Sự cần thiết của nghiên cứu
Hệ thống đo lường kết quả hoạt động (PMS) lần đầu tiên được giới thiệu tại Mỹ vào năm 1976, với mục tiêu hỗ trợ quản lý theo mục tiêu nhằm theo dõi và cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên Trong hai thập kỷ qua, PMS đã trở thành một chủ đề nghiên cứu quan trọng do sự biến đổi trong bối cảnh kinh doanh, khi các nhà quản trị ngày càng áp dụng các công cụ quản lý hiện đại để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Ba lý do chính thúc đẩy việc áp dụng rộng rãi hệ thống PMS trong doanh nghiệp được nghiên cứu bởi Andy Neely (1999) Thứ nhất, áp lực cạnh tranh từ bên ngoài buộc các công ty phải nâng cao năng lực quản trị, sử dụng các công cụ quản lý hiện đại để giảm chi phí, tăng giá trị cho khách hàng và cải thiện vị thế cạnh tranh thông qua việc khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ Thứ hai, nhu cầu ngày càng cao từ khách hàng đã khiến nhiều công ty áp dụng chương trình cải tiến liên tục, với các công cụ như quản lý chất lượng toàn diện và sản xuất tinh gọn, yêu cầu tổ chức phải có các chỉ số đo lường cụ thể trước khi quyết định cải tiến Cuối cùng, sự phát triển của công nghệ thông tin đã giúp việc thu thập và phân tích dữ liệu cho hệ thống đo lường hoạt động trở nên dễ dàng hơn Ba yếu tố này đã thúc đẩy nghiên cứu và triển khai PMS một cách toàn diện, đặc biệt trong những năm gần đây.
Nhiều tác giả đã nghiên cứu về PMS từ các góc độ khác nhau, đặc biệt là theo đặc thù của các doanh nghiệp tại từng quốc gia Tuy nhiên, trong 20 năm qua, chỉ có 5% nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh các nước đang phát triển, trong khi 95% còn lại tập trung vào các nước phát triển (Farashahi và cộng sự, 2005) Môi trường năng động của các nước đang phát triển là nơi lý tưởng để kiểm nghiệm các lý thuyết, kỹ thuật và khái niệm mới trong quản trị kinh doanh Rất ít nghiên cứu đặt ra câu hỏi về hiệu quả của các công cụ quản trị hiện đại từ phương Tây trong các thị trường mới nổi Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự khác biệt văn hóa là nguyên nhân chính dẫn đến sự khác biệt trong hệ thống và cách đo lường Do đó, PMS cần được kiểm chứng trong bối cảnh các nước đang phát triển, nơi có môi trường kinh doanh năng động và khác biệt so với các nước phát triển (André A de Waal, 2007).
Các doanh nghiệp sản xuất (DNSX) tại Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, với phần lớn là các doanh nghiệp trẻ Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê năm 2016, số lượng DNSX đã tăng mạnh, đạt 45.742 doanh nghiệp.
Từ năm 2010 đến năm 2015, số lượng doanh nghiệp sản xuất (DNSX) tăng lên 67.490, cho thấy hơn 32% trong số đó có tuổi đời dưới 5 năm Mặc dù DNSX chỉ chiếm 15,3% tổng số doanh nghiệp tại Việt Nam, nhưng doanh thu từ các DNSX lại chiếm 33,5% tổng doanh thu của tất cả các doanh nghiệp Ngành công nghiệp chế biến chế tạo (CBCT) đóng góp lớn trong việc tạo ra việc làm, với 6,2 triệu lao động, tương đương 48,49% tổng số lao động trong toàn bộ doanh nghiệp, theo báo cáo thường niên doanh nghiệp Việt Nam 2016 của VCCI.
Hình 1: Số lượng DN ngành công nghiệp CBCT
Nguồn: Báo cáo thường niên DNVN 2016, VCCI
Tổng số DNVN Số DN ngành công nghiệp chế biến chế tạo
Tốc độ tăng trưởng số lượng doanh nghiệp sản xuất (DNSX) tại Việt Nam đang chậm lại, dẫn đến tỷ trọng của DNSX trong tổng số doanh nghiệp giảm Đồng thời, tốc độ tăng trưởng vốn đầu tư trong ngành công nghiệp chế biến chế tạo chỉ đạt 21,74%/năm, thấp hơn mức tăng trưởng vốn đầu tư bình quân trong ngành.
DN dịch vụ đạt mức cao hơn 30%
Hình 2: Số lao động ngành công nghiệp CBCT
Nguồn: Tổng cục thống kê (2017)
Trong giai đoạn 2007 - 2015, năng lực của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam cần được cải thiện đáng kể Hiệu quả sử dụng lao động có xu hướng giảm, trong khi chỉ số thanh toán nhanh của ngành công nghiệp chế biến, chế tạo năm 2015 đạt mức thấp nhất trong các ngành nghề, chỉ đạt 2,13 lần.
Vào năm 2015, chỉ số nợ trung bình của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVN) là 2,1 lần Trong đó, ngành xây dựng và bất động sản (CBCT) có chỉ số nợ cao thứ hai với 2,47 lần, chỉ sau ngành khai khoáng với chỉ số nợ 3,25 lần.
Chỉ số sinh lợi trên doanh thu (ROS) của ngành công nghiệp CBCT chỉ đạt 4,2% vào năm 2015, đứng thứ ba trong các ngành kinh tế, chỉ cao hơn ngành bán buôn bán lẻ (3,1%) và ngành xây dựng (3,8%) Mặc dù tỷ trọng các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thua lỗ đã giảm xuống dưới 30% trong giai đoạn 2005 - 2010, nhưng đến năm 2015, tỷ lệ này đã tăng trở lại, đạt mức 40,4% (Tổng cục thống kê, 2017).
Tổng số lao động trong khu vực doanh nghiệp Số lao động ngành công nghiệp CBCT
Hình 3: Tỷ trọng DN ngành CBCT kinh doanh thua lỗ
Nguồn: Tổng cục thống kê (2017)
Trình độ quản trị của DNSX nói riêng và DNVN nói chung còn nhiều hạn chế
Theo báo cáo “Chỉ số năng lực cạnh tranh toàn cầu 2016 - 2017” của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), Việt Nam xếp hạng 60/138 quốc gia với điểm số 4,31/7, mặc dù có sự cải thiện nhẹ so với năm trước nhưng thứ hạng lại giảm so với vị trí 56/140 vào năm 2015 Bên cạnh đó, “Báo cáo thường niên doanh nghiệp Việt Nam 2016” của VCCI chỉ ra rằng hạn chế lớn nhất trong quản trị công ty tại Việt Nam hiện nay là sự thiên lệch trong hoạt động của lãnh đạo doanh nghiệp, tập trung vào điều hành hơn là hoạch định và giám sát thực thi chiến lược phát triển.
Quản trị yếu kém là nguyên nhân khiến doanh nghiệp phát triển chậm, với số lượng lớn nhưng chất lượng lại kém Do đó, việc cải thiện hệ thống quản trị công ty là cần thiết để các doanh nghiệp Việt Nam có thể thu hẹp khoảng cách với các doanh nghiệp quốc tế.
