xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng techcombank trong thời kỳ hội nhập kinh tế

D A N H M Ụ C B Ả N G , BIẾU, H Ì N H V Ẽ Bảng 1: Những thông tin cơ bản về Ngân hàng Techcombank Bảng 2: Các chỉ số tài chính cơ bản của năm Bảng 3: M ộ t số chỉ tiêu tài chính chủ yế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ

KHOA LUẬN TÓT NGHIỆP

* •

'Đề tài:

XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI

NGÂN HÀNG TECHCOMBANK TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP

KINH TÊ QUỐC TẾ

Lòi cảm ơn

Đê tài " Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng Techcombank trong thòi kỳ hội nhập kinh tế quốc tế" được thực hiện dựa trên những nghiên cứu lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và quá trình thực tiễn xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng Techcombank Khóa luận được hoàn thành nhờ sự nỗ lực của tác giả cũng như nhận được nhiều sự giúp đặ, hỗ trợ quý giá của nhà trường, thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh và đặc biệt là sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình và tận tâm của Thầy giáo Ths Nguyễn Thế Anh với những ý kiến đánh giá, nhận xét của Thầy đã giúp cho khóa luận được hoàn thành tốt đẹp

Mặc dù đã rất cố gang, nhung do hạn chế về thời gian và tài liệu nghiên cứu cũng như trình độ lý luận và kinh nghiệm thực tế của tác giả nên bài khóa luận không tránh khỏi những khiếm khuyết Kính mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý vị!

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà nội, ngày 20 tháng 03 năm 2010 Sinh viên thực hiện

Nguyễn Văn Hải

M Ụ C L Ụ C

LỜI M Ở Đ Ầ U Ì

C H Ư Ơ N G ì: L Ý LUẬN CHUNG V È V Ắ N H Ó A DOANH NGHIỆP 4

ì N H Ữ N G V Ẩ N Đ È cơ BẢN C Ủ A V Ã N H Ó A DOANH NGHIỆP 4

/ Khái niệm 4

ỉ 1 Văn hóa 4 1.2 Văn hóa doanh nghiệp 5

2 Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp 7

2.1 Các yếu tô vô hình 8

2.2 Các yếu to hữu hình 9

3 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp 12

3.1 Mô hình văn hóa lò ấp trúng 12

3.2 Mó hình văn hóa Gia đình 14

3.3 Mô hình văn hóa Tháp Eiffel 17

3.4 Mô hình văn hóa Tên lửa điêu khiên 20

4 Những biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp 23

4.1 Cách thức ứng xử trong nội bộ văn hóa doanh nghiệp 23

4.1.1 Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý 23

4.1.2 Cách ứng xử của nhà quản lý với nhân viên 25

4.1.3 Phương pháp hoạt động truyền thống của doanh nghiệp 25

4.2 Hành vi giao tiêp với khách hàng, đỏi tác kinh doanh, cộng đồng

5.1 Văn hóa doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của doanh

nghiệp 30 5.2 Văn hóa doanh nghiệp là tài sản tinh thân, nguồn lực đê doanh

nghiệp phát triển bềnvững SI

5.3 Văn hóa doanh nghiệp vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự

phát triển 32

lĩ. N Ộ I D U N G X Â Y D Ự N G V Ă N H Ó A D O A N H N G H I Ệ P 33

1 Tinh cấp thiết của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp 33

2 Nội dung xây dựng văn hóa doanh nghiệp 35

2.1 Xây dựng hệ thống văn hóa doanh nghiệp 35

2.2 Xây dựng môi trường làm việc 37

3 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp 39

4 Những rào cản trong xây dựng Văn hóa doanh nghiệp 49

1 Thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Techcombank qua

nghiên cứu tài liệu 60

1.1 Xây dựng hệ thống định chế 60

1.1.1 Sứ mệnh và tâm nhìn chiến lược 62

1.1.2 Các yếu tố niềm tin, giả trị cốt lõi cho văn hóa doanh nghiệp 63

1.1.3 Triêt ìý kinh doanh 64

1.2 Xây dựng môi trường làm việc 65

1.2.1 Quàn trị nguôn nhân lực 65 1.2.2 Tinh thân, thái độ của nhân viên 68

1.2.3 Sự cởi mở, thán thiện trong môi trường làm việc 70

1.2.4 Chế độ khen thưởng, kỷ luật 70

1.2.5 Sự hài hòa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thế, cộng đông 73

1.3 Xây dựng cơ sở vật chất văn hóa doanh nghiệp 74

1.3 ì Xây dựng logo, biểu tượng, sỉogan 74

2 Khảo sát, điều tra thực tế văn hóa doanh nghiệp tại Techcombank 77

2.1 Phương pháp điểu tra 77

2.2 Kết quả điểu tra 78

IU P H Â N TÍCH SWOT C Ô N G T Á C X Â Y D Ư N G V Ă N H Ó A

DOANH NGHIỆP TẠI TECHCOMBANK 84

/ Phân tích điếm mạnh của Techcombank trong xây dựng văn hóa

doanh nghiệp(Strengths) 84

2 Phân tích điểm yếu (ỊVeakness) 87

3 Phăn tích cơ hội (Opportunities) 87

4 Phân tích thách thức (Threats) 88

C H Ư Ơ N G HI: M Ộ T SÒ GIẢI PHÁP X Â Y DỰNG V À P H Á T TRIỂN

V Ă N H Ó A DOANH NGHIỆP TẠI TECHCOMBANK TRONG BÓI

CẢNH HỘI NHẬP KINH T É QUỐC TẾ 89

ì ĐỊNH H Ư Ớ N G X Â Y D Ư N G , P H Á T TRIỀN V Ă N H Ó A DOANH

NGHIỆP TECHCOMBANK 89

/ Bối cảnh kinh tế và thách thức đặt ra cho việc xây dựng văn hóa doanh

nghiệp 89

2 Định hướng phát triển kinh doanh của Ngân hàng Techcombank 91

3 Định hướng xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp 92

li GIẢI PHÁP CHỦ Y Ế U Đ Ẻ H O À N THIỆN X Â Y DƯNG, PHÁT

TRIỂN V Á N H Ó A DOANH NGHIỆP TECHCOMBANK 95

/ Xây dựng hệ thống định chế Techcombank mang tính chiến lược 95

2 Xây dựng môi trường làm việc văn hóa, chuyên nghiệp 98

2.1 Xây dựng giá trị văn hóa nhằm tăng cường năng lực duy trì và mở

rộng thị trường 98

2.2 Xây dựng giá trị văn hóa nhằm tăng năng lực phục vụ khách hàng

99 2.3 Xây dụng các chuân mực ve hành vi ứng xử 700

3 Xây dựng yếu tố vật chất tốt để tạo dựng văn hóa doanh nghiệp đặc

trưng Techcombank 105

KÉT LUẬN 107 PHỤ LỤC Ì no

D A N H M Ụ C B Ả N G , BIẾU, H Ì N H V Ẽ

Bảng 1: Những thông tin cơ bản về Ngân hàng Techcombank

Bảng 2: Các chỉ số tài chính cơ bản của năm

Bảng 3: M ộ t số chỉ tiêu tài chính chủ yếu năm 2009

Bảng 4: Bảng thống kê kết quả điều tra đặc điểm chung của văn hóa

Techcombank

Bảng 5: Bảng thống kê kết quả điều tra về đặc điểm Lãnh đạo

của văn hóa Techcombank

Bảng 6: Bảng thống kê kết quả điều tra đặc điểm Phong cách quản lý

của văn hóa Techcombank

Bảng 7: Bảng thống kê kết quả điều tra về giá trị cốt lõi được chia sẻ giữa

các nhân viên của Techcombank

Bảng 8: Bảng thống kê kết quả điều tra về vấn đề Techcombank chú

trọng

Bảng 9: Bảng thống kê kết quả điều tra đặc điếm tiêu thức đánh giá thành

công của văn hóa Techcombank

Biểu đồ Ì: Biểu đồ tỉ lỗ % về trình độ học vấn nhân sự Techcombank

H ì n h Ì: Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiỗp theo cấu trúc hình lát

cắt của một cây gỗ

Hình 2: Hình m ô tả tượng trưng m ô hình văn hóa Lò ấp trứng

Hình 3: Hình m ô tả tượng trưng m ô hình văn hóa Gia đình

Hình 4: Hình m ô tả tượng trưng m ô hình văn hóa Tháp Eiffel

Hình 5: Hình m ô tả tượng trưng m ô hình văn hóa Tên lửa điều khiển Hình 6: Lô gô Ngân hàng Techcombank

