Đang tải... (xem toàn văn)
Slide 1 Chương 1 Tổng quan về quản trị Quản trị trong môi trường bất ổn MỤC TIÊU CHƯƠNG Tại sao quản trị đổi mới là quan trọng? Định nghĩa về quản trị Các chức năng của quản trị Sự hữu hiệu và hiệu qu.
Chương Tổng quan quản trị: Quản trị môi trường bất ổn MỤC TIÊU CHƯƠNG Tại quản trị đổi quan trọng? Định nghĩa quản trị Các chức quản trị Sự hữu hiệu hiệu tổ chức Các kỹ quản trị Phân loại nhà quản trị Những thách thức trở thành quản trị viên Các vai trò nhà quản trị Quản trị DNVVN tổ chức phi lợi nhuận Những lực quản trị đại Quản trị sáng tạo nơi làm việc bối cảnh Sự thay đổi nhanh chóng mơi trường: Cơng nghệ Tồn cầu hóa Ở nơi làm việc bối cảnh mới, công việc thay đổi liên tục linh hoạt Thành công phụ thuộc vào sáng tạo cải tiến liên tục Những lực quản trị Nhà quản trị Đạt nhiều với nỗ lực (đạt tính hiệu quả) Tìm cách thu phục trái tim trí óc người lao động Xem thay đổi tự nhiên Truyền cảm hứng cho tầm nhìn giá trị văn hóa Cho phép người tạo lập nơi làm việc có tính hợp tác Cho phép người tạo lập nơi làm việc hiệu ĐỊNH NGHĨA VỀ QUẢN TRỊ Quản trị toàn hoạt động hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức cách hữu hiệu hiệu thông qua việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát nguồn lực tổ chức Richard L Daft Nhà quản trị hiệu ngày người hỗ trợ, giúp người làm việc trở thành người tốt Nhà quản trị tốt ngày biết “đối mặt với tương lai.” Các nhà quản trị sử dụng phong cách lãnh đạo phân quyền MỘT SỐ ĐỊNH NGHĨA KHÁC VỀ QUẢN TRỊ “Quản trị nghệ thuật khiến cho công việc thực thông qua người khác” Mary Parker Follet Quản trị tiến trình làm việc với thơng qua người khác để đạt mục tiêu tổ chức môi trường thay đổi Trọng tâm tiến trình tính hữu hiệu hiệu việc sử dụng nguồn lực giới hạn” Robert Kreitner Quản trị trình kỹ thuật xã hội nhằm sử dụng nguồn, tác động tới hoạt động người tạo điều kiện thay đổi để đạt mục tiêu tổ chức Robert Albanece Quản trị việc thiết lập trì môi trường nơi mà cá nhân làm việc với tong nhóm hoạt động hữu hiệu có kết quả, nhằm đạt mục tiêu nhóm Harold Kootz & Cyril O’Donnell Quản trị đại Từ tiếp cận truyền thống Đến lực Ngun lý quản trị Giám sát cơng việc Hồn thành nhiệm vụ Quản trị mối quan hệ Từ người kiểm soát Từ giám sát cá nhân Từ mâu thuẫn Đến người tạo điều kiện Đến lãnh đạo nhóm Đến hợp tác, trao đổi cạnh tranh Lãnh đạo Từ độc đoán/ Đến phân quyền chuyên chế Thiết kế Từ trì ổn định Đến động viên thực thay đổi Các nhà quản trị làm gì? Phát triển người T hiết lập mục tiêu Thiết lập mục tiêu công nhận giá trị cho nhóm định người phát cần thực triển chúng thành tài sản để đạt chúng Nguồn: Based on “What Do Managers Do?” The Wall Street Journal Online, Đo lường Thiết lập mục tiêu tiêu chuẩn, đánh giá thực T ổ chức http://guides.wsj.com/management/developing-a Phân chia công việc -leadership-style/what-do-managers-do/ (accessed thành hoạt August 11, 2010), article adapted from Alan Murray, động quản The Wall Street Journal Essential Guide to lý bố trí Management (New York: Harper Business, 2010) người để hoàn T húc đẩy thành chúng truyền thông Tạo đội định thu nhập, đề bạt, … truyền thơng Perter Drucker Tiến trình quản trị Các chức quản trị Hoạch định Thiết lập mục tiêu cách thức đạt chúng Nguồn