Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Toàn cầu hóa nền kinh tế đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp, buộc họ phải tìm kiếm lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm chi phí, nâng cao năng suất, cải tiến chất lượng sản phẩm và đổi mới Mục tiêu chính là nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động, doanh nghiệp cần phân tích hành vi cạnh tranh và chiến lược của đối thủ để hiểu rõ sự khác biệt về hiệu quả kinh doanh Các chiến lược cạnh tranh (CLCT) đóng vai trò quan trọng, với nhiều nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp áp dụng CLCT thường đạt hiệu quả cao hơn so với những doanh nghiệp không có chiến lược này.
Chiến lược cạnh tranh (CLCT) bao gồm các hành động mà doanh nghiệp thực hiện để thu hút khách hàng, đối phó với áp lực cạnh tranh và cải thiện vị thế trên thị trường Theo Lester (2009), CLCT giúp doanh nghiệp xác định ngành kinh doanh và thị trường tiềm năng để tìm kiếm lợi nhuận Porter (1985) nhấn mạnh rằng CLCT xác định vị trí của doanh nghiệp trong ngành, bất kể lợi nhuận so với mức trung bình Mashruwala và Tripathy (2014) cho rằng doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh đặc biệt và khó bị bắt chước sẽ đạt lợi nhuận cao hơn đối thủ Việc lựa chọn CLCT là quyết định quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh lâu dài, do đó, xác định năng lực cạnh tranh và lựa chọn CLCT phù hợp là vấn đề cốt lõi cho doanh nghiệp.
Ngành thực phẩm đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, chiếm khoảng 2% tổng số doanh nghiệp với khoảng 7.000 doanh nghiệp hoạt động trong giai đoạn 2010 – 2017 Ngành này không chỉ đóng góp giá trị đáng kể cho nền kinh tế mà còn tạo ra tổng lợi nhuận đạt 12,5% mỗi năm và cung cấp việc làm cho gần 1 triệu lao động.
Trong những năm qua, ngành thực phẩm Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ, đáp ứng nhu cầu thiết yếu và hướng tới mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm, tăng cường sức cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh Tuy nhiên, trước áp lực của hội nhập kinh tế và sự thay đổi trong môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp thực phẩm cần lựa chọn và triển khai chiến lược cạnh tranh phù hợp Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem xét kỹ lưỡng tác động của chiến lược đến hiệu quả kinh doanh và tập trung xây dựng năng lực cạnh tranh tương ứng với từng loại hình chiến lược, đồng thời chú ý đến các yếu tố môi trường ảnh hưởng.
Nghiên cứu về cạnh tranh trong lĩnh vực thực phẩm tại Việt Nam hiện còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào tác động của các chiến lược cạnh tranh đến hiệu quả kinh doanh chung Các công trình nghiên cứu trước đây chưa xem xét đầy đủ các năng lực cạnh tranh cấu thành và các yếu tố ảnh hưởng đến chúng, đặc biệt trong ngành thực phẩm Sự thiếu vắng các nghiên cứu chuyên sâu về quản trị cạnh tranh trong các doanh nghiệp thực phẩm tạo ra khoảng trống nghiên cứu cần được lấp đầy Việc phân tích các chiến lược cạnh tranh sẽ giúp hiểu rõ hơn về mối liên hệ giữa quản trị cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng năng lực cạnh tranh bền vững để đảm bảo sự phát triển và tồn tại của các doanh nghiệp thực phẩm tại Việt Nam trong tương lai.
Xuất phát từ những lập luận trên, nghiên cứu sinh đã chọn đề tài luận án tiến sĩ “Chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm Việt Nam” Việc nghiên cứu đề tài này với cách tiếp cận toàn diện về chiến lược cạnh tranh sẽ giúp các nhà quản trị và nhà nghiên cứu hiểu rõ hơn về vai trò, tầm quan trọng, ý nghĩa và tác động của chiến lược cạnh tranh đối với hiệu quả kinh doanh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
Thông qua kết quả nghiên cứu, luận án kỳ vọng đóng góp được các vấn đề sau:
Luận án nghiên cứu lý luận về cạnh tranh lực lượng cạnh tranh (CLCT) dựa trên năng lực cạnh tranh, kế thừa từ các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước Nghiên cứu xây dựng mô hình và thang đo tác động của CLCT đến hiệu quả kinh doanh, phân loại theo các nhóm CLCT như chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung Đặc biệt, luận án đã điều chỉnh và phát triển thang đo CLCT dựa trên năng lực cạnh tranh để đánh giá tác động của CLCT đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thực phẩm Việt Nam.
