Những vấn đề chung về đánh giá thực hiện công việc ở Công ty Cổ phần “THAC”

XÂY DỰNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN “THAC” PHẦN I: Những vấn đề chung về đánh giá thực hiện công việc ở Công ty Cổ phần “THAC” I – Khái niệm về đánh giá th

Để hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp, em đã nhận được sự giúpđỡ tận tình của thầy cô và bạn bè

Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn: TSNguyễn Nam Phương và cô Khổng Thị Hồng Vân - Trưởng phòng hànhchính nhân sự - Công ty PROCONCO Miền Bắc đã tận tình giúp đỡ tôi trongquá trình thực tập chuyên đề tốt nghiệp.

Hà Nội, ngày 25 tháng 4 năm 2008

Sinh viên

Vũ Hồng Linh

PHẦN I: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

I KHÁI NIỆM, ĐỐI TƯỢNG, MỤC TIÊU VÀ TẦM QUAN TRỌNG QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC

1 Khái niệm QTNL

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người làm việctrong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mànguồn lực này gồm thể lực và trí lực.

Thể lực chỉ là sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, mứcsống, thu nhập….

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức…

2 Đối tượng của QTNL

Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân,cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như côngviệc và các quyền lợi,nghĩa vụ của họ trong tổ chức.

II CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1 Kế hoạch hoá nhân lực

1.1 Khái niệm và vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xácđịnh nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức vàxây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.

KHHNNL gồm: - Xác định cầu nhân lực - Xác định cung nhân lực

- Lựa chọn giải pháp cân đối cung và cầu nhân lực củatổ chức.

1.1.2 Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

+ KHHNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhânlực.

+ KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.

1.2 Quan hệ giữa kế hoạch hoá nguồn nhân lực và kế hoạch hoá sản xuấtkinh doanh

1.2.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch hoá nguồn nhânlực

+ Tổ chức phải xác định rõ những sản phẩm và sản phẩm nào có ích sẽsản xuất kinh doanh Có những mặt yếu nghiêm trọng nào ảnh hưởng đến sảnxuất kinh doanh.

+ Tổ chức phải phân tích lao động trong một thời kỳ dài như phân tíchcơ cấu lao động dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hoá,xã hội…

1.2.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hoá nguồn nhânlực

Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của tổ chức gồm: xác định cácmục đích và mục tiêu cụ thể của các tổ chức trong vòng 2 - 3 năm tới.

Để đạt được các mục tiêu tổ chức phải có một lực lượng lao động phùhợp:

+ Cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc

+ Dự báo số lao động sẽ thuyên chuyển và tỷ lệ thiếu hụt lao động.+ Xem xét những thay đổi về năng suất lao động.

1.2.3 Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với kế hoạch hoá nguồn nhânlực

Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu vàkế hoạch tác nghiệp một năm Để đạt được các mục tiêu đề ra, kế hoạch sảnxuất kinh doanh ngắn hạn cần phải cân nhắc những yêu cầu về nguồn nhânlực

Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàngngày của tổ chức.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1.3.1 Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiếnlược của tổ chức

Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưara thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp,kỹ năng và trình độ lành nghề của nguồn nhân lực khác nhau.

1.3.2 Tính không ổn định của môi trường

Những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội và tiến bộ khoa học kĩ thuậtsẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnhhưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức.

1.3.3 Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Nếu tổ chức kinh doanh trong môi trường có biến động lớn, biểu hiện cónhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường, các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hộithay đổi nhanh chóng… thì thường xác định độ dài của kế hoạch hoá nguồnnhân lực không quá 1 năm và ngược lại thì độ dài của kế hoạch hoá nguồnnhân lực là trên 1 năm.

1.4 Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có thể được thể hiện thông qua hình sauđây:

Sơ đồ 1: Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

2. Tuyển dụng nhân lực

Hình trên thể hiện, trước hết KHHNNL phải tiến hành dự đoán cầu nhânlực, hay nói cách khác là tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới.Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng; và cầunhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên, do áp dụng công nghệ mới, kĩthuật tiên tiến….

Thứ hai, KHHNNL phải ước lượng cung nhân lực Cung nhân lực trướchết những người lao động hiện có trong tổ chức và bên ngoài tổ chức.

