo định hướng phát triển của Đảng và Nhà nước.
2.1.1.3 Quy mô hoạt động kinh doanh
Tính đến ngày 31/12/2014, công ty có vốn điều lệ đạt 100.594.800.000 đồng, tổng tài sản lên tới 611.669.364.911 đồng, trong đó tài sản ngắn hạn chiếm 395.675.532.521 đồng và tài sản dài hạn là 215.993.832.390 đồng.
Về nhân sự, cho đến thời điểm hiện tại, tổng số CBCNV chính thức làm việc tại Pharimexco là 935 người Cơ cấu như sau:
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự tại Pharimexco
Trình độ Số người Tỷ lệ
Trên đại học 6 0,64% Đại học – Cao đẳng 246 26,31%
Sơ cấp và công nhân lành nghề 336 35,9%
Công ty có trụ sở chính tại số 150 đường 14/9, phường 5, TP Vĩnh Long, tỉnh Vĩnh Long, với các nhà máy sản xuất cũng đặt tại tỉnh này Công ty sở hữu 27 chi nhánh phân phối trên toàn quốc, từ miền Bắc đến miền Nam, cùng với các công ty thành viên và đại lý phân phối tại các vùng kinh tế trọng điểm Ngoài việc kinh doanh rộng khắp trong nước, công ty còn mở rộng thị trường xuất khẩu sản phẩm sang Campuchia, Lào, Myanmar và Nigeria.
Công ty hiện có 585 đại lý và hiệu thuốc bán lẻ tại các khu vực kinh tế trên toàn quốc, phục vụ hơn 3.000 khách hàng trong và ngoài nước Bên cạnh đó, công ty còn duy trì một Văn phòng đại diện tại Lào và sở hữu hai công ty con: Công ty TNHH Một Thành viên dược phẩm Mê Kông và Công ty TNHH Một Thành viên dược phẩm VPC – Sài Gòn.
2.1.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Cơ cấu quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, cho phép phân công công việc rộng rãi và áp dụng chế độ quản lý một thủ trưởng Các bộ phận trong công ty có mối quan hệ chức năng với nhau, phù hợp với yêu cầu sản xuất theo dây chuyền Mô hình này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu sản xuất và kinh doanh mà còn đảm bảo sự nhịp nhàng, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc và giúp nắm bắt thông tin kịp thời.
Công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long có cơ cấu tổ chức và hoạt động được thể hiện qua sơ đồ, với Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất trong công ty.
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
BAN KIỂM TOÁN NỘI BỘ
Kỹ thuật sản xuất PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
Nhà máy SX Dược phẩm Phòng kinh doanh Dược phẩm
Văn phòng công ty Nhà máy SX CEPHALOSPORIN Ban quan hệ cổ đông (IR) Phòng kinh doanh CAPSULE
Nhà máy SX CAPSULE Phòng Kế hoạch – Tổng hợp Phòng kinh doanh Dụng cụ y tế
Nhà máy SX Dụng cụ y tế Phòng Tài chính – Kế toán Phòng kinh doanhhàng LDLK
Phòng đảm bảo chất lượng (QA)
Phòng Marketing Phòng Công nghệ thông tin
Phòng kiểm tra chất lượng (QC) Cty TNHH MTV
Dược phẩm Mekong Phòng Xuất nhập khẩu
Phòng nghiên cứu phát triển (RD) Cty TNHH MTV
VPC – Sài Gòn Phòng Cung ứng vật tư
Các chi nhánh trong và ngoài tỉnh Tổng kho
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long
2.1.1.5 Một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh
Thực trạng kết quả hoạt động kinh doanh trong năm 2013 – 2014 cùa Pharimexco được thể hiện như sau:
Bảng 2.2 : Bảng tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2013 – 2014 Đơn vị tính: đồng
STT Khoản mục Thực hiện 2014 Thực hiện 2013 Tăng/giảm giá trị tuyệt đối Tỷ lệ %
4 Chi phí quản lý doanh nghiệp 55.787.005.182 25.875.189.842 29.911.815.340 115,6 %
5 Lợi nhuận hoạt động tài chính- 36.815.354.024 - 58.310.869.226 21.495.515.202 -36,9 %
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 38.429.868.119 19.720.470.814 18.709.397.305 94,9%
Năm 2014 là một năm thuận lợi cho Pharimexco, thể hiện rõ qua bảng tổng hợp kết quả kinh doanh của công ty Doanh thu thuần đạt mức cao, cho thấy sự phát triển tích cực trong hoạt động kinh doanh.
Năm 2014, doanh thu đạt 674,5 tỷ đồng, tăng 10,2% so với năm 2013 Sự tăng trưởng này là kết quả của việc điều chỉnh cơ cấu sản phẩm kinh doanh, giảm thiểu các mặt hàng có lãi gộp thấp, cùng với việc cải tiến và tái cấu trúc sản phẩm để phù hợp với nhu cầu thị trường, từ đó nâng cao doanh thu và hiệu quả kinh tế.