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn và hạn chế trong năng lực quản trị, các doanh nghiệp (DN) đặc biệt quan tâm đến việc tìm kiếm động lực cho sự tăng trưởng bền vững nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Để cải thiện năng lực cạnh tranh, DN cần xây dựng chiến lược, đầu tư vào marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới và công nghệ hiện đại Đồng thời, việc nâng cao năng lực quản trị và ứng dụng các công cụ quản trị hiện đại, như PMS, cũng đang được ưu tiên, mặc dù mức độ áp dụng tại Việt Nam vẫn còn hạn chế.
Nghiên cứu về việc áp dụng hệ thống đo lường kết quả hoạt động (PMS) trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam từ năm 2000 đến 2015 nhằm tìm hiểu cách thức áp dụng hiệu quả và điều kiện cần thiết để thực hiện Tác giả mong muốn cung cấp thông tin hữu ích cho các nhà quản lý, giúp họ đưa ra quyết định chính xác nhằm tối ưu hóa việc áp dụng PMS Qua đó, nghiên cứu góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển chung của nền kinh tế Việt Nam.
Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm xác định và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng Hệ thống Quản lý Hiệu suất (PMS) trong các Doanh nghiệp Sản xuất (DNSX) tại Việt Nam.
- Xác định những yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các DNSX
- Kiểm định mức độ ảnh hưởng của những yếu tố này trong bối cảnh các DNSX tại VN
Để áp dụng hiệu quả hệ thống quản lý hiệu suất (PMS), tác giả đề xuất các giải pháp cho các bên liên quan Nghiên cứu này nhằm mục tiêu trả lời các câu hỏi nghiên cứu quan trọng, giúp đạt được những kết quả mong đợi trong việc cải thiện hiệu suất tổ chức.
- PMS đã được nghiên cứu và áp dụng trên thế giới và ở VN như thế nào?
- Những yếu tố nào tác động đến việc áp dụng PMS trong các DNSX trên thế giới nói chung và ở VN nói riêng?
- Mức độ tác động của những yếu tố này như thế nào trong bối cảnh các DNSX tại VN?
- Các DN và các bên liên quan nên làm gì để có thể áp dụng PMS một cách hiệu quả để nâng cao trình độ quản trị trong DN?
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện từ góc nhìn của khoa học quản trị kinh doanh, tập trung vào các lý thuyết và phân tích áp dụng trong doanh nghiệp sản xuất, thay vì xem xét từ khía cạnh kinh tế vĩ mô hay các lĩnh vực khác như kế toán kiểm toán Quy trình nghiên cứu của luận án được triển khai theo các bước cụ thể để đảm bảo tính hệ thống và hiệu quả trong việc thu thập và phân tích dữ liệu.
Mô hình và giả thuyết nghiên cứu được đề xuất nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống quản lý sản xuất (PMS) trong các doanh nghiệp sản xuất (DNSX) tại Việt Nam Nền tảng lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu trước đây đã được sử dụng để phân tích đặc điểm của các DNSX, từ đó hình thành các giả thuyết nghiên cứu có tính chất hợp lý và phù hợp.
- Đ ánh giá s ự phù h ợ p c ủ a mô hình nghiên c ứ u trong b ố i c ả nh các DNSX t ạ i
Dựa trên mô hình, thang đo và giả thuyết nghiên cứu từ lý thuyết và các nghiên cứu trước, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập: “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường”, “Quyết tâm của lãnh đạo”, “Đào tạo về PMS”, “Sự tham gia của nhân viên”, “Sự gắn kết thành tích với lợi ích” và “Thái độ của người lao động đối với PMS”, ảnh hưởng đến biến phụ thuộc “Việc áp dụng PMS” Tác giả cũng đã phỏng vấn 3 chuyên gia tư vấn và 4 lãnh đạo doanh nghiệp để đánh giá tính phù hợp của mô hình này với các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.
Tiếp theo đó, tác giả thực hiện nghiên cứu tình huống vào tháng 4 và tháng
Vào năm 2017, nghiên cứu đã được tiến hành tại hai doanh nghiệp sản xuất (DNSX) với quy mô khác nhau, trong đó một doanh nghiệp đại diện cho các doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp còn lại đại diện cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ Mục tiêu của nghiên cứu là kiểm tra mức độ phù hợp của mô hình và các giả thuyết nghiên cứu trong bối cảnh các DNSX tại Việt Nam Phương pháp nghiên cứu bao gồm phân tích dữ liệu kinh doanh, hệ thống quản trị của doanh nghiệp, cũng như thực hiện phỏng vấn với lãnh đạo, quản lý và nhân viên của hai doanh nghiệp về hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) hiện tại, cũng như quan điểm của họ về các yếu tố ảnh hưởng đến việc sử dụng PMS trong các DNSX nói chung và tại doanh nghiệp của họ.
Sau khi điều chỉnh bảng câu hỏi từ tổng quan nghiên cứu và kết quả nghiên cứu tình huống tại hai doanh nghiệp, tác giả tiến hành khảo sát sơ bộ với 136 cán bộ nhân viên từ các doanh nghiệp sản xuất Mục đích của khảo sát này là kiểm tra độ tin cậy của thang đo và hoàn thiện bảng câu hỏi trước khi thực hiện khảo sát định lượng chính thức.
Việc thu thập dữ liệu khảo sát được thực hiện từ tháng 10/2017 đến tháng 4/2018, với 1.115 doanh nghiệp sản xuất (DNSX) được chọn theo phương pháp mẫu phi xác suất thuận tiện Sau khi sàng lọc, 219 phiếu trả lời đủ tiêu chuẩn để phân tích Dữ liệu này giúp đánh giá độ tin cậy của thang đo, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu, từ đó xác định mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng và mức độ tác động của từng yếu tố đến việc áp dụng hệ thống quản lý sản xuất (PMS) tại các DNSX ở Việt Nam Chi tiết về phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu được trình bày trong mục 2.3 của luận án.
Sau khi thu thập phiếu trả lời, tác giả tiến hành làm sạch dữ liệu bằng cách loại bỏ các phiếu không hợp lệ và sử dụng phần mềm SPSS 20 để phân tích Các kiểm định được thực hiện bao gồm kiểm định giá trị của các biến, đánh giá độ tin cậy của các thang đo, cũng như kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.
- Ki ế n ngh ị gi ả i pháp và đ i ề u ki ệ n áp d ụ ng trong b ố i c ả nh các DNSX t ạ i VN :
Dựa trên kết quả nghiên cứu của luận án, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) một cách hiệu quả trong các doanh nghiệp sản xuất (DNSX) tại Việt Nam Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu được thực hiện thông qua các bước cụ thể để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc triển khai các giải pháp này.
Thu th ậ p d ữ li ệ u : Dữ liệu sử dụng được thu thập từ nhiều nguồn bao gồm:
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm sách chuyên ngành, số liệu đã công bố, và báo cáo từ các tổ chức trong và ngoài nước Ngoài ra, các công trình khoa học đã được đăng tải trên các tạp chí khoa học trong nước và quốc tế cũng là nguồn dữ liệu quan trọng.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn sâu với 7 chuyên gia tư vấn và lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu tình huống tại hai doanh nghiệp, cùng với 219 phiếu khảo sát từ cán bộ nhân viên của 185 doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.
Để phân tích dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập từ phỏng vấn sâu và nghiên cứu tình huống, tác giả áp dụng phương pháp tổng hợp, so sánh và phân tích, sử dụng các công cụ trong phần mềm Word và Excel để hỗ trợ quá trình này.
Dữ liệu sơ cấp thu thập từ phương pháp khảo sát qua bảng câu hỏi đã được phân tích bằng phần mềm SPSS 20, với nội dung chi tiết được trình bày trong mục 2.3.4 của luận án.