Cầu sản phẩmNăng suất lao

động Thị trường lao động bên trongđộng bên ngoàiThị trường lao

CUNG LAO ĐỘNGCẦU LAO ĐỘNG

NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN

2 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.

2.1 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực.

2.1.1 Khái niệm

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lựclượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chứcphải có đầy đủ khả nămg để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động đểnhằm đặt được mục tiêu của riêng mình

2.1.2 Tầm quan trọng

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn.Trong thực tế sẽ có những người lao động có trình độ cao nhưng họ khôngđược tuyển chọn và họ không được biết thông tin về tuyển mộ, hoặc không cócơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt đượcnhư ác yêu cầu ming muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộpđơn xin việc bằng hoặc thấp hơn số nhu cầu tuyển chọn Công tác tuyển mộcó ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộkhông chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chứcnăng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiệncông việc, Thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…

2.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

2.2.1 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụngcác phương pháp sau:

 Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ

 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhânviên trong tổ chức.

 Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong

2.2.2 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng cácphương pháp thu hút sau đây

 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ trong tổchức.

 Phương thức thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phươngtiện truyền thông như.

 Phương thức thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giớivà giới thiệu việc làm.

 Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ phòng nhân

sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.

2.3. Quá trình tuyển mộ

Các hoạt động tuyển mộ chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố Bao gồm:

Các yếu tố thuộc về tổ chức

o Uy tín công ty.

o Quảng cáo và mối quan hệ xã hội.

o Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khítâm lý trong tập thể lao động.

Các yếu tố thuộc về môi trường

o Các điều kiện về thị trường lao động.o Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.o Các xu hướng kinh tế.

o Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.

2.3.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ

a. Lập kế hoạch tuyển mộ.

b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.

c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.

2.3.2.Tìm kiếm người xin việc

- Các tổ chức cung cấp thông tin trung thực về công việc cho người xin việc.- Xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả.

2.3.3.Đánh giá quá trình tuyển mộ

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không?

- Đánh giá hiệu quả các quảng cáo tuyển mộ.

- Đảm bảo sự công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.

- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xéttuyển chưa.

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa.- Chi phí tài chính cho việc tuyển mộ.

2.4 Quá trình tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theonhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm ra nhữngngười phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút đượcthông qua quá trình tuyển mộ.

2.4.2.Quá trình tuyển chọn

- Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiêngiữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên.

- Sàng lọc qua đơn xin việc

- Đơn xin việc thường được thiết kế theo mẫu, người xin việc có tráchnhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu của nhà sử dụng lao động đề ra

- Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng,kỹ năng và các khả năng đặc biệt của các ứng viên.

- Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểmmà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được.

- Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chứcvà tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảosức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ vàđánh giá thể lực các ứng viên.

- Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụtrách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp củangười phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên.

- Thẩm tra các thông tin thu được từ hoạt động tuyển chọn

Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũmà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc các nơi đãcấp văn bằng chứng chỉ…

- Tham quan công việc

Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết vềcông việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoảmãn đối với công việc.

- Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi đã thực hiện các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đãđảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ raquyết định tuyển dụng với người xin việc.

2.5 Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn nhânlực trong tổ chức

2.5.1.Đánh giá các gía trị của thủ tục tuyển chọn

Thủ tục tuyển chọn đóng góp rất lớn vào thành công trong công việc xácđịnh được những người thực hiện tốt công việc.

Trong tuyển chọn để đạt được kết quả cao thì phải chú ý tới tuyển chọnchủ quan đó là sự lựa chọn của chính những người đi xin việc, họ đóng mộtvai trò thúc đẩy đối với tổ chức khi tổ chức quyết định thuê ai, vì họ mới nắmđược thông tin đầy đủ và đúng nhât về bản thân mình.

Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong giai đoạn đầucủa thuê mướn để giúp những người làm thuê mới và cũng là để bảo vệ tổchức

3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứngvững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.

Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động họctập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người laođộng.

Phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động là:+ Giáo dục

+ Đào tạo+ Phát triển

3.1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọngvà cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có 3 lý do chủyếu là:

 Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là đểđáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức

 Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.

 Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợithế cạnh tranh của doanh nghiệp

3.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việcb Đào tạo theo kiểu học nghề

c Đào tạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo

d Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

a Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệpb Cử đi học tại các trường chính quy

c Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

d Đào tạo theo kiểu chương trình hoá và sự trợ giúp của máy tínhe Đào tạo theo phương thức từ xa

f Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệmg Mô hình hoá hành vi

h Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

3.3 Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển

3.3.1 Tại sao tổ chức cần đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển?

Lý do chủ quan là vì đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo và tổ chức nghĩrằng họ sẽ lạc hậu trừ khi tiến hành chương trình đào tạo y như vậy.

Lý do khách quan để tiến hành chương trình đào tạo và phát triển nguồnnhân lực là vì nó góp phần vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức, và đápứng các nhu cầu thiết yếu của tổ chức.

3.3.2 Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào?

Có các loại hình đào tạo như sau:+ Định hướng lao động

+ Phát triển kỹ năng+ Đào tạo an toàn+ Đào tạo nghề nghiệp

+ Đào tạo giám sát và người quản lý

3.3.3 Ai cần được đào tạo?

Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phântích con người và phân tích nhiệm vụ.

+ Phân tích tổ chức là xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trongmối liên hệ với chiến lược kinh doanh, sự ủng hộ của lãnh đạo với hoạt độngđào tạo của tổ chức.

+ Phân tích con người là việc xem xét: liệu có phải những yếu kém củakết quả thực hiện công việc có phải là do thiếu hụt những kỹ năng, kiến thứcvà khả năng của người lao động hay là do những vấn đề liên quan đến đônglực làm việc của người lao động….

+ Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng vàkiến thức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng đào tạo cho người laođộng nhăm giúp họ hoàn thành công việc tôt hơn.

3.3.4 Ai là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển?

Tổ chức cân nhắc việc lựa chọn các chương trình đào tạo nội bộ hay cácchương trình đào tạo bên ngoài.

3.3.5 Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển?

Phải có chương trình đánh gía cẩn thận dựa trên các mục tiêu củachương trình đào tạo và mục tiêu của tổ chức.

3.4 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển.3.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phântích con người và phân tích nhiệm vụ Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lýcủa hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lựcsẵn có(thời gian, tài chính, chuyên gia) của tổ chức, cũng như sự ủng hộ củanhững người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ chức Phân tích conngười là xem xét: (1) Liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện côngviệc là do sự thiếu hụt những kĩ năng, kiến thức và khả năng của người laođộng hay là do những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người laođộng, thiết kế công việc không hợp lý…(2) Ai là đối tượng cần phải được đàotạo, (3) Sự sẵn sàng của ngừơi lao động đối với hoạt động đào tạo Phân tíchnhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kĩnăng và hành vi cần phải được chú trọng đào tạo cho ngừơi lao động nhằmgiúp họ hoàn thành công việc tốt hơn.

Nhu cầu được đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao độngcủa tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kĩ năng cần thiết cho việc thực hiệncông việc và phân tích trình độ, kiến thức và kĩ năng hiện có của người lao

động

Là xác định cần đạt được của chương trình đào tạo bao gồm:

 Những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kĩ năng có đượcsau đào tạo.

 Số lượng cơ cấu học viên. Thời gian đào tạo

Là lựa chọn ngừơi cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác địnhnhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối vớingười lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy,cho thấy những kiến thức nào, kĩ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.

3.4.5.1 Phương pháp đào tạo trong công việc.

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết chocông việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướngdẫn của những người lao động lành nghề hơn.

+ Ưu điểm: lợi ích kinh tế cao, thời gian đào tạo ngắn, không tốn tiềnnhiều cho cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo do đó tiết kiệm được chi phí vàthời gian đào tạo Người học có thể nhanh chóng nắm bắt được kĩ năng côngviệc.

+ Nhược điểm: Do học bằng việc quan sát nên người học không đượctrang bị những kiến thức một cách hệ thống và học viên có thể bắt chướcnhững kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.