Doanh thu tăng đã dẫn đến chi phí bán hàng tăng 23,6% so với năm 2013, khi công ty đẩy mạnh hoạt động marketing và mở rộng kênh phân phối tại miền Trung và miền Bắc Chi phí tài chính giảm nhờ vào việc giảm 19,5% dư vay nợ ngắn hạn Công ty cũng tập trung vào thu hồi công nợ và giảm dư nợ vay, cùng với việc lãi suất vay tại các ngân hàng thương mại giảm so với các năm trước, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả.
2.1.1.6 Những thuận lợi, khó khăn và định hướng phát triển a Thuận lợi:
Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu Long là một trong những nhà sản xuất thuốc, nguyên liệu thuốc (capsule) và dụng cụ y tế dùng một lần hàng đầu tại Việt Nam, đã đạt được các tiêu chuẩn GMP, GLP, GSP trong nhiều năm qua.
Sản phẩm của công ty Cổ phần Dược Phẩm Cửu Long (VPC) đã được vinh danh với nhiều giải thưởng uy tín, bao gồm danh hiệu “Sản phẩm Việt uy tín, chất lượng năm 2006” và giải vàng chất lượng Việt Nam cùng năm Thương hiệu VPC cũng nằm trong danh sách top ten thương hiệu Việt uy tín, chất lượng năm 2007 Đặc biệt, vào năm 2013, sản phẩm Viên nang rỗng (Capsule) của công ty đã nhận giải thưởng Sản phẩm vàng - Dịch vụ vàng Việt Nam.
Pharimexco tự hào có tiềm lực tài chính vững mạnh và đội ngũ cán bộ hùng hậu, tạo dựng uy tín với khách hàng qua các sản phẩm và dịch vụ chất lượng Với mạng lưới hoạt động rộng khắp cả nước, công ty tin tưởng vào khả năng gia tăng thị phần và nâng cao mức tăng trưởng doanh thu hàng năm.
Thị trường dược phẩm nội địa đang chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ, vượt trội so với nhiều ngành khác, nhờ vào tiềm năng phát triển lớn Tuy nhiên, ngành này vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức, bao gồm năng lực cạnh tranh, công nghệ kỹ thuật, cũng như các quy định về quản lý chất lượng và giá cả.
Thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long (Pharimexco)
Kế toán trưởng đóng vai trò chủ chốt trong việc quản lý toàn bộ hoạt động kế toán của công ty Họ có trách nhiệm tham mưu và báo cáo trực tiếp với Tổng Giám đốc về các công tác kế toán, tài chính, tín dụng và thông tin kinh tế Ngoài ra, kế toán trưởng còn tổ chức hạch toán kế toán theo quy chế quản lý tài chính và áp dụng các Chuẩn mực, Chế độ kế toán một cách phù hợp và kịp thời.
Kế toán tổng hợp đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ kế toán trưởng quản lý các hoạt động kế toán của công ty Họ chịu trách nhiệm giám sát toàn bộ các phần hành kế toán, đảm bảo rằng mọi quy trình được thực hiện một cách hiệu quả và chính xác.
-Kế toán công nợ: có nhiệm vụ theo dõi tình hình công nợ và theo dõi thu hồi nợ, giao dịch với khách hàng.
-Kế toán thanh toán - Tạm ứng: theo dõi hạch toán tình hình thu chi trong ngày, lên sổ quỹ và thanh toán tạm ứng cho công nhân viên.
Kế toán nguyên vật liệu (NVL) và hàng tồn kho (HTK) đóng vai trò quan trọng trong việc theo dõi tình hình nhập, xuất và tồn kho của NVL cũng như thành phẩm của công ty Công việc này được thực hiện thông qua việc ghi chép trên thẻ kho, đồng thời thực hiện kiểm kê vào cuối kỳ để báo cáo lên cấp trên.
Kế toán nhà máy đóng vai trò quan trọng trong việc tập hợp chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm, đồng thời theo dõi công lao động và tính lương, bảo hiểm cho nhân viên Hàng kỳ, kế toán nhà máy cần cung cấp báo cáo về tình hình nhập, xuất, tồn kho cho kế toán trưởng và thông tin sử dụng nguyên vật liệu cho phòng kế hoạch tổng hợp.
Thủ quỹ có nhiệm vụ quản lý tiền mặt và thực hiện các giao dịch thu chi khi có đầy đủ chứng từ theo quy định Ngoài ra, thủ quỹ cần định kỳ thông báo cho trưởng phòng về tình hình biến động của tiền mặt trong công ty.
2.2 2 Thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần dược phẩm
2.2.1Sự phân cấp quản lý tại công ty: Đối với một tổ chức kinh tế, bộ máy quản lý thường được chia làm nhiều phòng ban, mỗi phòng ban đều có một chức năng, nhiệm vụ riêng nhưng chúng có quan hệ tác động qua lại lẫn nhau trong quá trình sản xuất kinh doanh và cấu thành nên bộ máyquản lý chặt chẽ của tổ chức (Sơ đồ 2.1) Công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, đứng đầu là ĐHĐCĐ, HĐQT gồm 5 thành viên, Ban kiểm soát gồm 3 thành viên, Ban giám đốc gồm 1 Tổng giám đốc và 2 Phó tổng giám đốc.
Nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn của các bộ phận và sự phân cấp quản lý tại công ty Pharimexco như sau:
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất trong công ty, bao gồm tất cả cổ đông có quyền bỏ phiếu hoặc những người được cổ đông ủy quyền.
Quyền hạn và trách nhiệm của ĐHĐCĐ:
- ĐHĐCĐ quyền thông qua bổ sung, sửa đổi Điều lệ.
- Thông qua định hướng phát triển công ty.
- Thông qua BCTC hàng năm, các báo cáo của Ban kiểm soát, của HĐQT.
- Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phẩn của từng loại được quyền chào bán; quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần.
Quyết định về số lượng thành viên của Hội đồng Quản trị (HĐQT) và Ban kiểm soát, cùng với việc phê chuẩn HĐQT trong việc bổ nhiệm Tổng Giám đốc và một số quyền hạn khác được quy định trong Điều lệ của công ty.
Hội đồng quản trị: là cơ quan quản trị cao nhất tại công ty Người đại diện theo pháp luật của công ty là Chủ tịch HĐQT.
Quyền hạn và trách nhiệm của HĐQT:
Thành viên Hội đồng quản trị, được bầu bởi cổ đông, có quyền đại diện công ty để xử lý mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
- Đưa ra các quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty.
- Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty.
Ban giám đốc và các quản lý khác phải chịu trách nhiệm giám sát và chỉ đạo hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty, đồng thời báo cáo kết quả hoạt động trước Đại hội đồng cổ đông.
HĐQT công ty đóng vai trò trung tâm đầu tư, nắm giữ quyền quyết định tối cao trong việc huy động vốn và mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh Trách nhiệm của HĐQT không chỉ giới hạn ở việc quản lý mà còn bao gồm việc định hướng phát triển và tối ưu hóa nguồn lực cho công ty.
Ban kiểm soát: là cơ quan trực thuộc ĐHĐCĐ, do ĐHĐCĐ bầu ra.
Quyền hạn và trách nhiệm của ban kiểm soát:
Ban kiểm soát có trách nhiệm đảm bảo tính hợp pháp và hợp lý trong hoạt động kinh doanh cũng như báo cáo tài chính của công ty Họ phải chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông và pháp luật về tất cả các hoạt động và công việc chuyên môn của mình.
Kiểm toán nội bộ: là cơ quan chuyên môn của Tổng giám đốc, được phân quyền như sau:
Quyền và nghĩa vụ của kiểm toán nội bộ:
Kiểm toán nội bộ có trách nhiệm phân tích và đánh giá các thủ tục, quy trình và hệ thống kiểm soát nội bộ mà lãnh đạo đơn vị đã thiết lập Công việc này bao gồm việc kiểm tra sổ sách, phân tích tình hình tài chính và kế toán, cũng như đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Mục tiêu là cảnh báo và phòng ngừa rủi ro, đồng thời đề xuất các biện pháp khắc phục để hạn chế thiệt hại, góp phần quản lý an toàn tài sản và tiền vốn trong công ty.
Ban giám đốc: bao gồm một Tổng giám đốc và hai Phó tổng giám đốc được phân quyền cụ thể như sau:
Tổng giám đốc, được bầu bởi Hội đồng quản trị (HĐQT), là người lãnh đạo và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty, theo quyết định của HĐQT và các quy định pháp luật Ông cũng phải chịu trách nhiệm trước HĐQT về quyền và nghĩa vụ được giao Hiện tại, tại Pharimexco, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc kỹ thuật và sản xuất có trách nhiệm về các hoạt động kỹ thuật và sản xuất, đồng thời có quyền quản lý trực tiếp các hoạt động này Phó tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của tất cả các sản phẩm trên thị trường, bao gồm cả các công ty con và liên kết, và có quyền chỉ đạo các chi nhánh, hiệu thuốc, cũng như các phòng ban trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Văn phòng công ty: hoạt động theo sự chỉ đạo của Tổng giám đốc, đứng đầu là trưởng văn phòng.
Quyền hạn và trách nhiệm:
- Hỗ trợ Tổng giám đốc trong việc quản lý, bồi dưỡng và tuyển dụng nhân viên,
, chăm lo đời sống của công nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần (tổ chức khen thưởng, kỷ luật, phát động phong trào thi đua, ).
- Sắp xếp lao động vào dây chuyền sản xuất một cách hợp lý để đạt được hiệu quả lao động cao nhất.
- Trực tiếp chỉ đạo, điều hành công tác bảo vệ, an toàn phòng cháy, chữa cháy cho tất cả các cơ sở sản xuất kinh doanh trong công ty.