Nghiên cứu áp dụng các phương pháp thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy để đánh giá tác động của các loại hình chiến lược cạnh tranh (CLCT) đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thực phẩm tại Việt Nam Kết quả cho thấy các thang đo đạt độ tin cậy cao và tất cả các loại hình CLCT đều có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả kinh doanh Trong đó, CLCT khác biệt hóa có tác động mạnh mẽ nhất, tiếp theo là CLCT tập trung và CLCT chi phí thấp, giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả kinh doanh.
Nghiên cứu đã cung cấp cho các nhà quản trị DN kinh doanh thực phẩm Việt Nam cái nhìn sâu sắc về vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh Ba vấn đề chính được xác định gồm: (1) Các năng lực cạnh tranh cần thiết để xây dựng chiến lược phù hợp cho từng DN; (2) Đánh giá tác động của từng loại hình cạnh tranh đến hiệu quả kinh doanh; và (3) Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DN Những kết quả này giúp DN xác định ưu tiên trong việc lựa chọn và triển khai chiến lược cạnh tranh phù hợp với điều kiện cụ thể của mình.
Kết cấu luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung luận án được kết cấu thành năm chương nội dung bao gồm:
Chương 1 cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình nghiên cứu hiện tại Chương 2 bàn luận về lý luận và kinh nghiệm thực tiễn liên quan đến chiến lược cạnh tranh, đồng thời phân tích tác động của chiến lược này đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Cuối cùng, Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong bài viết.
Chương 4 phân tích thực trạng chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm tại Việt Nam, đồng thời đánh giá tác động của những chiến lược này đến hiệu quả kinh doanh Các doanh nghiệp cần xác định rõ các yếu tố cạnh tranh, từ đó áp dụng những chiến lược phù hợp để nâng cao vị thế trên thị trường Nghiên cứu cho thấy rằng việc tối ưu hóa chiến lược cạnh tranh không chỉ giúp cải thiện doanh thu mà còn gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
Chương 5 trình bày định hướng phát triển và quan điểm nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm Việt Nam Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, các doanh nghiệp cần áp dụng các giải pháp sáng tạo, tối ưu hóa quy trình sản xuất và phân phối, đồng thời chú trọng đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ Việc nghiên cứu thị trường và hiểu rõ nhu cầu của người tiêu dùng cũng là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
Khoảng trống nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Qua việc phân tích tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước về Chất lượng Chăm sóc Tổ chức (CLCT) và ảnh hưởng của CLCT đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, có thể rút ra một số vấn đề quan trọng Các nghiên cứu cho thấy CLCT đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của khách hàng, từ đó thúc đẩy doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Hơn nữa, việc cải thiện CLCT không chỉ tăng cường mối quan hệ với khách hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.
Các nghiên cứu trước đây đã thiết lập hệ thống lý luận chung về chất lượng chuỗi cung ứng (CLCT) Nghiên cứu CLCT được chia thành hai vấn đề chính: các phương pháp phân tích và quy trình hoạch định CLCT của doanh nghiệp, cũng như các công cụ thực hiện Đồng thời, nghiên cứu cũng tập trung vào mối quan hệ giữa CLCT và hiệu quả kinh doanh.
Mặc dù đã có một số nghiên cứu về cạnh tranh của doanh nghiệp, nhưng vẫn chưa có nhiều công trình tổng thể xem xét các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh Các khía cạnh cần được nghiên cứu bao gồm các năng lực cấu thành nên năng lực cạnh tranh, tác động của năng lực cạnh tranh đến hiệu quả kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các khái niệm về năng lực cạnh tranh (CLCT) của doanh nghiệp (DN) được nghiên cứu khá đồng nhất, bao gồm ba cách tiếp cận chính: CLCT chi phí thấp, CLCT khác biệt hóa và CLCT tập trung Tuy nhiên, hiện tại, hệ thống tiêu chí đo lường CLCT và hiệu quả kinh doanh chủ yếu chỉ tập trung vào một số nhóm DN như DN nhỏ và vừa, DN sản xuất, và DN kinh doanh dịch vụ, mà chưa có tiêu chí cụ thể để đánh giá năng lực cạnh tranh cho từng ngành kinh doanh riêng biệt.
