Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của tổng công ty viễn thông quân đội viettel

Tuy nhiên bên cạnh những thành côngrực rỡ gặt hái được ở những bước đi đầu tiên ra thị trường nước ngoài, Viettel nói riêng và các doanh nghiệp viễn thông nói chung cũng gặp không ít nhữ

MỤC LỤC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GRIGGS CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH

DOANH QUỐC TẾ -ooOoo -

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

Chương I Tổng quan về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế 8

1.1 Khái quát chung về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế 81.1.1 Sự cần thiết mở rộng hoạt động của doanh nghiệp ra thị

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của tổng công ty 35

2.2 Thực trạng chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của

Campuchia 2.3 Thực trạng lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường 73

2.4.1 Nghiên cứu thị trường - phân đoạn nhóm khách hàng và lựa

chọn đoạn thị trường mục tiêu

74

2.5 Đánh giá chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của Viettel

trong thời gian qua

84

Chương III Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược thâm nhập thị

trường quốc tế của Viettel.

88

3.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực hướng tới nền kinh tế tri thức 89

3.2.7 Thiết kế chương trình xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh hiệu quả 97

3.4 Định hướng chiến lược của Viettel đến năm 2012 tại thị

3.4.3 Những thách thức, khó khăn và nhược điểm của Metfone 1063.4.4 Những nội dung cần tập trung giải quyết về mặt chiến lược

OF ABBREVIATIONS

1 AMPS Advanced Mobile Phone System

2 BTS Base transceiver station

3 CDMA Code Division Multiple Access

4 EDGE Enhanced Data Rates for GSM Evolution

5 GSM Global System for Mobile Communications

6 GPRS General Packet Radio Service

7 ISP Internet service provider

8 IXP Internet Exchange Provider

9 IDRC International Development Research Centre

10 ITU International Telecommunication Union

11 IP Internet Protocol

12 VoDSL Voice over Digital Subscriber Line

13 VoIP Voice over Internet Protocol

14 VAS Value-added services

15 W-CDMA Wideband Code Division Multiple Access

16 WLL Wireless local loop

17 WCA 1 Wireless Communications Alliance

18 Wifi Wireless Fidelity

19 Wimax Worldwide Interoperability for Microwave Access

20 PR Public relations

21 PSTN Public switched telephone network

22 3G Third generation technology

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Mặc dù Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) từ tháng11/2006 nhưng phải đến cuối năm 2008 cho tới đầu năm 2009 các doanh nghiệp viễnthông nước ngoài mới thực sự đổ bộ vào Việt Nam theo nhiều hình thức Tuy nhiênđây cũng là giai đoạn gấp rút để các doanh nghiệp viễn thông trong nước xác định chomình những hướng đi cụ thể để giữ vững được thương hiệu cũng như thị phần trongchiếc bánh viễn thông đầy hấp dẫn tại Việt Nam Một số doanh nghiệp viễn thông ViệtNam đã tìm thấy những cơ hội kinh doanh mới cho riêng mình bằng cách vừa giữ vữngthị trường trong nước đồng thời từng bước vươn ra thị trường quốc tế Ðến nay, với các

dự án đang triển khai tại nước ngoài, tổng vốn đầu tư ra nước ngoài của các doanhnghiệp viễn thông trong nước đã lên đến hàng trăm triệu USD Không chỉ dừng lại ởthị trường trong khu vực như Lào, Cam-pu-chia , nhiều doanh nghiệp viễn thông ViệtNam đang tiếp tục tìm kiếm những cơ hội kinh doanh, đầu tư tại các nước châu Âu,châu Mỹ Tranh thủ tìm kiếm, nắm bắt những cơ hội mới tại thị trường quốc tế chính

là cách giúp các doanh nghiệp củng cố tiềm lực để có thể đứng vững, vượt qua đượcgiai đoạn kinh tế khó khăn hiện nay để từng bước khẳng định mình trên trường quốc tế

Không nằm ngoài xu thế đó, Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel đã tiênphong đưa ngành viễn thông Việt Nam hội nhập với thế giới bằng cách đầu tư cơ sở hạtầng và cung cấp dịch vụ viễn thông tại thị trường nước ngoài Với những nỗ lực củamình, Viettel lần đầu tiên lọt vào top 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới Đây

không chỉ là thành công của Viettel mà còn là thành công của ngành viễn thông ViệtNam bởi với thương hiệu Viettel, Việt Nam đã trở thành một quốc gia được xếp hạng

và có tên tuổi trên bản đồ viễn thông thế giới Tuy nhiên bên cạnh những thành côngrực rỡ gặt hái được ở những bước đi đầu tiên ra thị trường nước ngoài, Viettel nói riêng

và các doanh nghiệp viễn thông nói chung cũng gặp không ít những khó khăn, tháchthức đòi hỏi phải nhận thức đầy đủ để tìm ra giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu

quả kinh doanh khi thâm nhập thị trường quốc tế Xuất phát từ nhu cầu đó, đề tài “

Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel ” đã được nhóm lựa chọn nghiên cứu trong khóa luận này.

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề cơ bản về chiến lược thâm nhập thị trườngquốc tế, khóa luận phân tích, đánh giá và đối chiếu với thực trạng thâm nhập thị trườngnước ngoài của Viettel, từ đó rút ra những kết quả đạt được, những khó khăn hạn chếcần khắc phục, trên cơ sở đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược thâmnhập thị trường quốc tế của Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Khóa luận tập trung nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lượcthâm nhập thị trường quốc tế của Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel trong thờigian vừa qua Cụ thể là thực trạng lựa chọn thị trường mục tiêu, thực trạng lựa chọnphương thức thâm nhập và thực trạng triển khai các hoạt động marketing

Mặc dù đã xúc tiến đầu tư vào một số thị trường nước ngoài như Campuchia, Lào,Myanma, Cu Ba, Triều Tiên, Venezuala, nhưng Viettel mới chỉ thực sự triển khainhiều hoạt động tại thị trường Campuchia từ năm 2006 Với thị trường Lào, do gặp khókhăn về việc xin cấp phép nên hiện nay chưa có nhiều hoạt động Còn các thị trườngkhác Viettel mới bước đầu đàm phán, nghiên cứu và thành lập dự án Do đó, phạm vinghiên cứu của đề tài này chỉ tập trung vào chiến lược thâm nhập thị trường viễn thôngCampuchia của Tổng công ty Viettel

4 Phương pháp nghiên cứu:

Trong quá trình thực hiện, khóa luận đã sử dụng các phương pháp nghiên cứukhoa học để phân tích lý luận và thực tiễn: phương pháp duy vật biện chứng, phươngpháp tổng hợp thống kê, phương pháp phân tích từ tư duy trừu tượng đến thực tiễnkhách quan, từ khái quát đến cụ thể, phương pháp đối chiếu so sánh, phương pháp đặtvấn đề và suy luận logic Ngoài ra, khóa luận còn sử dụng các sơ đồ, bảng biểu, biểu

đồ để làm tăng thêm tính trực quan của khóa luận

5 Kết cấu của luận văn

Không kể phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương I : Tổng quan về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế

Chương II : Thực trạng chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của Viettel

Chương III : Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược thâm nhập thị trường quốc tếcủa Viettel

Chương I TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ 1.1 Khái quát chung về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế:

1.1.1 Sự cần thiết mở rộng hoạt động của doanh nghiệp ra thị trường quốc tế.

Trong nền kinh tế thị trường, thị trường được coi là vấn đề sống còn của mỗidoanh nghiệp, bởi vậy mà các doanh nghiệp luôn cố gắng có được thị trường và chiếmlĩnh nó với thị phần lớn Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, nếu như cácdoanh nghiệp chỉ trông chờ vào thị trường nội địa với lượng người tiêu dùng có hạn, vàngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trong nước và nước ngoài thì mong muốnchiếm được thị phần lớn khó có thể đạt được Doanh nghiệp có thể khắc phục tìnhtrạng đó bằng cách chuyển sang lĩnh vực kinh doanh khác hay nghiên cứu cải tiến sảnphẩm…, tuy nhiên thị trường vẫn hạn hẹp vì số lượng người tiêu dùng không tăng lên

Do đó, tìm kiếm và phát triển ra thị trường nước ngoài sẽ là một giải pháp hay bởi thịtrường bên ngoài biên giới quốc gia là vô cùng rộng lớn với nhu cầu rất đa dạng, phongphú Doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội kinh doanh trên các lĩnh vực khác nhau nếu họ

có đủ khả năng đáp ứng Thâm nhập thị trường thế giới không chỉ có tác động tích cựcvới doanh nghiệp mà còn có lợi cho sự phát triển của quốc gia

 Đối với doanh nghiệp:

- Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Tham gia thị trường quốc tế đòi hỏi hàng hóa của Việt Nam phải lấy nhu cầu thịtrường thế giới làm cơ sở cho sản xuất Quá trình mở rộng thị trường đòi hỏi phải đặt

cơ cấu sản xuất trong mối quan hệ cạnh tranh của thị trường thế giới, sản xuất phảiluôn nâng cao trình độ công nghệ và năng suất lao động, đáp ứng nhu cầu của thịtrường trong nước và thế giới với mức giá hợp lý Sự đòi hỏi này rất có lợi cho sự pháttriển của các doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải tự hoàn thiện mình để nângcao năng lực cạnh tranh

- Tìm kiếm khách hàng mới:

Thị trường ngoài quốc gia rất rộng lớn bởi vậy, sản phẩm của doanh nghiệp đangsản xuất hiện nay có thể sẽ đáp ứng được nhu cầu của những khách hàng mới ở nhữngnơi khác nhau, ở những phân đoạn thị trường khác nhau Sản phẩm của doanh nghiệp

đã quen thuộc với khách hàng trong nước song với thị trường nước ngoài, nó có thểmới lạ và bằng cách nào đó hấp dẫn người tiêu dùng, từ đó tăng doanh số bán và tănglợi nhuận thu về cho doanh nghiệp

- Cho phép doanh nghiệp kéo dài vòng đời sản phẩm:

Sản phẩm của doanh nghiệp tiêu thụ ở trong nước đang ở giai đoạn chín muồi khiđưa ra bán trên thị trường nước ngoài có thể bắt đầu lại một chu kỳ sống mới, sảnphẩm sẽ được kéo dài thời gian tồn tại trên thị trường quốc tế

- Giảm chi phí sản xuất:

Doanh nghiệp khi thâm nhập được vào thị trường mới thì họ có thể tận dụng đượccông suất máy móc, kinh nghiệm, sản xuất với quy mô lớn hơn, từ đó doanh nghiệp sẽtiết kiệm được chi phí sản xuất trên từng đơn vị sản phẩm và nâng cao năng lực cạnhtranh qua việc giảm chi phí đó

- Trải rộng thị trường để giảm bớt rủi ro trong kinh doanh:

Do phạm vi của thị trường nội địa hạn chế, gia tăng đối thủ cạnh tranh,… nên gâykhó khăn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, mở rộng ra thị trườngnước ngoài cho phép doanh nghiệp tận dụng những ưu đãi trong các quy định của quốcgia khác về mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp, giảm cường độ cạnh tranh,… và từ

đó giảm rủi ro trong kinh doanh

 Đối với sự phát triển của quốc gia:

- Tận dụng được những lợi thế của quốc gia so với các quốc gia khác để nhanhchóng phát triển kinh tế, nâng vị thế của đất nước trên trường quốc tế:

Trong trao đổi thương mại quốc tế, theo lý thuyết lợi thế so sánh, tất cả các bêntham gia đều có lợi ngay cả đối với những nước có năng suất lao động thấp hơn

Những nước này nếu biết chuyên môn hóa vào những lĩnh vực sản xuất có lợi nhấthoặc ít bất lợi nhất với chi phí cơ hội thấp nhất, thì dù trong điều kiện nào cũng có thểnhờ ngoại thương mà tiết kiệm chi phí

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và mở rộng giao lưu giữa các nền kinh tế của từngnước, từng khu vực, sẽ có thêm nhiều cơ hội để các sản phẩm của Việt Nam tham giangày càng sâu vào thị trường thế giới, đồng thời cũng đặt các doanh nghiệp trước nhiềuthách thức Cần phải khai thác có hiệu quả những lợi thế so sánh của đất nước trongviệc tham gia vào phân công lao động quốc tế, làm cho sản phẩm của Việt Nam ngày

càng đáp ứng nhu cầu thị trường thế giới, thu hút được nhiều vốn, tranh thủ được côngnghệ, kinh nghiệm quản lý tiên tiến của các nước để đẩy nhanh nhịp độ công nghiệphóa, hiện đại hóa đất nước Ngoài ra, sản phẩm được chuyên môn hóa sẽ có chất lượngcao, khi thâm nhập vào thị trường nước ngoài sẽ góp phần nâng cao vị thế, danh tiếngquốc gia với các quốc gia khác trên toàn thế giới.