Ban quan hệ cổ đông (IR) đã chính thức được thành lập trong năm vừa qua, với nhiệm vụ báo cáo trực tiếp cho Tổng giám đốc về tất cả các hoạt động của phòng Ban IR có trách nhiệm giải đáp thắc mắc và yêu cầu của nhà đầu tư, đồng thời phân tích, đánh giá thị hiếu của nhà đầu tư đối với cổ phiếu của công ty Ngoài ra, ban cũng có vai trò quan trọng trong việc công bố thông tin liên quan đến cổ phiếu của công ty đến tay các cổ đông.
Phòng tài chính – kế toán: Chịu trách nhiệm trực tiếp với Tổng giám đốc vềtrách nhiệm về quyền hạn được giao, đứng đầu là kế toán trưởng.
Quyền hạn và trách nhiệm:
- Lập hoạch tài chính, các dự án thu chi, kiểm soát tài chính của công ty.
- Kiểm tra giá thành sản phẩm, quản lý vốn và nguồn vốn, tổng hợp kết quả kinh doanh.
- Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh để phục vụ cho việc kiểm tra thực hiện kế hoạch công ty.
- Cung cấp thông tin về tình hình tài chính hiện tại cho Ban giám đốc biết.
Đánh giá thực trạng tổ chức công tác kế toán trách nhiệm tại Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Cửu Long (PHARIMEXCO)
2.3.1Những ưu điểm của hệ thống kế toán trách nhiệm
Tại Pharimexco, cơ cấu tổ chức quản lý đã được phân cấp rõ ràng, với cơ chế đánh giá trách nhiệm hiệu quả thông qua các phòng ban và nhà máy sản xuất Chức năng và nhiệm vụ của các cấp quản lý được xác định chi tiết, hỗ trợ Ban giám đốc trong công tác quản lý Các nhà quản lý bộ phận là chuyên gia trong lĩnh vực của mình, giúp giảm tải công việc cho quản lý cấp cao, cho phép họ tập trung vào việc xây dựng chiến lược phát triển công ty Đội ngũ quản lý tại Pharimexco được đào tạo bài bản về quản trị và tuân thủ quy định pháp luật, với nhiều năm kinh nghiệm trong ngành.
Pharimexco đã phát triển các chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm và thành quả quản lý cho các bộ phận chủ yếu, bao gồm hệ thống báo cáo so sánh giữa thực tế và kế hoạch về doanh thu, chi phí và lợi nhuận Điều này tạo ra một ưu điểm đặc biệt cho hệ thống kiểm toán nội bộ tại công ty, giúp ban giám đốc có cơ sở vững chắc để xem xét và đánh giá trách nhiệm của từng cấp quản lý.
Công ty đã phát triển một hệ thống báo cáo đánh giá thành quả quản lý, cho phép theo dõi hiệu quả hoạt động của từng trung tâm trách nhiệm cũng như các bộ phận khác nhau trong toàn công ty.
2.3.2 Những hạn chế của hệ thống kế toán trách nhiệm
Ngoài những ưu điểm kể trên, hệ thống KTTN được xây dựng tại công ty còn tồn tại một số hạn chế cơ bản dưới đây:
Về sự phân cấp quản lý: còn mang tính kiêm nhiệm như thành viên của HĐQT kiêm
Mối quan hệ giữa Phó Tổng Giám đốc và Giám đốc điều hành tại Pharimexco chưa được xác định rõ ràng, gây khó khăn trong việc đánh giá thành quả hoạt động của từng bộ phận Sự không rõ ràng trong phân chia nhiệm vụ và quyền hạn đã hạn chế khả năng xây dựng hệ thống báo cáo trách nhiệm hiệu quả Hơn nữa, kế toán trách nhiệm chưa được quan tâm đúng mức, trong khi kế toán tài chính vẫn là trọng tâm chính trong tổ chức thực hiện kế toán tại công ty.
Chỉ tiêu đánh giá thành quả tại các phòng ban hiện chưa đáp ứng yêu cầu về trách nhiệm Tại trung tâm chi phí, việc phân loại chi phí thành chi phí kiểm soát được và không kiểm soát được chưa được thực hiện, dẫn đến thiếu cơ sở đánh giá kết quả hoạt động theo kế toán quản trị Trung tâm doanh thu chưa có chỉ tiêu tỷ lệ chi phí hoạt động trên doanh thu, trong khi trung tâm lợi nhuận không sử dụng các chỉ tiêu như số dư đảm phí và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh Cuối cùng, tại trung tâm đầu tư, việc không áp dụng ROI trong đánh giá hiệu quả sử dụng vốn đã khiến công ty chưa khai thác hết tiềm năng tài sản hiện có và chưa đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
Chỉ tiêu RI, mặc dù là công cụ quan trọng để đánh giá hiệu quả đầu tư, vẫn chưa được các nhà quản lý sử dụng để đưa ra quyết định về việc áp dụng các phương án đã đề xuất.