lực - Kết Con người Tài Vật tư Cơng nghệ Kiểm soát Tổ chức Giám sát hoạt động điều Phân công trách nhiệm thực chỉnh công việc Thông tin - Đạt mục tiêu Sản phẩm Dịch vụ Hữu hiệu Hiệu Lãnh đạo Sử dụng ảnh hưởng để thúc đẩy Hiệu hoạt động tổ chức/Organizational Performance Tổ chức: Thực thể xã hội (Social entity) định hướng theo mục tiêu cấu trúc có chủ định trước Các nguồn lực tổ chức sử dụng để đạt mục tiêu Hoạch Tổ Lãnh Kiểm định chức đạo tra Nguồn nhân lực Nhà quản trị Nguồn lực tài Mục tiêu Tính hữu hiệu tổ chức (Organizational effectiveness): Đạt mục tiêu thích đáng Hiệu tổ chức (Organizational efficiency): Đề cập đến số lượng nguồn lực sử dụng để đạt Nguồn lực vật chất mục tiêu tổ chức Nguồn thông tin Các chức quản trị 10 Quốc gia có bí mật kinh tế cao nhất? Quốc gia Điểm số minh bạch 2009 Điểm số minh bạch cao, độ bí mật/khơng minh bạch kinh tế lớn, có nghĩa khơng khuyến khích chia sẻ thơng tin kết tài liệu khác 270 Quản trị chất lượng toàn diện Cách tiếp cận phổ biến dựa triết lý kiểm tra phân quyền Chất lượng đạt tất khía cạnh, tất hoạt động hàng ngày tổ chức Phổ biến Mỹ năm1980 Tập trung vào: Làm việc nhóm Hợp tác Thực cải tiến liên tục Mục tiêu TQM không sai hỏng (zero defects) 271 Các kỹ thuật TQM Nhóm chất lượng Đối chuẩn/ So chuẩn /Định chuẩn Nguyên tắc Sigma Thiết lập đối tác chất lượng Cải tiến liên tục 272 Các kỹ thuật TQM Nhóm chất lượng Nhóm bao gồm 6-12 người lao động tự nguyện, gặp thường xuyên để thảo luận giải vấn đề ảnh hưởng chất lượng nơi làm việc họ Các thành viên tự thu thập liệu, xác định vấn đề, tìm giải pháp Cơng ty có chương trình đào tạo kỹ cho nhóm Đối chuẩn/định chuẩn Quy trình cải tiến liên tục cách so sánh với sản phẩm/dịch vụ thực hành quản trị chất lượng các đối thủ cạnh tranh mạnh công ty dẫn đầu ngành 273 Tiến trình bước đối chuẩn Cải tiến Phân tích Thu thập Phát Hoạch đinh Nguồn: 274 Các kỹ thuật TQM Nguyên tắc Sigma Sigma: sử dụng để đo lường độ lệch thực tế so với mục tiêu Sigma: cho phép đạt 3.4 lỗi triệu khả gây lỗi hay xác suất xuất biến cố không gây lỗi 99,9997% Trở thành khái niệm tổng quát liên quan đến cách tiếp cận kiểm tra chất lượng: Không chấp nhận sai lỗi nhấn mạnh đến kiên trì theo đuổi mục tiêu gia tăng chất lượng giảm chi phí Phương pháp triển khai: tiến trình bước (DMAIC) Xác định (Define) Đo lường (Measure) Phân tích (Analize) Cải tiến (Improve) Kiểm tra (Control) 275 Các kỹ thuật TQM Thiết lập đối tác chất lượng Kiểm soát chất lượng theo truyền thống thường làm cho phận kiểm tra chất lượng tách rời phận họ phục vụ, điều chỉnh sai lỗi thường tốn sản phẩm tạo ra, dịch vụ cung cấp Thiết lập đối tác chất lượng: người thực kiểm soát chất lượng làm việc với người khác phận chức Cải tiến liên tục Theo triết lý Kaizen người Nhật Thực hàng loạt cải tiến nhỏ lĩnh vực tổ chức cách liên tục Các cải tiến nhỏ tích lũy đến thời điểm tạo thay đổi lớn 276 Kiểm tra ngân sách Thiết lập mục tiêu giám sát chi tiêu Các ngân sách liệt kê khoản chi tiêu hoạch định thực tế Ngân sách kết hợp với đơn vị phận Các đơn vị phân tích cho việc thiết lập ngân sách trung tâm trách nhiệm 277 277 Các loại ngân sách nhà quản trị sử dụng Ngân sách chi phí Ngân sách doanh thu Các khoản doanh thu dự kiến thực tế tổ chức Ngân sách tiền mặt Chi phí dự