L Ờ I M Ở Đ Ầ U

1 Tính cấp thiết của đề tài

Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp rất đặc trưng của mình Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp v ớ i đối thủ cạnh tranh Sự khác biệt đó được thầ hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp như một gia đinh nhỏ,

tệ quan liêu bị đẩy lùi và không còn đất đầ tồn tại sự lề mề trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tường của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp Nen văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng

Thiếu vốn doanh nghiệp có thầ đi vay, thiếu nhân lực có thầ bổ sung thông qua con đường tuyên dụng, thiêu thị trường có thê từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thế bát chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhung lại không thầ bát chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp K h i đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh Chúng ta rất khó có thầ thay đổi một cái gì đó nếu doanh nghiệp thiếu một tinh thần và văn hóa của mình

Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đen việc xây dựng văn hoa doanh nghiệp, thậm chí có những doanh nghiệp không hề tiếc tiền mời công ty nước ngoài vào hoạch định văn hóa doanh nghiệp cho công ty mình Học tập văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trờ thành

tư duy mới của các nhà doanh nghiệp Việt Nam Toàn cầu hóa kinh tế đòi hói việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải có nhũng bước tính khôn ngoan,

lựa chọn sáng suốt Không thể để xảy ra tình trạng quốc tế hóa văn hóa doanh nghiệp, m à phải trên cơ sờ văn hóa Việt Nam để thu hút lấy tinh hoa của nhân loại, sáng tạo ra văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nhưng phù hợp với tình hình

và bản sắc văn hóa Việt Nam

Doanh nghiệp muốn đứng vững trong cạnh tranh thị trường gay găt nhất thiết phải tiến hành xây dựng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là sự tậng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành v i , ý tường kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo Trong bối cảnh đó, các ngân hàng, và đặc biệt là các ngân hàng thương mại cố phần còn non yếu lại càng cần phải xây dựng cho mình những chuân mực, những giá trị đặc trưng khác biệt để có thể tồn tại, đứng vững và phát triển trong ngành Tài chính - Ngân hàng Việt Nam còn non trẻ và yếu thế trước bão táp tài chính của các Ngân hàng ngoại cũng như cạnh tranh khốc liệt để tồn tại ờ trong nước C ơ hội hợp tác, phát triển là rất lớn nhung thách thức và rủi ro luôn tiềm ẩn, rình rập là không hề nhỏ Vận mệnh của các ngân hàng, trong đó có Techcombank nằm trong tay những nhà lãnh đạo, nhà quản trị và rộng hơn hết là toàn thế đội ngũ cán bộ nhân viên có văn hóa

2 Đ ố i tượng và phạm v i nghiên cứu

- Đ ố i tưọ'ng: Đ ố i tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề mang tính

lý luận về văn hóa doanh nghiệp như các cách hiếu về doanh hóa doanh nghiệp, các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp, vai trò của văn hóa doanh nghiệp đối với quá trình phát triển của doanh nghiệp, thực trạng xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng Techcombank và những định hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng

- Phạm v i nghiên cứu: Do khuôn khô và thời lượng có hạn nên khóa luận chi tập trung nghiên cứu vê văn hóa doanh nghiệp, những lý luận về văn hóa doanh nghiệp, đánh giá thực trạng xây dựng và phát triển văn hóa doanh

nghiệp tại ngân hàng Techcombank trong quá trình phát triển, đề ra giải pháp phát triền văn hóa doanh nghiệp tại Techcombank trong thời gian tới

3 M ụ c đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Trên cơ sờ nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, vai trò văn hóa doanh nghiệp trong quá trình phát triển doanh nghiệp, thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Techcombank để làm rõ hơn về văn hóa doanh nghiệp, tầm quan trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Techcombank nói riêng và doanh nghiệp Việt Nam nói chung Từ đó đề ra giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Techcombank để nâng cao năng lực cạnh tranh, uy tín, vị the của của Techcombank trên thị trường trong thời kỳ hội nhổp kinh tế quốc tế

4 Phương pháp nghiên cứu

Khóa luổn sử dụng các phương pháp nghiên cứu tông họp khác nhau như: phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp so sánh - đối chiếu, phương pháp khái quát hóa đối tượng nghiên cứu, phương pháp thống kê và phương pháp điều tra xã hội học

5 Cấu trúc của khóa luổn

Ngoài phần mờ đầu, kết luổn, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung khóa luổn gồm 3 chương:

Chương ì: Lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp

Chương li: Thực trạng xây dựng và phát trìên văn hóa doanh nghiệp tại Techcombank trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế

Chương HI: Một so giải pháp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Techcombank trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

CHƯƠNG ì:

LÝ LUẬN CHUNG VÈ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

L NHỮNG V Á N ĐÈ cơ BẢN CỦA V Ã N H Ó A DOANH NGHIỆP

có một khái niệm thống nhất về văn hóa Chúng ta có the hiếu văn hóa theo một sổ khái niệm sau đây:

Theo UNESCO: " Văn hóa là một phức thê, tông thê các đặc trưng, diện mạo về tinh thần, vật chất, tri thức, linh cảm khác họa nên bản sắc của một cộng đồng gia đình, xóm làng, quốc gia, xã hội Văn hóa không chỉ bao gồm nghệ thuật, văn chương, m à cả những lối sống, những quyền cơ bản của con người, nhũng giá trị, truyền thống, tín ngưỡng."

Theo H ồ Chí M i n h : " Vì lẽ sinh tồn cũng như vì mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, tôn giáo, văn học nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về ăn ờ và phương tiện, phương thức sử dụng toàn bộ những sáng tạo, phát minh, đó tức là văn hóa Văn hóa là sự tông hợp của mọi phương thức sinh hoạt cũng như những biểu hiện của nó m à loài người đã sáng tạo ra nhằm thích úng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn."'

H ồ C h i M i n h toàn t ậ p - t ậ p 3 ( 1 9 9 5 ) N x b Chính trị Quốc gia H N

Theo E Heưiot: " Văn hóa là cái còn lại sau khi người ta quên đi tát cả,

là cái vẫn còn thiếu sau khi người ta đã học tất cả"

T ó m lại, văn hóa là một tổng thể sáng tạo gồm vật chất và không vật chất của một cộng đồng người trong quá trình quan hệ với thiên nhiên và với những cộng đồng người khác Do vậy, văn hóa không chi các quốc gia, các dân tộc mới có m à một tổ chỏc, một doanh nghiệp cũng có văn hóa riêng cùa mình

1.2 Văn hóa doanh nghiệp

Trong xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ và mỗi doanh nghiệp không chì riêng gì những doanh nghiệp lớn m à kế

cả những doanh nghiệp nhỏ cũng cần phải chú trọng xây dựng cho mình một nền văn hóa riêng biệt Nen văn hóa này chịu ảnh hưởng và đồng thời là một

bộ phận cấu thành của nền văn hóa lớn Như Edgar Schein, một nhà quản trị nổi tiếng người M ỹ có nói: " Văn hóa doanh nghiệp phải gan liền với văn hóa

xã hội, là một bước tiến của văn hóa xã hội, là tầng sau cùa văn hóa xã hội Văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi vừa chú ý tới năng suất, hiệu suất và vừa chú ý tới quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người Nói rộng ra, nếu toàn bộ nền sản xuất được xây dựng trên nền văn hóa doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ỏng với thời đại hiện nay."