Những phương pháp đào tạo trong công việc:i) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

ii) Đào tạo theo kiểu học nghềiii) Kèm cặp và chỉ bảo

iv) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc3.4.5.2 Phương pháp đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người họcđược tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

+ Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thứclý thuyết và thực hành, nâng cao khả năng/kĩ năng làm việc với con ngườicũng như ra quyết định.

+ Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, chi phí cao do phải đầu tư cho cácphương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập.

Các phương pháp đào tạo ngoài công việc:(1) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp(2) Cử đi học ở các trường chính quy

(3) Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

(4) Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính(5) Đào tạo theo phương pháp từ xa

(6) Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm(7) Mô hình hóa hành vi

(8) Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

PHẦN II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY LIÊN DOANH PROCONCO

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY PROCONCO

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Hiện nay, ngành sản xuất thức ăn gia súc phát triển khá mạnh tại ViệtNam, dù sao mảnh đất này cũng là một thị trường tiềm năng tiêu thụ thức ăngia súc, một số nhà đầu tư nước ngoài đã tìm ra được “mỏ vàng” này, trongđó có PROCONCO - một doanh nghiệp liên doanh đầu tiên nhận được giấyphép của Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho phép xây dựng nhà máy chế biến vàtiêu thụ thức ăn gia súc tại Việt Nam.

Công ty liên doanh Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc PROCONCO,

được thành lập theo giấy phép đầu tư số 178/GP ngày 2-4-1991 với tổng số:

Vốn đầu tư ban đầu là: 1.700.000 USDVốn pháp định : 1.000.000 USDVới sự tham gia của các bên:

- Bên Việt Nam: 46.21%

Tổng Công ty chăn nuôi Đồng Nai: 18,26%

Công ty kinh doanh lương thực tỉnh Đồng Nai : 13,39%Xí nghiệp chăn nuôi heo TP.Hồ Chí Minh: 10,00%

Liên hiệp sản xuất kinh doanh XNK Bình Tây : 1,21%Viện Khoa học công nghệ miền Nam: 3,35%

- Bên Nước ngoài (Pháp):

Societé Commerciale dé Potasses et de l’Azote (S.C.P.A): 53,79% cùnggóp vốn đầu tư vào lĩnh vực sản xuất thức ăn gia súc giàu đạm, chất lượngtinh khiết và bột cá cao đạm cho chăn nuôi và xuất khẩu.

Thời gian hoạt động : kéo dài 20 năm.

Trụ sở đóng tại: Khu Công nghiệp Biên Hoà I – Tỉnh Đồng Nai Lấy tên giao dịch: PROCONCO

Vào đầu năm 1992, 6 tháng sau khi nhận được Giấy phép đầu tư,PROCONCO tư đã đầu tư xây dựng 2 cơ sở sản xuất, đưa vào hoạt động cuốinăm 1992:

- Nhà máy thức ăn gia súc Biên Hoà, công suất thiết kế 10.000 tấn/năm.- Nhà máy sản xuất bột cá tại Phước Tỉnh, công suất 2.000 tấn/năm.

Ngày 18/01/1994, Công ty nhận được Giấy phép điều chỉnh số178/GPĐC cho tăng vốn đầu tư lên 2.235.000 USD, số vốn tăng thêm là

535.000 USD, tức tăng 31%, nhằm đầu tư thêm năng lực sản xuất.

Ngày 13/03/1995, Giấy phép 178/GPĐC1 cho phép tăng vốn đầu tư lần

thứ hai lên 2.843.000 USD, mức tăng thêm là 610.000 USD tương ứng vớivốn đầu tư mở rộng sản xuất lần thứ hai; tương ứng với sản lượng 120.000tấn/năm, gấp 10 lần so với thiết kế ban đầu.

Ngày 6/5/1996, Giấy phép đầu tư 178/GPĐC2, Bộ Kế hoạch và Đầu tư

cho điều chỉnh vốn lên 10.843.000 USD tương ứng với vốn tái đầu tư lần nàylên đến 8.000.000 USD, Công ty gấp rút xây dựng và trang bị nhà máy BiênHoà II Đồng thời giấy phép này của Bộ cũng cho phép mở rộng thêm chứcnăng của Công ty: thực hiện các dịch vụ về chăn nuôi và thú y Công ty đượcphép mở thêm chi nhánh tại Hà Nội, xây dựng nhà máy sản xuất thức ăn hỗnhợp với công suất 200 tấn/ngày, tức 60.000 tấn/năm đặt tại Cảng KhuyếnLương – Thanh Trì - Hà Nội nhằm cung cấp mặt hàng thức ăn gia súc Con Còcho các tỉnh Miền Bắc.

