Quan tri nguon nhan luc - VN Airline

Quan tri nguon nhan luc - VN Airline

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Bài giảng thực VN Ariline & Các Tổng Công ty khác Mục tiêu Các thách thức tổ chức quản trị nhân lực Tiếp cận quản trị nhân lực thay cho quan niệm quản trị nhân Vai trò chiến lược quản trị nhân lực Các hoạt động chức quản trị nhân lực Trách nhiệm quản trị nhân lực tổ chức Quản lý gì? ⚫ Q trình làm việc với người thơng qua người để đạt mục tiêu tổ chức Thách thức quản lý Mục tiêu tổ chức Quản trị qui trình Quản trị người Trọng tâm quản lý ⚫ ⚫ ⚫ Quản trị người trung tâm quan trọng tất vấn đề khác phụ thuộc vào mức độ thành công quản trị người Quản trị tổ chức chuyển thành quản trị người Cạnh tranh tổ chức thành cạnh tranh người người Quản trị nhân lực •Thu hút •Sử dụng Nguồn nhân lực •Phát triển tổ chức •Duy trì Nhằm đạt mục tiêu lợi ích hai phía: • Động viên (người lao động) • Năng suất (người sử dụng lao động) Sự hài lòng Thách thức với QTNL • • • • Thay đổi mơi trường Ứng dụng Internet Đa dạng lao động Toàn cầu hố • • • • Vị cạnh tranh Phân quyền Cắt giảm Tái cấu MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC • • • • Luật pháp Vai trị cơng việc gia đình Thiếu kỹ Phát triển khu vực dịch vụ • • • • Tự quản lý Văn hố tổ chức Cơng nghệ Th ngồi CÁ NHÂN • • • • • • Hội nhập người vào tổ chức Đạo đức nghề nghiệp trách nhiệm xã hội Năng suất Sự uỷ quyền Chảy máu chất xám Bất ổn công việc Human Resource M Các nhân tố tác động ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ Gia tăng cạnh tranh quốc tế Qui mơ tính phức hệ cấu tổ chức Biến động thị trường Nhân lực đào tạo tốt Thay đổi quyền lực giá trị tổ chức Từ ổn định công việc đến ổn định nghề nghiệp Sự hài hòa nghề nghiệp sống Phát triển nhanh công nghệ ứng dụng Vấn đề nguồn nhân lực ⚫ Thiếu mục tiêu rõ ràng ⚫ Thiếu cam kết đầy đủ với mục tiêu ⚫ Thiếu kỹ ⚫ Thiếu thông tin truyền thơng ⚫ Thiếu tính tập thể ⚫ Thiếu hội phát triển cá nhân ⚫ Tỷ lệ di chuyển lao động chuyên nghiệp cao ⚫ Mâu thuẫn nội Điều không thay đổi kinh doanh thay đổi Thế giới ⚫ Môi trường ⚫ Kinh doanh ⚫ Tổ chức ⚫ Công việc ⚫ Người lao động ⚫ Thay đổi tư quản lý? 10 2-9 Các yếu tố đánh giá kết công việc II Ví dụ: Các tiêu chí đánh giá kết cơng việc theo vai trị/trách nhiệm (cơ Phịng Cơng việc/ cấp bậc Chun bản) Hành Các cơng việc chung A-1 Các công việc chung /làm việc với khách hàng cơng ty (hỗ trợ) Lễ tân đón khách Trả lời điện thoại Lập tài liệu, báo cáo B-1 Quản trị nhân (hỗ trợ) Quản lý nhân sự/ lao động Quản lý tài chính/thuế mơn Các hoạt động tuyển dụng Thủ tục tuyển dụng đào tạo (employment procedures) C-1 Quản lý sổ sách tài (hỗ trợ) Phân loại giao dịch Các tài khoản tiền mặt Chuyên môn Chuyên môn (nâng cao) Tổng hợp A-2 Các công việc chung /làm việc với khách hàng công ty A-3 Quản lý công việc chung/làm việc với khách hàng công ty Hợp lý hố cơng việc giấy tờ Quản trị