Vào những năm 70 của thế kỷ XX, sau sự thành công rực rỡ cùa các công ty Nhật Bản, các Cty M ỹ bắt đầu chú ý tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những thành công đó Cụm từ " Corporate Culture/ Organisational Culture" ( Văn hóa Xí nghiệp, Văn hóa doanh nghiệp, Văn hóa Công ty) đã được các chuyên gia nghiên cỏu vê tô chỏc sử dụng và được cho là một trong những tác nhân chủ yếu dẫn đến thành công của các Cty Nhật trên khắp thế giới

2 Schein.F 2004., Corporate Culture and Leadership, Jossey Bass Publisher)

Đâu thập kỷ 90, người ta bắt đầu đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu nhân tố câu thành cũng như những tác động to lớn của văn hóa đối với sự phát triên của doanh nghiệp Đ ã có rất nhiều khái niệm văn hóa doanh nghiệp được đưa

ra nhưng cho đến nay chưa có một đẻnh nghĩa chuẩn nào được thống nhất công nhận Sau đây là một số khái niệm về văn hóa doanh nghiệp mang tính phổ biến:

Văn hóa doanh nghiệp là lối tư duy, lối làm việc đã thành thói quen và truyền thống, nó được chia sẻ ờ mức độ nhiều hay ít ờ tất cả các thành viên, những điều đó các thành viên mới phải học và ít nhất phải chấp nhận một phân đê hòa đông với các thành viên khác trong tô chức Theo nghĩa đó, văn hóa doanh nghiệp bao quát một phạm vi rộng cách ứng xử, các phương pháp sản xuất, kỹ năng nghề nghiệp và tri thức kỹ thuật, thái độ với các quy đẻnh của tô chức, các thói quen và tập quán ứng xử trong quản lý, nhũng mục tiêu đang quan tâm, cách thức tiến hành công việc kinh doanh, phương pháp thanh toán, những công việc cho các quy đẻnh khác, niềm tin vào cách sống dân chủ

và cùng nhau tham khảo ý kiến, các quy ước ít tự giác và những điều cấm đoán.3

Văn hóa doanh nghiệp là một kiêu tín ngưỡng và hy vọng được các thành viên của tô chức chia sẻ Những niêm tin ây, hy vọng ấy sinh ra các tiêu chí, chúng hình thành một cách mạnh mẽ cách ứng xử của cá nhân, các nhóm trong tổ chức.4

Văn hóa doanh nghiệp đề cập đến những niềm tin, giá trẻ, nguyên tắc ngầm tạo cơ sờ cho việc quản lý một tố chức cũng như cho tập hợp các

3 PGS TS Nguyễn Thu Linh Th.s Hà Hoa Lý (2005), Vân hóa tổ chức- Lý thuyết, thực trạng và giải pháp phát triền văn hóa tồ chức ở Việt Nam, Nxb Văn hóa - Thông tin, HN

4 PGS TS Nguyễn Thu Linh, Th.s Hà Hoa Lý (2005), Văn hóa tồ chức- Lý thuyết, thực trạng và giai pháp phát triển văn hóa lồ chức ở Việt Nam, Nxb Văn hóa - Thông tin, HN

hành động quản lý, hành v i quản lý, cả hai điều đó làm gương điển hình và tăng cường các nguyên tắc cơ bản ấy.5

T ó m lại, Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm t i n chủ đạo, nhận thức và phương pháp t u duy được mọi thành viên cùa

tô chức đổng thuận và có ảnh hưởng ở phạm v i rộng đến cách thức hành động của các thành viên Văn hóa doanh nghiệp biểu thị sự thống nhất trong nhận thức của tất cả các thành viên về tổ chức, về những giá trị chung cùa tổ chức phân biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác Chúng được mọi thành viên trong tổ chức chấp thuận, có ảnh hường trực tiếp, hàng ngày đến hành động

và ra quyết định cùa từng người, nó được hướng dẫn cho các thành viên mới

để tôn trọng và làm theo Chính vì vậy, chúng còn được gọi là bản sác văn hóa của một tổ chức

2 Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị tinh thần, là cái hổn của doanh nghiệp Vậy phải chăng đó là vô hình, chỉ có thể cảm nhận chú không

có biểu hiện cụ thể? Theo quan điểm cùa một số nhà kinh tế, văn hóa doanh nghiệp vừa có tính hữu hình, vừa có tính vô hình N ó có thể được thể hiện qua một số sản phẩm hay dịch vụ , cũng có thể được cảm nhận rất chủ quan từ phía khách hàng hay cộng đổng doanh nghiệp, xã hội

Hình Ì: Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp theo cấu trúc hình

lát cát của một cây go

5 PGS TS Nguyễn Thu Linh Th.s Hà Hoa Lý (2005) Vãn hóa tổ chức- Lý thuyết, thực trạng và giải pháp phát triển văn hóa tổ chức ở Việt Nam Nxb Văn hóa - Thòng tin, HN

2.1 Các yểu tố vỗ hình

Sứ mệnh doanh nghiệp

Sứ mệnh của doanh nghiệp là một bản tuyên bố " lý do tồn t ạ i " của doanh nghiệp, còn gọi là quan điểm, tôn chi, tín điều, nguyên tắc, mục đích kinh doanh của doanh nghiệp Sứ mệnh là phát biểu của doanh nghiệp m ô tả doanh nghiệp là ai, doanh nghiệp làm những gì, làm vì ai và làm như thế nào

Triẻt lý kinh doanh

Các triết lý kinh doanh thể hiện quan điểm của doanh nghiệp về khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, việc tuân thủ luật pháp, con người, trách nhiệm xã hội về sản phựm, dịch vụ Triết lý này phải được các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận và tự giác tuân theo

Đạo đức kinh doanh

Đạo đức kinh doanh là một tập hợp các nguyên tắc, chuựn mực có tác dụng điều chỉnh đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành v i của các chủ thể kinh doanh

Tính cách doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp có văn hóa mạnh thường đặt lên hàng đầu một nét đặc trưng văn hóa nhằm định hướng cho doanh nghiệp và phong cách hoạt động của các thành viên Sự khác nhau về đặc trưng văn hóa m à các doanh nghiệp đã chọn là cách tính riêng của doanh nghiệp đó Tính cách riêng của doanh nghiệp bao gồm:

+) Tính cách ưa mạo hiêm

Lý tưởng

Theo Schein, lý tường là những động lực, giá trị, ý nghĩa cao cả, sâu sắc, giúp con người cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt họ trong nhận thức, cảm nhận và xúc động trước sự vật, hiện tượng Lý tường của tỉ chức có thể là sứ mạng, lợi nhuận, đỉnh cao công nghệ trong khi lý tường của nhân viên có thể

là kiếm được nhiều tiền, là danh phận Do vậy, nhiều doanh nghiệp đã cố kết hợp lý tường của doanh nghiệp, tỉ chức và của nhân viên làm một thông qua thỏa mãn nhu cầu của nhân viên