Ngày 23/12/1996, Giấy phép 178/GPĐC3 cho phép điều chỉnh vốn pháp

định của Công ty liên doanh từ 1.600.000 USD lên 3.000.000 USD:Bên Việt Nam góp : 1.386.300 USD (46.21%)Bên Nước ngoài góp : 1.613.700 USD (53,79%)

cho phù hợp với tổng số vốn đầu tư đã tăng lên, theo qui định.

Ngày 22/10/1997, Giấy phép 178/GPĐC4 cho phép tăng vốn đầu tư và

vốn pháp định của Công ty với:

Tổng số vốn đầu tư là 50.000.000 USD, trong đó: Vốn cố định là : 21.783.000 USD

Vốn lưu động là : 28.217.000 USDVốn pháp định tăng lên 11.000.000 USD

cho phép Công ty thực hiện các dịch vụ chăn nuôi thú y gồm: cung cấpcon giống, trang thiết bị chuồng trại, thuốc thú y để phòng và chữa bệnh chogia súc.

Ngày 7/8/2000, Giấy phép 178/GPĐC7 chuẩn y việc đầu tư xây dựng

nhà máy sản xuất thức ăn gia súc tại Khu Công nghiệp Đình Vũ – thành phốHải Phòng có công suất: 370.000 tấn/năm, tăng tổng công suất của các nhàmáy thuộc Công ty lên 960.000 tấn/năm Nhà máy đã được khởi công ngày13/10/2000, và đã đi vào hoạt động sản xuất chính thức vào ngày 13/01/2003.Giấy phép này còn cho phép kéo dài thời gian hoạt động của doanh nghiệp từ20 năm thành 50 năm kể từ ngày được cấp Giấy phép đầu tư

“Sự ưa chuộng của người chăn nuôi Việt Nam đối với thức ăn gia súcCon Cò, buộc Công ty phải liên tục tái đầu tư, tăng nhanh sản lượng Sự pháttriển mạnh mẽ này nhiều lúc vượt cả dự kiến của Ban lãnh đạo Công ty Đâyquả là điều đáng mừng nhưng đồng thời Công ty cũng có lúc gây lúng túngcho các cơ quan quản lý Việc liên tục xin giấy phép đầu tư, giấy phép nhậpkhẩu là một ví dụ, và điều này là ngoài ý muốn lãnh đạo của Công ty” Ông

Tổng Giám đốc PROCONCO đã phát biểu trong một bài báo phỏng vấn vềCông ty.

Thật vậy, trong vũng 15 năm, quỏ trỡnh phỏt triển của Cụng tyPROCONCO quả là nhanh tới tốc độ chúng mặt, chỳng ta đó thấy rất rừ quasố lần xin Giấy phộp đầu tư điều chỉnh Với một tổ chức, cơ cấu lónh đạo nhưthế nào mà PROCONCO nhanh chúng đạt được những thành cụng rực rỡ nhưvậy?

2 Cơ cấu tổ chức của cỏc phũng ban trong Cụng ty

Sơ đồ 1: Cơ cấu lónh đạo của Cụng ty PROCONCO

Giỏm đốcThương

Giỏm đốcHànhchớnh

Giỏm đốcTàichớnh

Giỏm đốcKỹ Thuật

Giỏm đốcNguyờn

Giỏm đốcSảnxuất

Giỏm đốcBảo

Hội đồng quản trị

Ban tổng giám đốc

Tổng giám đốcPhó tổng giám đốc

Giám đốc

Miền Bắc

Giám đốc

Đồng BằngSông Cửu Long

Đây là sơ đồ về bộ máy quản lý của Công ty PROCONCO Mỗi cấpquản lý có chức năng nhiêm vụ riêng của mình:

- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý có quyền cao nhất giữ vai trò

chủ chốt đưa ra những quyết định quan trọng trong hoạt động sản xuất kinhdoanh của Công ty Chủ tịch và các thành viên của Hội đồng quản trị đượcbầu sau khi thống nhất ý kiến của hai bên Việt Nam và Nước ngoài

Hội đồng quản trị gồm:

+ Bà Nguyễn thị Lệ Hồng: Chủ tịch Hội đồng Quản trị

+ Ông Emmanuel Cortadellas: Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị+ Ông Christophe LECHARNY: Quản trị viên

+ Ông Vincent LAUDINAT: Quản trị viên+ Ông Võ Phước Hoà: Quản trị viên

- Ban Tổng Giám đốc gồm:

+ Ông Michel Boudrot: Tổng Giám đốc

+ Ông Nguyễn Minh Mẫn: Phó Tổng Giám đốc

Ban tổng giám đỗc là cơ quan quản lý và điều hành công việc hàng ngàycủa doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về hoạt độngkinh doanh của công ty.

- Giám đốc Miền Bắc: Do Ban Tổng Giám đốc chỉ định thông qua ý

kiến của Hội Đồng Quản trị, trực tiếp lãnh đạo các phòng ban tại chi nhánhMiền Bắc chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh,đảm bảo sản xuất đủ hàng hoá cung cấp cho thị trường các tỉnh thành từ Nghệan chở ra đến Lào Cai.

- Các Giám đốc chuyên môn: Có chức năng nhiệm vụ chủ yếu là tham

mưu cho Ban Tổng Giám đốc về các lĩnh vực chuyên môn và giúp TổngGiám đốc xử lý các thông tin từ dưới lên.

- Công ty PROCONCO từ những ngày đầu thành lập, tổng số CBCNVchỉ khoảng hơn 300 người, lúc đó mới chỉ có Nhà máy thức ăn gia súc BiênHoà và Nhà máy sản xuất bột cá Phước Tĩnh đã đi vào hoạt động.

- Đến năm 1995, sau hai lần liên tục xin tăng vốn mở rộng sản xuất đưasản lượng lên gấp 10 lần so với thiết kế ban đầu, nguồn nhân lực sử dụngtăng:

Tổng số: 645 người, trong đó:+ Nam : 542

+ Nữ : 73

+ Trình độ: Đại học: 212 , Trung cấp : 132, Lao động phổ thông: 301- Năm 1996, chi nhánh Miền Bắc được thành lập, đến tháng 8/1997chính thức đi vào hoạt động sản xuất, hình thành các phòng ban như mộtCông ty con Tại nhà máy Biên Hoà lắp đặt thêm dây chuyền tự động tăngcông suất lên 50 tấn/h giảm bớt lao động phổ thông Và Công ty xây dựng 1nhà máy nhỏ tại Cần Thơ, 1 Nhà máy tại Cảng Khuyến Lương – Hà Nội và 1Nhà máy tại Khu Công nghiệp Đình Vũ – Hải Phòng (Trụ sở cính củaProconco Miiền Bắc).

- Từ đó cho đến nay, tổng số nhân sự của toàn Công ty lên tới: 1.230CBCNV.

+ Miền Bắc là: 430 người (trong đó có: 379 Nam và 51 Nữ; 02 Thạc sỹ,145 Đại học, 88 Trung cấp, còn lại 195 Lao động phổ thông)

+ Miền Nam: 800 người (trong đó: Cần Thơ: 150 người, Phước Tỉnh:150 người, còn lại Biên Hoà: 400 người)

Gồm có: 718 Nam và 82 Nữ ; 04 Thạc sỹ, 255 Đại học, 182 trung cấp,359 lao động phổ thông.

Với một đội ngũ CBCNV như vậy PROCONCO đã tổ chức các phòngban như sau.