kiện B-3 Chính sách nhân A-4 Chiến lược hệ thống thơng tin cho cơng việc Chính sách cải thiện cơng việc Ứng dụng IT B-4 Chiến lược nhân Lập kế hoạch tuyển dụng Lập kế hoạch sách nhân Lập kế hoạch chiến lược nhân Quản lý sách nhân Lập quản lý tài liệu Quản lý nội quy công ty B-2 Quản trị nhân Tuyển dụng Thủ tục nghỉ hưu sa thải C-2 Quản lý sổ sách tài Kế toán dựa hệ thống kế toán Giải khoản tín dụng cơng nợ C-3 Quản lý tài chính/thuế Chuẩn bị cho việc nhận hồn thuế Giải khoản tín dụng cơng nợ C-4 Chiến chính/thuế lược tài Lập kế hoạch chiến lược tài Quản lý sách tài Kinh doanh Quản lý kinh doanh D-1 Lập kế hoạch kinh doanh (hỗ trợ) Lập kế hoạch kinh doanh hỗ trợ) Quản lý công việc kinh doanh cửa hàng nhân viên chịu trách nhiệm (hỗ trợ) D-2 Lập kế hoạch kinh doanh Nghiên cứu phân tích thị trường Quản lý công việc kinh doanh cửa hàng nhân viên chịu trách nhiệm D-3 Xúc tiến việc lập kế hoạch kinh doanh Hỗ trợ việc lập kế hoạch sản phẩm Xúc tiến hoạt động kinh doanh D-4 Chiến lược kinh doanh Lập kế hoạch chiến lược kinh doanh Quản lý sách kinh doanh Sản xuất Kiểm tra trình chế tạo/chế biến sản phẩm G-1 Lập kế hoạch sản xuất (hỗ trợ) Kiểm tra nguyên liệu da (hỗ trợ) Cắt da nguyên liệu (hỗ trợ) G-2 Lập kế hoạch sản xuất Nhuộm da Kiểm tra da CAD/CAM G-3 Xúc tiến kế hoạch sản xuất Leather ordering Xúc tiến kế hoạch sản xuất G-4 Chiến lược sản xuất Lập kế hoạch chiến lược sản xuất Quản lý sách sản xuất Quản lý Tiền lương Thưởng Hệ thống trả lương/thưởng theo kết quả/mức độ hồn thành cơng việc ３－１．Hệ thống lương/thưởng theo kết quả/mức độ hoàn thành CV ３－２．Cơ cấu lương theo hệ thống ３－３． Tỷ lệ trả lương theo vai trò trả lương theo kết công việc ３－４．Cơ cấu lương/ thưởng theo vai trò trách nhiệm ３－５．Cơ cấu lương/ thưởng theo kết ３－６．Các tiêu chí đánh giá kết - Ⅲ ３－７．Liên kết vai trò lãnh đạo với MBO (quản lý theo mục tiêu) ３－８． Mức hài hòa chế độ lương theo kết công việc ３－９． Nguyên nhân thắc mắc liên quan đến hình thức trả lương khác ３－１．Hệ thống trả Lương/Thưởng theo kết công việc ●Lương/thưởng theo kết cơng việc giao： Khi tình hình chung công ty liên tục tăng trưởng , khơng có vấn đề dù trả lương theo thâm niên hay theo kết công việc Tuy nhiên, trường hợp công ty tăng trưởng chậm, việc thực trả lương theo kết công việc (chỉ người làm việc hiệu hưởng lương cao) lại quan trọng để cơng ty tồn ●Quá trình trả lương theo kết ： Hệ thống lương hay quản trị nhân xác định theo vai trò/trách nhiệm cá nhân, vào mục tiêu kinh doanh công ty Vai trò, trách nhiệm rõ ràng Mục tiêu rõ ràng Đánh giá kết thực mục tiêu Công ty ・Tầm nhìn Kế hoạch kinh doanh ・Giá trị ・Sứ mệnh Phân chia rõ vai trò/trách nhiệm Lương theo kết công việc Lương thưởng Quản lý theo mục tiêu Quản trị nhân theo kết công việc Phát triển nhân theo kết công việc ３－２． Cơ cấu Lương theo kết công việc ●Cơ cấu lương theo kết công việc Lương thường xuyên Lương Lương theo kết công việc Lương theo vai