Quan điểm cạnh tranh của doanh nghiệp được chia thành hai trường phái chính: cạnh tranh dựa trên nguồn lực và cạnh tranh dựa trên năng lực Tuy nhiên, theo tổng quan các nghiên cứu trước đây, chủ yếu vẫn tập trung vào cạnh tranh dựa trên nguồn lực, với các điều kiện và yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh, trong khi nghiên cứu về cạnh tranh dựa trên năng lực còn hạn chế.
Nghiên cứu trước đây chủ yếu áp dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, trong khi việc sử dụng phương pháp định tính hoặc hỗn hợp còn hạn chế Điều này dẫn đến việc chỉ có thể kết luận về mức độ thực hiện và ảnh hưởng của CLCT đến hiệu quả kinh doanh, mà chưa xác định được nguyên nhân và các yếu tố cản trở thành công trong việc triển khai CLCT của doanh nghiệp.
Nhiều nghiên cứu về chất lượng sản phẩm thực phẩm tại Việt Nam hiện nay chủ yếu tập trung vào quy trình hoạch định chiến lược và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, cũng như trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Tuy nhiên, chưa có nhiều nghiên cứu chuyên sâu về mối quan hệ giữa chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực thực phẩm.
Hiện tại, nghiên cứu về chất lượng công trình (CLCT) và tác động của nó đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành thực phẩm Việt Nam, còn rất hạn chế Hầu hết các nghiên cứu hiện có chủ yếu tập trung vào quy hoạch và định hướng phát triển chung của toàn ngành ở cấp quốc gia, mà chưa đi sâu vào nội dung cụ thể.
Từ các vấn đề đặt ra ở trên vẫn còn tồn tại một số khoảng trống cần nghiên cứu như sau:
Một là, nghiên cứu CLCT dựa trên năng lực cạnh tranh của DN nhằm phát triển một số năng lực cạnh tranh cốt lõi cho từng loại hình CLCT
Mô hình nghiên cứu và thang đo các năng lực cạnh tranh cấu thành chất lượng cạnh tranh (CLCT) là rất quan trọng Nghiên cứu này sẽ phân tích tác động của các loại hình CLCT đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành thực phẩm Việc hiểu rõ mối quan hệ giữa CLCT và hiệu quả kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa chiến lược cạnh tranh của mình.
Ba là, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN kinh doanh thực phẩm
Một số câu hỏi nghiên cứu đặt ra trong luận án này như sau:
+ CLCT của các DN kinh doanh thực phẩm Việt Nam được cấu thành bởi những năng lực cạnh tranh nào?
+ Những yếu tố nào ảnh hưởng đến CLCT của DN kinh doanh thực phẩm Việt Nam?
Các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm Việt Nam hiện đang áp dụng nhiều hình thức Chất lượng Chế biến Thực phẩm (CLCT) khác nhau Những hình thức này không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn góp phần cải thiện hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp Việc triển khai CLCT giúp tăng cường uy tín thương hiệu, mở rộng thị trường và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.
+ Các DN kinh doanh thực phẩm Việt Nam cần lựa chọn CLCT và tập trung tạo lập năng lực cạnh tranh nào để nâng cao hiệu quả kinh doanh?
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH VÀ TÁC ĐỘNG CỦA CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH ĐẾN HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm cơ bản
2.1.1 Chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp 2.1.1.1 Chiến lược của doanh nghiệp
Chiến lược doanh nghiệp, theo Kenneth Andrews (1987), là tập hợp các hành động dựa trên điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trong bối cảnh cơ hội và mối đe dọa Porter (1996) định nghĩa chiến lược như chuỗi hoạt động tạo ra giá trị độc đáo, giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả F David (2008) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển chiến lược để đạt được thành công bền vững.
Chiến lược bao gồm những quyết định và hành động nhằm dự đoán hoặc ít nhất là dự báo một tương lai khả thi, mặc dù vẫn tồn tại nhiều bất trắc và rủi ro.
Theo Johnson và Scholes (2008), chiến lược được định nghĩa là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Charles ([75], 2010) nhìn nhận chiến lược là một tập hợp các hành động mà các
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược để đạt được mục tiêu của mình, trong đó mục tiêu quan trọng nhất là cạnh tranh hiệu quả Chiến lược này giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Theo Nguyễn Hoàng Việt (2010, tr.34), chiến lược được định nghĩa là tập hợp các quyết định và hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo khả năng thích nghi với môi trường luôn biến động và thay đổi.
Có thể thấy có nhiều quan điểm khác nhau, tuy nhiên có thể hiểu chiến lược của
Doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu dài hạn và đảm bảo nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này Một chiến lược hiệu quả không chỉ giúp quản trị viên và nhân viên ở mọi cấp nhận diện rõ ràng mục tiêu mà còn định hướng hành động, từ đó góp phần vào sự thành công bền vững của doanh nghiệp.