- Thâm nhập thị trường nước ngoài có ý nghĩa lớn trong việc thúc đẩy sản xuấttrong nước và mở rộng thị trường tiêu thụ:

Xuất khẩu có ý nghĩa lớn đối với các quốc gia có mức thu nhập thấp hơn so vớikhu vực và thế giới Ở những nước đang và chậm phát triển, do mức thu nhập bìnhquân đầu người thấp nên sức mua thấp, làm cho thị trường nội địa chật hẹp không đủkhả năng trang trải cho chi phí sản xuất các mặt hàng theo đúng tiêu chuẩn quốc tế

Điều này dẫn đến kìm hãm sản xuất trong nước Thâm nhập thị trường nước ngoài làmột giải pháp cho những nước này khi họ biết tận dụng mức thu nhập cao, thị hiếu đadạng của người tiêu dùng nước ngoài để làm gia tăng nhu cầu hàng hóa, và từ đó đẩymạnh sản xuất, mở rộng thị trường Tăng cường xuất khẩu, thúc đẩy trao đổi thươngmại là những hướng đi không thể thiếu được để một quốc gia phát triển nền kinh tế

Tóm lại, việc thâm nhập thị trường nước ngoài, tham gia vào hoạt động thươngmại quốc tế là một vấn đề cấp thiết, một xu thế bắt buộc và một yêu cầu khách quan

Tham gia mậu dịch quốc tế đem lại lợi ích cho cả quốc gia và doanh nghiệp: tận dụnglợi thế so sánh để phát triển kinh tế, mở rộng thị trường tiêu thụ để đẩy mạnh sản xuất,nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm…

1.1.2 Khái niệm về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế.

Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế là chiến lược tìm kiếm để gia tăng thịphần của các sản phẩm hiện thời tại các thị trường quốc gia khác thông qua việc giatăng các nỗ lực nghiên cứu thị trường và marketing

Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như là một chiến lược đơn lẻ và liên kết vớicác chiến lược khác Sự quyết định cách thức của một chiến lược thâm nhập phụ thuộcrất nhiều vào các yếu tố liên quan đến thị trường thâm nhập, các đối thủ cạnh tranh vàbản thân năng lực của công ty

Tóm lại, chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế là một chương trình hành độngchi tiết được hoạch định nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Nó bao gồm cácvấn đề : làm thế nào để lựa chọn quốc gia mục tiêu, làm thế nào để đưa sản phẩm ranhập thị trường, làm thế nào để thỏa mãn khách hàng, làm thế nào để cạnh tranh thànhcông với đối thủ, làm thế nào để đáp ứng với các điều kiện thị trường thay đổi… nhằmmục tiêu thâm nhập thị trường thành công

1.2 Xây dựng và thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế.

Như đã nêu ở trên, chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế được hiểu là một hệthống những quan điểm mục tiêu định hướng, những phương thức thâm nhập thịtrường, những nỗ lực marketing để đưa sản phẩm thâm nhập có hiệu quả vững chắctrên thị trường thế giới Vì vậy việc xác lập chiến lược thâm nhập thị trường là việchoạch định một quá trình từ việc xác định mục tiêu, định hướng thâm nhập, đến việcxây dựng chiến lược marketing mix bao gồm các bước sau:

- Xác định những quan điểm mục tiêu, định hướng thâm nhập thị trường baogồm: các mục tiêu lâu dài và mục tiêu ngắn hạn Từng doanh nghiệp xuất nhập khẩukhi xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường thế giới phải quán triệt những quan điểmmục tiêu định hướng thâm nhập thị trường thế giới của cả nước, của địa phương nóichung và của doanh nghiệp nói riêng nhằm đảm bảo phát triển xuất khẩu theo địnhhướng đã định Việc xác định mục tiêu này là khác nhau ở từng doanh nghiệp

- Xác định thị trường - quốc gia mục tiêu: phân tích các nhân tố ảnh hưởng đếnviệc lựa chọn các phương thức thâm nhập thị trường thế giới của các doanh nghiệp Để

từ đó làm căn cứ xác định quốc gia mục tiêu và xác lập chiến lược thâm nhập thịtrường của doanh nghiệp

- Lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường hợp lý

- Triển khai hoạt động marketing trong từng giai đoạn cụ thể

- Quyết định cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

1.2.1 Xác định các thị trường cần nghiên cứu

Khi quyết định vươn ra thị trường thế giới, bước đầu tiên doanh nghiệp cần thựchiện là tiến hành lựa chọn thị trường - quốc gia mục tiêu Để làm được điều này, doanhnghiệp cần có cái nhìn tổng quát về thị trường thế giới và lên danh sách những thịtrường nước ngoài mình quan tâm Sau đó, doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu,phân tích cụ thể, so sánh các cơ hội và thách thức của từng nước ứng viên Kết hợpcùng việc phân tích các nguồn lực hiện có, doanh nghiệp sẽ quyết định có lựa chọnquốc gia đó là thị trường mục tiêu hay không

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của nước sở tại

Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô của quốc gia bản địa là tổng thể các yếu tốbên ngoài doanh nghiệp, sẽ có tác động nhiều mặt đến hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp, ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của doanhnghiệp

 Môi trường kinh tế:

Khi quyết định vươn ra thị trường nước ngoài, doanh nghiệp phải nghiên cứu môitrường kinh doanh quốc tế tại thời điểm đó, và đặc biệt là môi trường kinh tế của nước

mà mình quan tâm

Môi trường kinh doanh quốc tế : Hội nhập kinh tế quốc tế đem lại sự phụ thuộclẫn nhau nhiều hơn giữa các quốc gia Sự ổn định hay bất ổn định kinh tế, các chínhsách kinh tế của khu vực, của thế giới nói chung hoặc của một quốc gia nói riêng có tácđộng trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả của hoạt động xuất khẩu Sự biến động của tỷgiá hối đoái, thị trường vốn quốc tế, tính linh hoạt của vốn…,cũng là những nhân tốảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp

Môi trường kinh tế của nước nhập khẩu bao gồm: phân bố thu nhập theo các tầnglớp xã hội, giá cả, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, cáncân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ….,Một môi trường kinh tế tăng trưởng ổnđịnh, khống chế được lạm phát, kiểm soát được tiền tệ…,sẽ tạo điều kiện gia tăng thunhập của dân cư, từ đó ảnh hưởng đến nhu cầu về hàng hóa của hãng

 Môi trường chính trị, pháp luật:

Môi trường chính trị, pháp luật quốc tế: tác động của các yếu tố chính trị đối vớicác doanh nghiệp được xác định bởi mối quan hệ, hiệp định song phương, đa phươnggiữa các quốc gia Các yếu tố chính trị, pháp luật có thể tác động thúc đẩy hoặc hạn chếthương mại quốc tế

Môi trường chính trị, pháp luật của nước xuất khẩu và nước nhập khẩu: các yếu tốthuộc môi trường chính trị, pháp luật ngày càng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động củadoanh nghiệp Các yếu tố này bao gồm: tình trạng của hệ thống pháp luật nói chung và

hệ thống chính sách kinh tế nói riêng, như chính sách thuế, chính sách tài chính tíndụng, pháp luật về môi trường đầu tư,…Các yếu tố này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng

vì nó điều tiết hoạt động kinh doanh, giải quyết mối quan hệ giữa các doanh nghiệp,bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và lợi ích của toàn xã hội Ngoài ra, tình hình chínhtrị quốc gia và xu hướng phát triển của nó cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp Một môi trường chính trị ổn định, các chính sách và hệthống pháp luật minh bạch, công bằng, đầy đủ, hoàn thiện, sẽ tạo điều kiện cho doanhnghiệp kinh doanh lâu dài và ổn định

 Môi trường xã hội và nhân khẩu:

Bao gồm những vấn đề về dân số, mật độ dân cư, cơ cấu dân số theo giới tính, lứatuổi, quy mô gia đình… Sự thay đổi các yếu tố này sẽ tác động đến nhu cầu tiêu dùnghàng hóa và dịch vụ, do đó sẽ quyết định quy mô của thị trường

 Môi trường văn hóa, con người:

Nhân tố văn hóa, con người là tổng hòa của các yếu tố: văn hóa, tôn giáo, tínngưỡng, đời sống tâm linh của con người, thái độ của con người với bản thân, với ngườikhác và với cộng đồng,… nó quyết định đến hành vi, liên quan đến tập quán, thói quen,thị hiếu của người tiêu dùng trên thị trường Do vậy, để có thể xây dựng được chiến lượcthâm nhập thị trường phù hợp và khả thi thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có những hiểubiết cặn kẽ về các yếu tố văn hóa, quan điểm tiêu dùng của mỗi độ tuổi, nghề nghiệp, củadân cư các vùng ….

Môi trường tự nhiên:

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố như tài nguyên, đất đai, vấn đề ô nhiễmmôi trường…,Đó là hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng nhiều mặt đến vấn đềnguồn lực đầu vào cần thiết cho sản xuất kinh doanh, đến vấn đề tiêu thụ đầu ra củadoanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp không thể không chú ý đến những ảnh hưởng củayếu tố môi trường tự nhiên này

 Môi trường khoa học, công nghệ:

Tìm hiểu về môi trường khoa học, công nghệ thực chất là tìm hiểu về trình độ và

xu hướng phát triển công nghệ ở trong và ngoài nước để có phương án lựa chọn côngnghệ phù hợp Doanh nghiệp phải nắm được xu hướng thay đổi công nghệ để kịp thờicải tiến công nghệ sản xuất ra sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng hơn, cótính cạnh tranh ngày càng cao hơn

 Môi trường cạnh tranh:

Khi gia nhập vào thị trường nước ngoài, việc đối mặt với các đối thủ cạnh tranh làđiều tất yếu Sự cạnh tranh đó không chỉ bó hẹp trong quy mô của một nước mà nómang tính chất toàn cầu Mức độ cạnh tranh tại thị trường quốc tế rất gay gắt, cạnhtrang có thể xuất phát từ các doanh nghiệp cùng ngành, các nhà cạnh tranh tiềm năng,

sự đe dọa từ sản phẩm thay thế hay áp lực từ phía khách hàng và nhà cung cấp… Cácdoanh nghiệp cần nắm bắt tốt về cơ cấu cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh, để từ đó tạo

ra sự khác biệt thông qua các ưu thế sẵn có như: năng lực sản xuất sản phẩm, hệ thống

cơ sở vật chất phục vụ sản xuất, danh tiếng và uy tín sản phẩm, bí quyết kĩ thuật côngnghệ, lợi thế về địa điểm kinh doanh, các bạn hàng truyền thống…

Tóm lại, khi hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh, các nhà quản trị cầnphải lựa chọn hình thức kinh doanh phù hợp với môi trường và khả năng của mình

Việc nghiên cứu và phân tích kĩ lưỡng môi trường kinh doanh sẽ giúp các doanhnghiệp thích ứng nhanh hơn với môi trường kinh doanh năng động hiện nay, giảmthiểu tối đa các rủi ro, hạn chế có thể gặp

1.2.3 Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.