trị Trợ cấp làm ngồi Lương theo kết công việc Lương bất thường Trợ cấp làm việc vào ngày nghỉ Trợ cấp làm việc buổi đêm Trợ cấp Trợ cấp lại ●Đặc trưng hệ thống trả lương theo kết : không vào tuổi hay số năm làm việc liên tục ●Trả lương theo vai trò： Quyết định khoản trả/lương theo cấp bậc vai trị Tiền lương trung bình tính theo tổng “tiền lương theo tuổi” “tiền lương theo số năm làm việc liên tục” theo hệ thống đánh giá chuyên môn ●Trả lương theo kết công việc： Quyết định lương dựa kết thực mục tiêu theo phương pháp “Quản lý theo mục tiêu (MBO)” ３－３．Tỷ lệ trả lương theo vai trò trả lương theo kết công việc ●Tỷ lệ trả lương theo vai trị so với trả lương theo kết cơng việc: Tỷ lệ trả lương theo loại (lương theo vai trị, lương theo kết cơng việc) thay đổi theo cấp bậc vai trò cá nhân Cấp bậc vai trò Cấp Cấp Cấp Cấp Phần trăm trả theo vai trò 80% tổng lương theo kết công việc 70% tổng lương theo kết công việc 60% tổng lương theo kết công việc 50% tổng lương theo kết công việc Chênh lệch cho phép phần trả theo vai trò Từ 20% cao đến 20% thấp tổng lương trung bình (cấp B ) theo kết Từ 20% cao đến 20% thấp tổng lương trung bình (cấp B ) theo kết Từ 20% cao đến 20% thấp tổng lương trung bình (cấp B ) theo kết Từ 20% cao đến 20% thấp tổng lương trung bình (cấp B ) theo kết Phần trăm trả theo kết công việc 20% tổng lương theo kết công việc 30% tổng lương theo kết công việc 40% tổng lương theo kết công việc 50% tổng lương theo kết công việc Chênh lệch cho phép phần trả theo kết Từ 20% cao đến 20% thấp tổng lương trung bình (cấp B ) theo kết Từ 20% cao đến 20% thấp tổng lương trung bình (cấp B ) theo kết Từ 20% cao đến 20% thấp tổng lương trung bình (cấp B ) theo kết Từ 20% cao đến 20% thấp tổng lương trung bình (cấp B ) theo kết Tổng tiền lương theo kết công việc Tiền trả theo vai trò ＋ Tiền trả theo kết cơng việc Tiền trả theo vai trị ＋ Tiền trả theo kết công việc Tiền trả theo vai trị ＋ Tiền trả theo kết cơng việc Tiền trả theo vai trò ＋ Tiền trả theo kết cơng việc ３－４．Cơ cấu tiền lương theo vai trị ●Tiền lương theo kết công việc：bao gồm “tiền lương trả theo vai trò” “tiền lương trả theo kết cơng việc” ●Q trình thực tính tiền lương theo vai trò ： ①Xác định rõ tiêu chuẩn vai trị theo Phân tích cơng việc ②Xác định cấp độ vai trò theo tiêu chuẩn vai trò ③Quyết định tiền lương trả theo vai trò cách xem xét mức độ hồn thành vai trị họ Giới hạn tiền lương cao 20% so với mức trung bình (cấp S), giới hạn thấp 20% so với mức trung bình (cấp D) UL（ ＋２０％） （ー２０％） LL Cấp S：＋２０％ Cấp A：＋１０％ Cấp B： ０％ Cấp C：－１０％ Tiền lương Cấp D：－２０％ Đánh giá vai trò G1 G2 G3 Cấp bậc vai trò G4 ３－５．