MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN TRIỂN
MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN
Chiến lược là một khái niệm có nhiều quan điểm khác nhau, phụ thuộc vào mục đích nghiên cứu và giai đoạn phát triển của nền kinh tế Các nhà kinh tế thường đưa ra những định nghĩa và quan điểm đa dạng về chiến lược trong từng thời kỳ.
Theo Alfred Chandler, chiến lược doanh nghiệp bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn, đồng thời thực hiện một chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
+ Theo Porter : “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”
Chiến lược doanh nghiệp là yếu tố then chốt để xác định quỹ đạo phát triển bền vững và lâu dài Theo Alain Chanler Martinet, xung quanh quỹ đạo này, các quyết định và thành công của doanh nghiệp được sắp xếp một cách chính xác, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, tác giả rút ra được một khái niệm chung nhất về chiến lược như sau :
Chiến lược là tập hợp các quan điểm, mục tiêu và giải pháp nhằm tối ưu hóa nguồn lực và lợi thế của doanh nghiệp Mục đích của chiến lược là đạt được các mục tiêu đã đề ra trong một khoảng thời gian xác định.
1.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược và các giai đoạn quản trị chiến lược
- Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình bao gồm các quyết định và hành động nhằm hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược để đạt được mục tiêu dài hạn của tổ chức.
( Nguồn: bài giảng quản trị chiến lược _ trường Đại học Thương Mại)
- Các giai đoạn quản trị chiến lược
Hoạch định CL Thực thi CL Đánh giá CL
Hình 1.1:Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
( Nguồn: Slide QTCL trường ĐH Thương Mại) 1.1.1.3 Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường và triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty kinh doanh
Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường:
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm gia tăng thị phần cho các sản phẩm hiện tại thông qua tăng cường nỗ lực marketing Điều này bao gồm việc tăng số lượng giao dịch của sản phẩm trong thị trường hiện tại và có thể được áp dụng như một chiến lược độc lập hoặc kết hợp với các chiến lược khác Doanh nghiệp sử dụng các chính sách giá, phân phối và giao tiếp khuyếch trương để nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm của mình.
Các trường hợp sử dụng CLTNTT là :
- Thị trường sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp chưa bão hòa.
- Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng.
- Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn ngành đang gia tăng.
- Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí marketing, tốc độ tăng doanh số của doanh nghiệp tăng nhanh hơn tốc độ gia tăng chi phí marketing.
- Việc tăng kinh tế theo quy mô, nhưng tiết kiệm trong hoạt động chuyên môn hóa đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu cho doanh nghiệp.
Triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty kinh doanh:
Xây dựng mục tiêu hàng năm
Xây dựng mục tiêu dài hạn
Phân tích bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ
Xác định NVKD và CLKD hiện tại Đo lường và đánh giá kết quả Điều chỉnh NVKD của DN
Phân tích bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu
Xây dựng các chính sách
Lựa chọn các CL sẽ theo đuổi
Triển khai chiến lược thâm nhập thị trường là quá trình thực hiện các hành động và quyết định cần thiết nhằm đảm bảo hiệu quả tối ưu cho chiến lược này.
1.1.2 Một số lý thuyết cơ sở của triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.
1.1.2.1 Lý thuyết chuỗi giá trị doanh nghiệp
Chuỗi giá trị là một tập hợp các hoạt động liên kết theo chiều dọc, có mục đích tạo ra và gia tăng giá trị cho khách hàng.
Bao gồm 2 hoạt động chính: hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ được mô tả chi tiết qua hình dưới đây:
Lợi thế cạnh tranh là những điểm mạnh đặc biệt của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được chất lượng, năng suất và sự đổi mới vượt trội, đồng thời đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter, được trình bày trong tài liệu từ Trường Đại Học Thương Mại, nhấn mạnh hai lợi thế cạnh tranh chính: chi phí thấp và khác biệt hóa Chiến lược cạnh tranh tổng quát của một doanh nghiệp phản ánh các phương thức cơ bản mà doanh nghiệp đó áp dụng để cạnh tranh trên thị trường, tập trung vào việc tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm, sự đổi mới và hiệu suất cao.
Có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát là: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa.
Chiến lược chi phí thấp nhất
Mục tiêu chính là kiểm soát chặt chẽ cấu trúc chi phí để có thể bán sản phẩm với giá thấp Đặc điểm của chiến lược này dựa vào đường cong kinh nghiệm và lợi thế kinh tế theo quy mô Để đạt được mục tiêu này, cần có thị phần lớn, năng lực sản xuất và đầu tư mạnh, cùng với khả năng quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ hiệu quả, cũng như chính sách giá linh hoạt.
Chiến lược khác biệt hóa
+ Mục tiêu: Khác biệt hóa các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác.
+ Điều kiện: Năng lực marketing và R&D mạnh và khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động
+ Mục tiêu: Tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (Giá hoặc khác biệt hóa sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn.
+ Điều kiện: Lựa chọn 1 loại sản phẩm và lựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vùng địa lý.
Khung phân tích của McKinsey được phát triển nhằm đơn giản hóa sự phức tạp trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ của thực thi chiến lược.
Hình 1.4 Mô hình 7S của McKinsey
( Nguồn: Side quản trị chiến lược Trường ĐH Thương Mại )
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI CÁC NĂM TRƯỚC
1.2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới về triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
"Khái luận quản trị chiến lược" của Fred R.David cung cấp một cái nhìn tổng quan toàn diện về chiến lược và quản trị chiến lược, trình bày một cách có hệ thống từ những khái niệm chung đến những vấn đề quản trị chiến lược cụ thể Thông qua tác phẩm này, độc giả có thể hiểu rõ hơn về quản trị chiến lược và cách thức áp dụng nó vào thực tiễn kinh doanh.
- Formullation, Implementation, and control of competitive strategy của John A.Pearce II,Richard B.Robinson chương 10 đã nghiên cứu về vấn đề triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh của Đào Công Bình, được biên dịch bởi Minh Đức, đã được nghiên cứu một cách cụ thể và chi tiết, tập trung vào quy trình triển khai hiệu quả.
1.2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước về thâm nhập thị trường
Luận văn của sinh viên Nguyễn Đức Chung năm 2009 tại Đại học nghiên cứu về "Giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh" tại Công ty Cổ phần Phát triển Thương mại Hà Nội, nhằm đề xuất các phương án hiệu quả để nâng cao hoạt động kinh doanh và phát triển bền vững cho công ty.
[2] Nguyễn Thế Anh (2009), “giải pháp triển khai chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế tại doanh nghiệp tư nhân Thanh Tuấn”, Luận văn_ Lớp K3HQ5, Đại Học
Phạm Thị Kim Phượng (2010) đã thực hiện nghiên cứu về việc hoàn thiện tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường nội địa cho sản phẩm máy công cụ điều khiển số tại công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa Luận văn này thuộc lớp K43 A3 của Đại Học Thương Mại, tập trung vào những phương pháp và chiến lược hiệu quả nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển thị trường cho sản phẩm công nghệ cao.