Có thể nói, môi trường nội tại của doanh nghiệp chính là nhân tố chủ chốt ảnhhưởng đến mọi hoạt động kinh doanh nói chung của doanh nghiệp Việc xem xét, đánhgiá môi trường nội tại bao gồm việc phân tích các biến số bên trong như:

- Tình hình tài chính và khả năng huy động vốn của doanh nghiệp

- Trang thiết bị và công nghệ

- Năng lực hoạt động marketing

- Năng lực tổ chức và quản lý doanh nghiệp

- Chất lượng sản phẩm

- Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường

- Trình độ nguồn nhân lực

- Khả năng nghiên cứu, phát triển

- Văn hóa doanh nghiệp

Những nhân tố trên có thể là thế mạnh hoặc điểm yếu giới hạn doanh nghiệp trongviệc lựa chọn chiến lược thị trường cho các hoạt động kinh doanh Chiến lược thâm nhậpthị trường nước ngoài của doanh nghiệp phải căn cứ vào khả năng nội tại của doanhnghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó một cách tối ưu vào nhữnglĩnh vực có tính chất quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc sảnxuất, kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ đã xác định Xác định đúng khả năng, thực lựccủa mình chính là bước quan trọng giúp doanh nghiệp tạo được tính cạnh tranh cho sảnphẩm của mình sau này

Kết quả phân tích các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của nước ứng viên sẽđược xem xét cùng với các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp để doanh nghiệp đưa

ra quyết định lựa chọn thị trường- quốc gia mục tiêu

1.2.4 Lựa chọn thị trường - nhóm khách hàng mục tiêu.

Sau khi tiến hành phân tích môi trường bên ngoài (nước nhập khẩu) và khả năngtham gia thị trường quốc tế của doanh nghiệp, chúng ta xác lập được một danh sách cácquốc gia/thị trường theo tiềm năng và triển vọng của các thị trường đó Tiếp đến, cầnphải xác định các quốc gia/thị trường mục tiêu dựa trên 3 căn cứ sau:

- Tiềm năng của cầu thị trường

- Cường độ cạnh tranh

- Mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệpSau khi xác định được quốc gia/thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần phải phânđoạn thị trường và đi đến quyết định về đoạn thị trường mục tiêu cuối cùng mà doanhnghiệp sẽ tập trung thâm nhập Để phân đoạn thị trường, doanh nghiệp phải nghiên cứuthị trường, xây dựng chi tiết các tiêu thức phân đoạn và lựa chọn phân đoạn Mục đích

cuối cùng là tìm ra những đặc điểm riêng biệt của các đoạn thị trường mục tiêu Doanhnghiệp có thể sử dụng nguyên tắc địa lý, nhân khẩu học, tâm lý học, … để phân đoạnthị trường Sau khi thị trường được phân đoạn theo những tiêu chí đã định, doanhnghiệp sẽ tiến hành lựa chọn phân khúc thị trường phù hợp với mục đích theo đuổi củamình Doanh nghiệp phải có được các tiêu chí làm căn cứ so sánh, đánh giá rồi từ đóchọn ra một thị trường tiềm năng nhất và phù hợp với khả năng của công ty nhất đểtiến hành chiến lược thâm nhập.

1.2.5 Lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường quốc tế.

Sau khi quyết định tiến hành tiêu thụ ở một nước nào đó, điều quan trọng đối vớinhững nhà quản trị chiến lược của công ty là phải lựa chọn được phương thức tốt nhất đểthâm nhập thị trường đã chọn Bởi có như vậy thì công ty mới có thể xác định một cáchcăn bản toàn bộ chương trình marketing quốc tế liên quan Công ty có thể lựa chọn xuấtkhẩu, bán giấy phép, nhượng quyền kinh doanh hoặc đầu tư trực tiếp,… Mỗi quan điểmchiến lược xếp sau đòi hỏi phải gánh chịu nhiều trách nhiệm hơn và rủi ro cũng nhiềuhơn, nhưng lại hứa hẹn lợi nhuận cao hơn Công ty cần phải cân nhắc mọi khả năng lựachọn, đánh giá thận trọng cả những chi phí có thể không kiểm soát được, chẳng hạn chiphí trưng bày sản phẩm đến tận khách hàng cuối cùng trực tiếp tiêu dùng, và những rủi

ro có thể phát sinh Ngoài ra, phương thức thâm nhập thị trường được chọn lựa cũngphải phù hợp với các chiến lược tổng thể của công ty, với mục đích và thời hạn của từngmục tiêu mà công ty đặt ra Một lựa chọn tối ưu là phải phối hợp hài hòa cả về chi phí,các rủi ro và các yếu tố phải kiểm soát Thâm nhập trực tiếp đặt cơ sở trung gian ở nướcngoài (như chi nhánh hoặc công ty con), tuy gắn với chi phí khởi đầu cao và khả năngthua lỗ lớn nhưng lại có quyền kiểm soát trọn vẹn các hoạt động quảng cáo, xúc tiến vàphân phối hàng hóa Còn xuất khẩu gián tiếp tuy ít rủi ro, nhưng công ty không thể quyđịnh được giá bán sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng ở thị trường nước ngoài, cũngnhư không thể cung cấp được dịch vụ cho khách hàng sau khi bán hàng như: đổi và sửachữa hàng trong thời hạn bảo hành…

1.2.5.1 Xuất khẩu ( Export )

Xuất khẩu hàng hóa là hình thức đầu tiên của chiến lược thâm nhập thị trườngquốc tế, thông qua hoạt động tiêu thụ những hàng hóa được sản xuất trong nước ra thịtrường nước ngoài Phần lớn các công ty bắt đầu việc mở rộng thị trường ra nước ngoàivới tư cách là những nhà xuất khẩu và sau đó mới chuyển từ phương thức này sangphương thức khác để phục vụ thị trường nước ngoài Hình thức xuất khẩu có cả những

ưu điểm và nhược điểm

 Ưu điểm:

- Tránh được chi phí đầu tư cho hoạt động sản xuất ở nước sở tại, mà các chi phínày thường là đáng kể.

- Có thể tận dụng được lợi thế về chi phí và lợi thế vị trí Bằng việc sản xuất sảnphẩm ở một địa điểm tập trung và sau đó xuất khẩu ra những thị trường nước ngoàikhác, công ty có thể có được lợi thế đáng kể về quy mô sản xuất qua khối lượng bántoàn cầu của mình

- Hiệu quả của chiến lược xuất khẩu là nhằm hướng tới làm cho sản phẩm thíchứng và thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng và sự ưa thích của thị trường Đồngthời làm cho các chính sách giá cả, phân phối và xúc tiến được liên kết chặt chẽ vớinhau trong một chiến lược marketing tổng thể

- Những rủi ro bắt nguồn từ nguyên nhân ít kinh nghiệm xuất khẩu, ít am hiểu thịtrường của các công ty mới bước chân vào kinh doanh quốc tế

Các công ty có thể tiến hành xuất khẩu hàng hóa của mình theo 2 phương thức: tựtiến hành những hoạt động xuất khẩu - xuất khẩu trực tiếp, hoặc sử dụng dịch vụ củanhững người trung gian marketing quốc tế - xuất khẩu gián tiếp

- Xuất khẩu trực tiếp:

Hình thức xuất khẩu trực tiếp xuất hiện khi doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu trựctiếp cho người mua hay người nhập khẩu ở thị trường nước ngoài Có nhiều dạng xuấtkhẩu trực tiếp như : phòng xuất khẩu của công ty chịu trách nhiệm bán hàng ở nướcngoài, chi nhánh thương mại, người bán hàng lưu động, hoặc đại lý và nhà phân phốiđặt ở nước ngoài

- Xuất khẩu gián tiếp:

Xuất khẩu gián tiếp là hình thức khi doanh nghiệp xuất khẩu sản phẩm ra thịtrường nước ngoài thông qua các tổ chức độc lập trong nước Đó là các trung gian bánbuôn trong nước, các công ty thương mại, các đại lý đặt trong nước, người mua thườngtrú, người môi giới xuất nhập khẩu, đại lý xuất khẩu của người sản xuất, công ty quản

lý xuất khẩu

(bỏ bảng 1.1)

Hiện nay, hình thức xuất khẩu gián tiếp được các doanh nghiệp Việt Nam áp dụngphổ biến do trong giai đoạn mới tham gia vào hoạt động thương mại quốc tế, khả năng

mở rộng thị trường bằng con đường khác còn nhiều hạn chế Hơn nữa hình thức nàyphù hợp với nguồn lực và kinh nghiệm xuất khẩu ít ỏi của các doanh nghiệp

Như vây, các doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam chỉ tập trung hoạt động của họchủ yếu trong môi trường sở tại quen thuộc nên giảm thiểu được những rủi ro tài chính

và thương mại Thêm vào đó, hình thức xuất khẩu gián tiếp thông qua các trung gianxuất khẩu còn có những ưu điểm khác nữa:

- Thứ nhất, giúp cho người sản xuất thâm nhập nhanh chóng vào thị trường nướcngoài Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể sử dụng công ty quản lý xuất khẩu- một hìnhthức tác nhân trung gian- có nhiều kinh nghiệm hoạt động trên thị trường nước ngoàihơn và do đó, giảm bớt được rủi ro gắn liền với việc bán hàng trong một môi trường xalạ

- Thứ hai, người sản xuất có thể nhận được sự hỗ trợ ngay về tài chính khi cácthỏa thuận mua bán được thông qua

- Thứ ba, việc chuyên môn hóa hoạt động trong nước có thể làm tăng hiệu quảcủa hoạt động đó và tạo ra những cơ hội đem lại lợi nhuận lớn hơn Ví dụ: nếu kháchhàng nước ngoài đã quan tâm đến một loại sản phẩm của công ty thì họ cũng có thể cónhu cầu mua loại sản phẩm khác do công ty sản xuất Hơn nữa, người mua thườngthích mua theo thói quen, tức là làm việc với một số ít người cung cấp do sự tin tưởng

và để tiết kiệm chi phí liên quan đến việc mua

Tóm lại, việc lựa chọn phương thức xuất khẩu hay phương thức tiến hành sảnxuất sản phẩm tại quốc gia đó cần phải dựa trên các tính toán cụ thể về chi phí, tiếp cậnnghiên cứu thị trường kĩ lưỡng, xem xét các rủi ro có thể xảy ra,…Nếu như công ty cóthể cung ứng một sản phẩm chất lượng tốt cho thị trường ở một quốc gia khác, với giá

rẻ và một phương thức tiếp cận thị trường đáng tin cậy từ một nguồn xuất khẩu, thìkhông có lý nào để tiến hành hoạt động đầu tư Còn nếu như bất kỳ một trong các điềukiện trên không được thỏa mãn, thì lúc đó công ty mới nên cân nhắc việc thực hiện đầu

tư nhằm tạo ra một nguồn cung ứng sản phẩm ngay tại quốc gia đó

1.2.5.2 Chuyển nhượng giấy phép (Licence)

Việc chuyển nhượng giấy phép là người sản xuất ký hợp đồng với bạn hàng nướcngoài với nội dung trao cho họ quyền sử dụng một quy trình sản xuất, một nhãn hiệu,một sáng chế hay bí quyết kinh doanh có giá trị thương mại

 Ưu điểm:

- Người cấp giấy phép có điều kiện thâm nhập thị trường với rủi ro nhỏ nhất, cònngười được cấp giấy phép không phải bắt đầu từ đầu bởi vì họ đã có ngay kinh nghiệmsản xuất, hàng hóa hay tên tuổi đã nổi tiếng Thật vậy, một công ty với công nghệ, bíquyết và có trình độ chất xám cao có thể sử dụng các thỏa ước cấp giấy phép để làmtăng thêm khả năng lợi nhuận của mình mà không phải tiến hành bất cứ một hoạt độngđầu tư nào với một chi phí rất hạn chế Các chi phí ở đây bao gồm chi phí ký kết thỏaước và kiểm soát việc thực hiện chúng Chuyển nhượng giấy phép là lựa chọn hấp dẫncho doanh nghiệp thiếu vốn để phát triển ở nước ngoài hay những doanh nghiệp khôngmuốn bỏ nguồn lực vào thị trường không quen thuộc hoặc thị trường nước ngoài bất ổn

 Nhược điểm:

- Nhược điểm tiềm ẩn của việc cấp giấy phép là công ty không kiểm soát đượcngười được cấp giấy phép như là đối với một xí nghiệp do chính mình thành lập Nóicách khác, phương thức này không tạo ra cho công ty một sự giám sát chặt chẽ cần cóđối với các chức năng sản xuất và marketing cũng như chiến lược ở các thị trườngnước ngoài

- Ngoài ra, khi sử dụng hình thức chuyển nhượng giấy phép, người sản xuất phảichia sẻ bí quyết công nghệ cho người nước ngoài Nếu người được cấp giấy phép thànhđạt nhiều thì lợi nhuận đều thuộc về họ và sau khi hết thời hạn hợp đồng công ty có thểthấy rằng tự mình đã tạo ra cho mình một đối thủ cạnh tranh

Đối với những công ty khi quyết định tiến hành nhượng bán giấy phép, họ phải tựtính được khả năng mở rộng kinh doanh và bên cạnh đó cũng cần có sự lựa chọn cáccách thức nhắm vào thị trường đã được mở rộng Và một trong các con đường đó làviệc tham gia liên doanh với người được cấp giấy phép

1.2.5.3 Nhượng quyền thương mại ( Franchising )

Các nhãn hiệu thương mại có thể là yếu tố rất quan trọng đối với sự hình thành vàđảm bảo thành công cho các cơ hội kinh doanh của các giấy phép có khả năng sinh lời

Ví dụ: các công ty của Mỹ như COCA-COLA và DISNEY đang cấp phép sử dụngcác nhãn hiệu thương mại của họ cho các nhà sản xuất nước ngoài trên các sản phẩm

như quần áo, đồ chơi, đồng hồ,….Chỉ riêng ở Châu Á và khu vực Thái Bình Dương,doanh thu của các sản phẩm được DISNEY cấp phép đã tăng gấp đôi kể từ năm 1988đến năm 1990, và đã tiếp tục tăng gấp đôi một lần nữa cho đến năm 1994.