Thái độ

Thái độ là chất gắn kết niềm tin và chuẩn mực đạo đức thông qua tình cảm, thái độ phản ánh thói quen theo tư duy, kinh nghiệm để phản ánh mong muốn hay không mong muốn đối với sự vật, hiện tượng N h ư vậy, thái độ luôn cân đến nhũng phán xét dựa trên cảm giác, tình cảm

Niêm tin

N i ề m t i n đề cập đèn quan diêm mọi người về các sự việc là đúng hay sai Niềm tin khác lý tưởng ở chỗ nó hình thành một cách có ý thức, được xét đoán rõ ràng, trong khi lý tường thì khó giải thích hơn, lý tường có thể đến từ sâu trong tiềm thức Niềm tin được hình thành từ mức độ nhận thức đơn giản trong khi lý tường được hình thành không chỉ ở niềm tin m à còn bao gồm cả các giá trị về cảm xúc và đạo đức của họ Xây dựng niềm tin trong doanh nghiệp đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ kiến thức và kinh nghiệm

2.2 Các yếu tố hữu hình

Đ ó là những cái có the nhìn thấy, nghe thấy khi tiếp xúc với doanh nghiệp N ó là những biêu hiện bên ngoài của hệ thông văn hóa doanh nghiệp bao gồm: ngôn ngữ, công nghệ, sản phẩm, phong cách của tỉ chức đó và được thể hiện qua cách ăn mặc, cách biêu lộ cảm xúc của nhân viên, những truyền thống người sáng lập doanh nghiệp

Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau:

- Kiến trúc của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như mặt bang, công, cây cối, quầy, bàn ghế, lối đi, nhà xưởng, các bức tranh, bang khen tất cả đêu được sử dụng để tựo cảm giác thân quen với khách hàng cũng như tựo môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên Kiến trúc chứa đựng lịch sử sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp, trở thành biểu tượng cho sự phát triên của doanh nghiệp, ngôi nhà của toàn thê nhân viên công ty

- Sản phẩm : là đặc trưng, là biểu tượng của doanh nghiệp, khi sử dụng sản phẩm ở mức độ cao sản phẩm trở thành thương hiệu của doanh nghiệp và xét về mặt giá trị, nó trờ thành biểu tượng của văn hóa doanh nghiệp

- Các nghi lễ: Đây là các hoựt động từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng gồm các hoựt động, sự kiện văn hóa được thực hiện chính thức hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tổ chức Các nghi lễ bao gồm các loựi nghi lễ sau: +) Nghi lễ chuyển giao: Mục đích chính của nghi lễ nhằm giới thiệu các thành viên mới, bổ nhiệm, ra mắt Tác dụng cùa chúng là tựo lợi nhuận cho cương vị mới, vai trò mới

+) Nghi lễ củng cố: là các le phát phần thường, nhăm mục đích củng cố hình thành bản sắc văn hóa doanh nghiệp và tôn thêm vị thế thành viên + ) N g h i lễ nhác nhở: gồm các hoựt động sinh hoựt văn hóa, chuyên môn khoa học Mục đích của nghi lễ này là duy trì cơ cấu xã hội và làm tăng thêm năng lực tác nghiệp của tô chức Các hội nghị thường kỳ hay lễ kỷ niệm

tổ chức ngày thành lập doanh nghiệp, ngày giỗ tổ ngành,

+) Nghi lễ liên kết: gom lễ, tết, liên hoan, dã ngoựi, các cuộc thi đấu thể thao mục đích là khôi phục và khích lệ, chia sẻ tình cảm và sự thông cảm gắn bó giữa các thành viên trong doanh nghiệp

- Giai thoựi: giai thoựi thường được thêu dệt từ các sự kiện có thực của doanh nghiệp, được mọi thành viên chia sẻ và nhấc lựi với thành viên mới

Những câu chuyện truyền thuyết, giai thoại về các năm tháng gian khô và vinh quang của doanh nghiệp, những nhân vật anh hùng của doanh nghiệp, nhất là những thủ lĩnh khởi nghiệp

- Biểu tượng: gồm logo, kiểu chữ, đồng phục, thẻ nhân viên Bản thân các yếu tố khác như lễ nghi, kiến trúc truyền đạt các giá trị, ý nghĩa tiềm ân bên trong doanh nghiệp

- Khửu hiệu thương mại: nhiều tổ chức sử dụng các kiểu câu chữ đặc biệt, khửu hiệu hay một ngôn từ để truyền tải ý nghĩa cụ thế của nhân viên mình và những người hữu quan Khửu hiệu thương mại luôn được coi là những vũ khí quảng cáo, tiếp thị, xây dựng thương hiệu và cạnh tranh vô cùng hiệu quả N ó không chỉ nhắc nhở khách hàng về sự tồn tại của doanh nghiệp, thúc đửy họ mua sản phửm m à còn trở thành tôn chỉ hành động của mỗi công

ty Đ ấ y là lí do m à gắn cùng với những nhãn hiệu với mỗi đạt sản phửm mới

là những slogan ấn tượng

- Các hành vi giao tiếp đối với khách hàng và đối tác kinh doanh: gôm giao tiếp thông qua lời nói và giao không qua lời nói của nhân viên trong doanh nghiệp đối với xã hội Giao tiêp thông qua lời nói là giao tiêp trực tiếp mặt đối mặt hoặc gián tiếp qua điện thoại của những con người thuộc doanh nghiệp đối với xã hội như người bán hàng, người trực điện thoại, bảo vệ Giao tiếp của nhân viên bên trong doanh nghiệp với xã hội là tập hợp tất

cả các yếu tố để doanh nghiệp thể hiện mình là một tổ chức văn hóa với thế giới bên ngoài Nhờ đó, xã hội cảm nhận được các giá trị văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh nghiệp được ăn sâu vào tâm trí của mọi người và họ chấp nhận mua sản phửm của doanh nghiệp

Phương thức giao tiếp của nhân viên trong doanh nghiệp chính là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối tác, xã hội Chính vì vậy, để hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của mình các doanh nghiệp phải hoàn thiện văn hóa giao tiếp cho nhân viên

3 Các m ô hình văn hóa doanh nghiệp

Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay m ư ợ n ý tưởng các

m ô hình có sẵn Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm văn hóa Vì thế muủn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người chù phải có kiến thức về các m ô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa cùa doanh nghiệp M ô hình văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp những kiến thức cụ thể để từ đó các doanh nghiệp biết cách vận dụng hợp lý

Có 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp như sau:

3.1 Mô hình văn hóa lò ấp trứng

M ô hình này dựa trên quan điểm ràng cơ cấu tổ chức không quan trọng bàng sự hoàn thiện cá nhân Cũng giủng như "vật chất có trước ý thức" là phương châm sủng của các triết gia, "vật chất có trước tổ chức" là quan điếm của m ô hình văn hóa lò ấp trứng Nếu các tổ chức tò ra khoan dung, chúng nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện Mục tiêu của m ô hình này là giải phóng con người khỏi những lề lủi quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiếu thời gian tự duy trì cuộc sủng

Hình 2: Hình mô tả tượng trưng mô hình văn hóa Lò ấp trứng

Lãnh đạo, quyển lực và mối quan hệ giữa các thành viên

M ô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh đê phát huy những ý tường và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy m ô nhỏ H ọ có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đầ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm M ộ t số ý kiến cho rằng m ô hình lò ấp trứng sẽ là m ô hình to chức cầa tương lai Vì m ô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tường gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với

họ M ô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ờ môi trường tình cảm tận tâm Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi cầa thế giới, xem xét bản chất cầa sự bù đáp xã hội M ô hình

lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đối mới Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, m ô hình ở mức hoàn hảo nhất

có thế rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan

hệ trực tiếp và sự gan bó trong công việc Vì sự gan bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bời hy vọng và lý tường, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người Đặc trung cầa m ô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy m ô do "phạm vi kiểm soát" cùa người lãnh đạo, bời vì khó m à có thế giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Thay đổi trong m ô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình úng tác cầa ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng

đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bò qua nếu họ không thích M ọ i người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thê nào nên vân đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung Những công ty mới của M ỹ theo m ô hình lò ồp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường M ô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Dòng chữ "70h một tuần và yêu quý nó" trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhồt đối với mỗi cá nhân Phải có một cuộc cạnh tranh đế đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ A i cũng muốn dành quyền "kiểm soát" trong tay Ngoài mờ ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyền lực Nêu thành công, mọi người sẽ được hưởng rồt nhiều thứ Nêu không, chính m ô hình lò ồp trứng cũng thồt bại Đ ố i lập với m ô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong m ô hình lò ồp trứng là do "đạt được" chứ không phải được

"quy cho" Bạn sẽ theo người có tiên trình công việc làm bạn ồn tượng nhồt

và người có ý tường có tính khả thi nhồt Quyền lực gây cản trờ thành tựu của tập thể sẽ bị lên án M â u thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thồy được công việc nào tốt nhồt

3.2 Mô hình văn hóa Gia đình

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ồm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng Trong m ô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình

Hình 3: Hình mô tả tượng trưng mô hình văn hóa Gia đình Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Người lãnh đạo giống như "người cha", giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên - "người con" Két quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực V ớ i m ô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vẳ thế và mong muốn cấp dưới "cùng chung chí hướng", Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say

m ê của cấp dưới H ọ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải

tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội Quyền lực trong m ô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên

Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến áp lực đối vói họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý Quyền lực trong m ô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ m à vào vẳ trí được quy cho Người nhiều tuổi

hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện

và trung thành tuyệt đối để xứng đáng vói địa vị của mình

Văn hóa doanh nghiệp theo m ô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chựt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trờ thành một thành viên

N h i ề u tập đoàn theo m ô hình văn hóa gia đình như ờ A i Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản Người Nhật đã xây dựng doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ờ thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản họp đồng hay giao kèo trói buộc nào Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sàn phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình Các ông chủ Nhật Bản tin tường rằng công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hon cho công ty

Tư duy, học hỏi và thay đôi

Doanh nghiệp theo m ô hình văn hóa gia đình thiên vê trực giác hơn là

về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triến con người hơn là khai thác năng lực con người Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện

Sự thay đổi trong m ô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đôi chính sách Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng Nhưng sự cải tố hoàn thiện không

diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền Đào tạo, cố vấn, huân luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cựu bắt buộc của gia đình chứ không phải xuất phát từ bản thân họ M ô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hường tới quyền lực vì vị thế chính trị của

họ rất mạnh

Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ

có thể được khích lệ bằng những lòi tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền H ọ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa m ố i dây liên kết với gia đình Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo, ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sê rơi vào cảnh lộn xộn Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự "cho phép" đặc biệt M ô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất m à ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách)

3.3 Mô hình văn hóa Tháp Eiffeỉ

Tháp Eiffel cùa Paris được chọn làm biểu tượng cho m ô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, diu hẹp ở đỉnh và nới rộng ờ đáy, chắc chắn, vững chãi Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của m ô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò

và chức năng M ỗ i vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch M ộ t giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự Hệ thống cấp bậc trong m ô hình hình tháp khác xa

so với m ô hình gia đình Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thê hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì hồ

có vai trò chỉ đạo Ông chủ có đù quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hồp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chi đạo của ông ta Ông chủ được tuyển chồn theo định hướng vai trò Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế m à không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của to chức Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyêt định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quà

Trong m ô hình này, người ta ít quan tàm đến cơ hội hay phong cách cá nhân Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nam giữ vai trò Nêu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường sếp và sêp của bạn có thế cũng không thích như thế Hệ thống cấp bậc trong m ô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tát cả mồi người đêu tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mồi cấp bậc đế làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế M ỗ i vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được m ô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí

đó Trong quá trình tuyền dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chồn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hồp lý Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ờ những công ty theo

m ô hình tháp khác hẳn những công ty theo m ô hình gia đình Đ ố i với nhân công theo m ô hình hình tháp, m ô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô

lý, khó hiểu Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, m ô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí chủ chốt hoỹc cản trờ tính cạnh tranh Học hỏi trong m ô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ờ vị trí trường phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ờ vị trí đó Đ ố i v ớ i công ty theo m ô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mỹt N h ờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự đế đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyên dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định Thay đôi theo m ô hình tháp diễn

ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đỹt ra cho nhân công Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo m ô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi cùa môi trường Bời sự thay đối diễn ra cực kỳ phức tạp và ton nhiều thời gian Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng

"Cài tiến" hay "họp lý hóa" là những thuật ngữ đáng sợ trong m ô hình hình tháp

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Nhân công theo m ô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt H ọ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhàn viên hướng vai trò M â u thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quố công việc Phê phán và phàn nàn được giối quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý

để tìm ra sự thật

3.4 Mô hình văn hóa Tên lửa điều khiển

Mục tiêu là nhân tố căn bốn đối với m ô hình tên lửa điều khiển M ọ i thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu M ỗ i người đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trố theo kết quố đóng góp thực tế

Hình 5: Hình mô tả tượng trưng mô hình văn hóa Tên lửa điểu khiển Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

M ô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đốm trách Điều này khác với m ô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ờ chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bo trí trước H ọ phối làm bất cứ điều gì

để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phối tiến hành tìm kiếm C ơ quan hàng không vũ trụ quốc gia ( N A S A ) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiên Đe hoàn thành nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ su

thuộc các lĩnh vực khác nhau Đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọng sông còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước Do tất cả các kỹ

sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tỏt nhát, phải xem xét cả quá trình làm việc Không hề có hệ thỏng thứ bậc nào có thể lập luận rằng "Chuyên môn của A giỏi hơn B" M ỗ i người đều biết rõ công việc cùa mình Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biêt sụ đóng góp của người khác N h ó m làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phỏi, người chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuỏi cùng Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ờ mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì

có thế họ cần đến sự giúp đỡ cùa bất kỳ chuyên gia nào đê đôi hướng đạt được mục tiêu H ọ có thể biết mục tiêu nhưng không chác chắn về đường hướng M ô hình tên lửa thường có sức lôi cuỏn các chuyên gia và có tinh thần

kỷ luật chéo Chẳng hạn trong một công ty quàng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thê cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng Tát cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuỏi cùng được khách hàng ưa thích M ô hình tên lửa rất tỏn kém do phải thuê các chuyên gia N h ó m có xu hướng làm việc tạm thời, mỏi quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên M ô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập Giá trị nhân văn tỏi cao trong m ô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ờ cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ đê giải quyết vấn đê Đóng

góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như trong m ô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được m ô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được

Tư duy, học hỏi và thay đổi

M ô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đựi mục tiêu Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới Học hỏi bao gồm "hòa hợp" với mọi người, khả năng "phá băng" nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đua ra Sự thay đựi diễn ra nhanh chóng trong m ô hình tên lửa điều khiến Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuât hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc lòn hơn lòng trung thành với công ty Xét về nhiều mặt, m ô hình tên lửa điều khiển đối lập với m ô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài làu và tràn đầy tình cảm yêu mến