2.1.1.2 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Thomas và David ([143], 2004) chia chiến lược của DN thành 4 cấp độ: Cấp chức năng, cấp kinh doanh, cấp DN và cấp hệ thống Trong đó:
+ Cấp chức năng: Bao hàm các nhân tố liên quan tới các kỹ năng chuyên biệt, những chức năng cụ thể trong DN như sản xuất, nhân sự, R&D…
Cấp kinh doanh là sự kết hợp các chức năng cho từng cặp sản phẩm và dịch vụ riêng biệt, nhằm phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể, được gọi là cấp SBU.
Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành nghề, việc xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp là rất cần thiết Điều này giúp tạo ra sự thống nhất và đồng bộ trong toàn bộ tổ chức, từ đó tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của từng bộ phận và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp quy mô lớn và tập đoàn có nhiều doanh nghiệp thành viên, cũng như các liên doanh và liên kết, việc xây dựng chiến lược ở cấp hệ thống là điều cần thiết.
Sau này, Charles ([75], 2010) đưa ra quan điểm về 3 cấp chiến lược bao gồm:
Chiến lược cấp DN, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng Cụ thể như sau:
Chiến lược cấp doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu tổng thể và quy mô hoạt động của doanh nghiệp, nhằm đáp ứng kỳ vọng của cổ đông Nó bao gồm việc công bố các mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển rõ ràng cho doanh nghiệp.
Chiến lược cấp kinh doanh tập trung vào việc phát triển các phương pháp cạnh tranh hiệu quả cho doanh nghiệp trong các thị trường cụ thể Nó xác định cách thức cạnh tranh giữa các ngành khác nhau, xác lập vị trí cạnh tranh cho các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý để tối ưu hóa hiệu suất.
Chiến lược cấp chức năng tập trung vào việc tổ chức các bộ phận chức năng như sản xuất, R&D, marketing, tài chính và hệ thống thông tin trong doanh nghiệp, nhằm thực hiện hiệu quả phương hướng chiến lược tổng thể của doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh (SBU).
Các quan điểm về cấp chiến lược trong doanh nghiệp có nhiều điểm tương đồng, với chiến lược cấp cao nhất là cấp doanh nghiệp, thể hiện quyết định của nhà quản trị cấp cao về định hướng phát triển dài hạn, xác định nhiệm vụ, mục tiêu và lĩnh vực kinh doanh Tiếp theo là cấp kinh doanh, liên quan đến các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và phương thức cạnh tranh của từng đơn vị Cuối cùng, chiến lược cấp chức năng bao gồm các quyết định liên quan đến hoạt động tác nghiệp cụ thể của doanh nghiệp.
Trong luận án này, CLCT của doanh nghiệp được phân tích từ góc độ chiến lược cấp kinh doanh, nhằm chỉ ra những phương thức cạnh tranh hiệu quả nhất trong ngành, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
2.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh là khái niệm quan trọng được nghiên cứu rộng rãi bởi các nhà khoa học trong và ngoài nước Theo Porter (1985), năng lực cạnh tranh được định nghĩa là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, đồng thời đạt lợi nhuận cao cho doanh nghiệp Điều này thể hiện khả năng tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ so với đối thủ, cũng như khả năng thu lợi của các doanh nghiệp, như đã được D’Cruz và Rugman chỉ ra.
Một số lý thuyết về chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp (DN) trong môi trường năng động được đo lường theo khái niệm của Waal và Coevert (2007), nhấn mạnh tính hệ thống và toàn diện Hiệu quả này được hiểu là sự so sánh giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra, đồng thời phản ánh khả năng sử dụng nguồn lực và năng lực trong hoạt động kinh doanh Các tiêu chí tài chính và vận hành như tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, ROA và ROE là những chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của DN.
2.2 Một số lý thuyết về chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp
2.2.1 Các chiến lược cạnh tranh điển hình của Porter
Quan điểm về chiến lược cạnh tranh (CLCT) phổ biến nhất là của Porter (1980), trong đó ông đề xuất ba loại chiến lược mà doanh nghiệp có thể áp dụng để đối phó với đối thủ: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung Trong đó, chiến lược khác biệt hóa được sử dụng bởi các doanh nghiệp nhằm tạo ra sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ, thu hút khách hàng và nâng cao giá trị sản phẩm.