MÔ HÌNH NỘI DUNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH
1.3.1 Phân tích tình thế triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng, sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, giá cả, tiền tệ, lạm phát và tỷ giá hối đoái, tất cả đều ảnh hưởng đến hoạt động và chiến lược của doanh nghiệp Biến động trong các yếu tố này có thể tạo ra cả cơ hội và thách thức; ví dụ, khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, doanh nghiệp có cơ hội mở rộng sản xuất, nhưng trong thời kỳ suy thoái, người tiêu dùng giảm chi tiêu, gây khó khăn cho việc thâm nhập thị trường và làm gia tăng cạnh tranh giá cả.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp, vừa tạo cơ hội vừa tiềm ẩn rủi ro Mức lãi suất quyết định nhu cầu sản phẩm và mức đầu tư của nhà đầu tư Lạm phát cũng tác động mạnh đến hoạt động doanh nghiệp; khi lạm phát tăng, các dự án đầu tư trở nên rủi ro hơn, khiến doanh nghiệp ngần ngại đầu tư vào sản xuất.
Bao gồm: Sự ổn định chính trị, vai trò & thái độ của Chính phủ về kinh doanh quốc tế, hệ thống luật và hệ thống tòa án.
Các nhân tố chính trị và luật pháp đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường kinh doanh Thể chế chính trị không chỉ định hướng mà còn chi phối các hoạt động sản xuất kinh doanh Mặc dù ảnh hưởng gián tiếp, nhưng nó rất quan trọng trong việc xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị và nhất quán trong chính sách tạo ra môi trường thuận lợi, thu hút các nhà đầu tư nước ngoài nhờ đảm bảo an toàn cho đầu tư, quyền sở hữu và tài sản.
Hệ thống pháp luật và tòa án được xây dựng và hoàn thiện sẽ tạo nền tảng vững chắc cho các doanh nghiệp, giúp họ kinh doanh ổn định và giảm thiểu rủi ro liên quan đến tranh chấp trong quá trình hoạt động.
Các yếu tố như tổ chức xã hội, tiêu chuẩn và giá trị, ngôn ngữ và tôn giáo, dân số và tỷ lệ phát triển, cơ cấu lứa tuổi, tốc độ đô thị hóa, cùng với thực tiễn và hành vi kinh doanh, đều có tác động lớn đến quản trị doanh nghiệp và chiến lược thâm nhập thị trường Do đó, doanh nghiệp cần phân tích những yếu tố văn hóa và xã hội để nhận diện cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn.
Các yếu tố văn hóa xã hội có ảnh hưởng sâu sắc đến hành vi mua sắm và xu hướng tiêu dùng của khách hàng Mặc dù tác động của nhóm yếu tố này diễn ra chậm, nhưng chúng lại có sức ảnh hưởng mạnh mẽ hơn so với các yếu tố môi trường khác Sự gia tăng trình độ dân trí, thay đổi tháp tuổi và tốc độ đô thị hóa không chỉ tạo ra cơ hội kinh doanh mà còn đặt ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp.
Nhóm môi trường công nghệ bao gồm các yếu tố như nỗ lực công nghệ, chuyển giao công nghệ, tự động hóa và chi tiêu cho khoa học công nghệ, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Những yếu tố này thường xuyên thay đổi và có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động và chi phí sản xuất Sự phát triển công nghệ không chỉ giúp nâng cao hiệu quả mà còn đặt ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp Do đó, các nhà đầu tư cần chú trọng vào việc đổi mới công nghệ, tiếp thu công nghệ tiên tiến và loại bỏ những công nghệ lỗi thời.
Khách hàng đóng vai trò quyết định trong sự thành công của doanh nghiệp, có thể tạo ra áp lực về giá cả và chất lượng sản phẩm, dịch vụ Khi doanh nghiệp cung cấp sản phẩm độc quyền, sự tác động của khách hàng sẽ giảm, giúp doanh nghiệp thu lợi nhuận cao hơn Để thâm nhập thị trường hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định rõ đối tượng khách hàng, nghiên cứu thông tin về số lượng, cấu trúc, quy mô, động cơ mua hàng và thị hiếu của họ nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu.
Đối thủ cạnh tranh được chia thành hai loại: trực tiếp và tiềm ẩn, đều cung cấp sản phẩm tương tự hoặc có thể thay thế Doanh nghiệp phải đối mặt với nguy cơ mất khách hàng và giảm lợi nhuận khi gặp đối thủ mạnh, trong khi đối thủ yếu hơn tạo cơ hội gia tăng doanh số Để không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, doanh nghiệp cần thu thập và phân tích thông tin về đối thủ, hiểu rõ hành động và động lực của họ, cũng như xác định điểm mạnh, điểm yếu và cường độ cạnh tranh trên thị trường để đưa ra các biện pháp xử lý phù hợp.
Nhà cung cấp Đó là những nhà cung cấp sản phẩm cho doanh nghiệp kinh doanh thiết bị điện.
Nhà cung ứng có thể tạo ra áp lực cho doanh nghiệp khi có khả năng tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ, dẫn đến tăng chi phí và giảm khả năng cạnh tranh Số lượng nhà cung cấp ảnh hưởng đến áp lực cạnh tranh và quyền lực đàm phán trong ngành Việc phân tích nhà cung cấp là cần thiết để doanh nghiệp lựa chọn được đối tác đảm bảo chất lượng, số lượng, thời gian giao hàng với giá cả hợp lý.
1.3.1.3 Môi trường nội tại doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty, vì mọi hoạt động đều do con người thực hiện Trình độ nguồn nhân lực quyết định năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, từ đó tác động đến việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của công ty.
Nguồn vốn duy trì trong doanh nghiệp giống như huyết mạch trong cơ thể, đóng vai trò sống còn cho sự tồn tại Trong bối cảnh ngân hàng thắt chặt tín dụng hiện nay, việc đảm bảo đủ tiền để trả lãi suất đã khó, thì việc vay vốn từ ngân hàng càng trở nên khó khăn hơn Đặc thù của ngành thiết bị điện yêu cầu vốn đầu tư lớn và thời gian thực hiện dự án kéo dài, do đó, các công ty cần có nguồn vốn ổn định và mạnh mẽ để duy trì hoạt động kinh doanh hiệu quả.
Thương hiệu của doanh nghiệp được coi là tài sản vô hình, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sức mạnh cạnh tranh Nguồn lực vô hình này giúp doanh nghiệp có khả năng "bán hàng" gián tiếp, nâng cao hình ảnh và uy tín trên thị trường Một doanh nghiệp kinh doanh thiết bị điện với tiềm lực vô hình mạnh mẽ sẽ dễ dàng hơn trong việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường và gia tăng khả năng cạnh tranh.