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này Đ ó là các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một "cỗ máy vĩ đại" Sản phẩm của cồ máy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn

và thù oán cá nhân được gạt sang một bên Chỉ có sự tham gia đông đảo mới

có sự cam kết rộng rãi Sự đồng tâm nhất trí rộng lòn để có thể lôi kéo được

sự tham gia của tất cả mọi người M ô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lòn những chuyên gia ờ các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sờ tạm thời Bối cảnh làm việc luôn thay đôi Chì có sự kiên định theo đuôi con đường phát triên cá nhân là

không thay đôi Đ ộ i ngũ làm việc chia sẻ niềm say m ê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau

vì tiền chứ không phải vì mục tiêu Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và

có thế tránh làm điều đó

4 N h ữ n g biếu hiện cậa văn hóa doanh nghiệp

4.1 Cách thức ứng xử trong nội bộ văn hóa doanh nghiệp

Cho đến nay đã có không biết bao nhiêu bài báo, tạp chí, sách ca ngợi tài năng tổ chức và quản lý cậa Jack Welch - một người m à tên tuổi cậa ông gan liên với những thành công đã trờ thành huyền thoại cậa tập đoàn GE ( General Electric) trong suốt hai thập kỷ 80 và 90 cậa thế kỷ XX, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý điều hành nhân sự Quan điểm cậa ông về vai trò, nhiệm vụ quản lý nhân sự cậa ông rất rõ ràng Không ít nhà quản lý điều hành cho rằng điều hành nhân sự trước hết phải quản lý, giám sát, kiếm tra họ Nhưng Jack Welch thì khác Ông luôn khẳng định rằng nhà quản lý điều hành một doanh nghiệp phải biết động viên, biết kích thích nhân viên làm việc, làm

ra kết quả m à chính bản thân họ trước đó cũng không dám làm, dám tin là được Đ ể có thể thành công với phương châm quán lý đó, Jack Welch hiểu ràng chì với những lời nói khen thường, tiền thưởng, lương thôi chưa đậ Mặt khác, một nhà quản lý lão luyện và đầy kinh nghiệm thì ông cũng biết rằng với áp lực quá lớn thì con người cũng không nghĩ được nhanh hơn Khi Jack Welch đánh giá nhân viên thì kết quả công việc là thước đo cao nhất V ớ i tính cách quyết đoán, ông đặc biệt nhanh chóng ưu ái, đãi ngộ và trọng dụng những người m à ông cho là làm được việc

4 ì ỉ Phong cách lãnh đạo cùa nhà quàn lý

Thực tế, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản lý khác nhau Cách tiếp cận như vậy cũng gọi là " lãnh đạo theo tình huống" Hiệu quà cùa việc lãnh đạo quản lý dưới góc độ một nhà quản lý được quy định

không phải bời phong cách nhà quản lý ưa thích m à bời sự phù hợp cùa phong cách quản lý với nhu cầu của nhân viên Lãnh đạo theo tình huống bao gôm việc sử dụng 4 phong cách quản lý khác nhau:

- Quản lý theo kiểu hướng dẫn: với phong cách này, nhà quản lý sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc, kiểm tra hoạt động chặt chẽ của nhân viên và tự mình đề ra hầu hết các quyết đữnh Đây là phương pháp thích hợp nhất để quản lý nhân viên mới vào học nghề hoặc đối với những người thực hiện công việc không tốt Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chi sử dụng phương pháp này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc đoán

- Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu ông bầu: với phong cách này nhà quản

lý sẽ liên tục đưa ra những đữnh hướng và buộc nhân viên cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết đữnh Đe thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, trả lời các câu hòi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú tham gia bàn bạc của nhiều cá nhân Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là những người mới đối với những công việc nhưng cũng chưa đủ kỹ năng hoặc sự tự tin để thực hiện công việc

- Quản lý kiểu hỗ trợ: Nhà quản lý sử dụng phong cách này khi nhân viên của họ đã có khả năng thực hiện một công việc được giao nhung còn thiếu tự tin Theo phong cách này, nhà quản lý là người để nhân viên nêu ra những lo ngại và để bàn bạc về những khó khăn Tuy nhiên, thay vì giải quyết

hộ họ những khó khăn đó, nhà quản lý chỉ hỗ trợ Làm như vậy sẽ thúc đẩy sự độc lập và tự tin cho nhân viên

- Quản lý kiểu phân cấp hay ủy quyền: phong cách này sử dụng cho nhân viên đã có cả kỹ năng và sự tự tin trong khả năng thực hiện một công việc Xét trên nhiều giác độ, nhân viên như vậy tự quản lý mình và chỉ yêu cầu ờ nhà quản lý những mục tiêu hoặc dự án mới, hoặc khi cần sự trợ giúp ờ nhà quản lý

4.1.2 Cách ứng xử của nhà quản lý với nhân viên

Đê có thể giữ chân được nhân viên, nhà quản lý phải biết quan tâm đèn

" nhu cầu con người" của họ Đ ó là những nhu cầu được sống, được yêu thương, được tôn trọng, được khẳng định Các nhân viên sẽ cảm thấy an tâm hơn khi đồng lương đủ đảm bảo cho họ có một cuộc sống tốt, và ai cũng cân tình yêu thương và mong muốn được tôn trọng Thế nhưng, bao nhiêu đó chưa đủ để quyết toán bài toán nhân sự m à các chủ doanh nghiệp vớn cho là " vừa gay go, vừa tế nhị" này Do đó, nhà quản lý luôn phải đối xử khéo léo với nhân viên bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được xem là quan trọng nhất Không có nhân viên giỏi thì dù doanh nghiệp có trang bị máy móc, thiết bị hiện đại tối tân đến cỡ nào cũng không thê vận hành được Đây cũng là nguồn phát sinh những điều rắc rối trong doanh nghiệp và hạn chế được những rắc rối, thúc đẩy hiệu quả, động viên nhân viên

là tài năng, sự khôn ngoan và khéo léo cùa nhà quản lý Trong tất cả các doanh nghiệp, tổ chức đều có những mâu thuớn và xung đột và nó là hiện tượng khách quan, không thể tránh khỏi Giải quyết xung đột và mâu thuớn sao cho ổn thỏa là một công việc m à nhà quàn lý phải chú tâm để thúc đẩy doanh nghiệp làm tốt hơn, việc làm này cũng thể hiện một nét văn hóa trong các hành vi ứng xử của doanh nghiệp

4.1.3 Phương pháp hoạt động truyền thông của doanh nghiệp

- Lắng nghe nhân viên: Quản trị nhân sự là một nghệ thuật M ộ t trong những yếu tố quan trọng ảnh hường đen mức độ thành công của quản trị nhân

sự là sự cảm thông Người quản lý cần phải hiếu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, để từ đó có những hành động và thái độ đúng đắn tạo nên tâm lý tin tường cho nhân viên và một môi trường làm việc dân chủ trong doanh nghiệp

- Đánh giá nhân viên: Đánh giá nhân viên là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý, một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dôi dào

nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giòi và chuyên nghiệp thì khó có thê thành công vượt bậc Thế nhưng, có tướng tài m à không giỏi dụng binh thì e răng khó giữ được cơ ngơi an khang thịnh vượng Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự thành công là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ngày nay Đánh giá năng lực nhân viên như thế nào đỗ họ tâm phục, khẩu phục? Làm sao chọn được đúng người đỗ tạo điều kiện khuyến khích nhân viên làm việc trung thành? Đ ó là những công việc không đơn giản Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong chuỗi hoạt động duy trì và phát triên nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triỗn nguồn nhân lực dài hạn Hệ thống này cần được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với m ô hình và văn hóa doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả

N h ờ đó m à người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn lực, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không họp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, sản phẩm kém chất lượng