Nhượng quyền thương mại (Franchising) là một hình thức chuyển nhượng giấyphép đặc biệt, trong đó công ty bán cho người mua “những quyền hữu hạn” về sử dụngtên nhãn của mình với một khoản thanh toán trọn gói và chia sẻ lợi nhuận với ngườimua quyền kinh doanh Tuy nhiên, khác với việc bán giấy phép, ở đây người muaquyền kinh doanh phải đồng ý tuân thủ những nguyên tắc, qui định nghiêm ngặt vềcách thức kinh doanh

 Ưu điểm:

Các ưu điểm của việc nhượng quyền thương mại tương tự như nhượng bán giấyphép Đặc biệt, với những chi phí và rủi ro gắn liền với việc mở rộng thị trường nướcngoài, người bán quyền kinh doanh không phải chịu mà chính người mua phải chịu

 Nhược điểm:

- Nhượng quyền thương mại đòi hỏi công ty phải quản lý và kiểm soát gắt gaochất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng sao cho đúng với những nguyên tắc và quyđịnh về cách thức kinh doanh Do đó, công ty sẽ phải mất chi phí cho việc này

- Việc bán quyền kinh doanh có thể làm giảm uy tín và hạn chế khả năng phốihợp chiến lược toàn cầu của công ty bởi trên thực tế, những người mua quyền kinhdoanh thường không quan tâm đầy đủ đến chất lượng dịch vụ cung cấp Để khắc phụcnhược điểm này, công ty có thể thành lập công ty con ở mỗi thị trường hay khu vực mà

nó đang mở rộng hoạt động

1.2.5.4 Liên doanh ( Joint Venture)

Việc tham gia liên doanh với một hoặc một số đối tác nội địa có thể coi là mộthình thức mở rộng hơn các hoạt động xuất khẩu và cấp giấy phép khi thâm nhập vàomột thị trường nước ngoài Liên doanh là một sự liên kết những người góp vốn trongnước và nước ngoài nhằm mục đích xây dựng một công ty thương mại sở tại do họcùng sở hữu và cùng quản lý Nhà đầu tư nước ngoài có thể mua một phần công ty sẵn

có, công ty sở tại có thể mua một phần xí nghiệp sở tại của công ty nước ngoài, hay cảhai bên cùng góp sức thành lập một xí nghiệp liên doanh hoàn toàn mới

 Ưu điểm:

Ưu điểm của lựa chọn này là việc chia sẻ rủi ro giữa các đối tác, cũng như tăngcường khả năng kết nối các công tác mang tính hiệu quả dây chuyền lại với nhau, ví dụnhư việc nâng cao năng lực marketing quốc tế và hoạt động sản xuất Tuy nhiên khilựa chọn phương thức này công ty cần có sự hiểu biết sâu sắc về thị trường nội địa, hệ

thống phân phối sản phẩm và cần có khả năng tiếp cận với các nguồn nhân công vànguồn nhiên liệu có giá rẻ Đối với các công ty trong nước khi tham gia liên doanh vớicác đối tác nước ngoài, họ có thể nắm giữ các bí quyết về công nghệ, sản xuất và ứngdụng Hay các công ty thiếu vốn cũng có thể liên doanh với nhau để cùng tài trợ chomột dự án Ngoài ra, trong trường hợp chính phủ của đất nước sở tại đưa ra các luật lệnhằm bảo vệ các công ty trong nước, ngăn cấm sự kiểm soát của các công ty nướcngoài, song lại cho phép liên doanh thì hình thức liên doanh được coi là phương thứctốt để thâm nhập thị trường nước đó.

 Nhược điểm:

- Các bên đối tác có thể có những bất đồng ý kiến về vốn đầu tư cơ bản,marketing và những nguyên tắc hoạt động khác.Ví dụ: trong khi nhiều công ty Mỹđang ra sức sử dụng số vốn kiếm được vào việc tái đầu tư để mở rộng kinh doanh, thìcác công ty sở tại thường muốn rút số vốn này ra Trong khi các công ty Mỹ coi trọngvai trò của marketing thì các đối tác sở tại thường có thể hoàn toàn chỉ quan tâm đếnviệc tổ chức tiêu thụ

- Sự khác biệt trong tổng chi phí của mỗi bên làm cho các bên nhận thấy các chiphí bỏ ra không tương xứng với các khoản lợi thu được cũng như các rủi ro phải gánhchịu khi thành lập và đưa liên doanh vào hoạt động

- Các bên sẽ khó kiểm soát được đối tác của mình Cũng giống như hình thứcnhượng bán giấy phép, một đối tác liên doanh có thể trở thành một đối thủ cạnh tranhrất mạnh

Nhìn chung, ngày nay liên doanh được sử dụng phổ biến trên thế giới do chúngcho phép doanh nghiệp khai thác mạng lưới phân phối, kết hợp thế mạnh về vốn vàcông nghệ, phát triển sản phẩm mới và thâm nhập vào thị trường mới dễ dàng và ít rủi

ro hơn

1.2.5.5 Đầu tư trực tiếp ( Direct Investment )

Một trong những hình thức được áp dụng rộng rãi nhất khi tham gia vào thịtrường thế giới là việc tiến hành đầu tư 100% vốn của các công ty nước ngoài Khi mộtdoanh nghiệp đã có đủ nguồn lực và kinh nghiệm về xuất khẩu và khối lượng của thịtrường nước ngoài đủ lớn thì họ sẽ tiến tới thành lập ở nước ngoài cơ sở sản xuất haylắp ráp của mình Điều này có thể được thực hiện thông qua việc thành lập mới haythôn tính các công ty

 Ưu điểm:

Việc đầu tư 100% vốn cũng có một số ưu điểm giống như trong trường hợp thamgia liên doanh, như tăng cường khả năng tiếp cận thị trường, tránh các hàng rào thuế

quan và hạn ngạch…Việc thành lập công ty con sẽ làm giảm thiểu rủi ro do việc mấtkhả năng kiểm soát và giám sát công nghệ gây ra Hơn nữa, nó còn tạo cho công ty mộtkiểu kiểm soát chặt chẽ các hoạt động ở các thị trường khác nhau và do đó, nâng caokhả năng phối hợp trên toàn cầu, thực hiện lợi thế quy mô, lợi thế vị trí, tác động kinhnghiệm và hỗ trợ cạnh tranh giữa các thị trường Các công ty có thể thay đổi sự lựachọn các chiến lược của mình từ việc cấp phép hay tham gia liên doanh, song chiếnlược đầu tư trực tiếp thường có tốc độ bành trướng thị trường nhanh hơn, kiểm soát vàthu được lợi nhuận nhiều hơn.

 Nhược điểm:

Tuy nhiên việc đầu tư trực tiếp thường là phương thức tốn kém nhất để phục vụthị trường nước ngoài Công ty mẹ phải chịu toàn bộ chi phí và rủi ro của việc thànhlập các công ty con ở nước ngoài Có 2 loại rủi ro: rủi ro kinh tế vĩ mô và rủi ro kinh tế

vi mô Loại thứ nhất ít gặp hơn nhưng nếu có nó sẽ ảnh hưởng mạnh đến hoạt động của

cả công ty Đó là những vấn đề kinh tế và chính trị lớn có ảnh hưởng đến một nước và

là mối đe dọa đối với các khoản tiền đầu tư đã bỏ ra Nó có nguồn gốc là những sự kiệnchính trị hay quân sự, hoặc một sự bất ổn định về tài chính, dẫn đến hạn chế tự dochuyển nhượng vốn, lao động,…Hay cũng có thể là những quy định của chính phủnước sở tại về thuế hay những điều chỉnh, hạn chế tự do hoạt động của doanh nghiệp

1.2.5.6 Một số phương thức khác

Ngoài các phương thức thâm nhập thị trường thế giới nêu trên, các doanh nghiệp

có thể thâm nhập thị trường thông qua một số phương thức khác như: giao thầu sảnxuất, quản lý theo hợp đồng

- Giao thầu sản xuất: là sự hợp tác hoặc chế tạo hoặc lắp ráp sản phẩm do nhàxuất khẩu thực hiện ở nước ngoài Nhà xuất khẩu ký kết hợp đồng với những người sảnxuất ở nước sở tại về việc sản xuất hàng hóa bằng lao động của doanh nghiệp sản xuất,sau đó hàng hóa sẽ được tiêu thụ tại chính nước của doanh nghiệp sản xuất đó Ưuđiểm của hình thức này là tạo cho công ty khả năng triển khai hoạt động nhanh hơn, ítrủi ro hơn, có thể giảm giá thành sản phẩm nếu giá nhân công và nguyên liệu tại nơisản xuất thấp; mở ra triển vọng hợp tác với người sản xuất sở tại hay mua luôn xínghiệp của họ Tuy nhiên hình thức này cũng có những hạn chế Đó là ít kiểm soátđược quá trình sản xuất, khi hợp đồng chấm dứt doanh nghiệp có thể tạo ra một đốithủ cạnh tranh mới

- Quản lý theo hợp đồng: đây là hình thức các tập đoàn quốc tế lớn cung cấp cácnhà quản lý, các “know - how” trong lĩnh vực quản lý, điều hành cho các đối tác nướcngoài Như vậy, công ty không xuất khẩu hàng hóa mà xuất khẩu dịch vụ quản lý

Phương pháp này đã được tập đoàn “HILTON” sử dụng để tổ chức kinh doanh kháchsạn trên toàn thế giới Quản lý theo hợp đồng là một phương thức thâm nhập thị trườngnước ngoài với rủi ro thấp và có thu nhập ngay từ khi bắt đầu hoạt động Tuy nhiên,phương thức này sẽ tước đi tạm thời khả năng công ty tự triển khai doanh nghiệp riêngcủa mình Do đó, hình thức này chỉ nên áp dụng với những công ty lớn, có uy tín vàkinh nghiệm quản lý thành công.

Bảng 1.2: So sánh các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế

Xuất khẩu

- Tận dụng được lợi thế về quy mô sản xuất, nguồn lực và kinh nghiệm.

- Tối thiểu hóa được các rủi ro và chi phí đầu tư.

- Các rào cản về thương mại và thuế quan làm tăng giá thành sản phẩm.

- Chi phí vận chuyển cao

- Hạn chế khả năng tiếp xúc và tìm hiểu các thông tin về thị trường

- Mất khả năng kiểm soát công nghệ

- Doanh nghiệp được cấp phép có thể trở thành đối thủ cạnh tranh.

- Các “know-how” bị chia sẻ.

- Thời gian cấp phép bị hạn chế

Nhượng quyền kinh doanh

- Chi phí phát triển thấp.

- Tỷ lệ rủi ro không cao.