Hiện tại, chưa có phân tích chi tiết về sự chênh lệch lượng và giá trong kỳ hoạt động, dẫn đến việc số liệu vẫn còn đơn giản và không rõ ràng Cần phải làm rõ nguyên nhân của sự biến động doanh thu và chi phí Chẳng hạn, nếu doanh thu thực tế lớn hơn doanh thu kế hoạch, điều này cho thấy tình hình kinh doanh khả quan.
Doanh thu tăng có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như giá cả, lượng sản phẩm và cấu trúc sản phẩm Do đó, việc phân tích sâu hơn các nhân tố này là cần thiết để hiểu rõ nguyên nhân biến động của chỉ tiêu doanh thu.
Các chỉ tiêu đánh giá thành quả của bộ phận hiện tại còn hạn chế và chưa khai thác tối đa vai trò của KTTN trong việc đánh giá khả năng quản lý của từng bộ phận.
Hệ thống báo cáo của Pharimexco hiện chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu đánh giá trách nhiệm và thành quả quản lý của các bộ phận Cụ thể, báo cáo tại trung tâm chi phí thiếu sự phân biệt giữa biến phí và định phí, cũng như không phân tích được nguyên nhân chênh lệch do biến động về lượng và giá Tại trung tâm doanh thu, việc thiếu phân tích biến động về lượng tiêu thụ và giá bán của từng sản phẩm gây khó khăn trong việc xác định nguyên nhân phát sinh biến động Tương tự, báo cáo tại trung tâm lợi nhuận không phản ánh được sự biến động về yếu tố lượng và giá, dẫn đến đánh giá không chính xác về nguyên nhân chênh lệch giữa lợi nhuận thực tế và dự toán Cuối cùng, báo cáo tại trung tâm đầu tư còn sơ sài và chưa thể hiện rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng vốn như ROI và RI.
2.3.3 Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế của hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty
Nguyên nhân đối với những hạn chế nêu trên là:
-Do KTTN chưa được áp dụng nhiều tại Việt Nam, vì thế còn khá mới mẻ đối với nhiều
DN Pharimexco chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của kế toán trách nhiệm (KTTN), dẫn đến việc công ty chưa đầu tư thích đáng vào hệ thống này Việc thiếu sự quan tâm đúng mức đến KTTN đã ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý tài chính của công ty.
Tại công ty, một số cá nhân trong ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên chưa có trình độ phù hợp và nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của KTTN trong quản lý Việc phân quyền cho phép các bộ phận tự quyết định trong công việc, nhưng trình độ không đồng đều có thể dẫn đến quyết định ảnh hưởng tiêu cực đến các bộ phận khác, làm lệch hướng mục tiêu chung của tổ chức Hơn nữa, kỹ năng ứng dụng công nghệ thông tin của một số nhân viên còn hạn chế, gây khó khăn trong việc thu thập dữ liệu kịp thời và chính xác.
Tại Pharimexco, công nghệ áp dụng cho KTTN chưa được chú trọng, dẫn đến việc phần mềm hiện tại chỉ tập trung vào kế toán tài chính Các báo cáo phân tích về doanh thu, chi phí và lợi nhuận chưa được thiết kế bằng phần mềm ứng dụng, buộc bộ phận phải thực hiện thủ công Hệ quả là thông tin cung cấp không kịp thời, ảnh hưởng đến quyết định của nhà quản trị.
Phòng kế toán tài chính và kế toán tổng hợp chịu trách nhiệm phân tích và đánh giá thành quả quản lý, tuy nhiên, công tác này vẫn còn hạn chế do đội ngũ cán bộ chưa được đào tạo chuyên sâu Các tiêu chí đánh giá trách nhiệm tại các trung tâm hiện nay chủ yếu đơn giản và thủ công, dựa vào số liệu thực tế và kế hoạch đã đề ra.
Trong chương 2, luận văn không chỉ giới thiệu về công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long mà còn phân tích thực trạng công tác KTTN tại đơn vị này.
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁNTRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬULONG (PHARIMEXCO)
Quan điểm hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Cửu Long (PHARIMEXCO)
3.1.1Phù hợp với mô hình tổ chức quản lý
Mỗi doanh nghiệp (DN) sở hữu một mô hình tổ chức quản lý riêng biệt Để xây dựng thành công hệ thống kiểm soát tài nguyên nội bộ (KTTN), cần đảm bảo sự phù hợp với mô hình tổ chức, đặc điểm kinh doanh và yêu cầu quản lý cụ thể của DN Điều này giúp kiểm soát và đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực tại các đơn vị cụ thể trong doanh nghiệp.
Mỗi công ty đều có những đặc điểm kinh doanh và nhu cầu quản lý riêng, vì vậy không tồn tại một hệ thống báo cáo chung cho tất cả Hệ thống báo cáo cần phải phù hợp để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực tại các trung tâm trách nhiệm hoặc bộ phận cụ thể Để xây dựng hệ thống báo cáo hiệu quả, cần xác định các chỉ tiêu đánh giá phù hợp và thiết kế biểu mẫu thống nhất nhằm cung cấp thông tin cần thiết cho người sử dụng.