Nguồn lực thông tin và công nghệ thông tin
Thông tin và công nghệ thông tin là nguồn lực quan trọng cho hoạt động của doanh nghiệp Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng nắm bắt thông tin giá trị một cách nhanh chóng và kịp thời Công nghệ thông tin hiện đại hỗ trợ doanh nghiệp trong việc cập nhật mọi nguồn tin một cách hiệu quả.
Chất lượng hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào cơ sở hạ tầng, sự đồng bộ của máy móc thiết bị, hệ thống cửa hàng và các chính sách tài chính kế toán Cơ sở hạ tầng hiện đại và hiệu quả sẽ góp phần tích cực vào hoạt động kinh doanh tổng thể và việc thực hiện các chiến lược kinh doanh cụ thể.
1.3.2 Thiết lập mục tiêu ngắn hạn của chiến lược thâm nhập thị trường.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ
2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
2.1.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Nội dung mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn chuyên gia có trong phụ lục II và III, trong khi kết quả điều tra được trình bày ở phụ lục IV Danh sách đối tượng điều tra được đính kèm tại phụ lục I.
Phương pháp điều tra trắc nghiệm được áp dụng nhằm thu thập thông tin dữ liệu cần thiết về quá trình tổ chức và triển khai chiến lược thâm nhập thị trường tại công ty, phục vụ cho việc viết khóa luận.
+ Đối tượng: 10 cán bộ nhân viên đang làm việc tại công ty.
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia nhằm mục đích làm sáng tỏ những băn khoăn liên quan đến việc triển khai chiến lược của công ty từ góc nhìn của các nhà quản trị Việc thu thập ý kiến từ các chuyên gia giúp hiểu rõ hơn về những thách thức và cơ hội trong quá trình thực hiện các chiến lược kinh doanh.
+ Đối tượng: 1: Bà Lê Thị Nhung, trợ lý tổng giám đốc 2: Ông Phạm Việt Cường, Trưởng phòng kinh doanh 3: Bà Nguyễn Hoài Anh, trưởng phòng tổ chức nhân sự
Phương pháp quan sát trực tiếp là một kỹ thuật thu thập thông tin hiệu quả, cho phép đánh giá khách quan cách thức làm việc của cán bộ nhân viên trong công ty thông qua quan sát trực quan Phương pháp này giúp người quản lý có cái nhìn sâu sắc về hiệu suất làm việc và hành vi của nhân viên, từ đó đưa ra nhận xét và đánh giá chính xác hơn.
2.1.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Đề tài nghiên cứu khóa luận này sử dụng dữ liệu thứ cấp từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm báo cáo tài chính gần đây, hồ sơ năng lực công ty, báo cáo hoạt động kinh doanh, bản cáo bạch hàng năm, cùng với các bài thảo luận và luận văn của các khóa trước liên quan đến công ty và đề tài Ngoài ra, các bài báo, tạp chí và giáo trình cũng được tham khảo để làm phong phú thêm nội dung nghiên cứu.
2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu Đối với phiếu điều tra trắc nghiệm được tổng hợp và phân tích thông qua việc sử dụng phần mềm Excel xử lý số liệu và mô hình hóa nó dưới dạng biểu đồ, đồ thị với các vấn đề đang nghiên cứu Đối với câu trả lời phỏng vấn chuyên sâu được tổng hợp và đánh giá dựa trên những hiểu biết và khả năng tư duy của em.
Số phiếu phát ra là 10 Số phiếu thu về 10 Đạt tỷ lệ 100% Các câu hỏi phỏng vấn đều nhận được câu trả lời từ phía người được phỏng vấn.
KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP VÀ ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN ẢNH HƯỞNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN VIỆC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG
2.2.1 Khái quát về doanh nghiệp
Tên công ty : Công ty cổ phần tập đoàn TOJI Tên viết tắt : TOJI VIET NAM.,JSC
Tên giao dịch: "CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TOJI" (TOJIGROUP ) Ngày thành lập: Ngày 04 tháng 07 năm 2002.
Số đăng ký kinh doanh: 0103012276 Vồn điều lệ: 26.680.000.000 VNĐ
Mã số thuế: 0101261431 Địa chỉ: Số 45, Khu Giáo dục, Phường Trung Hoà, Cầu Giấy, Hà Nội.
Văn phòng giao dịch: Số 34 - Khu đô thị mới Bắc Hà - Nguyễn Trãi - Thanh Xuân -
Hà Nội. Điện thoại: 04 -6.2828.777 Fax: 04 -6.2829.777 Email: tojivietnam@toji.vn Website: www.toji.vn
2.2.1.1 Qúa trình hình thành phát triển của Công ty cổ phần tập đoàn TOJI
Công ty cổ phần tập đoàn TOJI, trực thuộc Sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội, được thành lập từ Công ty TNHH Toji Việt Nam Vào ngày 28 tháng 03 năm 2011, công ty đã thực hiện bổ sung thay đổi lần thứ 6, chuyển đổi thành hình thức công ty cổ phần.
Từ năm 2002 đến 2005, công ty tập trung chủ yếu vào lắp đặt thiết bị điện và cung cấp phụ kiện cho các trạm điện Trong giai đoạn này, cơ cấu công ty bao gồm một giám đốc và 15 nhân viên, với quy mô nhỏ và giám đốc là người quyết định mọi hoạt động Thị trường chính của công ty chủ yếu nằm ở khu vực Hà Nội.
Từ năm 2006 đến 2010, công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh thương mại, cung cấp hầu hết các thiết bị cho trạm điện đến 110kV Quy mô công ty tăng lên với 72 nhân viên và mở rộng thị trường sang các tỉnh miền Bắc, cũng như nhập khẩu từ các nước như Pháp, Tây Ban Nha, Mỹ và Đức Hiện tại, tổng số cán bộ nhân viên của công ty đã đạt 95 người.
2.1.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần tập đoàn TOJI
Quản lý chất lượng sản phẩm
Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP tập đoàn TOJI (Nguồn : Phòng tổ chức nhân sự)
Công ty áp dụng cơ cấu tổ chức theo chức năng, phân chia các bộ phận chuyên môn một cách hợp lý Hình thức tổ chức này không chỉ phù hợp với hoạt động kinh doanh của công ty mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý và thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
2.1.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần tập đoàn TOJI
- Xuất nhập khẩu và cung cấp vật tư thiết bị điện cho các công trình điện, trạm biến áp, đường dây 22kV, 35kV, 110kV.
- Sản xuất tủ điện hạ thế, trung thế hợp bộ, các vật tư thiết bị điện khác…
Chúng tôi chuyên mua bán và sửa chữa thiết bị, linh kiện điện, điện tử và thiết bị văn phòng Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp dịch vụ mua bán, sản xuất và gia công nguyên vật liệu cơ khí kim loại, sản phẩm khuôn mẫu, cũng như các thiết bị khoa học, hàng hải, trắc địa, nhiếp ảnh và quang học.
- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, hạ tầng đô thị, hệ thống đèn chiếu sáng công cộng, tín hiệu giao thông, điện công nghiệp.