báo thực tế cho trung tâm trách nhiệm toàn tổ chức Các khoản thu chi tiền mặt hàng ngày hàng tuần để đảm bảo tổ chức đủ lượng tiền mặt để toán Ngân sách đầu tư (Capital Budget) Khoản đầu tư hoạch định cho tài sản chủ yếu nhà xưởng, máy móc thiết bị, hệ thống công nghệ thông tin phức tạp Những khoản chi phí dài hạn (hơn năm) Hoạch định ngân sách từ số không Thiết lập ngân sách từ xuống Thiết lập ngân sách từ lên 278 278 Kiểm tra tài Các báo cáo tài cung cấp thơng tin để kiểm tra tài Bảng cân đối kế tốn Báo cáo thu nhập Cho thấy tình hình tài chính Báo cáo lời lỗ (P&L) phương diện tài sản Tóm tắt kết hoạt động nghĩa vụ cơng ty vào tài cơng ty thời điểm cụ thể khoảng thời gian, - - Tài sản Nợ Doanh thu Chi phí Vốn chủ sở hữu 279 279 Bảng cân đối kế toán Bản cân đối kế tốn cơng ty XYZ Ngày 31/12/2015 Các nghĩa vụ nợ vốn cổ phần ($) Tài sản ($) Nợ ngắn hạn Tài sản lưu động Tiền mặt Khoản phải thu Tồn kho Tổng TS lưu dộng 25.000 75.000 Nhà xưởng thiết bị Trừ khấu hao Tổng tài sản cố định 200.000 Các chi phí phải trả 20.000 500.000 Thuế thu nhập phải trả 600.000 Tổng nợ ngắn hạn Tài sản cố định Đất đai Các khoản phải trả 250.000 Nợ dài hạn 250.000 1.000.000 200.000 1.050.000 Nợ chấp tài sản 350.000 Trái phiếu dài hạn 250.000 Tổng nợ dài hạn 1.650.000 600.000 Vốn cổ phần Cổ phần thường 540.000 Lợi nhuận giữ lại 260.000 Tổng vốn cổ phần Tổng tài sản 30.000 Tổng nợ giá trị vốn ròng 800.000 1.650.000 280 Báo cáo thu nhập Báo cáo thu nhập công ty XYZ Ngày 31/12/2015 (đơn vị $) Tài doanh thu 3.100.000 Trừ giá trị số hàng hóa hồn lại 200.000 Doanh thu rịng 2.900.000 Trừ khoản chi phí chi phí sản xuất cho số hàng hóa bán Chi phí sản xuất cho số hàng hóa bán Khấu hao 2.110.000 60.000 Chi phí bán hàng Chi phí quản lý 2.460.000 200.000 90.000 Lợi nhuận hoạt động 440.000 Lợi nhuận khác 20.000 Lợi nhuận gộp 460.000 Trừ lãi phải trả 80.000 Lợi nhuận trước thuế Trừ thuế Lợi nhuận rịng 380.000 165.000 215.000 281 Giải thích ý nghĩa từ số Các nhà quản trị cần phải đánh giá báo cáo tài So sánh kết thực với liệu khác với tiêu chuẩn chung ngành Phân tích tài chính: Các tỷ số/tỷ lệ Các tỷ lệ khoản, hoạt động, sinh lợi, đòn cân nợ Các số thống kê Xem xét: Lợi nhuận, tài sản, doanh thu, hàng tồn kho 282 Các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 – Tổ chức quốc tế tiêu chuẩn Chứng nhận tổ chức 157 quốc gia Tổ chức chứng minh cam kết chất lượng Châu Âu dẫn đầu giấy chứng nhận Hoa Kỳ có số lượng chứng lớn năm gần 283 Quản trị công ty/Corporate Governance Vượt hệ thống quy tắc để bảo vệ cổ đông Đảm bảo trách nhiệm báo cáo, công minh bạch tất mối quan hệ với Nhà đầu tư, người lao động, khách hàng, công chúng 284 ... CHƯƠNG Tại quản trị đổi quan trọng? Định nghĩa quản trị Các chức quản trị Sự hữu hiệu hiệu tổ chức Các kỹ quản trị Phân loại nhà quản trị Những thách thức trở thành quản trị viên Các... người quản trị Nhóm vai trị thơng tin (quản trị thơng tin) Nhóm vai trị tương tác cá nhân (quản trị thơng qua người) Nhóm vai trị định (quản trị thông qua hành động) Tất vai trò thực người quản. .. viên Quản Quản trị trị Cơ Cơ sở sở vật vật chất chất Thị Thị trường trường lao lao động động Văn hóa xã hội Kinh Kinh tế tế Văn Văn hóa hóa Chính Chính trị- pháp trị- pháp luật luật Quốc Quốc tế tế