DN cam kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm đa dạng về chủng loại và chất lượng cao, nhằm tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm không chỉ đáp ứng nhu cầu đặc thù của khách hàng mà còn giúp DN sản xuất và cung cấp những sản phẩm quan trọng với chi phí hợp lý Theo Strickland (2001), đây là một phương thức cạnh tranh hiệu quả trong bối cảnh nhu cầu và sở thích của khách hàng ngày càng đa dạng và khó thỏa mãn bằng sản phẩm tiêu chuẩn Để đạt được thành công trong chiến lược này, DN cần nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu và hành vi của người tiêu dùng, từ đó khám phá những nhu cầu tiềm ẩn và khả năng chi trả của họ.
Chiến lược CLCT chi phí thấp giúp doanh nghiệp đạt được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong một phạm vi rộng Kim và Lim (1988) nhấn mạnh rằng việc áp dụng chiến lược này có thể mang lại lợi thế cạnh tranh rõ rệt cho doanh nghiệp.
Chiến lược CLCT chi phí thấp nhằm thu hút khách hàng thông qua việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với giá cả cạnh tranh Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này có khả năng phục vụ một phân khúc thị trường rộng lớn, đặc biệt là những khách hàng nhạy cảm với giá Bằng cách tối ưu hóa quy trình sản xuất, tìm kiếm nguồn nguyên liệu giá rẻ và cắt giảm chi phí tổng thể, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh về chi phí và gia tăng lợi nhuận nhờ vào việc chiếm lĩnh thị phần lớn.
Các doanh nghiệp triển khai chiến lược cạnh tranh chi phí thấp thường cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa cho một lượng khách hàng rộng rãi Để thành công với chiến lược này, doanh nghiệp cần kiểm soát chi phí nhằm đạt được mức chi phí thấp nhất trong ngành Khi có sản phẩm giá rẻ xuất hiện, các doanh nghiệp trong ngành sẽ phải điều chỉnh giá để cạnh tranh, thu hút và giữ chân khách hàng Theo Thompson và Strickland, chiến lược cạnh tranh chi phí thấp sẽ thành công nếu doanh nghiệp có khả năng duy trì lợi thế chi phí trong bối cảnh cạnh tranh.
Các doanh nghiệp cần áp dụng các phương thức quản lý tối ưu nhằm tập trung vào cơ hội tiết kiệm chi phí, giảm thiểu lãng phí và loại bỏ những giá trị không được khách hàng đánh giá cao Áp lực cắt giảm chi phí đối với những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp là rất lớn.
Doanh nghiệp cần cung cấp sản phẩm với tính năng và công dụng mà khách hàng chấp nhận, tránh cắt giảm chi phí bằng cách giảm chất lượng sản phẩm, vì đây là phương pháp cạnh tranh không hiệu quả.
Chiến lược CLCT (Chiến lược Lợi thế Cạnh tranh Tập trung) là phương pháp mà doanh nghiệp chọn một phân khúc thị trường cụ thể để tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh của mình Doanh nghiệp có thể áp dụng CLCT theo hai hướng: tập trung vào chi phí thấp, lựa chọn phân khúc khách hàng hẹp và cung cấp sản phẩm giá rẻ; hoặc tập trung vào sự khác biệt hóa, cung cấp sản phẩm phù hợp cao với sở thích và mong đợi của khách hàng.
2.2.2 Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Mintzberg
Mintzberg (2001) tiếp cận chiến lược toàn diện dựa trên lý thuyết cạnh tranh của Porter (1986) và Ansoff (1965), nhấn mạnh rằng chiến lược cạnh tranh (CLCT) cần bắt đầu từ việc định vị hoạt động kinh doanh và phát triển dài hạn, sau đó phân tích cạnh tranh để xác định cách thức cạnh tranh với đối thủ Doanh nghiệp (DN) cần tái cấu trúc chuỗi hoạt động để dẫn đầu về chi phí hoặc khác biệt hóa cho từng phân khúc thị trường Mintzberg cũng đề cập đến các yếu tố cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ, hình ảnh DN và giá cả, tương đồng với quan điểm của Porter về CLCT chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Ông cho rằng không khác biệt cũng là một chiến lược cạnh tranh Sau khi xác định vị trí và phương thức cạnh tranh, ông phân loại các chiến lược phát triển của Ansoff thành chiến lược phát triển và chiến lược mở rộng, với các chiến lược thị trường như thâm nhập, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm là cốt lõi của hoạt động kinh doanh hiện đại, đồng thời điều chỉnh chiến lược đa dạng hóa của Ansoff thành chiến lược mở rộng qua sáp nhập và mua lại Mintzberg xác định năm CLCT cơ bản.