-Thiếu sự kiểm soát về chất lượng.

- Khó phối hợp toàn cầu.

Liên doanh

- Chia sẻ chi phí phát triển.

- Chia sẻ tỷ lệ rủi ro.

- Tận dụng nguồn lực của cả 2 doanh nghiệp.

- Khác biệt lớn về văn hóa quản lý

- Không kiểm soát chặt chẽ được công nghệ.

- Chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức, bí quyết.

- Đối tác sau này có thể trở thành đối thủ.

Đầu tư trực tiếp

- Hiểu rõ hơn về thị trường

- Áp dụng tốt hơn các kĩ năng chuyên môn.

- Không phải chia sẻ bí quyết, kiến thức.

- Đòi hỏi đầu tư nhiều hơn về nguồn lực, vốn

và sự cam kết.

- Khó khăn trong quản lý các nguồn lực địa phương

- Tỷ lệ rủi ro cao hơn các phương thức khác.

1.3 Xây dựng và triển khai chính sách marketing - mix để thâm nhập thị trường

Mục tiêu của hoạt động marketing là nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp thâm nhậpđược vào thị trường mục tiêu, thu được lợi nhuận, có được lợi thế cạnh tranh và an toànvới chừng mực nhất định trong kinh doanh Sau khi nghiên cứu tổng hợp thị trường đểphân đoạn và chọn lựa được đoạn thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần hoạch địnhcác chính sách marketing phù hợp với thị trường lựa chọn và tiến hành tổ chức việcthực hiện các chính sách đó

Thực chất là công ty sẽ quyết định xem có cần thay đổi hệ thống marketing-mixcủa mình cho phù hợp với những điều kiện địa phương không và nếu cần thì thay đổiđến mức độ nào

Một mặt, có những công ty sử dụng khắp mọi nơi một hệ thống marketing-mix đãđược tiêu chuẩn hóa Việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm, các kênh phân phối, quảng cáo vàtất cả những bộ phận khác của hệ thống marketing-mix sẽ đảm bảo chi phí thấp nhất vì

sẽ không có sự thay đổi lớn ở các bộ phận đó Mặt khác, cũng có nguyên tắc về hệthống marketing-mix cá biệt hóa, tức là công ty sẽ thay đổi các bộ phận của hệ thốngmarketing-mix cho phù hợp với từng thị trường mục tiêu và chịu thêm chi phí, bù lại hivọng sẽ giành được cho mình một thị phần lớn hơn và thu được lợi nhuận cao hơn

1.3.1 Chính sách sản phẩm xuất khẩu

Chúng ta sẽ xét đến ba chiến lược thích ứng hàng hóa cơ bản với thị trường nướcngoài, đó là giữ nguyên cách phổ biến, thay đổi hàng hóa cho thích ứng và sáng tạo sảnphẩm mới

- Giữ nguyên cách phổ biến:

Công ty sử dụng chiến lược này có nghĩa là công ty đã sản xuất hàng hóa cho cácthị trường nước ngoài giống hệt như hàng hóa sản xuất cho thị trường nội địa Trongtrường hợp này ban lãnh đạo chỉ thị cho các chuyên gia marketing như sau: “ Hãy lấyhàng hóa nguyên dạng của nó và tìm kiếm người đặt mua hàng đó” Nhưng trước hếtcần tìm hiểu xem những khách hàng ở nước ngoài có sử dụng hàng hóa này không

Ví dụ: Mức độ bình xịt khử mùi trong nam giới ở Hoa Kỳ là 80%, ở Thụy Điển là55%, ở Ý - 28%, Philippin chỉ có 8% Hay nhiều người Tây Ban Nha hoàn toàn không

ăn những thực phẩm rất quen thuộc như bơ và phomai

Chiến lược giữ nguyên cách phổ biến có thể thành công trong một số trường hợpnày và thất bại trong những trường hợp khác Ví dụ: Khi công ty “ General Foods” đưasang Anh món tráng miệng “ Gello” dưới dạng bột thông thường thì người Anh lạithích mua nó ở dạng thỏi hay bánh hơn

+ Ưu điểm: chiến lược sản phẩm này sở dĩ có sức hấp dẫn là vì nó không đòi hỏichi phí thêm cho các công tác nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm, không đòi hỏi trangthiết bị lại quy trình sản xuất hay thay đổi biện pháp kích thích.

+ Nhược điểm: xét về lâu dài thì nó có thể lại là một việc tốn kém

- Chiến lược thay đổi hàng hóa cho thích ứng:

Chiến lược này đòi hỏi phải thay đổi hàng hóa của doanh nghiệp cho phù hợp vớinhững điều kiện hay sở thích của từng thị trường mới

Ví dụ: Công ty “ Hinds” thay đổi thực phẩm dành cho trẻ em của mình theotừng thị trường Ở Australia thì công ty cung cấp món bột óc cừu, ở Hà Lan- bột đậu

Công ty “ General Foods” sản xuất các công thức cà phê bột khác nhau cho người Anh(uống cà phê sữa), người Pháp (uống cà phê đen) và người Mỹ La Tinh (thích cóhương vị diếp xoăn)

- Chiến lược sáng tạo sản phẩm mới:

Đó là việc tạo ra một sản phẩm mới với mục đích thâm nhập thị trường để tăng thịphần hay tăng doanh số, lợi nhuận Đây là chiến lược mà nhiều công ty cỡ lớn quantâm và hay sử dụng Sản phẩm mới là sản phẩm mà lần đầu tiên doanh nghiệp đưa rathị trường Do đó, sản phẩm mới có thể là mới với doanh nghiệp nhưng không mới vớithị trường, hoặc mới với thị trường nhưng không mới với doanh nghiệp, hoặc mới với

cả thị trường và doanh nghiệp Vì vậy, chiến lược này có thể có ba hình thức:

+ Bắt chước nguyên mẫu: Có nghĩa là doanh nghiệp sẽ bắt chước sản xuất loạisản phẩm có sẵn trên thị trường do sản phẩm đó đang có nhu cầu cao để thâm nhập vàothị trường mới đó

Ưu điểm: doanh nghiệp sẽ không tốn thời gian và chi phí để nghiên cứu cải tiếnsản phẩm Do đó, sản phẩm sẽ được tung ra thị trường nhanh hơn Doanh nghiệp sẽthâm nhập thị trường nhanh hơn do tân dụng được uy tín của sản phẩm đang rất có nhucầu

Nhược điểm: do bắt chước sản phẩm có sẵn nên doanh nghiệp muốn sản xuất cầnphải xin phép, mua bản quyền nếu không sẽ vi phạm luật pháp và bị kiện

+ Bắt chước thông minh: Dựa trên những sản phẩm sẵn có trên thị trường, doanhnghiệp cải tiến tăng hoặc giảm công dụng để có sản phẩm mới thích ứng hơn để thâmnhập thị trường mới Hoặc doanh nghiệp phục hồi sản xuất mặt hàng đã có trước đây

có nghiên cứu và cải tiến, mà nó rất thích hợp với nhu cầu của một nước nào đó

Ví dụ: công ty “ National Cake Register” đã phục hồi sản xuất máy tính xách tay

để bán với giá rẻ hơn hai lần các máy tính hiện đại, và đã bán được rất nhiều cho cácnước phương Đông, Mỹ La Tinh và Tây Ban Nha Ví dụ này đã nói lên chu kỳ sống

quốc tế của sản phẩm, bởi vì các nước khác nhau, ở các khu vực khác nhau sẽ sẵn sàngchấp nhận một hàng hóa cụ thể khác nhau Vòng đời quốc tế của sản phẩm đã giúp chodoanh nghiệp nắm được quy luật vận động của sản phẩm để từ đó có kế hoạch pháttriển sản phẩm mới một cách chủ động, và do đó mà hoàn thiện hơn sự lưu chuyểnhàng hóa giữa các khu vực, các thị trường nhằm mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Ưu điểm: chiến lược này giúp doanh nghiệp dễ dàng thâm nhập thị trường hơn docải tiến, hoàn thiện những ưu điểm của sản phẩm và hạn chế các nhược điểm để thíchứng với nhu cầu người tiêu dùng

Nhược điểm: doanh nghiệp tốn thời gian và chi phí để nghiên cứu cải tiến sảnphẩm

+ Sáng tạo tiến bộ: đó là việc tạo ra một sản phẩm hoàn toàn mới để thỏa mãn nhucầu tồn tại ở các nước khác

Ví dụ: các nước chậm phát triển đang rất cần những thực phẩm rẻ tiền có hàmlượng protein cao Các công ty “Quaker boots”, “Swift” và “Monsanto” nghiên cứunhu cầu thực phẩm ở những nước này, sản xuất những thực phẩm mới và chuẩn bịnhững chiến dịch quảng cáo mới, nhằm đảm bảo sử dụng thử và chấp nhận sản phẩmmới

Ưu điểm: nắm rõ được thế mạnh và sản phẩm của mình, doanh nghiệp áp dụngchiến lược này một khi thành công thì nó sẽ đem lại hiệu quả rất lớn Doanh nghiệp sẽ

có lợi nhuận lớn, áp đảo cạnh tranh, mở rộng và thống lĩnh thị trường

Nhược điểm: doanh nghiệp cần phải có tiềm lực về công nghệ và vốn vì chiếnlược này đòi hỏi đầu tư lớn Cho dù đầu tư vậy, chiến lược này cũng hàm chứa nhiềurủi ro khi doanh nghiệp nghiên cứu thị trường chưa kỹ và sâu sắc

Giai đoạn 2: Khi đã thâm nhập thành công, doanh nghiệp sẽ dần nâng giá sảnphẩm

1.3.3.Chính sách phân phối

Khi thâm nhập thị trường quốc tế, việc làm thế nào để đưa hàng hóa của mình đếnngười tiêu dùng cuối cùng là công việc rất quan trọng và đòi hỏi các công ty phải xemxét một cách toàn diện các vấn đề liên quan Nhìn chung, việc phân phối hàng hóa từngười bán đến người mua sẽ thông qua ba khâu cơ bản Khâu thứ nhất là đại bản doanhcủa tổ chức bán hàng, tiến hành kiểm tra hoạt động của các kênh phân phối và đồngthời cũng là một phần của các kênh đó Khâu thứ hai là các kênh liên quốc gia, đảmbảo đưa hàng hóa đến biên giới của nước ngoài Khâu thứ ba là kênh nội địa, đảm bảođưa hàng từ điểm biên giới nước ngoài đến người tiêu dùng cuối cùng Chúng ta có thểthấy rõ qua sơ đồ dưới đây.