Chúng tôi chuyên xây lắp các công trình điện, bao gồm trạm biến áp và đường dây lên đến 500kV, cùng với các công trình viễn thông nội bộ Ngoài ra, chúng tôi còn hoạt động như đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa và cung cấp dịch vụ duy tu bảo dưỡng.
2.1.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2010-2012
Với hơn 10 năm kinh nghiệm, công ty đã khẳng định được vị thế vững chắc trong thị trường thiết bị điện tại Việt Nam nhờ vào nội lực và những lợi thế cạnh tranh của mình.
Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010-2012
Bảo vệ Đơn vị tính: 1000 đồng
TT Thông tin tài chính Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2010-2012 của Công ty)
Doanh thu của công ty đã liên tục tăng trong ba năm từ 2010 đến 2012, với mức tăng đáng kể khoảng 1,5 lần trong năm 2012 so với năm 2010 Tuy nhiên, lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế lại có xu hướng giảm, chủ yếu do chi phí ngày càng tăng nhanh hơn doanh thu Nguyên nhân chính là do chi phí quản lý doanh nghiệp gia tăng và chi phí lãi vay tăng lên do tổng nợ của công ty ngày càng cao, khả năng này có thể tiếp tục gia tăng trong những năm tới.
Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã tác động đến nền kinh tế Việt Nam, khiến các công ty cần chú trọng vào việc tăng vốn chủ sở hữu và giảm chi phí quản lý Điều này không chỉ giúp giảm lãi vay mà còn nâng cao lợi nhuận và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Hơn nữa, việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường miền Bắc sẽ trở nên dễ dàng hơn.
2.2.2 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên ngoài tới triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cổ phần tập đoàn TOJI.
2.2.2.1 Môi trường kinh tế- dân cư
Mức tăng trưởng GDP trong nước những năm gần đây như sau:
Bảng 2.2: Mức tăng trưởng GDP Việt Nam 2010 – 2013
Chỉ tiêu ĐVT 2010 2011 2012 2013(dự báo)
Thu nhập bình quân đầu người
Từ bảng số liệu trên ta thấy mức tăng trưởng năm 2012 tuy thấp hơn mức tăng
5,89% của năm 2011 và các năm trước nhưng lại tăng lên theo từng quý, cụ thể đó quý
1 tăng 4,64%; quý 2 tăng 4,80%; quý 3 tăng 5,05%; quý 4 tăng 5,44%, và dự báo năm
Mức tăng trưởng GDP năm 2013 có xu hướng gia tăng, điều này phù hợp trong bối cảnh kinh tế toàn cầu gặp nhiều khó khăn Trong thời điểm hiện tại, cả nước đang tập trung vào mục tiêu ưu tiên kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô, do đó, mức tăng trưởng này là hợp lý.
Dân số Việt Nam hiện đang gia tăng liên tục, với cơ cấu dân số trẻ và tốc độ đô thị hóa mạnh mẽ Mặc dù thu nhập bình quân đầu người cũng tăng theo từng năm, điều này tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp, nhưng cũng đặt ra không ít thách thức cho hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong việc triển khai các chiến lược thâm nhập thị trường.
Bảng 2.3 :Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam năm 2010 -2013
Tỷ lệ lạm phát 2010 2011 2012 2013 (dự báo)
Trong năm 2012, nước ta đã hoàn thành tốt mục tiêu kiềm chế lạm phát, với chỉ số CPI chỉ tăng 6,81% so với tháng 12/2011 và 9,21% so với bình quân 12 tháng năm 2011 Tuy nhiên, dự báo cho năm 2013 cho thấy CPI có thể tăng cao, trong khi lạm phát có xu hướng giảm Điều này nhấn mạnh rằng, mặc dù đã có tiến bộ trong việc kiểm soát lạm phát, nhưng cần chú trọng hơn nữa vào công tác này để tránh tình trạng tỷ giá đồng nội địa mất giá, ảnh hưởng đến chi phí nhập khẩu hàng hóa và triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty.
2.2.2.2 Môi trường chính trị pháp luật
Chính trị Việt Nam được coi là ổn định, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút vốn đầu tư, đặc biệt là từ các nhà đầu tư nước ngoài, nhằm triển khai hiệu quả chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp.
Môi trường pháp lý tại Việt Nam đã có những cải tiến tích cực, tạo ra hành lang pháp lý tin cậy cho doanh nghiệp Các văn bản quan trọng như Văn bản 4908/UBND-KT của Ủy ban Nhân dân thành phố Hà Nội và Nghị quyết 13/NQ-CP đã đưa ra giải pháp hỗ trợ sản xuất kinh doanh và quản lý giá Bên cạnh đó, các chính sách thuế hợp lý và hỗ trợ chi phí chuyển giao công nghệ, đào tạo nguồn nhân lực đã giúp doanh nghiệp dễ dàng huy động vốn và triển khai chiến lược thâm nhập thị trường hiệu quả hơn.
2.2.2.3 Môi trường văn hóa xã hội
Khi xã hội phát triển và đô thị hóa mạnh mẽ, nhu cầu về thiết bị điện chất lượng cao cho sản xuất và sinh hoạt ngày càng tăng Điều này tạo cơ hội cho các công ty triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Tuy nhiên, sự phát triển này cũng kéo theo sự gia tăng của các đối thủ cạnh tranh, tạo ra thách thức lớn mà công ty cần phải vượt qua.
2.2.2.4 Môi trường khoa học công nghệ
THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY
2.3.1 Thực trạng phân tích tình thế chiến lược
Tốc độ đô thị hóa nhanh
Hành lang pháp lý của Việt Nam
Chính trị ổn định Sự phát triển của khoa học công nghệ
Lạm phát Suy thoái kinh tế thế giới
Hình 2.2: Thời cơ thách thức của môi trường vĩ mô (Nguồn: Kết quả phiếu điều tra trắc nghiệm_tác giả)
Sự đe dọa của sản phẩm dịch vụ thay thế
Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
Quyền lực thương lượng của khách hàng
Các ĐTCT tiềm năng Các ĐTCT trực tiếp
Hình 2.3: Thời cơ thách thức của môi trường ngành (Nguồn: Kết quả phiếu điều tra trắc nghiệm_tác giả)
Hai biểu đồ cho thấy rằng cơ hội lớn nhất trong môi trường vĩ mô hiện nay là hành lang pháp lý và tốc độ đô thị hóa nhanh chóng Nhà nước đã ban hành nhiều chính sách và quy định hỗ trợ sự phát triển của các ngành kinh doanh, điển hình là văn bản 4908/UBND-KT của Ủy ban Nhân dân thành phố Hà Nội về việc tăng cường quản lý giá Hơn nữa, hệ thống chính trị ổn định của nước ta cũng tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh hiện tại mang đến nhiều cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực thiết bị điện, nơi sản phẩm khó bị thay thế Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng cũng là một yếu tố quan trọng Tuy nhiên, công ty đang đối mặt với thách thức lớn từ tỷ lệ lạm phát, tăng trưởng GDP của Việt Nam và suy giảm kinh tế toàn cầu, cùng với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ Đặc biệt, quyền lực thương lượng của khách hàng chiếm tới 60% cũng là một áp lực đáng kể Bên cạnh đó, sự phát triển của khoa học công nghệ vừa mở ra cơ hội mới, vừa đặt ra những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp.