Những đóng góp mới của luận án
Tác giả đã đóng góp những ý tưởng mới về lý thuyết và thực tiễn nhằm hoàn thiện lý thuyết về PMS, đồng thời cung cấp các gợi ý hữu ích cho các nhà quản trị và các bên liên quan tham khảo.
Những đóng góp về mặt lý luận:
(1) Tổng quan được tình hình nghiên cứu về PMS trong và ngoài nước, tổng hợp được các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các DN
Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng Hệ thống Quản lý Hiệu suất (PMS) trong các Doanh nghiệp Sản xuất (DNSX) đã được xây dựng và kiểm định trong bối cảnh các DNSX tại Việt Nam.
(3) Khẳng định được các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại
Mức độ tác động của các yếu tố trong VN bao gồm "Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường", "Quyết tâm của lãnh đạo" và "Đào tạo về PMS" Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững Sự đa dạng trong bộ chỉ số giúp đo lường chính xác hơn, trong khi quyết tâm của lãnh đạo tạo động lực cho toàn bộ tổ chức Đào tạo về PMS là yếu tố cần thiết để trang bị kiến thức và kỹ năng cho nhân viên, từ đó thúc đẩy sự thành công của các chiến lược quản lý.
Sự tham gia của nhân viên, gắn kết thành tích với lợi ích, và thái độ của người lao động đối với hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS Các nghiên cứu trước đây chủ yếu tập trung vào các quốc gia phát triển như Úc, Canada và Mỹ, trong khi Việt Nam, với nền kinh tế đặc thù đang phát triển, cần được nghiên cứu riêng Nền kinh tế Việt Nam vừa hoạt động theo cơ chế thị trường vừa có sự điều tiết của nhà nước với nhiều hình thức sở hữu đa dạng Nghiên cứu này chỉ ra rằng các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS tại các doanh nghiệp sản xuất (DNSX) ở Việt Nam là phù hợp, mở ra hướng nghiên cứu mới về PMS trong bối cảnh các nền kinh tế đang phát triển và sự đa dạng của các nền kinh tế khác.
(4) Phát hiện hai biến quan sát mới để hoàn thiện bộ thang đo cho 2 biến độc lập là
Sự tham gia của nhân viên và sự gắn kết thành tích với lợi ích là hai yếu tố quan trọng trong nghiên cứu Tác giả đã xây dựng mô hình dựa trên lý thuyết và các nghiên cứu trước đó, sau đó tiến hành đánh giá mô hình tại hai doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam Qua quá trình nghiên cứu, tác giả phát hiện hai biến quan sát mới, giúp hoàn thiện thang đo cho hai biến độc lập Hai biến này đã được thêm vào bảng câu hỏi, tiến hành thu thập dữ liệu khảo sát và kiểm định độ tin cậy.
Sự tham gia của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc thiết kế hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) Bộ thang đo cho biến này được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước và bao gồm hai mục chính: (1) Nhân viên tham gia vào quá trình thiết kế PMS và (2) Nhân viên tham gia vào việc lựa chọn các chỉ số đo lường Sau khi hoàn thiện, bộ thang đo còn bổ sung thêm một biến quan sát với ba mục: (1) Nhân viên tham gia vào thiết kế PMS, (2) Nhân viên tham gia lựa chọn chỉ số đo lường, và (3) Nhân viên tham gia thảo luận và giải thích kết quả hoạt động.
Sự gắn kết giữa thành tích và lợi ích được đánh giá qua hai khía cạnh chính: lợi ích tài chính như lương và thưởng, và lợi ích phi tài chính như khen ngợi và biểu dương Bộ thang đo này đã được hoàn thiện với việc bổ sung một biến quan sát, bao gồm ba mục: (1) Thành tích gắn với lợi ích tài chính; (2) Thành tích gắn với lợi ích phi tài chính.
Thành tích có vai trò quan trọng trong việc định hình sự phát triển nghề nghiệp tương lai Đóng góp này đã làm rõ khái niệm nghiên cứu và thang đo hai yếu tố chính: “Sự tham gia của nhân viên” và “Sự gắn kết thành tích với lợi ích”, tạo cơ sở cho các nhà nghiên cứu tham khảo trong các nghiên cứu tiếp theo.
Những đóng góp về mặt thực tiễn
Từ KQNC, tác giả đã rút ra được rằng:
Một hệ thống các chỉ số đo đạc đầy đủ, đa chiều và đo lường mọi khía cạnh trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc áp dụng hiệu quả hệ thống PMS Mỗi công ty đều cần có các chỉ số để đo lường kết quả hoạt động, ít nhất là doanh thu và lợi nhuận Nghiên cứu cho thấy rằng các chỉ số phi tài chính rất quan trọng, giúp công ty theo dõi kết quả hoạt động một cách toàn diện và dài hạn Bộ chỉ số bao gồm các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển sẽ hỗ trợ công ty trong việc theo dõi tiến trình thực hiện kế hoạch ngắn hạn và sự phát triển dài hạn, từ đó nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống.
Lãnh đạo cấp cao đóng vai trò then chốt trong việc áp dụng hệ thống quản lý hiệu quả, đặc biệt là trong việc triển khai PMS KQNC chỉ ra rằng để thúc đẩy yếu tố lãnh đạo, cần chú ý đến ba nội dung chính: (1) cung cấp nguồn lực phù hợp để hỗ trợ PMS; (2) truyền thông hiệu quả về sự ủng hộ của lãnh đạo đối với PMS; và (3) thực hiện quyền hạn để hỗ trợ PMS Những nội dung này thể hiện sự quan tâm và quyết tâm của lãnh đạo đối với việc áp dụng PMS tại doanh nghiệp Nghiên cứu trước đây đã chứng minh điều này, và tác giả khẳng định mức độ tác động của "cam kết của lãnh đạo" trong bối cảnh các doanh nghiệp sản xuất.
Đào tạo cho cán bộ nhân viên về hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) là rất quan trọng, vì sự tham gia và thái độ tích cực của họ ảnh hưởng trực tiếp đến việc áp dụng PMS Cần thực hiện công tác đào tạo liên tục để nhân viên hiểu rõ và thực thi các yêu cầu của PMS, đồng thời cải tiến hệ thống cho phù hợp với sự thay đổi trong tổ chức Sự tham gia của nhân viên không chỉ huy động kiến thức và kinh nghiệm mà còn giúp lựa chọn các thước đo và báo cáo số liệu hiệu quả hơn Ngoài ra, việc tham gia này nâng cao hiểu biết của nhân viên về PMS, từ đó tăng cường cam kết thực hiện và giảm thiểu phản ứng tiêu cực với sự thay đổi, giúp tổ chức dễ dàng đạt được các mục tiêu đề ra.
Sự gắn kết giữa thành tích và lợi ích đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, hỗ trợ cho việc áp dụng hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) Khi kết quả công việc được liên kết với các lợi ích mà người lao động nhận được, họ sẽ có động lực cao hơn để đạt được các chỉ tiêu Sự nỗ lực của tất cả thành viên trong tổ chức sẽ góp phần vào việc đạt được mục tiêu chiến lược Thành tích không chỉ liên quan đến các lợi ích ngắn hạn như lương, thưởng hay khen thưởng, mà còn cần được kết nối với sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai của người lao động, bao gồm thăng chức và thuyên chuyển vị trí.