Pharimexco là công ty sản xuất và kinh doanh dược phẩm, cam kết phục vụ sức khỏe cộng đồng thông qua quy trình công nghệ hiện đại và quản lý tiên tiến Để nâng cao hiệu quả hoạt động, công ty cần hoàn thiện hệ thống báo cáo đánh giá thành quả quản lý của từng bộ phận, nhằm cung cấp thông tin chính xác cho nhà quản trị Từ đó, nhà quản trị có thể xác định hướng đi phù hợp, giúp công ty phát triển bền vững trong bối cảnh thị trường đầy rủi ro và cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
Để hoàn thiện hệ thống báo cáo kế toán đánh giá trách nhiệm bộ phận cho Pharimexco, cần xây dựng các chỉ tiêu đánh giá phù hợp và biểu mẫu báo cáo thống nhất về số lượng lẫn nội dung Điều này phải đảm bảo tính năng động, sáng tạo và phù hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty Hệ thống báo cáo trách nhiệm cần thay đổi linh hoạt, thích ứng để hướng các bộ phận đến các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả đã được giao.
3.1.2 Phù hợp với yêu cầu và trình độ quản lý
Xây dựng một hệ thống kiểm toán nội bộ (KTTN) hoàn chỉnh là cần thiết, nhưng để phát huy hiệu quả, người sử dụng cần thực sự áp dụng hệ thống này vào thực tiễn một cách đúng đắn.
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp, đặc biệt là khi áp dụng mô hình KTTN Để xây dựng hệ thống KTTN hiệu quả, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng về năng lực nhân công, trình độ ứng dụng công nghệ và tin học Chính sách nguồn nhân lực dài hạn là cần thiết, trong đó văn phòng đại diện của Pharimexco cần tổ chức đào tạo và bồi dưỡng năng lực nhân viên theo từng giai đoạn phát triển của công ty Việc tuyển dụng và bố trí nhân sự hợp lý dựa trên năng lực và trình độ sẽ tạo ra môi trường tối ưu cho sự phát triển của nguồn nhân lực, đồng thời hỗ trợ sự đổi mới của doanh nghiệp.
3.1.3 Phù hợp giữa lợi ích và chi phí
Khi doanh nghiệp xây dựng hoặc hoàn thiện hệ thống kinh tế tư nhân, điều quan trọng nhất là đảm bảo chi phí đầu tư mang lại lợi ích như mong đợi, thậm chí vượt trội hơn Đây chính là nguyên tắc vàng mà tất cả các nhà quản lý cần tuân thủ.
Việc đánh giá sự phù hợp giữa lợi ích và chi phí cần được thực hiện cả trong ngắn hạn và dài hạn Hệ thống KTTN phải đảm bảo kiểm soát trách nhiệm quản trị của từng bộ phận, đồng thời hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, với chi phí tối thiểu nhưng vẫn đạt hiệu quả cao nhất.
Nếu mô hình tổ chức phức tạp nhưng hệ thống kiểm tra, đánh giá lại quá đơn giản, sẽ không thể phản ánh chính xác thành quả quản lý của các bộ phận và cá nhân có trách nhiệm.
Mô hình tổ chức đơn giản nhưng hệ thống kế toán tài chính (KTTN) phức tạp có thể cản trở việc đánh giá hiệu quả của các cá nhân quản lý và bộ phận quản trị, đồng thời tạo ra chi phí không cần thiết do sự phức tạp trong hệ thống kế toán trách nhiệm Để tổ chức thành công hệ thống KTTN tại công ty, cần phải đảm bảo sự phù hợp giữa mô hình tổ chức và hệ thống kế toán.
DN cần đánh giá sự phù hợp của mô hình tổ chức với yêu cầu và trình độ quản lý hiện tại, đồng thời xem xét mối liên hệ giữa chi phí và lợi ích để đảm bảo hiệu quả cho công ty.
3.1.4 Đảm bảo tính hữu hiệu của kế toán trách nhiệm
Hệ thống kiểm toán nội bộ (KTTN) được coi là hiệu quả khi nó đạt được mục tiêu kiểm soát và đánh giá kết quả hoạt động Sự hiệu quả này thể hiện ở việc cung cấp thông tin chính xác và kịp thời cho doanh nghiệp và nhà quản trị về tình hình hoạt động, cũng như việc kiểm soát quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý bộ phận Điều này giúp đánh giá sự đóng góp của họ vào thành quả chung của doanh nghiệp, từ đó xác định tiêu chuẩn thẩm định tính khả thi trong việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống KTTN.
Sự hiệu quả của hệ thống kiểm toán nội bộ (KTTN) trong doanh nghiệp (DN) là rất quan trọng và cần được hiểu đúng Việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống KTTN phải dựa trên các lý thuyết nhưng cần linh hoạt áp dụng theo đặc điểm hoạt động, mô hình tổ chức quản lý và yêu cầu cũng như trình độ quản lý của DN.