2001) đề xuất bao gồm: chiến lược định vị, chiến lược phân biệt, chiến lược xây
2.2.3 Chiến lược cạnh tranh dựa trên sáng tạo và hiệu suất hoạt động của Gibert và Strebel
Khi thị trường ổn định, các doanh nghiệp thường có xu hướng bắt chước lẫn nhau, dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Để thành công trong cuộc cạnh tranh này, nhiều doanh nghiệp áp dụng chiến lược kết hợp Theo Gilbert và Strebel (1989), lợi thế cạnh tranh có thể được tạo ra từ việc khác biệt hóa sản phẩm hoặc giảm chi phí, như đã được Porter chỉ ra.
1986) đề xuất nhưng cũng có thể áp dụng cả hai nguồn của lợi thế cạnh tranh
Thompson và Strickland ([144], 2010) cũng thừa nhận sự cân bằng giữa CLCT khác biệt hóa và chi phí thấp là chiến lược chi phí tốt nhất Theo Gibert và Strebel ([89],
Các doanh nghiệp cần khả năng sáng tạo giá trị trong một chuỗi cung ứng cạnh tranh, bao gồm việc tạo ra sản phẩm khác biệt hóa và sản phẩm có giá cả cạnh tranh Tuy nhiên, cả hai loại hình cạnh tranh này đều gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nguồn lợi thế cạnh tranh Quá trình chuyển đổi cần diễn ra nhanh chóng và theo hai cách: đầu tiên, tiêu chuẩn hóa sản phẩm và dịch vụ để chuyển từ chiến lược giá trị cao sang chiến lược giá thấp; thứ hai, phát triển các đặc tính độc đáo cho sản phẩm mà khách hàng mong muốn Do đó, doanh nghiệp cần tập trung vào quy trình, giảm chi phí cung cấp và linh hoạt về giá để thúc đẩy nhu cầu mua hàng.
Chiến lược tốt nhất được đề xuất ở đây là chiến lược kết hợp và tiêu chuẩn hóa
Lý thuyết CLCT của Gilbert và Strebel nhấn mạnh khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc cân bằng giữa khác biệt hóa và năng suất, đồng thời thích ứng với sự thay đổi của thị trường Tiêu chuẩn hóa giúp doanh nghiệp thu hồi đầu tư cho các sản phẩm không còn hấp dẫn và linh hoạt trong việc đạt được các mục tiêu Điều này cũng quan trọng để khách hàng nhớ đến các đặc tính khác nhau của sản phẩm như giá cả và chất lượng.
2.2.4 Chiến lược cạnh tranh dựa trên giá trị của Treacy và Wiersema
Treacy và Wiersema (1995) đã xác định ba chiến lược chủ yếu để đạt được và duy trì vị thế dẫn đầu thị trường, bao gồm hoạt động xuất sắc, sản phẩm dẫn đầu và khách hàng riêng biệt Những chiến lược này không chỉ giúp định hình kế hoạch và quyết định của doanh nghiệp mà còn nhấn mạnh rằng không có doanh nghiệp nào có thể thành công bằng cách phục vụ tất cả mọi người Mỗi chiến lược yêu cầu một mô hình hoạt động cụ thể, liên quan đến quy trình, cấu trúc kinh doanh, hệ thống quản lý và văn hóa doanh nghiệp.
Quản lý hiệu quả tương tự như quan điểm chi phí thấp của Porter, nhưng có giới hạn trong hiệu quả hoạt động Nó kết hợp giá cả, chất lượng và sự tiện lợi mà đối thủ không thể đạt được với mức giá thấp nhất Quản lý hiệu quả tập trung vào sản xuất hiệu quả với chi phí thấp, quy trình tiêu chuẩn hóa và tổ chức chặt chẽ Hệ thống quản lý tích hợp giao dịch một cách đáng tin cậy và nhanh chóng, cùng với một nền văn hóa hướng đến hiệu quả công việc Doanh nghiệp cung cấp giá trị vượt trội bằng cách dẫn đầu về giá cả và sự tiện lợi, giảm chi phí để tạo ra hệ thống tinh gọn và hiệu quả, phục vụ khách hàng với sản phẩm và dịch vụ đáng tin cậy, chất lượng cao, giá thành hợp lý và dễ tiếp cận.
