Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.
Mục tiêu nghiên cứu
Áp dụng lý thuyết về động lực lao động để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina đến năm 2022.
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về tạo động lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina
- Đưa ra và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.
4 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.
- Đối tượng khảo sát: Người lao động đang làm việc tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.
Nghiên cứu này tập trung vào Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina, với phạm vi không gian tại trụ sở công ty Thời gian nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn từ năm 2020 đến 2022, nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho nhân sự tại công ty trong tương lai.
+ Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các số liệu thống kê, báo cáo từ các phòng ban của công ty
+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng hỏi đối với người lao động đang làm việc tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.
+ Thời gian điều tra: từ 2020 đến 06/2022.
+ Cỡ mẫu nghiên cứu: 220 mẫu
Mô hình nghiên cứu áp dụng các phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính nhằm khảo sát các yếu tố tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần chứng nhận kiểm định Vina.
Luận văn bao gồm 5 chương:
Chương 1 – Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2 – Tổng quan về Công ty CP Kiểm định và các chính sách, giải pháp tạo động lực cho người động ở Công ty
Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu và mô hình nghiên cứu
Chương 4 – Phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu
Chương 5 – Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao động lực cho người lao động ở Công ty
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Khái niệm về động lực và tạo động lực
1.1.1 Khái niệm về động lực lao động Động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau qua nhiều cách tiếp cận khác nhau từ các nhà nghiên cứu đi trước.
Động lực, theo Theo Bolton, là khái niệm mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo ra, duy trì và điều phối hành vi của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu.
Theo Mitchell (1982) ông cho rằng “Động lực là mức độ mà một người muốn đạt được và tham gia vào các hành động của mình.”
Theo Vroom (1964), động lực xảy ra khi nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc với kỳ vọng nhận được kết quả và phần thưởng mong muốn.
Theo Robbins (1993), một tổ chức cần phải đáp ứng nhu cầu cá nhân để thúc đẩy động lực, giúp mọi người phấn đấu đạt được mục tiêu cao nhất Mullins (2007) định nghĩa động lực là nguồn cảm hứng bên trong giúp mọi người thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của họ Tại Việt Nam, khái niệm động lực lao động được hiểu là yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên.
Theo Bùi Anh Tuấn, động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người nỗ lực làm việc trong điều kiện thuận lợi để đạt năng suất cao Động lực thể hiện qua sự sẵn sàng và đam mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân Nó phản ánh khát khao và sự tự nguyện của mỗi cá nhân trong việc gia tăng nỗ lực để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Động lực làm việc là yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng đến nội tâm của mỗi cá nhân, giúp họ nỗ lực phấn đấu để đạt được mục tiêu.
1.1.2 Khái niệm tạo động lực
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), tạo động lực làm việc là một hệ thống các chính sách, hành động và kỹ thuật quản lý nhằm tác động tích cực đến người lao động, từ đó khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn.
Theo Lê Tiến Đạt và bà Bạch Hữu Phúc (2020), tạo động lực bao gồm các hành động và hành vi mà tổ chức và người quản lý thực hiện để khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Quá trình này gồm ba bước chính: phát triển, thực hiện và đánh giá kết quả tạo động lực Các phương tiện tạo động lực cho từng cá nhân khác nhau do nhu cầu và mức độ thỏa mãn của họ không giống nhau.
Theo Nguyễn Thị Thu Trang (2021), tạo động lực làm việc là khơi dậy sự nhiệt huyết và hứng khởi của nhân viên đối với công việc, kết quả, tiền lương, thưởng, và môi trường làm việc Khi được khuyến khích, người lao động sẽ thể hiện sự tích cực và sáng tạo hơn trong công việc Động lực làm việc hấp dẫn không chỉ mang lại phúc lợi cho nhân viên mà còn thúc đẩy họ chủ động và nhiệt tình để đạt được những lợi ích đó.
Vai trò của việc tạo động lực
1.2.1 Đối với người lao động
Mục tiêu hàng đầu của người lao động là đạt được thu nhập ổn định, vì họ cần tiền để đáp ứng nhu cầu hàng ngày và theo đuổi đam mê, sở thích bên cạnh công việc Hơn nữa, thu nhập cũng giúp họ tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu, đầu tư vào việc nâng cao kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc.