KQNC sẽ hỗ trợ các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam và các nhà tư vấn trong việc phát triển giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống quản lý PMS, phù hợp với đặc thù của từng doanh nghiệp.
Kết quả này mở ra hướng nghiên cứu mới về Hệ thống Quản lý Hiệu suất (PMS) trong các doanh nghiệp tại Việt Nam, bao gồm thiết kế PMS, nghiên cứu theo ngành nghề sản xuất công nghiệp đặc thù, cũng như áp dụng cho các đối tượng nghiên cứu khác như doanh nghiệp phi sản xuất, tổ chức công và tổ chức phi lợi nhuận.
Bố cục của luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận án bao gồm 4 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan nghiên cứu về hệ thống đo lường kết quả hoạt động
Chương 2: Mô hình và phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Phân tích kết quả nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng
PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam
Chương 4: Kiến nghị và đề xuất.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
Bản chất của PMS
PMS, hay Hệ thống Quản lý Hiệu suất, được định nghĩa khác nhau bởi các học giả từ các trường phái khác nhau Theo Bourne và cộng sự (2003), PMS là việc sử dụng một bộ thước đo đa chiều nhằm hỗ trợ quá trình lập kế hoạch và quản trị trong tổ chức.
Hệ thống đo lường kết quả thực hiện chiến lược (PMS) được định nghĩa là công cụ giúp tổ chức xác định cách thức đạt được mục tiêu hiệu quả nhất và tổ chức các quy trình quản trị, bao gồm lập mục tiêu, ra quyết định và đánh giá kết quả Theo Neely và cộng sự (1995), PMS là bộ thước đo hiệu quả và hiệu suất hoạt động, trong đó "hiệu quả" là mức độ đáp ứng yêu cầu của khách hàng, còn "hiệu suất" là thước đo tính kinh tế trong việc sử dụng nguồn lực để đạt được sự hài lòng của khách hàng PMS cũng là hệ thống thông tin mà nhà quản lý sử dụng để theo dõi việc thực hiện chiến lược kinh doanh thông qua việc so sánh kết quả với các mục tiêu đã đề ra, bao gồm các phương pháp hệ thống trong thiết lập mục tiêu và báo cáo định kỳ.
Khái niệm PMS trong nghiên cứu này được định nghĩa theo Neely và cộng sự (2003) là quá trình đánh giá hiệu quả và hiệu suất hoạt động Quá trình này bao gồm các bước như lựa chọn và thiết kế các chỉ số đo lường, thu thập và phân tích dữ liệu, quản lý thông tin, cũng như đánh giá kết quả thực hiện.
Hệ thống đo lường hiệu suất (PMS) bao gồm các thước đo đa chiều, kết hợp giữa thước đo tài chính và phi tài chính, cũng như các thước đo nội bộ và bên ngoài, nhằm đánh giá thành tích và dự đoán tương lai của tổ chức (Neely, 2003) PMS không thể hoạt động độc lập mà cần gắn liền với một hệ thống cụ thể trong doanh nghiệp để xác định và đánh giá các thước đo Hiện nay, nhiều nhà nghiên cứu nhấn mạnh rằng PMS cần được phát triển từ chiến lược và thiết kế để hỗ trợ tổ chức thực hiện chiến lược một cách hiệu quả (Neely, 2003).
Hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) được phân tích qua ba cấp độ khác nhau Cấp độ cá nhân xem xét PMS thông qua việc trả lời các câu hỏi về thước đo sử dụng, mục đích và lợi ích của chúng Cấp độ cao hơn đánh giá PMS như một thể thống nhất, phân tích xem nó đã đề cập đầy đủ các khía cạnh của tổ chức (bao gồm nội bộ, bên ngoài, tài chính và phi tài chính), liệu các thước đo có phản ánh đúng mục tiêu và cải tiến của tổ chức hay không, và có sự mâu thuẫn nào giữa các thước đo hay không Cuối cùng, ở cấp độ liên hệ với môi trường, PMS được xem xét khả năng hỗ trợ chiến lược của tổ chức, sự phù hợp với văn hóa và chính sách lương thưởng, cũng như việc có nhóm thước đo tập trung vào khách hàng và phản ứng của đối thủ hay không (Neely, 1995).
Hệ thống PMS có ảnh hưởng sâu sắc đến môi trường tổ chức, bắt đầu từ việc xác định các chỉ số cần đo lường và cách thức thực hiện đo lường Các chỉ số này không chỉ tác động đến từng cá nhân mà còn ảnh hưởng đến toàn bộ bộ phận trong tổ chức Sau khi thực hiện đo lường, kết quả sẽ được đánh giá và từ đó, các hành động tiếp theo sẽ được triển khai Do đó, PMS là một phần thiết yếu trong quá trình lập kế hoạch và kiểm soát của tổ chức.
Một hệ thống đo lường KQHĐ hiệu quả đóng vai trò hết sức quan trọng vì những lý do sau:
Hệ thống PMS đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược và kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức Bằng cách sử dụng các thước đo kết quả hoạt động phù hợp, PMS giúp truyền thông chiến lược và liên kết mục tiêu của nhân viên với mục tiêu chung của tổ chức (Kaplan và Norton, 1992) Các thước đo này được phát triển từ các mục tiêu chiến lược, trở thành công cụ giám sát hiệu quả, cho phép tổ chức đánh giá liệu mình có đang đi đúng hướng theo chiến lược đã đề ra hay không.
Hệ thống Quản lý Hiệu suất (PMS) cung cấp thông tin quan trọng giúp các nhà quản lý theo dõi hiệu quả làm việc và đánh giá kết quả của nhân viên, từ đó xây dựng và phát triển nguồn nhân lực Nguồn vốn nhân lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, khả năng sáng tạo và năng lực cá nhân Theo Bunjongjit Rompho và cộng sự (2012), việc nhận phản hồi về quá trình và kết quả công việc, cùng với sự ghi nhận thành tích và giao tiếp thường xuyên với quản lý, sẽ tạo động lực cho nhân viên Khi nhân viên hài lòng với công việc, mức độ cam kết và gắn kết của họ sẽ cao hơn PMS cũng có khả năng thay đổi hành vi cá nhân thông qua các chương trình thưởng theo thành tích và hỗ trợ học tập, phát triển trong tổ chức thông qua việc thường xuyên phản hồi về kết quả hoạt động, thúc đẩy sự cải tiến (Franco Santos và cộng sự, 2007).
Hệ thống PMS không chỉ phục vụ cho việc truyền thông nội bộ mà còn cho truyền thông bên ngoài công ty Đối với cán bộ nhân viên, PMS cung cấp thông tin cập nhật về kết quả thực hiện mục tiêu và kế hoạch của tổ chức Đồng thời, việc truyền thông này cũng cần được mở rộng tới các bên liên quan bên ngoài, nhằm cung cấp chỉ số thể hiện vị thế của công ty trên thị trường, từ đó củng cố niềm tin và hỗ trợ phát triển các chiến lược cũng như hoạt động hợp tác trong tương lai.
1.1.3 Quá trình hình thành và phát tri ể n c ủ a PMS
Việc đo lường kết quả hoạt động (KQHĐ) là một phần thiết yếu trong quá trình lập và triển khai chiến lược Các nhà lãnh đạo cần theo dõi và quản lý việc sử dụng nguồn lực ngay từ khi tổ chức được thành lập, như đã được nhấn mạnh bởi Chandler.