+ Phân tích điểm mạnh, điểm yếu
Mối quan hệ với nhà cung ứng
Chất lượng sản phẩm dịch vụ
Nguồn nhân lực Năng lực marketing Cơ cấu vốn Hoạt động
R&D Hệ thống kênh phân phối
Hình 2.4: Điểm mạnh điểm yếu của công ty (Nguồn: Kết quả phiếu điều tra trắc nghiệm_tác giả)
Theo kết quả đánh giá của nhân viên, những điểm mạnh của công ty được thể hiện rõ qua biểu đồ, trong đó uy tín thương hiệu và mối quan hệ với nhà cung ứng chiếm đến 80% Điều này cho thấy công ty đã nhận thức rõ tầm quan trọng của uy tín thương hiệu đối với hoạt động kinh doanh ngay từ những ngày đầu.
Công ty sở hữu mối quan hệ vững chắc với các nhà cung cấp uy tín, đảm bảo nguồn hàng ổn định và không bị ép giá, từ đó đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng từ sản phẩm giá rẻ đến cao cấp Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty được đánh giá cao, mang lại sự hài lòng tối ưu cho khách hàng Đội ngũ nhân lực trẻ, chất lượng và nhiệt huyết cũng là một yếu tố mạnh mẽ, giúp công ty linh hoạt trong sản xuất kinh doanh và triển khai hiệu quả chiến lược thâm nhập thị trường.
Mặc dù công ty sở hữu nhiều điểm mạnh, nhưng vẫn tồn tại nhiều điểm yếu ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Cụ thể, hoạt động R&D còn hạn chế, chưa phát triển sâu sắc, và tiến độ đổi mới công nghệ chậm, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ làm vỏ tủ so với các đối thủ cạnh tranh.
Năng lực marketing của doanh nghiệp còn yếu kém, đặc biệt là việc chưa xây dựng được một chương trình marketing cụ thể Hơn nữa, cơ cấu nguồn vốn chưa hợp lý, dẫn đến sự mất cân bằng giữa vốn chủ sở hữu và vốn vay Thêm vào đó, hệ thống kênh phân phối còn nhiều hạn chế, và chất lượng đại lý chưa đạt hiệu quả cao.
2.3.2 Thiết lập hệ thống mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại của công ty như sau:
30% Chart Title Doanh thu tăng 30%
Sản phẩm của công ty chiếm 20% thị phần
Có 10 cán bộ quản lý trình độ trên đại học
Hình 2.5: Thực trạng mục tiêu trong năm 2013 của công ty (Nguồn: Kết quả phiếu điều tra trắc nghiệm_tác giả)
Mục tiêu hàng đầu của công ty trong năm 2013 là tăng doanh thu lên 30% Theo biểu đồ, chỉ 30% sản phẩm của công ty chiếm 20% thị phần trong ngành điện, trong khi công ty vẫn duy trì đội ngũ cán bộ quản lý ổn định.
Bà Lê Thị Nhung cho biết, mục tiêu hàng năm của công ty là tăng doanh thu 30% so với năm trước, tuy nhiên, trong những năm gần đây, doanh thu mặc dù có tăng nhưng chưa đạt được mục tiêu đề ra do nhiều yếu tố chủ quan và khách quan như lạm phát và suy thoái kinh tế toàn cầu Ngoài ra, mục tiêu đặt ra chưa hoàn toàn phù hợp với biến động của môi trường kinh doanh và năng lực của công ty Do đó, trong thời gian tới, công ty sẽ nỗ lực hết mình để hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn, hướng tới mục tiêu dài hạn là tăng doanh thu, lợi nhuận và chiếm lĩnh thị trường miền Bắc.
2.3.3 Triển khai chính sách marketing của triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
Ngành điện yêu cầu thiết bị chất lượng cao, tuân thủ tiêu chuẩn IEC Nhận thức được điều này, công ty đã xây dựng chiến lược sản phẩm tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm chất lượng, ứng dụng công nghệ hiện đại từ các thương hiệu uy tín như Siemens (Đức) và 3M (Mỹ) Hiện tại, công ty đang cung cấp đa dạng sản phẩm cho thị trường miền Bắc.
10 loại sản phẩm các loại sau:
Bảng 2.7: Các loại sản phẩm công ty cung cấp tại Miền Bắc
TT Tên sản phẩm Quy cách sản phẩm
1 Tủ tụ bù tự động Loại 50kVAr -1500kVAr
2 Tủ hạ thế Loại từ 100A-2000A
3 Tủ Máy cắt Loại 6/10/12/24/35 Kv
4 Tủ trung thế (RMU) Loại 6/10/12/24/35Kv
5 Máy cắt Recloser Loại 6/10/12/24/35kV -630A, 25kA/s
6 Máy cắt chân không Loại 6/10/12/24/35kV -630A, 25kA/s
7 Chống sét van (hãng Siemens,
8 Đồng hồ đếm sét Loại 6/10/12/24/35/110/220kV
9 Phụ kiện cáp các loại (3M) Đầu cáp, hộp nối cho các loại điện áp và các loại tiết diện
10 Phụ kiện cho tủ RMU (3M) Gổm Tplug, Elbow 24kV, 35kV
( Nguồn: Phòng kinh doanh cung cấp)
Ông Phạm Việt Cường, trưởng phòng kinh doanh của công ty, cho biết rằng hiện tại công ty chỉ cung cấp thiết bị cho các trạm 24kV, 35kV và 110kV, trong khi đối với trạm 220kV, công ty chỉ có thể cung cấp các thiết bị chính Đây là một điểm yếu gây khó khăn cho chiến lược thâm nhập thị trường Trong thời gian tới, công ty sẽ nỗ lực để cung cấp những sản phẩm đa dạng và chất lượng hơn nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Dưới đây là đánh giá của nhân viên trong công ty về chính sách giá của công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
Giá sản phẩm hiện tại đang quá cao, dẫn đến việc kém sức cạnh tranh trên thị trường Tuy nhiên, giá sản phẩm cũng có thể được điều chỉnh để ngang bằng với đối thủ, hoặc thậm chí thấp hơn để thu hút khách hàng Điều này cho thấy rằng giá sản phẩm rất linh hoạt và có thể thay đổi tùy theo chiến lược kinh doanh.
Hình 2.6 Đánh giá chính sách giá của công ty so với đối thủ cạnh tranh
(Nguồn: Kết quả phiếu điều tra trắc nghiệm_tác giả)
Dựa trên kết quả xử lý dữ liệu từ phiếu điều tra, công ty được đánh giá là đang áp dụng chính sách giá linh hoạt hơn so với đối thủ cạnh tranh Ông Phạm Việt Cường, trưởng phòng kinh doanh, cho biết rằng công ty đang thực hiện các chiến lược định giá đa dạng, bao gồm định giá theo khu vực thị trường và định giá thấp nhằm thúc đẩy doanh số bán hàng.