- PROCONCO Miền Nam:

1 Ban Tổng Giám đốc

2 Phòng Hành chính – Nhân sự3 Phòng Kế toán tài chính4 Phòng Xuất nhập khẩu5 Phòng Thu mua

6 Phòng Thương mại7 Phòng Marketing8 Phòng Kho vận9 Phòng Sản xuất10 Phòng KCS 11 Phòng Bảo Trì12 Chi nhánh Cần Thơ13 Dự án Label

- PROCONCO Miền Bắc:

Tổ chức các phòng ban như PROCONCO Miền Nam, nhưng Miền Namdo Ban Tổng Giám đốc điều hành trực tiếp toàn bộ hoạt động sản xuất kinhdoanh còn Miên Bắc đứng đầu là Ban Giám đốc Miền Bắc điều hành theođường lối chỉ đạo chung của Tổng Công ty Vì vậy chức năng và nhiệm vụcủa các phòng ban của PROCONCO Miền Nam và các phòng ban củaPROCONCO Miền Bắc như nhau.

3 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Các phòng ban có chức năng chủ yếu là thực hiện các nhiệm vụ đượcgiao, tham mưu cho các Giám đốc và giúp Ban Giám đốc sử lý các thông tinvề thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty

* Phòng Hành chính – Nhân sự:

- Giúp đỡ ban lãnh đạo về các mặt công tác thuộc lĩnh vực hành chính:phân phối lưu trữ công văn giấy tờ, liên lạc kịp thời giữ bí mật, tổ chức phụcvụ đối nội, đối ngoại Cụ thể là:

+ Tổng hợp điều hoà các hoạt động chung của Công ty.

+ Tiếp nhận và phân phối công văn giấy tờ, truyền đạt lại các chỉ thịmệnh lệnh của Ban Giám đốc đến các phòng ban.

+ Phục vụ phương tiện và các điều kiện hoạt động của các lãnh đạo vàcác phòng ban.

+ Quan hệ với địa phương sở tại: Phường xã, nơi Công ty hoạt động sảnxuất kinh doanh

- Tham mưu quản lý chỉ đạo nghiệp vụ các mặt công tác tổ chức cán bộnhân sự, lao động, tiền lương, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, bảo vệ.

+ Quản lý giá thành và lợi nhuận của Công ty

+ Phân phối và điều hoà vay vốn phục vụ sản xuất kinh doanh của Côngty Theo dõi công nợ của các Đại lý cấp I, làm thủ tục thanh toán cho các nhà

cung cấp nguyên liệu Lập kế hoạch và hướng dẫn thực hiện kế hoạch thu chitài chính của Công ty.

+ Làm báo cáo thuế hàng tháng, cân đối các khoản thuế phải nộp và thuếđược khấu trừ, làm việc với Cục thuế.

* Phòng Xuất nhập khẩu:

Đây là phòng tham mưu cho lãnh đạo Công ty về quản lý nghiệp vụ kinhdoanh xuất nhập khẩu và thị trường nguyên liệu nhập Xây dựng các kế hoạchnhập khẩu, theo dõi và tổng hợp báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch Cụ thể:+ Làm việc với Bộ phận Sản xuất và Bộ phận Kho vận về nhu cầunguyên liệu nhập cần sử dụng, lên kế hoạch mua (về số lượng, chủng loại, giácả) trình Ban Giám đốc.

+ Tìm các nguồn cung cấp nguyên liệu nước ngoài, tìm hiểu thị trườngđàm phán với các nhà cung cấp Tham mưu cho lãnh đạo ký kết các hợp đồngnhập khẩu.

+ Làm việc với Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Cục Thú Y vềcác thủ tục giấy phép nhập khẩu.

Hiện nay, Công ty mới thực hiện hoạt động nhập khẩu các mặt hàngnguyên liệu phục vụ sản xuất là chủ yếu, nhập khẩu con giống (Giống Gà,Ngan, Heo), nhập khẩu máy móc mở rộng các nhà máy tăng công suất hoạtđộng.

Về xuất khẩu, Công ty đang có kế hoạch, chương trình đầu tư phát triểncác mặt hàng xuất khẩu như: Gà đông lạnh nguyên con, thịt gà cắt miếng thânthịt heo, thịt sườn heo, patê, Súc xích nhằm vào các thị trường nước Nga,Hàn Quốc, Nhật Bản Dự án Label – cung cấp thịt sạch - đang được tiến hành,đã có sản phẩm tiêu thụ trong nước tại Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh dự tínhkhoảng năm 2003, Công ty sẽ có sản phẩm xuất sang thị trường nước ngoài.