Từ năm 1910, gia đình Dupont đã áp dụng nhiều phương pháp quản trị và điều hành tiên tiến để củng cố các công ty gia đình và tổ chức lại ngành công nghiệp thuốc nổ tại Mỹ Những kỹ thuật quản lý này, bao gồm cả hệ thống PMS, đã tồn tại từ rất lâu và được coi là tốt nhất thời bấy giờ Do đó, có thể khẳng định rằng hầu hết các tổ chức đã triển khai hệ thống PMS của riêng mình từ rất sớm.
PMS (Hệ thống quản lý hiệu suất) trải qua hai giai đoạn phát triển: trước năm 1980 và từ những năm 1980 đến nay Giai đoạn đầu chú trọng vào kiểm soát chi phí và các chỉ số tài chính, dẫn đến việc khuyến khích tư duy ngắn hạn Tuy nhiên, sự tập trung quá mức vào kết quả tài chính đã gặp phải nhiều chỉ trích do những hạn chế của nó.
(1) Không thể đo lường và tích hợp được tất cả những yếu tố cốt lõi của tổ chức (Kaplan,
Việc không cung cấp cho các nhà quản lý thông tin đầy đủ về quy trình làm việc của nhân viên dẫn đến việc họ không thể điều chỉnh các hoạt động trong tương lai một cách hiệu quả Sự tập trung vào các thước đo tài chính có thể khiến các nhà quản lý chỉ chú trọng vào việc tối đa hóa kết quả tài chính ngắn hạn, điều này có thể gây ra xung đột với chiến lược tổng thể và không xem xét các yếu tố bên ngoài quan trọng.
Vào giữa những năm 1980, PMS trải qua một bước ngoặt quan trọng, đánh dấu giai đoạn phát triển thứ hai gắn liền với hoạt động kinh doanh toàn cầu và những thay đổi đi kèm (Carlos và cộng sự, 2004) Trong giai đoạn này, nghiên cứu về PMS cũng có sự phát triển đáng kể, đặc biệt là vào giữa những năm 1990 khi các nhà nghiên cứu chú trọng vào thiết kế PMS (Kaplan và cộng sự, 1996; Neely và cộng sự, 1995) Các thước đo phi tài chính được đề xuất nhằm khắc phục những hạn chế của thước đo tài chính (Kaplan, 1996) Từ năm 1990 đến đầu những năm 2000, nhiều tác giả tập trung vào quá trình triển khai PMS và những khó khăn mà các tổ chức gặp phải khi áp dụng hệ thống này (Bourne và cộng sự, 2000).
Trong những năm gần đây, hệ thống PMS đã có sự chuyển mình đáng kể, từ việc chỉ kiểm soát hoạt động sang việc kiểm soát chiến lược Hệ thống này đã chuyển từ trạng thái tĩnh sang động, từ mục tiêu chỉ phục vụ đo lường sang mục tiêu quản trị hiệu quả Đồng thời, PMS cũng đã mở rộng mối quan tâm từ lợi ích kinh tế của cổ đông sang việc chú trọng đến tất cả các bên liên quan trong tổ chức (Suwit Srimai và cộng sự, 2011).
Nội hàm và các yếu tố tác động đến PMS
PMS được mô tả thông qua thành phần của PMS và các hoạt động, quá trình thực hiện liên quan đến PMS (Franco Santos và cộng sự, 2007)
D ướ i góc độ mô t ả PMS thông qua các quá trình , Franco-Santos và cộng sự
Năm 2007, 13 quá trình liên quan đến PMS được xác định, bao gồm: cung cấp thông tin, thiết kế/lựa chọn thước đo, thu thập thông tin, phân tích thông tin, đặt mục tiêu, xác định yêu cầu/mong muốn, mô tả các mục tiêu chiến lược, lập kế hoạch, triển khai, quyết định, đánh giá thành tích, khen thưởng và rà soát Những quá trình này được phân nhóm thành 5 lĩnh vực chính: lựa chọn và thiết kế thước đo, thu thập và phân tích dữ liệu, quản lý thông tin để ra quyết định, đánh giá thành tích, cùng với khen thưởng và rà soát lại hệ thống.
D ướ i góc độ mô t ả PMS thông qua các thành ph ầ n c ủ a h ệ th ố ng , Franco-
Theo Santos và cộng sự (2007), hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) yêu cầu tối thiểu phải có các thước đo hoạt động và cơ sở hạ tầng hỗ trợ, bao gồm hệ thống công nghệ thông tin và quy trình cùng nhân sự hỗ trợ Ngoài ra, sự liên kết giữa các thước đo hoạt động và chiến lược tổ chức cũng được xem là một yếu tố quan trọng trong PMS.
PMS có thể được mô tả thông qua ba thành phần cơ bản và được đề cập nhiều nhất trong các định nghĩa về PMS như hình 1.1 dưới đây:
Hình 1.1: Thành phần của PMS
Nguồn: Franco – Santos và cộng sự (2007)
Một tổ chức được coi là có Hệ thống Đo lường Hiệu suất (PMS) khi có ít nhất một bộ thước đo được thiết kế và thực hiện để thu thập, rà soát và xử lý dữ liệu liên quan PMS bắt nguồn từ chiến lược, liên kết các hoạt động với mục tiêu chiến lược và hoạt động như công cụ đo lường và theo dõi kết quả hoạt động Hệ thống này có khả năng thay đổi linh hoạt theo sự thay đổi của chiến lược, được định nghĩa rõ ràng và phù hợp với yêu cầu cụ thể của hoạt động sản xuất kinh doanh, mang tính dài hạn và dễ áp dụng.
Trong các DNSX, PMS được đặc trưng bởi tính thống nhất, tính liên kết và tính ứng dụng:
Tính thống nhất của Hệ thống Quản lý Hiệu suất (PMS) được thể hiện qua sự đồng nhất của các thước đo, phương pháp và công thức đo lường Nói cách khác, dữ liệu từ PMS cần phải cung cấp các câu trả lời rõ ràng cho các câu hỏi liên quan đến hiệu suất.
“Đo lường cái gì?” và “Đo lường như thế nào?”
Mức độ thống nhất của các thước đo phụ thuộc vào ba yếu tố chính: đầu tiên, cần xác định đúng đối tượng cần đo và các chỉ số liên quan, bao gồm khả năng lượng hóa, mức độ toàn diện và mức độ chia sẻ của chỉ số; thứ hai, trách nhiệm của người nhận kết quả thước đo phải được xác định rõ ràng, có thể là cá nhân hoặc tập thể, dựa trên mức độ ảnh hưởng; cuối cùng, mức độ chi tiết của thước đo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của kết quả đo lường.
Mức độ thống nhất trong cách thức đo lường bao gồm quy trình, tiêu chí như thời gian, địa điểm và phương pháp, cùng với tần suất, chi phí và bộ phận chịu trách nhiệm Quá trình này cần đảm bảo tính hợp lý, chính xác, toàn diện, có thời hạn cụ thể và khả thi.
Hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) không thể hoạt động độc lập vì nó chia sẻ nguồn thông tin đầu vào với các hệ thống khác, nhằm tối ưu hóa chi phí thu thập dữ liệu Đồng thời, kết quả đầu ra của PMS thường là thông tin đầu vào cho các hệ thống khác, cho thấy vai trò quan trọng của nó trong việc kết nối các lĩnh vực khác nhau trong công ty PMS giúp triển khai các mục tiêu chiến lược xuống từng bộ phận, đồng thời có mối liên hệ chặt chẽ với ba hệ thống khác trong tổ chức.