Công ty hiện đang áp dụng chiến lược định giá linh hoạt, điều chỉnh mức giá sản phẩm dựa trên đặc điểm từng miền và tình hình cạnh tranh Cụ thể, tại Miền Trung và Miền Nam, giá sản phẩm phân phối cho Tập đoàn 3M thường thấp hơn 3-5% so với Miền Bắc, do phải cạnh tranh với các nhà phân phối chính như Công ty TNHH Hải Vân Nam và Công ty ICD Ngược lại, sản phẩm cầu chì tự rơi do công ty sản xuất có thương hiệu mạnh ở Miền Bắc, nên khi định giá tại Miền Trung và Miền Nam, công ty áp dụng mức giá cao hơn.
Để khuyến khích các đại lý tiêu thụ sản phẩm hiệu quả, công ty sẽ áp dụng chính sách triết khấu từ 2-5% cho doanh thu vượt mức quy định vào cuối tháng Đối với khách hàng là các công ty điện lực và xí nghiệp cao thế, mức giá chung và triết khấu thường thấp hơn so với các đơn vị thương mại và xây lắp Tuy nhiên, nếu tổng giá trị đơn hàng trên 50 triệu và thanh toán ngay, khách hàng sẽ được hỗ trợ chi phí vận chuyển.
100 triệu sẽ được triết khấu thêm 2-3%.
CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TOJI
CÁC KẾT LUẬN VỀ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TOJI
3.1.1 Những kết quả mà công ty cổ phần tập đoàn TOJI đã đạt được trong quá trình triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
Trong bối cảnh thị trường biến động và khủng hoảng kinh tế toàn cầu, Công ty Cổ phần Tập đoàn TOJI đã vượt qua khó khăn và đạt được thành công nhất định nhờ vào chiến lược thâm nhập thị trường hiệu quả Mặc dù nhiều doanh nghiệp gặp thua lỗ hoặc phá sản, TOJI vẫn ghi nhận doanh thu tăng trưởng và mở rộng thị phần Để thực hiện chiến lược này, công ty đã đầu tư nghiên cứu nhu cầu thị trường và khách hàng, từ đó cung cấp sản phẩm chất lượng cao đáp ứng yêu cầu ngành điện, tạo ra lợi thế cạnh tranh khi thâm nhập vào thị trường miền Bắc.
Công ty đang mở rộng thị trường từ Miền Bắc sang Miền Trung và Miền Nam, hai khu vực đầy triển vọng Để đáp ứng nhu cầu của ngành điện, công ty đã xây dựng chính sách giá linh hoạt và hệ thống kênh phân phối rộng rãi Sản phẩm ngày càng phong phú và chất lượng được đảm bảo Bên cạnh đó, công ty cung cấp các dịch vụ ưu đãi như chiết khấu cho khách hàng mua số lượng lớn và khách hàng trung thành, qua đó đã chiếm được niềm tin của khách hàng.
Nhờ áp dụng công nghệ CLTNTT, công ty đã xác định tiêu chí phân đoạn thị trường và định vị sản phẩm, từ đó tối ưu hóa nguồn lực để phát triển và mở rộng quy mô kinh doanh vào các thị trường mục tiêu cụ thể Việc thiết lập và triển khai các mục tiêu hàng năm cũng được thực hiện một cách hợp lý và đồng bộ, tạo ra một định hướng phấn đấu chung cho toàn bộ công ty.
Công nghệ kỹ thuật ngày càng phát triển, công ty đã ứng dụng những công nghệ hiện đại trong sản xuất tủ hạ thế, từ đó giảm thiểu giá thành sản phẩm Những thành tựu trong việc triển khai công nghệ CLTNTT đã góp phần nâng cao uy tín và vị thế của công ty trên thị trường.
3.1.2 Những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại đó của công ty cổ phần tập đoàn TOJI trong quá trình triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
Mặc dù công ty đã xây dựng được uy tín vững chắc trong việc cung cấp thiết bị điện đến 35kV, nhưng chiến lược thâm nhập thị trường của công ty vẫn còn nhiều hạn chế Để mở rộng và phát triển sang các thiết bị 500kV, công ty cần chú trọng hơn đến việc này.
Nhiều doanh nghiệp chưa tận dụng tối đa mối quan hệ kinh doanh với các đối tác, thường chỉ tập trung vào thị trường quen thuộc mà không chú trọng đến việc khám phá các thị trường mới Điều này đã dẫn đến việc họ bỏ lỡ một số cơ hội kinh doanh quý giá.
Năng lực tài chính của công ty chưa ổn định, với cơ cấu nguồn vốn không hợp lý dẫn đến sự mất cân bằng giữa vốn chủ sở hữu và vốn vay Điều này ảnh hưởng đến khả năng tự chủ tài chính trong việc triển khai các chiến lược chuyển đổi số.
Hiện tại, chưa có phòng nghiên cứu và phát triển cho thị trường công việc này, do đó, dự báo thường được thực hiện bởi ban lãnh đạo công ty dựa trên kinh nghiệm và mối quan hệ với khách hàng Hệ quả là, thông tin thu thập được có thể chậm và không phản ánh chính xác nhu cầu thực tế của thị trường.
Công ty chưa thiết lập được phòng marketing và một chương trình marketing cụ thể, dẫn đến ngân sách cho hoạt động này không đủ đáp ứng nhu cầu Hoạt động quảng cáo và tiếp thị còn hạn chế, chủ yếu do nhân viên kinh doanh đảm nhận, vì vậy chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường.
Hệ thống kênh phân phối hiện tại gặp nhiều hạn chế, với chất lượng đại lý chưa đạt hiệu quả cao Công ty chỉ mới xây dựng được hệ thống đại lý tại Hà Nội, trong khi hệ thống đại lý ở các tỉnh phía Bắc vẫn còn nhiều bất cập Do nguồn vốn hạn chế, công ty chưa thể hỗ trợ đại lý trong việc thanh toán, trong khi yêu cầu vốn của các đại lý lại lớn Điều này đã cản trở việc phát triển hệ thống đại lý ở các tỉnh, đồng thời công tác xúc tiến bán hàng và quảng bá sản phẩm chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến khó khăn trong việc triển khai CLTNTT.
Hình thức phân chia thị trường cho từng nhân viên hiện nay còn nhiều hạn chế, khi mỗi nhân viên chỉ phụ trách một mảng thị trường cụ thể và chuyên sâu vào một loại thiết bị nhất định Điều này dẫn đến việc họ không khai thác triệt để nhu cầu của khách hàng, gây ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.
Nghiên cứu và phát triển trong lĩnh vực công nghệ còn hạn chế, đặc biệt là công nghệ làm vỏ tủ, dẫn đến tiến độ đổi mới chậm so với các đối thủ cạnh tranh Điều này cho thấy rằng vấn đề nghiên cứu và phát triển chưa được xem trọng đúng mức.