Cơ cấu chung của kênh phân phối trong marketing quốc tế

Tùy thuộc vào từng thị trường thâm nhập; các mục tiêu của doanh nghiệp: dunglượng, thị phần hay lợi nhuận; năng lực của doanh nghiệp và tính chất của sản phẩm

mà họ quyết định lựa chọn một chiến lược phân phối phù hợp nhất, có thể là phân phốiđộc quyền, phân phối chọn lọc hoặc phân phối mạnh

1.3.4 Chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại

Đây là quá trình thông tin có hướng tác động đến một số đối tượng nhất định nhưkhách hàng trên thị trường mục tiêu, công chúng, các tổ chức, báo chí,… nhằm đưa hìnhảnh sản phẩm đến với người tiêu dùng Do đó, hoạt động xúc tiến thương mại đặc biệtquan trọng đối với doanh nghiệp khi thâm nhập thị trường

Công ty có thể sử dụng khắp nơi một chiến lược xúc tiến thương mại vẫn sử dụngtrên thị trường nội địa hoặc thay đổi chiến lược cho phù hợp với từng thị trường địaphương

Nhiều công ty xuyên quốc gia sử dụng một đề tài quảng cáo tiêu chuẩn thống nhấtcho tất cả các nước trên thế giới Công ty “Exon” đã sử dụng khắp nơi đề tài “hãy thả

hổ vào thùng” cho chiến dịch quảng cáo của mình và đã trở nên nổi tiếng khắp thế giới

Quảng cáo chỉ thay đổi những chi tiết nhỏ như màu sắc, để tránh phạm phải kiêng kị ởcác nước Ví dụ ở hầu hết các nước Mỹ La Tinh màu huyết dụ được liên tưởng đến sựchết chóc; ở Nhật, Trung Quốc… màu trắng là màu tang tóc; hay ở Malaysia màu xanh

lá cây làm liên tưởng đến bệnh sốt rét…Đôi khi cũng phải thay đổi cả tên gọi Ví dụ ởĐức từ “sương mù” trong tiếng anh lại có nghĩa là “phân”, ở Tây Ban Nha tên kiểu xe

Người bán

Bộ phận marketing quốc tế ở đại bản doanh người bán

Các kênh liên quốc gia

Các kênh nội địa

Người sử dụng hay người mua cuối cùng

“nova” của công ty “Chevrolet” lại nghe thành một tổ hợp từ có nghĩa là “không xàiđược”…

Còn một số công ty lại khuyến khích chi nhánh quốc tế của mình sáng tạo quảngcáo riêng Công ty “Swinn” sản xuất xe đạp có thể sử dụng đề tài “khoan khoái” trongquảng cáo ở Hoa Kỳ, nhưng ở các nước trên bán đảo Scandinavi thì lại dùng đề tài “antoàn” để quảng cáo

Ngoài ra, phương tiện quảng cáo cũng đòi hỏi phải thích nghi với quy mô quốc tếbởi khả năng tiếp cận của các nước có khác nhau Ở Đức chỉ dành một giờ buổi tối trêntruyền hình cho quảng cáo thương mại, ở Thụy Điển truyền hình không dành thời giancho quảng cáo, ở Pháp các kênh trung ương không được quảng cáo, các nước ở bánđảo Scandinavi không có quảng cáo trên đài phát thanh Tạp chí là phương tiện quảngcáo chủ yếu ở Ý nhưng lại giữ vai trò rất nhỏ ở Áo Ở Anh báo chí là phương tiệnquảng cáo toàn quốc còn ở Tây Ban Nha thì báo chí lại là phương tiện địa phương

1.4 Một số tiêu chí để đánh giá kết quả của chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế

Trong quá trình hoạch định chiến lược thâm nhập một thị trường nào đó mỗidoanh nghiệp đều có một mục tiêu, yêu cầu nhất định như: mở rộng thị trường xuấtkhẩu, tăng kim ngạch xuất khẩu, gia tăng doanh số, lợi nhuận, tăng thu ngoại tệ, pháthuy lợi thế ….Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp có thể dựa theo một số tiêu chí sau đểđánh giá kết quả của chiến lược:

- Mức tăng tổng kim ngạch xuất khẩu: chỉ tiêu so sánh kim ngạch xuất khẩutrước và sau khi thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường

- Mức tăng doanh thu: được tính bằng doanh thu sau khi triển khai chiến lượctrừ đi mức doanh thu trước khi thực hiện

- Lợi nhuận thu được: tính bằng tổng doanh số xuất khẩu trừ đi giá vốn hàngbán và chi phí bán hàng Ngoài ra, chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận tính bằng phần trăm lợinhuận thu được trên tổng doanh thu cũng phản ánh mức độ thành công của chiến lượcthâm nhập thị trường

- Mức tăng thị phần: được tính bằng sự chênh lệch thị phần trước và sau khithực hiện chiến lược Mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường thường là mục tiêugia tăng thị phần, do vậy đây là một tiêu chí đánh giá rất quan trọng Mức độ gia tăngthị phần có thể coi là mức độ thành công của chiến lược

- Sự gia tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường xuất khẩu: đây là một tiêu chíđánh giá không dễ đo lường được Về cơ bản, sự gia tăng khả năng cạnh tranh cũng cónghĩa là việc mở rộng được thị phần thâm nhập hay như việc đạt được một vị thế nhất

định trên thị trường xuất khẩu Ngoài việc so sánh thị phần trước và sau khi tiến hànhchiến lược thâm nhập, cũng có thể đánh giá địa vị của công ty thông qua tiến hànhthăm dò dư luận trên thị trường thâm nhập, tuy nhiên chi phí cho việc khảo sát này rấtlớn.

- Khả năng phát huy lợi thế so sánh trong tiến trình hội nhập: tiêu chí này đánhgiá xem doanh nghiệp có tận dụng được ưu thế của bản thân hay quốc gia không Đốivới các doanh nghiệp Việt Nam, chỉ tiêu này dựa trên việc xem xét có tận dụng đượcnguồn nhân lực, khai thác tài nguyên một cách hợp lý không…

- Sự gia tăng năng suất của quá trình xuất khẩu: chỉ tiêu này được tính bằngmức doanh thu trên chi phí bỏ ra cho quá trình xuất khẩu đó Con số này càng lớnchứng tỏ chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp đã có kết quả khả quan

Nhìn chung, một chiến lược thâm nhập thị trường được coi có kết quả là chiếnlược đạt được những tiêu chí đánh giá đó và mức độ đạt được là đáng kể Ngoài nhữngtiêu chí trên, tùy theo từng mục tiêu của mỗi doanh nghiệp mà họ có những cách đánhgiá khác nhau

Chương II THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 2.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel.

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của tổng công ty.

Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel, tiền thân là Tổng công ty Thiết bị điện

tử Thông tin, là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập ngày 1 tháng 6 năm 1989theo Nghị định số 58/HĐBT Ngày 20 tháng 6 năm 1989 Đại tướng Lê Đức Anh - Bộtrưởng, Bộ quốc phòng ký Quyết định số 189/QĐ-QP quy định về quyền hạn và cơ cấu

tổ chức của công ty Theo đó, Tổng công ty Thiết bị điện tử Thông tin trực thuộc Binhchủng Thông tin liên lạc là đơn vị sản xuất kinh doanh tổng hợp, hạch toán độc lập và

có tư cách pháp nhân, được mở tài khoản ngân hàng, được dùng con dấu dân sự để giaodịch kinh tế

Ngày 27 tháng 7 năm 1993, theo Quyết định số 336/QĐ-BQP về thành lập lạidoanh nghiệp nhà nước, Công ty Thiết bị điện tử Thông tin thuộc Bộ Tư Lệnh Thôngtin liên lạc có tên giao dịch quốc tế là SIGELCO

Ngày 14 tháng 7 năm 1995, theo Quyết định số 615/QĐ-QP của Bộ quốc phòng,Công ty Thiết bị điện tử Thông tin được đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thôngQuân đội, tên giao dịch là Viettel, trở thành nhà khai thác bưu chính viễn thông thứ haitại Việt Nam.

Ngày 19 tháng 4 năm 1996, Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được thành lậptheo Quyết định số 522/QĐ-BQP trên cơ sở sát nhập 3 đơn vị là Công ty Điện tử Viễnthông Quân đội, Công ty Điện tử Thiết bị thông tin 1 và Công ty Điện tử Thiết bị thôngtin 2

Ngày 28 tháng 10 năm 2003, Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được đổi tênthành Công ty Viễn thông Quân đội, tên giao dịch là Viettel Corporation, tên viết tắt làViettel

Ngày 6 tháng 4 năm 2005, theo Quyết định số 45/2005/QĐ-BQP, Công ty Viễnthông Quân đội được chuyển thành Tổng công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc BộQuốc Phòng

- Tên đầy đủ : Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel

- Tên giao dịch bằng tiếng anh : Viettel Corporation

- Trụ sở giao dịch : số 1 Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội

● Từ năm 1989 đến 1994: Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất (140 Mbps);

xây dựng tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ (85m)

● Năm 1995: Doanh nghiệp mới duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh đầy đủcác dịch vụ viễn thông ở Việt Nam

● Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc - Nam với dung lượng2.5Mbps có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu –phát trên một sợi quang

● Năm 2000: Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụngcông nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc

● Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế

● Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.

● Năm 2005: Dịch vụ mạng riêng ảo

● Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia

● Năm 2007:

- Doanh thu 1 tỷ USD

- 12 triệu thuê bao

- Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – Internet

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của tổng công ty:

2.1.2.1 Các lĩnh vực kinh doanh chính của tổng công ty

- Thiết lập mạng thông tin di động sử dụng công nghệ GSM và kết nối với cácmạng viễn thông công cộng khác để cung cấp dịch vụ thông tin di động trên phạm vitoàn quốc

- Thiết lập mạng nhắn tin và kết nối với các mạng viễn thông công cộng khác đểcung cấp dịch vụ trung kế vô tuyến nội hạt trên phạm vi toàn quốc

- Cung cấp dịch vụ truy cập Internet công cộng ( ISP ) và kết nối Internet ( IXP )

- Cung cấp dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế sử dụng côngnghệ VoIP

 Dịch vụ bưu chính:

Thiết lập mạng bưu chính và kết nối với các mạng bưu chính công cộng khác đểcung cấp dịch vụ bưu chính như: bưu phẩm (trừ thư tín), bưu kiện và chuyển tiền trongphạm vi trong nước và quốc tế

 Các lĩnh vực khác:

Xuất nhập khẩu thiết bị điện tử viễn thông, tư vấn, khỏa sát, thiết kế, xây lắp cáccông trình thông tin, các dịch vụ thương mại, kỹ thuật.

2.1.2.2 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ của tổng công ty

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông nên sản phẩm của Tổng

ty Viễn thông Quân đội viettel không phải là sản phẩm vật chất chế tạo mới, khôngphải là hàng hóa cụ thể mà là hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức từ ngườigửi đến người nhận, sẩn phẩm viễn thông thể hiện dưới dạng dịch vụ Sau đây là một

số đặc điểm về sản phẩm dịch vụ của Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel

 Tính vô hình của sản phẩm:

Sản phẩm viễn thông không phải là vật chất cụ thể, quá trình “mua bán sản phẩm”

viễn thông không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu Để tạo ra sản phẩm viễn thôngcần có sự tham gia của các yếu tố sản xuất: lao động, tư liệu lao động và đối tượng laođộng

- Lao động viễn thông bao gồm lao động công nghệ, lao động quản lý, lao động

bổ trợ

- Tư liệu lao động viễn thông là những phương tiện, thiết bị thông tin dùng đểtruyền đưa tin tức như thiết bị chuyển mạch, thiết bị truyền dẫn …

- Đối tượng lao động viễn thông là những tin tức, các cuộc đàm thoại… Các cơ

sở viễn thông làm nhiệm vụ chuyển các tin tức từ vị trí người gửi đến vị trí người nhận

Sự dịch chuyển tin tức là kết quả của ngành viễn thông

Để tạo ra sản phẩm, trong quá trình truyền đưa, tin tức viễn thông (đối tượng laođộng của viễn thông) không chịu sự thay đổi nào ngoài sự thay đổi về vị trí không gian

Bất kể sự thay đổi nào khác đều là vi phạm về chất lượng sản phẩm Nếu như trong quátrình truyền đưa tin tức có sự biến đổi tin tức thành tín hiệu (mã hóa) thì sau đó phảiđược khôi phục lại đúng như tin tức ban đầu (giải mã) Để việc truyền đưa tin tức đảmbảo chính xác, trung thực đòi hỏi việc trang bị kỹ thuật, công nghệ, tổ chức sản xuấttrong viễn thông phải tuân theo những quy định nghiêm ngặt, cần phải sử dụng nhiềuloại thiết bị thông tin khác nhau, nhiều công nghệ khác nhau và nhiều loại lao động cóngành nghề khác nhau

 Quá trình sản xuất kinh doanh viễn thông mang tính dây chuyền:

Quá trình truyền đưa tin tức là quá trình diễn ra từ hai phía (người gửi và ngườinhận tin) Điểm đầu và điểm cuối của một quá trình truyền đưa tin tức có thể ở nhữngđịa điểm cách xa nhau hàng ngàn cây số Thông thường để thực hiện một sản phẩmviễn thông cần có nhiều người, nhiều đơn vị sản xuất, trong quá trình đó người ta sử

dụng nhiều loại phương tiện thiết bị, thông tin khác nhau Ta có thể hình dung chutrình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm viễn thông như sau:

Như vậy, để truyền tin tức hoàn chỉnh từ người gửi đến người nhận thường có từhai cơ sở viễn thông tham gia trở lên, mỗi cơ sở chỉ thực hiện một giai đoạn nhất địnhtrong quá trình truyền tin (hoặc giai đoạn đi hoặc giai đoạn đến hoặc giai đoạn quágiang) Do đó, nếu tin tức bị lỗi ở một khâu nào đó sẽ ảnh hưởng đến dây chuyền tớinhững khâu còn lại, làm cho “sản phẩm” trở thành “phế phẩm” Vì vậy, để đảm bảochất lượng tin tức truyền đưa cần phải có các quy định thống nhất về thủ tục khai tháccác dịch vụ viễn thông, quy trình khai thác, bảo dưỡng thiết bị thông tin, chính sáchđầu tư phát triển mạng, thống nhất về đào tạo cán bộ: có sự phối hợp chặt chẽ về kĩthuật, nghiệp vụ, lao động trên phạm vi rộng lớn Đặc điểm này đòi hỏi tính kỹ thuậtcao trong việc đảm bảo kĩ thuật mạng lưới, tính chuyên nghiệp trong kĩ năng quản lýcủa các nhà lãnh đạo

 Quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ sản phẩm:

Trong hoạt động thông tin viễn thông, quá trình sản xuất gắn liền với quá trìnhtiêu thụ hay nói cách khác hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức được tiêudùng ngay trong quá trình sản xuất, ví dụ như trong đàm thoại bắt đầu đăng ký đàmthoại là bắt đầu quá trình sản xuất, sau khi đàm thoại xong tức là sau khi tiêu dùng hiệuquả có ích của quá trình sản xuất thì quá trình sản xuất cũng kết thúc

Chu kỳ tái sản xuất sản phẩm nói chung là: sản phẩm - phân phối - trao đổi - tiêudùng Như vậy, tiêu dùng sản phẩm thông thường nằm sau quá trình sản xuất Đối vớicác doanh nghiệp công nghiệp, sản phẩm sau khi sản xuất ra được đưa vào kho, sau đóthông qua mạng lưới thương nghiệp thực hiện chức năng phân phối, trao đổi và sau đóngười tiêu dùng mới có thể tiêu dùng được Còn trong ngành viễn thông, do quá trìnhtiêu thụ gắn liền với quá trình tiêu dùng nên yêu cầu đối với chất lượng phải thật cao

Nếu không sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến người tiêu dùng Đối với các ngành khác, sảnphẩm sau khi sản xuất ra phải qua khâu kiểm tra chất lượng rồi mới được đưa vào thịtrường, người tiêu dùng có thể từ chối không mua sản phẩm có chất lượng kém hoặcchấp nhận mua với giá thấp hơn, còn trong ngành viễn thông, chất lượng sản phẩm chỉ

có thể kiểm tra sau khi tiêu dùng nó Trong nhiều trường hợp, sản phẩm viễn thôngkém chất lượng có thể gây ra hậu quả không thể bù đắp được cả về vật chất lẫn tinhthần

 Tải trọng không đồng đều theo thời gian và không gian:

Tải trọng là lượng tin tức đến yêu cầu một cơ sở nào đó của viễn thông phục vụtrong một khoảng thời gian nhất định Ngành viễn thông là ngành truyền đưa tin tứcnên để quá trình truyền đưa tin tức diễn ra, cần phải có tin tức và mọi tin tức đều phải

do khách hàng mang đến Như vậy, yêu cầu về truyền đưa tin tức quyết định sự tồn tại

và phát triển của ngành viễn thông Nhu cầu truyền đưa tin tức rất đa dạng, nó xuấthiện không đồng đều về không gian và thời gian Nhu cầu về truyền tin tức thường phụthuộc nhịp độ sinh hoạt của xã hội Vào những giờ ban ngày, giờ làm việc của các cơquan, doanh nghiệp, các ngày lễ tết thì lượng nhu cầu lớn Chính đặc điểm này ảnhhưởng lớn đến công tác tổ chức sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Viễn thôngQuân đội – Viettel

Sự dao động không đồng đều của tải trọng cộng với những quy định về tiêu chuẩn chấtlượng đã khiến các cơ sở viễn thông không thể “tích lũy” được tin tức mà phải tiến hànhtruyền đưa tin tức đảm bảo thời gian truyền đưa thực tế nhỏ hơn hoặc bằng thời hạn kiểmtra Để đảm bảo lưu thoát hết mọi nhu cầu truyền đưa tin tức thì cần phải có một lượng

dự trữ đáng kể về các thiết bị thông tin, lao động… Chính sự không đồng đều về tảitrọng đã làm phức tạp thêm rất nhiều cho việc tổ chức quá trình sản xuất, tổ chức quátrình lao động trong doanh nghiệp

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel bao gồm: Tổnggiám đốc, các phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng và các bộ máy giúp việc

Bộ máy quản trị của Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel được tổ chức vàđiều hành theo mô hình trực tuyến - chức năng đảm bảo quyền, trách nhiệm chỉ huy vàgiám sát của các cấp lãnh đạo được thống nhất từ trên xuống dưới, đồng thời đảm bảoduy trì thường xuyên hoạt động phối hợp, tổ chức thực hiện giữa các phòng ban chứcnăng

MÔ HÌNH TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI - VIETTEL

KHỐI ĐƠN VỊ HẠCH TOÁN ĐỘC LẬP KHỐI ĐƠN VỊ

TRUNG TÂM NGHIÊN CỨU KHOA HỌC KỸ THUẬT

& CÔNG NGHỆ

TRUN

G TÂM VIỄN THÔNG CÁC TỈNH THÀNH PHỐ

CÔNG

TY THU CƯỚC VÀ DỊCH VỤ VIETTEL CÔNG

TY ĐIỆN THOẠI ĐƯỜNG DÀI VIETTEL

CÔNG

TY TRUYỀN DẪN VIETTEL

CÔNG

TY INTERN-

ET VIETTEL CÔNG

TY ĐIỆN THOẠI

DI ĐỘNG VIETTEL

CÔNG TY KHẢO SÁT

VÀ THIẾT

KẾ VIETTEL CÔNG

TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI KHU VỰC

CÔNG

TY XÂY LẮP CÔNG TRÌNH VIETTEL

CÔNG TY THƯƠNG MẠI XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL

CÔNG

TY BƯU CHÍNH VIETTEL

CÔNG

TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIETTEL

2.2 Thực trạng chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của Viettel 2.2.1 Khái quát chung về quá trình thâm nhập thị trường quốc tế của Viettel

Là doanh nghiệp đang chiếm vị trí số một về thuê bao di động, Tổng công ty Viễnthông Quân đội (Viettel) đã đưa ra được các dự báo cũng như chiến lược kinh doanhdài hơi của mình trước môi trường cạnh tranh ngoại nhập đầy gay gắt Khi viễn thông

đã thực sự vào WTO, sức ép về cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều vì các doanh nghiệpViệt Nam phải cạnh tranh với những tập đoàn viễn thông nước ngoài rất lớn, có nănglực tài chính mạnh và nhiều kinh nghiệm kinh doanh quốc tế Thị trường viễn thôngthay đổi nhanh chóng, sẽ có nhiều rủi ro nếu doanh nghiệp viễn thông chỉ tập trungkinh doanh vào một lĩnh vực, vào một thị trường Chính vì vậy, Viettel đã xác định:

hoạt động đa ngành, đa nghề; bên cạnh việc nỗ lực giữ vững và phát triển thị phầntrong nước, cần chủ động hội nhập với các đối tác nước ngoài, tăng cường hợp tác đểhiểu hơn về các đối thủ cạnh tranh trong tương lai, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp Đây cũng là cách học mót kinh nghiệm từ việc hợp tác với các đốitác nước ngoài Theo quan điểm của Viettel, khi đầu tư ra nước ngoài sẽ làm cho việckhai thác thị trường trong nước tốt hơn Hơn nữa, nếu đợi khai thác xong thị trườngtrong nước mới đầu tư ra nước ngoài, sẽ không còn cơ hội đầu tư Do đó, Viettel đã lựachọn tiến hành đầu tư song song Bên cạnh đó, việc nghiên cứu đầu tư phát triển để tạo

ra sản phẩm hay dịch vụ mới chiếm chi phí lớn nhất trong các loại chi phí, đặc biệt làđối với công nghệ và dịch vụ cao Vì vậy, khi mở rộng được thị trường, bán được dịch

vụ cho nhiều người thì giá thành trên một đơn vị sản phẩm sẽ thấp đi Đó chính lànhững lý do để Viettel quyết định vươn ra thị trường thế giới

Thời gian qua, Viettel đã mở cửa ngõ quốc tế tại Hồng Kông; tham gia vào tuyếncáp quang biển nối liền giữa Châu Á - Châu Mỹ mang tên AAG Ngoài ra Viettel còn

có mối quan hệ đối tác tương đối thân thiện với các công ty viễn thông lớn trên thếgiới Để có kinh nghiệm cọ sát với các đối thủ lớn trong những thị trường cạnh tranhmạnh, Viettel đã chủ động đầu tư ra nước ngoài, xây dựng hạ tầng mạng lưới tại haiquốc gia láng giềng Lào và Campuchia Tại Campuchia Viettel đã phát sóng trên 1.000trạm BTS, triển khai gần 5.000 km cáp quang và trở thành doanh nghiệp thứ hai về hạtầng mạng di động và thứ nhất về truyền dẫn quang, chỉ sau gần 2 tháng kinh doanhthử nghiệm đã đạt gần 100.000 thuê bao di động Tại Lào, số trạm phát sóng là trên

200 và số thuê bao hoạt động là gần 50.000 Sau khi thử nghiệm thành công việc đầu tư

ở Lào và Campuchia, Viettel sẽ tiếp tục tiến vào thị trường Myanmar và xúc tiến hợptác đầu tư về viễn thông với các thị trường giàu triển vọng như CHDCND Triều Tiên,Cuba, Venezuala trong năm 2009

Có thể nói, Viettel đã tiên phong đưa ngành viễn thông Việt Nam hội nhập với thếgiới bằng cách đầu tư cơ sở hạ tầng và cung cấp dịch vụ viễn thông tại thị trường nướcngoài Với những nỗ lực của mình, Viettel đã lần đầu tiên lọt vào top 100 thương hiệuviễn thông lớn nhất thế giới Đây không chỉ là thành công của Viettel mà còn là thànhcông của ngành viễn thông Việt Nam bởi với thương hiệu Viettel, lần đầu tiên Việt

Nam đã trở thành một quốc gia được xếp hạng và có tên tuổi trên bản đồ viễn thông thế giới.

 Viettel từng bước thâm nhập thị trường Campuchia.