Sự phù hợp giữa các yếu tố trong doanh nghiệp là tiêu chí quan trọng để đánh giá tính khả thi trong việc xây dựng hoặc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ.
Hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Cửu
3.2.1Tổ chức lại sự phân cấp quản lý
Hiện nay, tại Pharimexco, Tổng giám đốc đang kiêm nhiệm vai trò Chủ tịch HĐQT và quản lý tài chính, dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả quản lý các phòng ban Để cải thiện tình hình, cần mạnh dạn giao quyền cho cá nhân có chuyên môn phù hợp và đủ điều kiện theo quy định pháp luật để quản lý tổng hợp, đồng thời phân công nhiệm vụ quản lý tài chính cho kế toán trưởng hoặc cá nhân đủ năng lực.
71 nhân có trình độ, năng lực nhằm giúp Tổng giám đốc có nhiều thời gian thực hiện tốt công tác quản trị DN.
Khi giao quyền cho nhân viên cấp dưới, việc có bảng mô tả công việc cụ thể là rất quan trọng để họ hiểu rõ trách nhiệm, quyền hạn và nhiệm vụ của mình Điều này giúp nhân viên nhận thức được công việc của họ, đồng thời cho phép nhà quản lý đánh giá kết quả làm việc một cách công bằng và minh bạch Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty cần được xây dựng lại để phản ánh sự phân công rõ ràng này.
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TỔNG HỢP
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KINH DOANH
Văn phòng công ty Phòng Tài chính – Kế toán
Phòng kinh doanh Dược phẩm
CEPHALOSPORIN Ban quan hệ cổ đông (IR)
Phòng kế toán quản trị
Phòng Công nghệ thông tin
Tổ phân tích–đánh giá
Phòng kinh doanh Dụng cụ y tế
Phòng đảm bảo chất lượng (QA) Phòng Cung ứng vật tư
Phòng kiểm tra chất lượng (QC) Phòng nghiên cứu phát triển (RD)
Tổng kho Các chi nhánh trong và ngoài tỉnh
Sơ đồ 3.1: Bộ máy quản lý của công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long
Theo phân cấp quản lý, Pharimexco xây dựng các trung tâm trách nhiệm như trung tâm chi phí, doanh thu, lợi nhuận và đầu tư Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban và quản trị viên vẫn giữ nguyên, nhưng có sự thay đổi trong việc sắp xếp các phòng ban vào bộ phận tổng hợp Phó tổng giám đốc tổng hợp sẽ chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các hoạt động liên quan đến chính sách nhân sự và quản trị hành chính của công ty.
Bộ phận tài chính, do Phó tổng giám đốc tài chính lãnh đạo, chịu trách nhiệm quản lý và điều hành các hoạt động của kế toán tài chính, kế toán quản trị và hệ thống thông tin quản lý trong công ty Đồng thời, bộ phận này cũng tham vấn cho Ban giám đốc và Hội đồng quản trị về chính sách sử dụng vốn và chi phí toàn đơn vị.
Phòng kế hoạch được tích hợp vào bộ phận kế toán quản trị của công ty, nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá trách nhiệm Bộ phận kế toán quản trị bao gồm hai tổ: tổ dự toán và tổ phân tích – đánh giá, mỗi tổ đảm nhận những nhiệm vụ và chức năng riêng biệt để hỗ trợ quản lý tốt hơn.
Tổ dự toán có nhiệm vụ lập dự toán tổng thể cho toàn công ty và từng bộ phận theo định kỳ hàng tháng, hàng quý và hàng năm Đồng thời, tổ chức phân công các nhân viên kế toán chuyên trách thực hiện các công việc như lập báo cáo kế toán quản trị và xây dựng ngân sách.
Tổ phân tích – đánh giá có nhiệm vụ phân công nhân viên thực hiện việc tổng hợp thông tin tài chính và kế hoạch từ các bộ phận khác Qua đó, tổ chức tiến hành phân tích và đánh giá kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm Kết quả phân tích này sẽ là cơ sở để xác định các tiêu thức phân bổ chi phí.
Kế toán quản trị có vai trò quan trọng trong việc liên kết thông tin giữa các phòng ban và bộ phận kế toán tài chính Họ sử dụng thông tin từ các nhà máy sản xuất để lập dự toán và cung cấp mẫu báo cáo trách nhiệm cho các phòng ban, giúp theo dõi hoạt động và báo cáo tình hình thực hiện so với dự toán cho Ban giám đốc Qua việc phân tích và đánh giá, kế toán quản trị thu thập thông tin thực tế từ các báo cáo trách nhiệm, sau đó phản hồi tình hình thực hiện cho các phòng ban và thông báo kết quả phân tích cho Ban giám đốc về hiệu quả hoạt động của các phòng ban này.