- Hệ thống kế toán: Bao gồm kế toán tài chính, kế toán giá thành và ngân sách
Thông tin từ hệ thống kế toán là những thông tin quan trọng phản ánh kết quả thực hiện các chỉ số tài chính của PMS
Hệ thống kế hoạch và kiểm soát sản xuất cho các doanh nghiệp sản xuất nhằm mục tiêu giảm thiểu chi phí thu thập dữ liệu liên quan đến sản xuất và kỹ thuật Thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất, đồng thời được hệ thống PMS sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động, đặc biệt là các chỉ tiêu về tiến độ và chất lượng Mối liên hệ giữa PMS và hệ thống kế hoạch và kiểm soát sản xuất thể hiện rõ ở các lĩnh vực như tồn kho, quy trình sản xuất và xử lý đơn đặt hàng từ khách hàng.
Hệ thống xây dựng chiến lược có mối liên hệ chặt chẽ với hệ thống quản lý hiệu suất (PMS), vì PMS là công cụ quan trọng để triển khai chiến lược Các chiến lược sẽ được thực hiện thông qua việc xác định các ưu tiên chiến lược, từ đó chỉ ra các khía cạnh cần được đo lường Mỗi chiến lược sẽ đi kèm với một bộ mục tiêu riêng, và những mục tiêu này sẽ quyết định các chỉ số đo lường khác nhau (Tone và cộng sự, 2001).
Hình 1.2: Đặc điểm của PMS trong DNSX
Nguồn: Tone và cộng sự (2001)
PMS (Hệ thống quản lý dự án) ngày càng được chú trọng trong các tổ chức nhờ vào những ứng dụng đa dạng và hiệu quả của nó Theo A De Tone và S Tonchia, việc áp dụng PMS không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc mà còn nâng cao khả năng quản lý và điều phối dự án, từ đó mang lại lợi ích rõ rệt cho tổ chức.
(2001) thì PMS được sử dụng để thực hiện ba chức năng sau:
- Lập kế hoạch, kiểm soát và điều phối các hoạt động
- Kiểm soát, đánh giá và khuyến khích sự tham gia của CBNV
So sánh kết quả hoạt động kinh doanh (KQHĐ) và vị thế của công ty với các đối thủ cạnh tranh hoặc những công ty hàng đầu trong ngành là rất quan trọng Đặc điểm của hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) trong các doanh nghiệp được tóm tắt rõ ràng trong hình 1.2, giúp người đọc dễ dàng hình dung và đánh giá.
1.2.2 Y ế u t ố tác độ ng t ớ i vi ệ c s ử d ụ ng PMS 1.2.2.1 Lý thuyết quản trị theo tình huống
PMS là một công cụ quản trị hiện đại, được áp dụng linh hoạt trong các tổ chức tùy theo bối cảnh cụ thể của từng đơn vị Theo Lawrence và cộng sự (1967), “Không có một phương pháp quản trị nào phù hợp với mọi tổ chức”, điều này nhấn mạnh luận điểm chính của lý thuyết quản trị theo tình huống Tác giả đã lựa chọn lý thuyết này để phát triển mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc sử dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.
Lý thuyết quản trị theo tình huống, hay còn gọi là thuyết ngẫu nhiên, thuyết dự phòng, là một trong những lý thuyết quản trị hiện đại được phát triển vào những năm 1950 - 1960 Lý thuyết này ra đời như một phản ứng trước những quan điểm cứng nhắc của lý thuyết quản trị khoa học về phương pháp tối ưu trong thiết kế và quản trị tổ chức.
Nghiên cứu của Lawrence và cộng sự (1967) đã có ảnh hưởng lớn, tập trung vào hai yếu tố quan trọng là sự khác biệt và tích hợp.
Các tổ chức thường có cấu trúc bộ phận chính và bộ phận hỗ trợ khác nhau để phù hợp với các loại hình công việc khác nhau Sự khác biệt này tạo ra nhu cầu tích hợp và phối hợp toàn bộ tổ chức thành một hệ thống thống nhất Nghiên cứu cho thấy rằng sự không chắc chắn từ môi trường bên ngoài về thị trường và công nghệ càng lớn, thì thiết kế tổ chức bên trong càng cần sự khác biệt, và khi sự khác biệt gia tăng, yêu cầu tích hợp cũng cao hơn Do đó, khi tổ chức đối mặt với biến động lớn từ môi trường bên ngoài, họ cần có sự khác biệt và tích hợp ở mức độ cao Nghiên cứu này quan trọng vì nó chỉ ra rằng không có một phương pháp tối ưu duy nhất cho mọi tổ chức.
Kinh nghiệm áp dụng PMS trên thế giới và ở VN
1.3.1 Kinh nghi ệ m áp d ụ ng PMS trên th ế gi ớ i
Mặc dù hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) đã được hình thành từ sớm, nhưng chỉ sau những năm 1980, đặc biệt là sau sự ra đời của mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) vào năm 1992, các doanh nghiệp mới bắt đầu áp dụng rộng rãi Theo báo cáo của Bain (2015), BSC đứng thứ 6 trong danh sách các công cụ quản trị hiện đại với 38% doanh nghiệp sử dụng Báo cáo cũng chỉ ra rằng các quốc gia đang phát triển có xu hướng áp dụng các công cụ hiện đại và sáng tạo, trong khi các quốc gia phát triển lại trung thành với các công cụ truyền thống.
Hiện nay, các phương thức áp dụng Hệ thống Quản lý Hiệu suất (PMS) ngày càng trở nên sáng tạo và đa dạng Trái với quan niệm trước đây rằng chỉ các doanh nghiệp lớn mới phù hợp với PMS, hiện tại, hệ thống này có thể được áp dụng cho mọi quy mô và loại hình doanh nghiệp Bất kỳ doanh nghiệp nào quan tâm đến việc xây dựng và triển khai chiến lược, cũng như sử dụng các công cụ tài chính và phi tài chính để theo dõi kết quả hoạt động đều có thể áp dụng PMS.
Mặc dù đã ghi nhận nhiều thành công trong việc áp dụng hệ thống quản lý dự án (PMS), nhưng vẫn tồn tại không ít khó khăn Tỷ lệ thất bại của các dự án PMS đã giảm từ 70% xuống còn 56% (Ander và cộng sự, 2008), tuy nhiên vẫn còn cao Nguyên nhân của tỷ lệ thất bại này chủ yếu đến từ nhiều vấn đề trong quá trình áp dụng, trong đó có 10 vấn đề lớn nhất cần được chú ý.
Tổ chức thiếu văn hóa đo lường và quản trị theo thành tích sẽ gặp khó khăn trong việc áp dụng hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) Khi không có sự chú trọng vào việc cải tiến liên tục và đạt kết quả, nhân viên sẽ không thực sự tận dụng PMS để nâng cao hiệu quả công việc.
Thiếu cam kết từ lãnh đạo là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc áp dụng Hệ thống Quản lý Hiệu suất (PMS) trong tổ chức Khi lãnh đạo không quyết tâm thực hiện PMS một cách triệt để, các thành viên khác sẽ không coi đây là nhiệm vụ quan trọng Nếu ban lãnh đạo không đồng lòng ủng hộ PMS, đặc biệt trong việc cải thiện các chỉ tiêu phi tài chính, PMS sẽ chỉ được xem như công cụ kiểm soát tài chính và dễ gặp phải sự phản đối từ các thành viên trong tổ chức.