Cơ cấu tiền lương theo kết cơng việc ●Q trình thực tính tiền lương theo kết cơng việc ① Thiết lập mục tiêu cấp phòng/ phận cấp cá nhân thời điểm ban đầu thực việc quản lý theo mục tiêu công việc( Management by Objectives - MBO) ②Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu vào thời điểm cuối ③Xác định tiền lương trả theo kết công việc cách xem xét mức độ hoàn thành mục tiêu nhân viên Giới hạn tiền lương cao 20% so với mức trung bình (cấp S), giới hạn thấp 20% so với mức trung bình (cấp D) UL（ ＋２０％） Cấp S：＋２０％ Cấp A：＋１０％ LL （ー２０％） Cấp B： ０％ Cấp C：－１０％ Cấp D：－２０％ Tiền lương G1 G2 Ｇ３ Cấp bậc vai trò G４ Đánh giá kết cơng việc ３－６．Tiêu chí đánh giá mức độ thực hiện-Ⅲ ●Mẫu Bảng thiết lâp mục tiêu đánh giá cho quản lý mục tiêu (MBO) Bảng thiết lập mục tiêu đánh giá kết công cụ đặc trưng dùng quản lý mục tiêu (MBO), nêu rõ mục tiêu thực (dựa kết quả) thái độ/hành vi (dựa quy trình) vào thời điểm khởi đầu quy trình, đồng thời xác định kết đánh giá dựa mức độ thực đạt thái độ/hành vi thể suốt trình thực cơng việc vào thời điểm kết thúc quy trình Vai trị Thực Mục tiêu Mục đích Mức độ khó Mức độ đạt Nội dung kết Nguyên nhân két Điểm Giảm tỷ lệ phế phẩm Thiết lập mục tiêu vào thời điểm khởi đầu Các khía cạnh thái độ/hành vi Thảo luận Giải vấn đề Ra định Lãnh đạo Thái độ/hành vi Mục tiêu Mục đích Đánh giá kết thực thời điểm kết thúc Mức độ hoàn thành Nội dung kết Tỷ trọng Điểm ３－７．Lãnh đạo theo phương pháp quản lý mục tiêuⅠ ● Mức độ sẵn sàng nhân viên Mức độ sẵn sàng nhân viên Mức cao R4 Mức trung bình R3 R2 Mức thấp R1 Chúng ta xác định mức độ sẵn sàng nhân viên theo hai khía cạnh sau: ●Khả ●Mức độ tự nguyện/tin tưởng Mức R1: Mức thấp Khả : Thấp Mức độ tự nguyện/tin tưởng : thấp Mức R2 :Mức trung bình Năng lực cao, mức độ tự nguyện/tin tưởng cao Năng lực cao, mức độ tự nguyện/tin tưởng thấp Năng lực thấp, mức độ tự nguyện/ tin tưởng cao Năng lực thấp, mức độ tự nguyện/tin tưởng thấp Khả : Thấp Mức độ tự nguyện/tin tưởng : cao Mức R3 : Trung bình Khả : cao Mức độ tự nguyện/tin tưởng thấp Thái độ chủ động nhân viên Thái độ bị động nhân viên Mức R4 : Mức cao Khả : cao Mức độ tự nguyện/tin tưởng : cao ３－７．Lãnh đạo theo phương pháp quản lý mục tiêuーⅡ ● Phong cách lãnh đạo tốt theo cấp độ sẵn sàng thời Chúng ta xác định phong cách lãnh đạo phù hợp theo mức độ sẵn sàng nhân viên Phương pháp lãnh đạo Mức R1 : Mức thấp S2 S3 S1 : Hướng dẫn cụ thể theo dõi sát Mức R2 : Mức độ trung bình Phương pháp tốt S2 : Nêu rõ quan điểm lãnh đạo trao đổi trả lời câu hỏi nhân viên S4 Mức R3: mức độ trung bình S1 S3 : Khuyến khích cộng tác với nhân viên Mức R4: Mức cao Cao R4 Trung bình R3 Thấp R2 R1 Mức độ sẵn sàng nhân viên S4 : uỷ quyền cho cấp Mức độ sẵn sàng tương ứng: R3 ３－７．Lãnh đạo theo phương pháp quản lý mục tiêuーⅢ ● Chuyển mức độ sẵn sàng nhân viên tương ứng với mức độ khó theo MBO Mức độ sẵn sàng nhân viên Mức cao Mức trung bình R4 R3 Năng lực cao, mức độ tự nguyện tin tưởng cao Năng lực cao, mức độ tin tưởng tự nguyện thâp Mức thấp R2 Năng lực thấp, mức độ tự nguyện tin tưởng cao R1 Năng lực thấp, mức độ tự nguyện tin tưởng thấp Mức thấp Mức trung bình Mức độ khó mục tiêu Mức cao Chúng ta xác định mức độ khó mực tiêu giai đoạn thiết lập mục tiêu I - MBO, sử dụng mức độ sẵn sàng sau: Mức độ sẵn sàng cao: Mức độ khó thấp Mức độ sẵn sàng trung bình Mức độ khó trung bình Mức độ sẵn sàng thấp Mức độ khó cao Mức độ khó mục tiêu nhân tố việc triển khai quản lý mục tiêu giai đoạn thiết lập mục tiêu MBO : Quản lý mục tiêu (Công cụ cho quản lý tổ chức) ３－７．