Trong quá trình thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường, công ty chưa xây dựng các phương án dự phòng cho những tình huống và diễn biến thị trường, dẫn đến việc không ứng phó kịp thời với các rủi ro phát sinh.
CÁC DỰ BÁO THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM
3.2.1 Dự báo về thị trường sản phẩm đến năm 2020
Mặc dù nền kinh tế toàn cầu đang trải qua nhiều biến động phức tạp, nhu cầu tiêu thụ điện năng tại Việt Nam vẫn duy trì ở mức cao Theo Bộ Công Thương, ngành điện đã đạt tốc độ tăng trưởng ấn tượng trong những năm gần đây và dự báo sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong tương lai, trở thành một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn và nền tảng của đất nước.
Theo báo cáo tại hội nghị đánh giá chiến lược phát triển ngành điện Việt Nam đến năm 2020, ngành điện trước đây chỉ đáp ứng 9-11% nhu cầu trong nước, nhưng hiện nay đã tăng đáng kể Tuy nhiên, ngành vẫn không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu và phải nhập khẩu thiết bị điện với kinh phí lên tới 18,5 tỷ USD mỗi năm Điều này cho thấy thị trường Việt Nam có tiềm năng lớn cho ngành điện, đặc biệt là thiết bị điện Nếu ngành điện chiếm lĩnh thị trường trong nước, sẽ tạo ra doanh thu lớn và nhiều cơ hội việc làm cho người lao động.
Đến năm 2020, Việt Nam đặt mục tiêu trở thành quốc gia hàng đầu về ngành điện ở khu vực Châu Á, đáp ứng nhu cầu thiết bị điện trong nước Sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ và cơ sở hạ tầng sẽ mở ra triển vọng lớn cho thị trường sản phẩm điện, đặc biệt là các thiết bị điện.
3.2.2 Định hướng chiến lược của công ty đến năm 2020
Công ty sẽ tập trung phát triển mạnh mẽ và mở rộng thị trường tại miền Bắc, đặc biệt là Hà Nội, Hải Dương, Hải Phòng, nhằm mục tiêu chiếm lĩnh thị trường và nâng cao lợi nhuận cũng như uy tín thương hiệu đến năm 2020 Để đạt được những mục tiêu này, công ty đã xây dựng các định hướng chiến lược rõ ràng.
Cần hoàn thiện quy chế quản lý trong doanh nghiệp và tăng cường kiểm soát việc triển khai chiến lược, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
Hoàn thiện các phòng ban chức năng để đáp ứng được vai trò quản lý và hỗ trợ hoạt động kinh doanh của các công ty thành viên.
Về hoạt động kinh doanh:
+ Công ty sẽ tăng ngân sách cho việc triển khai CLTNTT bằng cách tăng vốn chủ sở hữu và lựa chọn các phương pháp huy động vốn phù hợp.
Đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ và cải thiện chất lượng sản phẩm như đầu cáp, hộp nối, chống sét van, cầu chì tự rơi và thiết bị trạm điện là ưu tiên hàng đầu Mục tiêu là mở rộng danh mục sản phẩm, cung cấp đồng bộ các thiết bị cho trạm điện, từ đó nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Để nâng cao hiệu quả trong việc tổ chức triển khai Chương trình Lãnh đạo và Quản lý Tài nguyên Nhân lực, cần xây dựng một chiến lược toàn diện về đào tạo, tuyển chọn và phát triển nguồn nhân lực có trình độ quản lý cao Chiến lược này không chỉ giúp cải thiện năng lực quản lý mà còn đảm bảo rằng đội ngũ nhân viên được trang bị đầy đủ kỹ năng và kiến thức cần thiết để đáp ứng tốt nhất các yêu cầu công việc trong bối cảnh hiện đại.
Công ty đang chú trọng vào việc phát triển và mở rộng dịch vụ tư vấn thiết kế trong lĩnh vực thương mại, nhằm cung cấp các dịch vụ bổ sung như lắp đặt và tổ chức thí nghiệm sản phẩm cho khách hàng tại thị trường miền Bắc.
Công ty sẽ tập trung vào việc tăng cường các hoạt động marketing nhằm duy trì và phát triển thị trường truyền thống tại khu vực Miền Bắc, đồng thời mở rộng sang các thị trường mới Để đạt được mục tiêu này, công ty sẽ đẩy mạnh quảng cáo thông qua áp phích và tờ rơi, cũng như gửi thư chào hàng đến những khách hàng tiềm năng.
3.2.3 Quan điểm hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty.
Nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường, Công ty cổ phần tập đoàn TOJI coi đây là một yêu cầu thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển Công ty cam kết hoàn thiện việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.
+ Triển khai chiến lược thâm nhập thị trường đảm bảo tính thích ứng với động thái của môi trường chiến lược
+ Triển khai chiến lược thâm nhập thị trường đảm bảo tính cân đối thống nhất của toàn bộ hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Triển khai chiến lược thâm nhập thị trường đảm bảo tính hệ thống, từng khâu từng nội dung trong quá trình triển khai.
Triển khai chiến lược thâm nhập thị trường một cách hiệu quả là yếu tố quan trọng giúp nâng cao khả năng khai thác và mở rộng thị trường hiện tại, từ đó đóng góp tích cực vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh.
CÁC ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TOJI
3.3.1.Đề xuất giải pháp phân tích tình thế chiến lược và các định hướng chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cổ phần tập đoàn TOJI
Để phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh và tác động của nó đối với doanh nghiệp, cần nâng cao khả năng dự báo và nghiên cứu các thay đổi về chính sách kinh tế, quy định mới của Chính Phủ, cũng như các hàng rào thuế quan và phi thuế quan khi tham gia thị trường quốc tế Doanh nghiệp cũng nên thường xuyên cập nhật thông tin về khách hàng, sản phẩm công nghệ và đối thủ cạnh tranh để có cái nhìn chính xác hơn về sự thay đổi của môi trường.
- Tốc độ đô thị hóa thúc đẩy xây dựng cơ sở hạ tầng
- Hành lang pháp lý tại Việt Nam
- Sự đe dọa của sản phẩm dịch vụ thay thế
- Lạm phát gia tăng làm giá cả đầu vào tăng
- Tăng trưởng GDP của Việt Nam
- Suy thoái kinh tế thế giới
- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm năng
- Mối quan hệ với nhà cung ứng
- Chất lượng đội ngũ nhân lực
- Hệ thống kênh phân phối
(Nguồn: Kết quả phiếu điều tra trắc nghiệm_tác giả)
3.3.2 Đề xuất thiết lập mục tiêu ngắn hạn của công ty cổ phần tập đoàn TOJI
Công ty cần biến mục tiêu chiến lược thành mục tiêu hàng năm cụ thể Sau đó, việc cụ thể hóa những mục tiêu hàng năm này là cần thiết để thuận tiện cho việc triển khai, kiểm soát và đo lường chiến lược Các mục tiêu cụ thể có thể được xác định dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau.