Tháng 6/2006, Viettel được Bộ Kế hoạch và Ðầu tư cấp giấy phép đầu tư thiết lậpmạng và cung cấp dịch vụ điện thoại VoIP (điện thoại qua giao thức internet) tạiCampuchia và trở thành DN viễn thông đầu tiên của Việt Nam đầu tư cung cấp dịch vụviễn thông ở nước ngoài Theo đó, Viettel được phép thành lập doanh nghiệp 100%

vốn Việt Nam tại Campuchia, để thiết lập và khai thác mạng viễn thông sử dụng côngnghệ VoIP, cung cấp dịch vụ điện thoại đường dài trong phạm vi thị trường Campuchia

và các dịch vụ giá trị gia tăng khác

Tháng 8/2006, Viettel chính thức cung cấp dịch vụ VoIP và đã chiếm tới gần20% thị phần điện thoại quốc tế tại Campuchia

Tháng 11/2006, Viettel chính thức được Bộ Bưu chính Viễn thông Campuchiacho phép cung cấp và khai thác dịch vụ điện thoại di động và dịch vụ Internet trên lãnhthổ nước này Theo đó, Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel sẽ cung cấp dịch vụ

di động sử dụng công nghệ GSM, có băng tần 1800 MHz Thời hạn của giấy phép kéodài 30 năm, Viettel Mobile sẽ cung cấp các dịch vụ thoại, fax, truyền dữ liệu, truy nhậpInternet, cuộc gọi quốc tế và dịch vụ WAP Đầu số mà phía bạn cấp cho Viettel cũng làđầu 097 (giống một đầu số của Viettel được Bộ BCVT Việt Nam cấp thêm) Đồngthời, Bộ BCVT Campuchia cũng cấp thêm giấy phép ISP và IXP cho Viettel trong thờihạn 35 năm IXP là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kết nối Internet và ISP là doanhnghiệp cung cấp dịch vụ truy nhập Internet

Tháng 6/2007, Dự án xây dựng mạng di động Metfone được chính thức cấp phéptriển khai

Tháng 19/2/2009, Công ty Viettel Cambodia Pte (VTC), thuộc Tổng công ty Viễnthông Quân đội (Viettel) đã khai trương mạng Metfone tại thủ đô Phnôm Pênh và 23chi nhánh tại các tỉnh, thành phố khác của Campuchia Như vậy, cùng mạng di độngViettel trong nước, doanh nghiệp này đã có thêm một mạng di động 100% vốn ViệtNam ở nước ngoài Chỉ sau 3 tháng cung cấp thử nghiệm, đến nay, Metfone đã có500.000 thuê bao Hiện mạng Metfone đã có hơn 1.000 trạm BTS và một mạng truyền

dẫn cáp quang lớn nhất Campuchia với chiều dài hơn 5.000 km phủ khắp các quốc lộ,tỉnh, thành, trung tâm huyện, vươn ra cả vùng biên giới, vùng sâu, vùng xa và hảiđảo Cũng trong ngày 19/2/2009 Viettel chính thức công bố tài trợ dịch vụ internetmiễn phí tới các trường học ở Campuchia Dự kiến trong vòng 5 năm tới Metfone sẽcung cấp dịch vụ Interrnet miễn phí cho 1.000 trường trên toàn quốc với tổng giá trịdịch vụ tài trợ tương đương 5 triệu đô la Mỹ

Trong năm 2009, Metfone sẽ tiếp tục được mở rộng lên 3.000 trạm BTS với10.000 km cáp quang cùng các thiết bị đồng bộ để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng củakhách hàng

Về mạng truyền dẫn cáp quang, hiện Viettel là doanh nghiệp duy nhất có hệ thốngcáp quang lớn nhất Campuchia, có mặt ở tất cả các tỉnh, huyện của Campuchia Thứhai là về trạm BTS, Viettel cũng đứng đầu về số lượng Tính đến hết năm 2008 đã cóđược 1000 trạm, nửa năm 2009 sẽ lên tới 2000 trạm và hết năm 2009 là 3000 trạm

 Viettel từng bước thâm nhập thị trường Lào.

Tháng 12/2006, Viettel ký thành lập công ty liên doanh viễn thông tại Lào ÔngThansamay Kommasith, Tổng công ty Viễn thông Quân đội Lào (Lao Asian Telecom -LAT) và ông Hoàng Anh Xuân, Tổng công ty Viễn thông Quân đội Việt Nam (Viettel)

ký kết Biên bản thành lập công ty liên doanh Theo đề nghị của Viettel, LAT sẽ nhanhchóng xin Giấy phép cửa ngõ Quốc tế LAT đang hoạt động kinh doanh trên cơ sở hạtầng thuộc sở hữu Bộ Quốc phòng, LAT sẽ xin phép Bộ Quốc phòng chuyển một phầntài sản cho LAT để tiến hành liên doanh với Viettel

Tháng 11/2007, Viettel hoàn thiện ký hợp đồng thành lập liên doanh với Công ty LaoAsian Telecom (LAT) với cơ cấu góp 49% vốn bằng thiết bị, đồng thời xây dựng được môhình công ty liên doanh Star Telecom, với các vị trí quan trọng và chủ chốt là ngườiViettel: PCT.HĐQT, TGĐ, PGĐ Kỹ thuật, kinh doanh, kế toán trưởng

Tháng 2/2008, Phó Thủ tướng Hoàng Trung Hải ký công văn đồng ý Bộ Kếhoạch và Đầu tư cấp giấy chứng nhận đầu tư cho Công ty cổ phần Đầu tư quốc

tế Viettel (Viettel Global), một thành viên của Tổng công ty Viễn thông Quân đội, thựchiện dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông tại Lào với tổng vốn đầu tư dự án là83.774.998USD

Tháng 10/2008, Công ty liên doanh Star Telecom chính thức đi vào hoạt động, đặtmục tiêu thu hút 1,5 triệu khách hàng tại Lào vào năm 2010 Ngày 12/10, Giám đốcđiều hành Công ty Oulaha Thongvantha cho biết công ty đã chi 35 triệu USD để xâydựng 1.200 trạm tiếp sóng nhằm mở rộng phạm vi phủ sóng đến tất cả mọi vùng trong

cả nước Lào

Tháng 2/2009, Viettel đã lắp đặt trên 200 trạm phát sóng BTS, với gần 50.000thuê bao di động

Công ty liên doanh Star Telecom Company hiện đã trở thành nhà cung cấp dịch

vụ điện thoại di động, điện thoại cố định và các dịch vụ viễn thông khác có uy tín và có

số lượng khách hàng hàng đầu tại Lào

Hình 2.1: Số thuê bao di động tại Lào và Campuchia tính đến hết năm 2008

(Nguồn : http://www.viettel.com.vn/ )

 Viettel tiến tới 1 số thị trường khác

- Myanma: đầu năm 2009, Viettel đã hoàn thành các thủ tục để mở văn phòngđại diện của mình ở Myanma

- Bắc Triều Tiên: Viettel đã đàm phán với Bình Nhưỡng về việc xúc tiến đầu tư,tuy nhiên khi thâm nhập vào thị trường này, Viettel phải đối mặt với đối thủ cạnh tranhmới là hãng truyền thông Ai Cập Orascom(ORTE.CA) - họ bắt đầu xây dựng dịch vụđiện thoại di động tháng 12/2008

- Cuba và Venezuala: Viettel đã tiếp xúc với các viên chức, nghiên cứu, thuthập thông tin, lập hồ sơ dự án

Với thị trường viễn thông tại Việt Nam đang bão hòa, cuộc cạnh tranh khốc liệtsắp tới của 7 nhà mạng - Viettel, Vinaphone, MobiFone, Sfone, EVN, Vietnammobile

và GTel, thị phần của Viettel tại Việt Nam chắc chắn sẽ bị ảnh hưởng không nhỏ Giảipháp của công ty là tìm hướng phát triển ra nước ngoài Các thị trường mà Viettelhướng tới là các nước có tiềm năng về dịch vụ viễn thông như Campuchia, Lào,Myanma, Cuba, Venezuala Tuy nhiên, hiện nay, Viettel mới chỉ thực sự có nhiều hoạtđộng tại Campuchia; với thị trường Lào hiện mới bước đầu triển khai nên chưa cónhiều hoạt động; còn các nước khác mới chỉ là lên dự án Do vậy, trong phần tiếp theocủa luận văn, chủ đề nghiên cứu là tập trung vào thị trường Campuchia - thị trườngtiềm năng mà Viettel đang thâm nhập để có thể hiểu rõ vì sao Viettel lại lựa chọn thịtrường Campuchia, Viettel đã thâm nhập bằng phương thức nào, và các hoạt độngmarketing được tổ chức và thực hiện ra sao…

2.2.2 Thực trạng lựa chọn thị trường - quốc gia mục tiêu - Campuchia

Sau khi lên danh sách những thị trường nước ngoài mình quan tâm, Viettel đã tiếnhành nghiên cứu, phân tích cụ thể môi trường kinh doanh của từng nước ứng viên kếthợp cùng việc phân tích các nguồn lực hiện có của bản thân công ty để có được quyếtđịnh về quốc gia mục tiêu Thực tế Viettel đã lựa chọn Campuchia là điểm đến chonhững kế hoạch kinh doanh của mình Vậy Campuchia đã có sức hút như thế nào ?Phần này sẽ tập trung phân tích các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh củaCampuchia và các nguồn lực hiện có của Tổng công ty Viettel để nhằm trả lời cho câuhỏi này

2.2.2.1 Các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh của Campuchia

 Môi trường kinh tế:

Để thâm nhập thị trường viễn thông Campuchia, Tổng công ty Viễn thông Quânđội Viettel cần phải nắm rõ tình hình kinh tế nói chung và đặc điểm của thị trường viễnthông Campuchia nói riêng để đánh giá về quy mô, tính ổn định của thị trường, thuậnlợi và khó khăn của thị trường

Tình hình kinh tế Campuchia:

+ Nền kinh tế Campuchia tăng trưởng tương đối ổn định trong giai đoạn từ

2000-2005, GDP năm 2005 đạt khoảng 5,4 tỷ US$, GDP bình quân đầu người đạt 375 US$

(theo số liệu của Quỹ tiền tệ quốc tế) Theo ước tính của ngân hàng Châu Á (ADB),GDP của Campuchia sẽ tiếp tục tăng trưởng ở mức 6-7%

5.3 5.2 5 5.4 6

6.4

0 1 2 3 4 5 6 7

Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP (%) trong giai đoạn 2001-2005 và ước 2006

(Nguồn: CIA Worldfact book và ngân hàng Châu Á ADB)

+ Cơ cấu GDP: Nông nghiệp 35%; Công nghiệp 30%; Dịch vụ 35% (tỷ trọngngành dịch vụ tương đối ổn định trong 15 năm qua)

+ Cơ cấu lao động: Nông nghiệp 70%; Công nghiệp chế tạo 8,7%; Khai mỏ 0,2%;

Các ngành khác 21.1%

+ Tốc độ tăng trưởng GDP năm 2005 đạt 6%

+ Tỷ giá hối đoái theo cơ chế thả nổi Tỷ giá trung bình năm 2004 là 4016,25Riel/USD, tăng 1,1% so với năm 2003 và 2,7% so với năm 2002

+Tháng 4/1999, Campuchia đã trở thành thành viên thứ 10 của ASEAN Tháng10/2004, Campuchia trở thành thành viên chính thức thứ 148 của Tổ chức Thương mạithế giới (WTO) Chính phủ nước này thời gian qua đã ban hành những cơ chế ưu đãikhá cởi mở với các nhà đầu tư nước ngoài

Thị trường Viễn thông Campuchia:

Cơ sở hạ tầng mạng viễn thông Campuchia bị tàn phá nặng nề do chiến tranh liênmiên Kể từ năm 1990, Liên hiệp quốc đã tài trợ cho các dự án viễn thông Campuchiavới số tiền 21,5 triệu US$, dự án viễn thông này đã lắp đặt:

o 54 trạm vệ tinh mặt đất (sử dụng vệ tinh PALAPA )

o 33 tổng đài PABXs

o 4,000 line điện thoại cố định

o Hệ thống quản lý mạng

Từ năm 1994, các trang thiết bị trên được chuyển cho Campuchia và do Bộ Bưuchính Viễn thông Campuchia quản lý

Về cơ sở hạ tầng mạng trong nước, Campuchia đã nhận được nhiều khoản hỗ trợvốn từ Chính phủ Nhật và Pháp để đầu tư xây dựng hạ tầng viễn thông, mở rộng mạng

cố định Năm 1996, mạng trục viễn thông được xây dựng với vùng phủ tới tất cả cáctỉnh

Về hạ tầng mạng quốc tế, Telstra Corp là một trong những công ty nước ngoàiđầu tiên đầu tư vào Campuchia dưới hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh với BộBưu chính Viễn thông Campuchia để khai thác cổng quốc tế Telstra thiết lập trạm vệtinh mặt đất sử dụng vệ tinh của Intelsat tại Phnom Penh vào 1990, cung cấp kết nốiquốc tế đầu tiên tại Campuchia Năm 2000, Telstra bàn giao lại cổng quốc tế này cho

Bộ Bưu chính Viễn thông Campuchia khai thác

Về điện thoại cố định, nội chiến liên miên đã phá huỷ phần lớn hệ thống cơ sở hạtầng mạng cố định và hạn chế rất nhiều trong việc phát triển mạng cố định tạiCampuchia Cho đến hết năm 2005, Campuchia mới chỉ có 40.000 thuê bao cố địnhvới mật độ rất thấp: 0,3%

Line điện thoại cố định (đang hoạt động) 40.000

Nhà khai thác điện thoại cố định chủ đạo Telstra Corp

Bảng 2.1: Số liệu về điện thoại cố định tại Campuchia (T4/2006) (Nguồn: Theo Paul Budde Communications Pty Ltd, 2006)

0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000

1995 1996 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005