Nghiên cứu chiến lược cạnh tranh và tác động của chiến lược cạnh tranh đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
dẫn đầu sản phẩm Porter ([127], 1986)
Chiến lược thân thiết khách hàng
Cạnh tranh giữa trên mối quan hệ tối ưu với khách hàng
Chiến lược sản phẩm tốt nhất
Cạnh tranh dựa trên sản phẩm giá rẻ, nhấn mạnh tính kinh tế của sản phẩm
Lý thuyết CLCT của Porter ([127], 1986)
Chiến lược khách hàng Cung cấp các sản phẩm tích hợp và tạo ra một chuỗi cung ứng hiệu quả trong phân phối sản phẩm
Chiến lược chia sẻ, hợp tác thành công
Tạo ra những tiêu chuẩn cho phép các DN cạnh tranh trên cơ sở hợp tác cùng có lợi và cùng hướng tới khách hàng
Chiến lược kết hợp cả Gibert và Strebel ([89],
Chiến lược đại dương xanh
Tạo ra khoảng trống thị trường Chiến lược kết hợp cả
CLCT dựa trên các năng lực cạnh tranh
Doanh nghiệp cần xây dựng sự hợp tác hiệu quả giữa các bên liên quan, thông qua cạnh tranh dựa trên năng lực Điều này được hình thành từ khả năng phối hợp và duy trì các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chất lượng cạnh tranh trong thị trường năng động.
Chiến lược tăng trưởng của Ansoff([63],1965)
2.3 Nghiên cứu chiến lƣợc cạnh tranh và tác động của chiến lƣợc cạnh tranh đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
2.3.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát và các năng lực cạnh tranh cấu thành chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
2.3.1.1 Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp
Chiến lược CLCT chi phí thấp mang lại lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá sản phẩm thấp hơn đáng kể so với đối thủ, thông qua việc giảm chi phí sản xuất và phân phối Điều này yêu cầu doanh nghiệp kiểm soát toàn bộ chuỗi cung ứng và tập trung vào việc tối ưu hóa chi phí Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này có thể duy trì lợi nhuận trong khi giá bán thấp hơn, từ đó có lợi thế trong các cuộc chiến giá cả và quyền lực cao hơn đối với nhà cung cấp và khách hàng Tuy nhiên, việc tập trung vào chi phí có thể khiến doanh nghiệp khó khăn trong việc tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm và đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi trong thị hiếu của khách hàng.
Theo Baack và Boggs (2008), chi phí thấp không chỉ xuất phát từ hiệu quả mà còn từ nhiều năng lực cạnh tranh khác nhau của doanh nghiệp, bao gồm tính kinh tế theo quy mô, nguyên vật liệu, năng suất lao động, marketing và nhân sự.
Chiến lược chi phí thấp, theo Porter (1980), là cách giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả tối ưu thông qua việc cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn với giá cả cạnh tranh Điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững nhờ vào khả năng cắt giảm và kiểm soát chi phí sản xuất Theo Hansen và cộng sự (2015), việc áp dụng công nghệ, quy mô sản xuất, và quy trình phù hợp là cần thiết để đạt được lợi thế chi phí Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này cần phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả, cải tiến quy trình và kiểm soát chi phí gián tiếp (Banker và cộng sự, 2014) Khác với các doanh nghiệp tập trung vào phát triển sản phẩm để cạnh tranh, doanh nghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp chú trọng vào quản lý chi tiêu hiệu quả và có thể sử dụng thuê ngoài để tối ưu hóa chi phí, từ đó làm giảm sức cạnh tranh về giá của đối thủ (Barney, 1991).
Chiến lược phát triển năng lực sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn hóa giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả thông qua kinh tế theo quy mô và đường cong kinh nghiệm, đồng thời tối ưu hóa tham gia vào chuỗi cung ứng để thiết lập hoạt động sản xuất và phân phối hiệu quả, từ đó tạo lợi thế chi phí (Porter, 1996) Để giảm thiểu chi phí, doanh nghiệp cần chủ động kiểm soát nguyên vật liệu, sản phẩm và quy trình một cách hệ thống, kết hợp đồng đều trong dự báo nhu cầu, lập kế hoạch và quản lý kho hàng hiệu quả (Flynn và cộng sự, 1995; Swink và Nair, 2007) Huo và cộng sự (2014) cũng nhấn mạnh rằng hiệu quả chi phí thấp có thể đạt được thông qua hiện đại hóa và cơ giới hóa thiết bị, cùng với việc áp dụng kinh tế quy mô và đường cong kinh nghiệm.