Bảng 3.1 Mục tiêu công ty 2013 - 2015
Dựa vào bản trên ta có thể xây dựng mục tiêu của công ty năm 2013 như sau
Bảng 3.2 Mục tiêu công ty năm 2013
Chỉ tiêu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4
3.3.3 Đề xuất hoàn thiện chính sách marketing nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cổ phần tập đoàn TOJI
* Hoàn thiện chính sách sản phẩm:
Để nâng cao chất lượng sản phẩm điện, điều quan trọng là phải quản lý chặt chẽ mọi hoạt động sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 9000:2001 Chất lượng sản phẩm không chỉ ảnh hưởng đến kinh tế mà còn đến cuộc sống con người, do đó, việc lựa chọn sản phẩm của khách hàng rất phụ thuộc vào yếu tố này Công ty cần thực hiện kiểm tra nghiêm ngặt chất lượng nguồn vật liệu đầu vào, đảm bảo đáp ứng tiêu chuẩn của ngành điện cả trong nước và quốc tế.
Phát triển các sản phẩm bổ sung là yếu tố quan trọng trong ngành thiết bị điện, nơi yêu cầu tính đồng bộ cao để đảm bảo hiệu quả và an toàn Công ty có cơ hội mở rộng danh mục sản phẩm với số lượng lớn các sản phẩm bổ sung, từ đó tạo ra một chuỗi sản phẩm đồng bộ và nâng cao tiềm năng phát triển.
Để nâng cao uy tín và hình ảnh của công ty, việc đa dạng hóa các dịch vụ sau bán hàng là rất quan trọng Sản phẩm không chỉ bao gồm lắp đặt và bảo hành, mà còn cần có hướng dẫn vận hành rõ ràng Các dịch vụ như tổ chức kiểm tra định kỳ và kiểm tra mức tổn hao dòng điện sẽ góp phần cải thiện chất lượng phục vụ và tạo sự tin tưởng từ khách hàng.
* Hoàn thiện chính sách giá:
Chính sách giá của công ty hiện nay đã trở nên linh hoạt, nhưng vẫn chưa tính toán đầy đủ sự trượt giá và biến động thị trường ngoại hối, dẫn đến việc định giá chưa phản ánh đúng nhu cầu thị trường và giá của đối thủ Công ty thường áp dụng quan điểm "giá cao là chất lượng tốt", điều này có thể gây bất lợi trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt Để thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường hiệu quả, công ty cần chú trọng đến việc định giá sản phẩm dựa trên nhu cầu thị trường, khách hàng và giá của đối thủ, từ đó xác định chất lượng sản phẩm mà thị trường cần Việc điều chỉnh giá theo từng thời điểm và thị trường khác nhau sẽ giúp công ty triển khai chiến lược thâm nhập thị trường miền Bắc một cách thuận lợi hơn.
* Hoàn thiện chính sách phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Để mở rộng và nâng cao chất lượng hệ thống kênh phân phối, công ty cần thực hiện các chính sách hiệu quả.
Để nâng cao chất lượng các đại lý tại Miền Bắc và giảm lượng tồn kho, công ty cần áp dụng chính sách thương mại linh hoạt hơn, như gia hạn thời gian thanh toán cho khách hàng thêm 30 ngày, đồng thời yêu cầu các đại lý tăng lượng hàng dự trữ lên 500 triệu đồng mỗi tháng Công ty cũng nên triển khai chính sách triết khấu dựa trên khối lượng hàng bán và mức đặt cọc của đại lý Bên cạnh đó, việc mở các lớp đào tạo kỹ năng bán hàng và cung cấp thông tin kỹ thuật cơ bản cho nhân viên sẽ giúp nâng cao năng lực bán hàng và cải thiện dịch vụ sau bán hàng.
Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, công ty cần chú trọng không chỉ vào chất lượng hàng hóa mà còn vào tiến độ giao hàng Việc hoàn thiện quy trình đặt hàng sẽ giúp sắp xếp các khâu sản xuất một cách hợp lý, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của khách hàng.
Bán hàng trực tiếp là kênh bán hàng chính của công ty, do đó, cần thiết phải xây dựng một chính sách thương mại linh hoạt Công ty có thể khuyến khích khách hàng thanh toán ngay bằng cách áp dụng chương trình giảm giá và cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa cho khách hàng.
* Hoàn thiện chính sách xúc tiến thương mại
Công ty nên tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm tại các thành phố lớn để gửi lời cảm ơn và giới thiệu sản phẩm mới Sự kiện này không chỉ giúp quảng bá hình ảnh công ty mà còn nâng cao thương hiệu Đồng thời, đây là cơ hội quý báu để công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, từ đó nắm bắt nhu cầu và mong muốn của họ trong tương lai.
+ Công ty cần xây dựng Catalogue và Website ngắn gọn, rõ ràng nhưng phải truyền đạt được nhiều thông tin nhất tới khách hàng
Để nâng cao hiệu quả bán hàng, công ty cần tổ chức các lớp đào tạo và chương trình huấn luyện nhằm trang bị cho nhân viên kiến thức về sản phẩm, điểm mạnh của công ty và thông tin về đối thủ cạnh tranh, từ đó tư vấn phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
+ Để có thuận lợi trong công tác bán hàng, công tác đấu thầu công ty cần mở rộng và nâng cao hiệu quả marketing quan hệ
Công ty cần thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), vì đây là khách hàng chủ lực Đồng thời, việc xây dựng quan hệ với các cơ quan kiểm định, thí nghiệm, công ty tư vấn xây dựng điện và các đối tác cung cấp sản phẩm bổ sung như cáp điện và tủ điện trung thế cũng rất quan trọng.
3.3.4 Đề xuất hoàn thiện xác định ngân quỹ chiến lược và chính sách phát triển nguồn lực của công ty cổ phần tập đoàn TOJI.
Đề xuất xác lập ngân quỹ
Vốn là yếu tố quyết định để công ty đạt được mục tiêu trong chiến lược thâm nhập thị trường; do đó, việc phân bổ vốn hợp lý cho các bộ phận chức năng và hoạt động là rất cần thiết, với các tỷ lệ phù hợp.
Bảng 3.3 ngân sách được đề xuất cho các hoạt động chức năng ( Đơn vị: Triệu đồng)
TT Các hoạt động Ngân sách Tỷ lệ( % )
4 Chính sách xúc tiến thương mại 200 8,63%
7 Cơ sở vật chất kỹ thuật 97 4,19%
Đề xuất hoàn thiện chính sách phát triển nguồn lực
Để đảm bảo nguồn lực tài chính cho hoạt động kinh doanh và triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Miền Bắc, công ty có thể huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau.
- Trong khâu bán hàng, cố gắng thỏa thuận với khách hàng tăng mức % tiền tạm ứng để thực hiện hợp đồng
- Đối với các đại lý giảm mức nợ từ 700 triệu như hiện nay xuống còn 500 triệu hoặc tăng mức doanh số bán hàng trên một tháng.