3.2.2 Tổ chức các trung tâm trách nhiệm tại công ty
Từ việc tổ chức lại cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần dược phẩm Cửu
Long, ta có thể xác lập các trung tâm trách nhiệm tại công ty như sau:
CẤP QUẢN LÝ NGƯỜI QUẢN LÝ LOẠI TRUNG TÂM
TRÁCH NHIỆM Hội đồng quản trị Chủ tịch Hội đồng quản trị TRUNG TÂM ĐẦU TƯ
Công ty Tổng giám đốc TRUNG TÂM LỢI
Phó tổng giám đốc sản xuất
Giám đốc nhà máy Quản đốc phân xưởng
TRUNG TÂM CHI PHÍ ĐỊNH MỨC
Phó tổng giám đốc kinh doanh
Giám đốc khu vực Giám đốc chi nhánh Chủ đại lý
Phòng kế toán tài chính
Tổ phân tích - đánh giá
Phó tổng giám đốc tài chính
Kế toán bộ phận Thủ quỹ
TRUNG TÂM CHI PHÍ KHÔNG ĐỊNH MỨC ĐƯỢC
Văn phòng đại diện Đội bảo vệ
Phòng đăng ký hồ sơ
Phòng cung ứng Đội vận tải
Phó giám đốc tổng hợp
Trong một tổ chức, các vị trí quan trọng bao gồm Giám đốc, Trưởng phòng, Tổ trưởng và Thủ kho Giám đốc đóng vai trò lãnh đạo toàn bộ, trong khi Trưởng phòng quản lý các phòng ban cụ thể Tổ trưởng là người điều phối công việc trong nhóm, và Thủ kho phụ trách quản lý hàng hóa và tài sản Các vị trí này phối hợp chặt chẽ để đảm bảo hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
TRUNG TÂM CHI PHÍ KHÔNG ĐỊNH MỨC ĐƯỢC
Sơ đồ 3.2: Tổ chức trung tâm trách nhiệm
(Nguồn: nghiên cứu của tác giả)
Mô hình tổ chức phân cấp quản lý ở trên giúp việc phân định các trung tâm trách nhiệm một cách rõ ràng:
- Trung tâm đầu tư: là HĐQT, người quản lý là Chủ tịch HĐQT, đây là cấp quản lý cao nhất tại công ty.
Trung tâm lợi nhuận là một đơn vị trong công ty, nơi Tổng giám đốc đóng vai trò quản lý và chịu trách nhiệm toàn diện về mọi hoạt động của doanh nghiệp, điều này được thể hiện rõ ràng qua kết quả kinh doanh đạt được.
Trung tâm doanh thu là các chi nhánh của công ty chuyên phân phối sản phẩm, đảm nhiệm kế hoạch bán hàng, tiêu thụ sản phẩm và khảo sát giá cả từ đối thủ cạnh tranh Mặc dù hoạt động này phát sinh chi phí như lương nhân viên, điện, nước, nhưng vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa doanh thu và cạnh tranh trên thị trường.
Mặc dù các khoản chi phí không tương ứng với doanh thu tạo ra, các phòng ban này vẫn thuộc trung tâm doanh thu Các trưởng phòng và giám đốc chi nhánh là những người quản lý tại các phòng ban này, trong khi Phó tổng giám đốc kinh doanh là người chịu trách nhiệm cao nhất tại trung tâm.
Trung tâm chi phí định mức bao gồm các nhà máy sản xuất, với giám đốc nhà máy là người quản lý chịu trách nhiệm về chi phí sản xuất phát sinh tại bộ phận của mình, bao gồm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp (NVLTT), chi phí nhân công trực tiếp (NCTT) và chi phí sản xuất chung (SXC) Tuy nhiên, người có trách nhiệm cao nhất tại trung tâm chi phí này là Phó tổng giám đốc sản xuất.
Trung tâm chi phí không định mức bao gồm các phòng ban hỗ trợ sản xuất như phòng kỹ thuật, phòng đảm bảo chất lượng (QA), phòng kiểm tra chất lượng (QC), phòng nghiên cứu phát triển, phòng bảo trì, phòng cung ứng vật tư, tổng kho, và các phòng ban phát sinh chi phí quản lý như phòng Kế toán – tài chính, phòng kế toán quản trị, văn phòng đại diện, phòng công nghệ thông tin, ban quan hệ cổ đông, và phòng xuất nhập khẩu Các trưởng phòng là người quản lý những bộ phận này và chịu trách nhiệm về chi phí phát sinh trong phạm vi quản lý của họ.
3.2.3 Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá thành quả của từng bộ phận tại công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long Để có thể xây dựng hoặc hoàn thiện một hệ thống kế toán trách nhiệm, trước hết phải có những tiêu chuẩn đặt ra để làm chuẩn mực đánh giá và những chỉ tiêu đánh giá thành quả quản lý của nhà quản trị bộ phận Căn cứ trên các chỉ tiêu đề ra, nhà quản lý có thể đánh giá được thành quả quản lý của các bộ phận, phòng ban và các cá nhân chịu trách nhiệm liên quan.
3.2.3.1 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm chi phí