Mahdi và Geogre (2015) cho rằng doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh chi phí thấp thường sản xuất các sản phẩm có chất lượng trung bình và tính năng tiêu chuẩn, nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng Chiến lược này giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh và tối đa hóa thị phần, thu hút một lượng lớn khách hàng tiêu dùng sản phẩm.
Doanh nghiệp triển khai chiến lược chi phí thấp thành công nhờ khả năng duy trì mức chi phí thấp hơn đối thủ một cách bền vững Điều này đạt được thông qua việc giảm chi phí trong sản xuất và phân phối, từ đó hạ giá sản phẩm Trong các thị trường có kiểm soát giá, doanh nghiệp vẫn có thể thực hiện mục tiêu này bằng cách áp dụng tự động hóa, linh hoạt và cải tiến quy trình sản xuất để loại bỏ chi phí thừa Tuy nhiên, việc định giá thấp mà không kiểm soát chi phí có thể gây ra rủi ro cho doanh nghiệp.
DN sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì khả năng chi trả và cạnh tranh khi nguồn lực cạn kiệt (Woodruff, 2007) Jiri và Petr (2013) nhấn mạnh rằng chiến lược chi phí thấp sẽ trở nên kém hiệu quả nếu DN không còn khả năng tiếp cận nguồn tài chính, dẫn đến việc không đáp ứng được nhu cầu về giá cả thấp từ cả khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng.
Nghiên cứu của Lester (2009) nhấn mạnh rằng thành công của các doanh nghiệp triển khai chiến lược cắt giảm chi phí thấp phụ thuộc vào khả năng ổn định tài chính và cơ cấu tổ chức tinh gọn Theo Baak và Bogg (2008), để thực hiện chiến lược giảm chi phí hiệu quả mà không ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp cần áp dụng chính sách nguyên vật liệu hợp lý nhằm giảm chi phí, hạn chế sử dụng thương hiệu cá nhân để tiết kiệm chi phí quảng cáo, đồng thời tập trung phát triển một thương hiệu lớn để tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô.
2.3.1.2 Chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa
Khác biệt hóa là một chiến lược cạnh tranh quan trọng giúp doanh nghiệp tự phân biệt với đối thủ bằng cách cung cấp giá trị độc đáo cho khách hàng (Allens và Helms, 2006) Theo Day (1990), doanh nghiệp áp dụng chiến lược này nhằm làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình trở nên hấp dẫn hơn, từ đó có thể áp đặt mức giá cao hơn (Dess và Davis, 1984) Sự khác biệt này liên quan đến việc tạo ra sự độc đáo cho khách hàng và có thể được thể hiện qua công nghệ, thương hiệu, phân phối, chất lượng hoặc đổi mới (Porter, 1985).
CLCT khác biệt hóa tập trung vào việc phát triển các điểm mạnh độc đáo, giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt so với đối thủ.
Sự khác biệt hóa trong các ngành công nghiệp ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt là trong những lĩnh vực mà chất lượng sản phẩm ảnh hưởng lớn đến thành công của doanh nghiệp Chiến lược khác biệt hóa tập trung vào việc thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của mình vượt trội hơn so với đối thủ, đồng thời tạo ra giá trị thông qua tính độc đáo thay vì chỉ cạnh tranh về giá Những doanh nghiệp áp dụng chiến lược này, với chất lượng sản phẩm và sự độc đáo, thường đạt được tốc độ tăng trưởng cao nhất Tuy nhiên, hiệu quả của chiến lược khác biệt hóa phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp trong việc cân bằng giữa lợi ích sản phẩm và giá thành, liên quan đến năng lực marketing của họ.
Theo Mukkhamad và Akira (2011), CLCT khác biệt hóa là chiến lược mà doanh nghiệp nỗ lực làm cho sản phẩm và dịch vụ của mình thu hút hơn so với đối thủ, mặc dù giá cả có thể cao hơn Chiến lược này có thể được triển khai thông qua việc phát triển các năng lực cạnh tranh như công nghệ, thương hiệu, định vị, thiết kế và đổi mới.
Các doanh nghiệp (DN) cần phải có lợi thế cạnh tranh để nổi bật so với đối thủ Việc áp dụng chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa đòi hỏi DN phải sở hữu sản phẩm sáng tạo và chất lượng cao, vì chỉ có sản phẩm đổi mới mới mở ra cơ hội mới trên thị trường Điều này là thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển bền vững của DN.
Một doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt với đối thủ thông qua sự sáng tạo, các chương trình xúc tiến hiệu quả và việc xây dựng một thương hiệu mạnh mẽ.