4.2 Hành vi giao tiếp với khách hàng, đối tác kinh doanh, cộng đồng

4.2.1 ứng xử với khách hàng

- Biến khách hàng là bạn: Trong quan hệ hiện đại, khách hàng là nhũng người bạn đồng hành cùng doanh nghiệp Két giao với khách hàng trước hết phải xem xét đến lợi ích của khách hàng, có thái độ quan tâm, lắng nghe ý kiến của khách hàng, am hiỗu nhu cầu và giành lấy sự tin cậy của khách hàng

M ố i khách hàng đều có rất nhiều những người bạn tốt, m à những người bạn tốt này lại có quan hệ với rất nhiều những người bạn tốt khác nữa nên việc đỗ tuột mất một khách hàng đồng nghĩa với việc mất đi nhiều khách hàng tiềm năng khác

- Khách hàng là " Thượng đế": Quan niệm khách hàng là thượng đế cho đến nay đã trở thành quan diêm của nhiều doanh nghiệp Nhưng nếu đi sâu phân tích quan niệm này thì có thỗ thấy ràng từ góc độ quan hệ cộng

đồng, chì coi khách hàng là thượng đế thôi chưa đủ Một mặt, quan niệm này chỉ xét quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng trên cơ sờ lợi ích kinh tế một chiều, chỉ suy nghĩ đến việc doanh nghiệp thỏa mãn khách hàng sẽ thu được những lợi nhuận gì m à không thể hiện được nguyên tắc doanh nghiệp chủ động hướng tới lợi ích của khách hàng Mặt khác, một khi khách hàng là thượng đế thì doanh nghiệp chỉ bị động thỏa mãn nhu cầu khách hàng m à không chỉ dản tiêu dùng khách hàng, không thể hiện được nguyên tắc đôi bên cùng có lợi

- Mấu chốt của thỏa mãn khách hàng: Trong kinh doanh, có ít nhất hai yếu tố luôn quyết định số phận của các cuộc làm ăn là sản phẩm ( chất lượng,

số lượng) và giá cả ( cách thanh toán, thời hạn thanh toán) nhưng người bán vản luôn mắc phải những sai lầm cơ bản nếu cho rang yếu tố duy dản đen quyết định mua của khách hàng là giá cả thật rẻ Khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn Ngoài chất lượng và giá cả thì dịch vụ đi kèm với nó hiện nay

đã trờ thành những yếu tố sống còn cho sản phẩm của doanh nghiệp

- Chăm sóc khách hàng trước sau bán hàng: Chăm sóc khách hàng trước bán hàng là một khâu quan trọng bán hàng và thúc đây các môi quan hệ Còn việc chăm sóc khách hàng sau bán hàng nếu được thực hiện tốt sẽ có tác dụng to lớn trong việc tạo dựng uy tín hình ảnh doanh nghiệp trong suy nghĩ của khách hàng, từ đó giúp doanh nghiệp thiết lập mối quan hệ lâu dài với khách hàng

4.2.2 ứng xử với đôi tác kinh doanh

Trong quan hệ giữa các doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp phải tạo nên chữ tín với các đối tác và khách hàng Doanh nghiệp vay m ư ợ n của ngân hàng đến hạn phải trả, dảu có khó khăn Nêu không trả được đúng hạn, nhất thiết phải thông báo và thương lượng với chủ nợ để gia hạn Giao hàng đúng hạn, chất lượng và độ ổn định cùa chất lượng sản phàm, quảng cáo trung thực chính là nhũng biêu hiện cụ thè của doanh nghiệp có văn hóa mạnh

Trong quan hệ họp tác v ớ i đối tác nước ngoài, xây dựng văn hóa doanh nghiệp càng trở nên quan trọng cho thành công của doanh nghiệp Trên đường hội nhập kinh tế quốc tế, văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tạo nên văn hóa kinh doanh mạnh được kết nối bằng nhiều "công cụ" khác nhau Trước hết là trình

độ ngoại ngữ của doanh nhân, cụ thể là ngoại ngữ kinh doanh, để có thế phân biệt chính xác sự tinh tế trong biểu đạt hay tính chính xác của điều khoịn trong hợp đồng Nêu doanh nhân Việt không tự sử dụng được ngoại ngữ m à phịi phụ thuộc vào người phiên dịch có thể sẽ gặp không ít rủi ro Trong trường hợp này, phịi xác minh và đối chiếu nội dung dịch để tránh những nhầm lẫn tai hại Thứ hai là thái độ và tác phong giao tiếp với các đối tác Ngoài sự lịch thiệp và tôn trọng đối tác, doanh nhân Việt cần học hỏi những kiến thức cơ bịn về phong tục, tập quán, tôn giáo, tín ngưỡng của họ Chẳng hạn, người Nhật thích tặng (và nhận) quà và hay xin lỗi; người M ỹ thích nói thẳng và hay nói chuyện khôi hài; người Trung Quốc thích màu vàng, màu

đò, thích chữ Song Hỷ hay chữ Phúc; người Ả Rập thích màu xanh da trời, rất tôn trọng kinh Koran; người Thái Lan rất tôn kính nhà vua và hoàng gia, mọi lời nói thiếu thận trọng về hoàng gia có thể gây trờ ngại lớn trong giao tiếp; người Malaysia quan niệm chì ngón tay trỏ về phía đối tác là một sự xúc phạm, mọi biểu hiện bằng tay phịi dùng ngón tay cái để tránh hiểu lầm Mặt khác, với mỗi nền văn hóa khác nhau, tôn giáo và tín ngưỡng cũng có tầm quan trọng khác nhau Trong một nền văn hóa đa tôn giáo, cần hết sức tế nhị

và nhạy bén để nam bắt đâu là tôn giáo chính, đâu là tôn giáo phụ Điều quan trọng nhất với doanh nhân Việt khi làm ăn với đối tác nước ngoài là không được mắc bất kỳ sai lầm nào dẫn đến hiếu lầm về tôn giáo Cùng với việc phịi hiểu biết, tôn trọng và thích nghi với văn hóa của đối tác, doanh nhân Việt cũng phịi tôn trọng và bịo vệ những giá trị bền vững của văn hóa dân tộc trong giao tiếp kinh doanh Nếu tự từ bỏ giá trị văn hóa của nước mình, theo đuổi đối tác vô điều kiện thi về lâu dài, doanh nhân Việt sẽ tự dẫn mình đến

chò bê tác Vì khi ấy họ sẽ phải giao tiếp trong một môi trường không quen thuộc và ít hiêu biết hơn đối tác Đ ể làm được tất cả những điều trên đều phải được xây dựng hình thành từ những doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp mạnh, trong đó những con người có văn hóa là hạt nhân tạo dựng

4.2.3 ưng xử với cộng đông

Danh tiếng thương hiệu lừng lẫy hàng chục năm trời để tạo dựng có thể

bị hứy hoại chì trong chốc lát chi vì những sự cố xì căng đan lừa đảo vài khâu trong công nghệ, hoặc hiềm họa môi trường Đ ó là kết quả cứa một doanh nghiệp không thực sự quan tâm tới văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong ứng xử với xã hội được hiêu là

sự cam kết cứa doanh nghiệp đóng góp vào sự phát triển bền vững, thông qua những việc làm nâng cao chất lượng đời sống cứa người lao động và bảo vệ môi trường cộng đồng Trong quan hệ với người lao động, văn hóa doanh nghiệp không chỉ bao gồm việc trả lương theo cống hiến hay năng suất, trả bảo hiểm xã hội, thực hiện các quy định bảo hộ lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát triển , m à còn bao gồm cả việc xây dựng môi trường vãn hóa dựa trên nguyên tấc nhân ái, bình đăng, tức là thực hiện chữ nhân theo nghĩa rộng cứa nó Một môi trường văn hóa doanh nghiệp nhân ái là môi trường kinh doanh khuyến khích sáng tạo và cố vũ cho sự tiến bộ, phát triển cùa tất cả người lao động Xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ góp phần mang lại lợi ích cho người lao động hay môi trường chung m à ngược lại, còn giúp doanh nghiệp tự quảng bá, nâng cao thương hiệu và hiệu quả sản xuất, kinh doanh cứa mình