Lãnh đạo theo phương pháp quản lý mục tiêuーⅣ ● Bảng thiết lập mục tiêu cá nhân Bộ phận : quy trình PCB Người chịu trách nhiệm : Người vận hành B Chấp thuận : Quản đốc quy trình Ngày : 2000.08.10 Vai trị nhiệm vụ Mục tiêu Khoản mục ● Giữ cho tỷ lệ phế Người chịu trách nhiệm ngăn ngừa tỷ lệ phẩm PCB 10% (hiện p hế phẩm PCB 32%) Mục đích NHận thấy tỷ lệ phế phẩm PCB 10% vịng thángl ・Tham gia hoạt động ・Thứ hàng tuần giải vấn đề phế phẩm Tự đánh giá Mức độ khó trung bình = Mức độ hồn thành trung bình Tổng mức độ thực = Mức độ khó 1,2,3 1,2,3,4 1,2,3 1,2,3,4 Đánh giá người đánh giá thứ Mức độ khó trung bình = Mức độ hồn thành trung bình Tổng mức độ thực = ( Deg of Dific : Mức độ khó , Deg of Achiev :oMcs đọ hoàn thành , SME : DN vừa nhỏ) Mức độ Nội dung kết hoàn quản thành Nguyên nhân kết Đánh giá người đánh giá thứ Không cần thiết Không cần thiết Không cần thiết Đầu mục kì tới ３－７．Phương pháp lãnh đạo theo mục tiêuーⅤ ● Tiếp tục quy trình liên quan đến mức độ khó mức độ hoàn thành ● Mức độ hoàn thành ● Mức độ khó Hồn thành > 75% Cao : ( =25) Trung bình : ( =12.5) Thấp ( = 5) Hoàn thành : Hoàn thành > 75% : Khó khăn Cao : ( = 25) Trung bình : ( = 12.5) Thấp : ( =5 ) X : 75% < Hoàn thành< 50 %: 50% < Hoàn thành< 25 %: Hoàn thành< 25 % 80% < Hoàn thành < 50 % : 100 : 50% < Hoàn thành < 25 % : Hoàn thành< 25 % : 75 50 25 50 37.5 25 12.5 20 15 10 ３－８． Tỷ lệ ủng hộ trả lương theo kết thực 50.00% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Đồng ý Không đồng ý Khơng có ý kiến 20 năm 30 năm 40 năm 50 năm ３－９． Nguyên nhân gây phàn nàn theo phương pháp trả công khác 70.00% 60.00% 50.00% Dựa kết thực Hỗn hợp 40.00% 30.00% 20.00% Dựa thâm niên 10.00% 0.00% Nguyên nhân Nguyên nhân3 Nguyên nhân khác Nguyên nhân : Đánh giá khơng cơng bằng, khơng có khác biệt trả công theo thâm niên theo kết thực Nguyên nhân 2: Mối quan hệ chủ nhân viên trở nên xấu Nguyên nhân 3: Mất hi vọng vào tương lai Nguyên nhân : Suy giảm động thúc đẩy ... doanh Hạt nhân thay đổi - quản lý chuyển đổi phát tri? ??n chức, tạo đổi tổ chức Chuyên gia quản trị - quản lý yếu tố tảng thể chế, tái cấu trúc qui trình Tư lệnh nhân viên - quản lý đóng góp, nâng... lý cấp trung gian: Personnel Director Phạm vi Liên quan tất cấp quản lý nhân viên Liên quan đến giấc, tác nghiệp, hồ sơ nhân viên Ra định Liên quan đến định chiến lược Chỉ định vụ tác nghiệp Liên... quản lý? 10 Mô thức kinh doanh đại Công nghệ thông tin Ngn nhân lực • Nhân viên tri thức • Tổ chức tri thức • Kinh tế tri thức 11 Xem xét lại hoạt động kinh doanh Cơ cấu Năng lực cạnh tranh Văn hố