Các cấp quản lý thường không coi việc áp dụng Hệ thống Quản lý Hiệu suất (PMS) là ưu tiên hàng đầu, do bị giới hạn về thời gian và áp lực công việc Họ thường tập trung vào việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn, điều này có thể dẫn đến việc chậm trễ trong quá trình triển khai và phát triển PMS.
- T ổ ch ứ c không nh ậ n th ấ y l ợ i ích t ừ PMS : Nếu sau quá trình áp dụng PMS,
Khi CBNV trong tổ chức không nhận thấy rõ ràng những thay đổi tích cực mà hệ thống PMS mang lại, cũng như lợi ích từ hệ thống không được thể hiện rõ, họ có xu hướng từ bỏ việc sử dụng hệ thống này.
PMS sẽ không được ưu tiên khi có sự thay đổi trong tổ chức, đặc biệt nếu hệ thống quản lý mới không coi PMS là quan trọng Điều này dẫn đến việc PMS dễ bị lãng quên, khi nhân viên nhận thấy rằng các cấp quản lý không còn chú trọng đến nó.
Phong cách quản lý không phù hợp trong tổ chức có thể gây ra phản kháng từ nhân viên đối với hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) Khi các cấp quản lý sử dụng PMS để chỉ trích nhân viên thay vì hỗ trợ huấn luyện và cải thiện kết quả hoạt động, điều này dễ dẫn đến sự thiếu tin tưởng và động lực từ phía nhân viên Thêm vào đó, thông tin dùng để đánh giá PMS cũng có thể bị chỉnh sửa hoặc bóp méo nhằm tránh bị phát hiện lỗi, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của hệ thống.
Việc áp dụng hệ thống Quản lý Hiệu suất (PMS) trong tổ chức đã gây ra sự phản đối từ một số CBNV Mặc dù PMS giúp làm rõ kết quả hoạt động của nhân viên, nhưng một số thành viên có thể lo lắng rằng quyền lợi của họ sẽ bị ảnh hưởng, dẫn đến những phản ứng tiêu cực đối với hệ thống này.
Công ty thường quá chú trọng vào kết quả của việc áp dụng PMS mà bỏ qua sự thay đổi trong tổ chức Để PMS phát huy hiệu quả, việc hình thành hành vi làm việc hướng tới kết quả là rất quan trọng, đòi hỏi sự thay đổi về thái độ của cán bộ nhân viên Nếu quá trình này không được coi trọng, PMS có thể không được sử dụng hoặc áp dụng không đúng cách.
Một trong những nguyên nhân khiến việc áp dụng hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) không hiệu quả là do công ty thiếu chiến lược rõ ràng Khi sứ mệnh và chiến lược của tổ chức không được truyền đạt đầy đủ đến từng cán bộ nhân viên, các chỉ số hiệu suất (KPI) có thể không liên kết chặt chẽ với chiến lược tổng thể Điều này dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong việc thực hiện các mục tiêu của công ty.
- Có quá nhi ề u KPI: Nếu có quá nhiều KPI, thông tin sẽ bị quá tải và CBNV sẽ không có đủ thời gian để xử lý
Mặc dù chưa có nghiên cứu xác định mức độ tác động của từng yếu tố đến tỷ lệ áp dụng PMS thất bại, nhưng những kinh nghiệm này sẽ là tài liệu tham khảo quý giá cho các doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng PMS trong tổ chức của họ.
1.3.2 Kinh nghi ệ m áp d ụ ng PMS t ạ i VN
Trước tình hình cạnh tranh gay gắt và sự đầu tư của các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường Việt Nam, các doanh nghiệp trong nước cần chú trọng hơn đến việc quản trị kết quả hoạt động để nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh Các doanh nghiệp nhỏ và vừa, với cấu trúc đơn giản và số lượng nhân viên ít, thường dễ dàng trong việc quản lý và có xu hướng chủ quan trong đánh giá hiệu quả Tuy nhiên, khi doanh nghiệp phát triển và quy mô mở rộng, việc đánh giá kết quả hoạt động trở nên cấp bách và cần thiết cho người quản lý.
Tại VN, PMS được biết đến thông qua hai công cụ phổ biến là KPI và BSC
Trong những năm gần đây, nhiều công ty tư vấn về KPI và BSC như OCD, iEIT, và BSV đã xuất hiện, phản ánh sự quan tâm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVN) đối với quản trị kết quả hoạt động Các hội thảo và khóa đào tạo về BSC và KPI được tổ chức thường xuyên, cho thấy nhu cầu ngày càng tăng trong lĩnh vực này Để hỗ trợ việc triển khai BSC và KPI, nhiều phần mềm đã được phát triển, giúp theo dõi và tổng hợp kết quả thực hiện KPI một cách hiệu quả Mặc dù chưa có số liệu cụ thể về số lượng DNVN áp dụng các công cụ này, nhưng nhiều tập đoàn lớn như Tập đoàn điện lực VN, Công ty cổ phần Traphaco, và Tập đoàn bưu chính viễn thông VN đã ứng dụng thành công KPI và BSC.
Có hai phương án triển khai để các DNVN có thể lựa chọn cho phù hợp với đặc điểm và hoàn cảnh của DN mình:
Tổng quan các nghiên cứu về PMS và khoảng trống nghiên cứu
1.4.1 T ổ ng quan các nghiên c ứ u trên th ế gi ớ i v ề PMS
PMS được sử dụng trong các tổ chức phi lợi nhuận, trong các loại hình
Việc áp dụng Hệ thống Quản lý Hiệu suất (PMS) trong các loại hình tổ chức khác nhau có sự khác biệt rõ rệt do bối cảnh, mục tiêu và đối tượng phục vụ của từng tổ chức Các nghiên cứu toàn cầu về PMS có thể được phân loại theo đối tượng áp dụng, bao gồm: (1) PMS trong tổ chức công và tổ chức phi lợi nhuận; (2) PMS trong các doanh nghiệp phi sản xuất; (3) PMS trong các doanh nghiệp sản xuất Kết quả của những nghiên cứu này sẽ được trình bày chi tiết dưới đây.
1.4.1.1 Nghiên cứu về PMS trong các tổ chức công và tổ chức phi lợi nhuận
Nghiên cứu về Hệ thống Quản lý Hiệu suất (PMS) trong lĩnh vực quản lý công và phi lợi nhuận đã được thực hiện qua một số ví dụ điển hình Đầu tiên, Jusoh và cộng sự (2012) đã phân tích PMS trong các cơ quan chính quyền Malaysia Tiếp theo, Rusdi (2012) đã điều tra mức độ sử dụng PMS tại các cơ quan chính quyền địa phương ở Indonesia Cuối cùng, nghiên cứu của Lewis cũng đóng góp vào việc hiểu rõ hơn về ứng dụng của PMS trong lĩnh vực này.
Nghiên cứu về Hệ thống Quản lý Hiệu suất (PMS) trong lĩnh vực quản lý công tại Úc vào năm 2012 đã chỉ ra rằng các tổ chức công cần áp dụng các phương pháp quản lý tương tự như doanh nghiệp Bên cạnh đó, nghiên cứu của Claire (2007) về tác động của PMS trong lĩnh vực phi lợi nhuận cũng khẳng định rằng việc quản lý hiệu suất là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức công (Jusoh và cộng sự).