5 Vai trò văn hóa doanh nghiệp trong sự tồn tại và phát triển cứa doanh nghiệp

Việc nghiên cứu tác động cứa văn hóa doanh nghiệp được xem xét trên

cà hai bình diện: vừa là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh, vừa là nguyên nhân dẫn đến suy yêu, sẽ cho thấy vị trí đặc biệt quan trọng cứa văn

hóa doanh nghiệp trong suốt cả quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

5.1 Văn hóa doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp có tính ổn định và bền vững, bất chấp sự thay đôi thường xuyên của các cá nhân kể cả những người sáng lập và lãnh đạo của doanh nghiêp N ó quan hệ sâu sắc v ớ i đứng cơ hành đứng của doanh nghiệp và tạo thành định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò như mứt lực lượng hướng dẫn, mứt lực lượng hướng tâm chung, là ý thức thống nhất toàn thể nhân viên của doanh nghiệp, văn hóa mạnh và càng định hướng tới thị trường mạnh bao nhiêu thì doanh nghiệp càng ít chỉ thị mệnh lệnh, càng giảm bớt sơ đồ chi dẫn

cụ thể trong công việc bấy nhiêu M ứ t nền văn hóa mạnh sẽ quyết định sức mạnh của doanh nghiệp

Đ ố i với bứ phận quản lý, lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp là định hướng, là cơ sở đưa ra các quyết định quàn lý quan trọng Trong những tình huống phức tạp, sự phân tích l ỗ lãi đơn thuần không thể lường hết được những hậu quả của sự việc và chưa thê đi đến mứt quyết định quản lý đúng Khi đó doanh nghiệp nên tuân thủ triết lý kinh doanh của mình để đưa ra những quyết định quản lý phù hợp và giữ vững định hướng của doanh nghiệp mình Thực tế mứt số doanh nghiệp lớn đã chứng minh được điều này

Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, mứt mặt đòi hỏi phải có chiến lược kinh doanh với nhũng mục tiêu lâu dài , mặt khác còn phải có sự mềm dẻo, dễ dàng thích ứng của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh

dễ thay đổi M ứ t khi văn hóa doanh nghiệp đã thâm nhập vào toàn bứ cônh nhân viên chức, thì lúc đó doanh nghiệp có sức mạnh lớn và là mứt sự mềm dẻo hơn trong kinh doanh

5.2 Văn hóa doanh nghiệp là tài sản tinh thần, nguồn lực để doanh nghiệp phát triển bền vững

Văn hóa doanh nghiệp được nhìn nhận là phong cách, nền tảng tô chức doanh nghiệp, tài sản tinh thần của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp chính là bầu không khí hoạt động, môi trường bên trong của doanh nghiệp, do các thành viên của nó, trước hết là lãnh đạo tạo ra, ảnh hường trực tiếp đến tinh thần, thái độ lao động của mỗi thành viên và lòng trung thành của họ với doanh nghiệp Những doanh nghiệp có nền văn hóa mạnh sẽ tạo ra bầu không khí làm việc hăng say hào hứng vì mục tiêu chung, khiến các cá nhân thường xuyên phẳn đẳu để đạt được nhiều lợi ích cho bản thân và doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp thậm chí quyết định cả ý nghĩa, việc làm của công nhân, viên chức vì nó khẳng định chân lý công việc và lý tường của doanh nghiệp

Lý tưởng của doanh nghiệp định hình bên trong nền văn hóa, cuốn hút sự tham gia của nhân viên vào công việc, nhân viên trẻ sẽ tự giác hành động, phẳn đẳu vươn lên H ọ sẽ có tinh thần lao động và lòng trung thành cống hiến hết mình vì sự phát triên của doanh nghiệp Điêu này chì có ờ những doanh nghiệp thành đạt và có nền văn hóa mạnh

Nguồn lực cùa doanh nghiệp hiêu theo nghĩa rộng bao gồm không chỉ con người, máy móc, thiết bị, vật tư hàng hóa, vốn mà còn cả nguồn lực vô hình ( nguồn lực mắt thường không nhìn thẳy được nhưng lại có tác dụng to lớn như: danh tiếng doanh nghiệp, tinh thần lao động, năng lực sáng tạo của cán bộ nhân viên ) Doanh nghiệp muốn ổn định lâu dài m à chỉ dựa vào nguồn vật chẳt thì không thể tác động sâu sắc tới nhân viên m à quan trọng nhẳt là phải truyền bá quan niệm, bắt rễ từ chỗ sâu kín nhẳt của nội tâm, nâng cao lực hướng tâm của nhân viên Chính sự coi trọng, tuân thủ và hoạt động trung thành với văn hóa doanh nghiệp đã gan kết toàn bộ cán bộ nhân viên cùa doanh nghiệp thành một khối thống nhẳt, một lực tổng hợp cùng hành động vì mục tiêu chung N h ờ đó, doanh nghiệp không ngùng phát triên nguồn

nhân lực, tạo ra nhiều cá nhân xuất sắc và thu hút được nhiều nhân tài làm việc lâu dài cho doanh nghiệp Bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và thành công đều có một giá trị, một bản sắc riêng không ai bất trước được Đ ó

là " phục vụ Tổ quốc thông qua buôn bán" của Samsung, là " Luôn luôn lậng nghe, luôn luôn thấu hiểu" của Prudential Những giá trị văn hóa như vậy là cội nguồn của những văn minh, thịnh vượng trong các doanh nghiệp Chính những hệ thống giá trị định tính đó, trong nhiều trường hợp làm cho các doanh nghiệp thành công hơn so với những mục tiêu định lượng như tài chính chang hạn N ó bù đắp chỗ yếu của cơ cấu tổ chức và kế hoạch trước những cơ hội xuất hiện tình cờ, khó đoán trước và không thể dự tính chính xác

5.3 Văn hóa doanh nghiệp vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển

- Văn hóa doanh nghiệp là mục tiêu của doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp hướng tới xây dựng nền tảng tâm lý trong cộng đông trong doanh nghiệp N ó bao gồm các giá trị vật chất và các giá trị tinh thẩn có tác dụng thúc đẩy người lao động nỗ lực hết mình cho sự phát triển của doanh nghiệp, cũng là để phát huy hết khả năng của bản thân mình Xây dụng thành công văn hóa doanh nghiệp nghĩa là đàm bảo hiệu quà hoạt động cao của doanh nghiệp Chính vì vậy, một nền văn hóa doanh nghiệp tót cũng chính là mục tiêu m à doanh nghiệp hướng tới

- Văn hóa doanh nghiệp là động lực phát triển của doanh nghiệp:

+) Quyết định thành bại của doanh nghiệp: K h i nhìn nhận sự sụp đổ của một doanh nghiệp người ta có thể suy luận do nhiều nguyên nhân như thị hiếu, tài chính, nhân sự nhung sự thực chính các yếu tố niềm tin, các giá trị cốt lõi mới là những sức mạnh chi phối nhiều nhất, nối bật nhất Chúng có quan hệ nhiều với thành bại của doanh nghiệp hơn các nguồn lực: tài nguyên công nghệ, kinh tế hay cơ cấu tổ chức