Mặc dù lãnh đạo các tổ chức công và phi lợi nhuận phải đối mặt với áp lực kiểm soát chi phí và chất lượng dịch vụ, việc thiết kế hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) trong các tổ chức này lại có sự khác biệt rõ rệt so với các doanh nghiệp, do bối cảnh và đối tượng phục vụ khác nhau.
Th ứ nh ấ t là các th ướ c đ o trong PMS c ủ a các t ổ ch ứ c công và phi l ợ i nhu ậ n không liên k ế t ch ặ t ch ẽ v ớ i chi ế n l ượ c và xu ấ t phát t ừ chi ế n l ượ c (Jusoh và cộng sự,
Trong các tổ chức, việc diễn giải chiến lược thành các thước đo và hành động cụ thể thường gặp khó khăn (2012) Theo Kaplan (1996), chiến lược có thể là một khái niệm xa lạ, dẫn đến việc KPI không linh hoạt khi chiến lược thay đổi.
Thứ hai, cần phân biệt giữa các thước đo kết quả và thước đo quá trình tạo ra kết quả, cũng như giữa các thước đo tài chính và phi tài chính Một số thước đo như doanh thu, lợi nhuận và sản lượng hoàn toàn không phù hợp với tổ chức công Hơn nữa, còn nhiều khía cạnh khác liên quan đến môi trường và xã hội mà các tổ chức này phải chú trọng, nhưng lại không phải là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp.
Thứ ba, mối quan hệ giữa các thuộc đọ có sự khác biệt quan trọng Các quyết định quản trị hiệu quả chỉ có thể đạt được khi dựa trên bằng chứng và nguồn dữ liệu đáng tin cậy.
Các tổ chức công có thể dễ dàng thể hiện kết quả hoạt động của mình thông qua các thước đo, từ đó người dân có thể đánh giá hiệu quả và giá trị dịch vụ nhận được so với tiền thuế đã đóng Tuy nhiên, khi áp dụng các hệ thống quản lý hiệu suất như BSC, cần điều chỉnh cấu trúc của nó cho phù hợp với các tổ chức công Những tổ chức này thường đặt sự hài lòng của khách hàng lên hàng đầu, nhưng mô hình BSC hiện tại chưa thể hiện rõ mối liên hệ giữa các khía cạnh tài chính, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển với khía cạnh khách hàng Trong khi ở doanh nghiệp, khách hàng trả tiền trực tiếp cho sản phẩm hoặc dịch vụ, thì ở tổ chức công, người nhận dịch vụ có thể trả gián tiếp qua thuế Do đó, việc có đủ tài chính sẽ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng sự hài lòng của khách hàng, khác với doanh nghiệp, nơi sự hài lòng của khách hàng dẫn đến doanh số bán hàng cao hơn và chỉ số tài chính tốt hơn.
Các nghiên cứu trước đây về PMS trong lĩnh vực công tại Úc (Lewis, 2012) và Italy (Francesco, 2010) đã xác nhận rằng mô hình BSC do Kaplan và Norton phát triển có sự khác biệt rõ rệt khi áp dụng cho các tổ chức phi lợi nhuận và công Điều này là do mục tiêu chính của những tổ chức này không phải là tạo ra lợi nhuận, mà là cung cấp dịch vụ theo sứ mệnh của họ đến với cộng đồng.
1.4.1.2 Nghiên cứu về PMS trong các doanh nghiệp phi sản xuất
Việc đo lường kết quả hoạt động (KQHĐ) trong các doanh nghiệp dịch vụ đang ngày càng trở nên quan trọng do vai trò thiết yếu của các hoạt động này Tuy nhiên, hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) trong các doanh nghiệp dịch vụ được coi là phức tạp và trừu tượng hơn so với các doanh nghiệp sản xuất (Aki và cộng sự, 2014) Các doanh nghiệp dịch vụ hiện đại thường được đặc trưng bởi mạng lưới, hệ thống và thậm chí là hệ sinh thái, tập trung vào con người, quy trình và nguồn lực để tạo ra giá trị Giá trị này được tổ chức tạo ra, nhưng người quyết định giá trị lại là khách hàng Trong quản lý dịch vụ, giá trị mà khách hàng cảm nhận được được xem là KQHĐ chính yếu (Harri).
Khía cạnh khách hàng (KH) đóng vai trò quan trọng trong thiết kế hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) cho các doanh nghiệp dịch vụ Quản lý chất lượng dịch vụ được coi là yếu tố chính để xây dựng một hệ thống PMS tập trung vào KH Điều này nhấn mạnh rằng KH không chỉ là người đánh giá dịch vụ mà còn là một phần quan trọng trong quá trình phát triển các tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ.
Các nghiên cứu về PMS trong doanh nghiệp dịch vụ đã phát triển các thước đo phù hợp cho dịch vụ (Aki và cộng sự, 2014) Việc đo lường kết quả hoạt động và kiểm soát hoạt động liên quan đến sự dịch chuyển trong việc cung cấp dịch vụ Mục tiêu đo lường đã chuyển từ "giá trị sử dụng" sang "giá trị cảm nhận", phản ánh sự thay đổi trong mối quan tâm của doanh nghiệp từ việc tập trung vào quá trình tạo ra sản phẩm sang việc chú trọng vào quá trình cung cấp dịch vụ.
DN dịch vụ có đặc thù riêng phù hợp với các hoạt động dịch vụ Mối liên hệ này được thể hiện ở hình sau:
Bảng 1.2: Mối liên hệ giữa đặc điểm hoạt động dịch vụ với đặc điểm của PMS trong các doanh nghiệp dịch vụ Đặc điểm của hoạt động dịch vụ
Bối cảnh hoạt động khác nhau (ví dụ dịch vụ đại trà, dịch vụ chuyên biệt…)
Giá trị dịch vụ được tạo ra bởi một hệ thống cung cấp dịch vụ (có thể bao gồm nhiều tổ chức khác nhau)
KH có vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị Đặc điểm của PMS trong
Các thước đo được thiết kế riêng biệt, phù hợp với từng bối cảnh cụ thể của dịch vụ, không có bộ thước đo chung áp dụng cho tất cả các dịch vụ.
Các thước đo phải mang tính hệ thống, đề cập được các thành tố trong chuỗi cung cấp dịch vụ
Vai trò của KH phải được xem xét đến khi thiết kế các thước đo
Nguồn: Aki và cộng sự (2014)
Hầu hết các sản phẩm dịch vụ không thể được sản xuất tồn kho, mà được tạo ra và tiêu thụ gần như đồng thời, điều này tạo ra sự khác biệt lớn giữa doanh nghiệp dịch vụ và doanh nghiệp sản xuất Thách thức này đặt ra yêu cầu cao trong việc thiết kế hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) Nghiên cứu hiện nay về PMS trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đang tiếp tục khám phá các đặc điểm riêng của từng lĩnh vực dịch vụ và mối liên hệ của chúng với các thước đo kết quả hoạt động, đặc biệt là các thước đo hướng tới khách hàng.
1.4.1.3 Nghiên cứu về PMS trong các doanh nghiệp sản xuất
1.4.1.3.1 Đặc điểm của doanh nghiệp sản xuất
DNSX là các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực để sản xuất hàng hóa phục vụ nhu cầu khách hàng, tạo ra sản phẩm hữu hình có thể lưu trữ tồn kho Dựa vào cách thức đáp ứng đơn hàng của khách hàng, DNSX được chia thành ba loại sản xuất.