Người lao động cảm thấy cần khẳng định bản thân và rất hào hứng tham gia các hoạt động xã hội Những hoạt động này không chỉ mang lại cơ hội giao lưu, mà còn giúp họ chia sẻ kinh nghiệm làm việc và thành công với đồng nghiệp cũng như thế hệ tương lai đang khao khát học hỏi.
Có động lực làm việc giúp người lao động tiến bộ nhanh chóng, với mục tiêu rõ ràng giúp xác định hướng phát triển bản thân về kiến thức và kỹ năng Điều này không chỉ tiết kiệm thời gian và công sức mà còn tập trung vào kết quả mong muốn, từ đó nâng cao năng suất làm việc.
1.2.2 Đối với tổ chức Đối với tổ chức, việc tạo động lực cho người lao động mang đến nhiều lợi ích, đóng góp giúp cho công ty phát triển như:
Tạo động lực cho nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng một môi trường làm việc thân thiện và tích cực Điều này không chỉ nâng cao danh tiếng và hình ảnh của công ty mà còn thu hút nhiều nhân tài, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Thứ hai, việc này khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình phát triển nhân tài chất lượng cho công ty Nó tạo ra những tài sản quý giá như một lực lượng lao động trung thành, có trách nhiệm và dày dạn kinh nghiệm, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Các công ty cần sử dụng nhân tài một cách hiệu quả để nâng cao năng suất và chất lượng sản xuất, từ đó tạo ra giá trị bền vững trong kinh doanh.
Động lực làm việc của người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội, đặc biệt khi họ được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bản Nhân viên có động lực không chỉ hỗ trợ sự phát triển và tăng trưởng kinh tế mà còn giúp giảm bớt gánh nặng xã hội do các hậu quả tiêu cực gây ra.
Một số học thuyết về tạo động lực
1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Abraham Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học và quản trị nổi tiếng người Mỹ, được công nhận là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong tâm lý học Ông đã phát triển Thuyết Nhu cầu, trong đó đề xuất mô hình Tháp Nhu cầu, giúp giải thích động lực hành vi của con người.
Theo A Maslow, hành vi của con người được thúc đẩy bởi nhu cầu của họ, được phân loại thành nhiều cấp độ khác nhau, từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu cao hơn.
Nhu cầu của con người được phân loại từ cơ bản đến cao hơn, phản ánh sự tồn tại và phát triển của họ như một sinh vật tự nhiên và thực thể xã hội Khi các nhu cầu cơ bản được đáp ứng, con người sẽ hướng tới việc thỏa mãn những nhu cầu cao hơn Hành động của cá nhân và tổ chức chủ yếu dựa trên nhu cầu của họ, và việc thỏa mãn những nhu cầu này không chỉ mang lại sự hài lòng mà còn khuyến khích hành động tích cực.
Năm 1943, A Maslow đã phân chia nhu cầu của con người thành 5 bậc, bắt đầu từ bậc 1 là nhu cầu sinh học, bao gồm những nhu cầu cơ bản và thiết yếu nhất để đảm bảo sự tồn tại của con người Những nhu cầu này là tối thiểu và có ảnh hưởng lớn đến cuộc sống hàng ngày.
Nhu cầu vật chất hoặc sinh lý là những yêu cầu cơ bản của con người, bao gồm ăn, uống, ngủ, thở, và nhu cầu về giới tính, nhằm mang lại sự thoải mái cho cuộc sống.
Bậc 2: Những nhu cầu về an toàn, an ninh – Khi những nhu cầu cơ bản nhất của con người được đáp ứng, họ có xu hướng tìm kiếm những nhu cầu khác cao hơn Ví dụ, mọi người muốn bảo vệ cuộc sống của họ khỏi nguy hiểm Nhu cầu này thể hiện trong những tình huống nguy hiểm đến tính mạng như khẩn cấp, chiến tranh, thiên tai, chạm trán với động vật hoang dã nó là động lực thúc đẩy con người hành động.
Bậc 3: Những nhu cầu về xã hội – Các nhu cầu thể hiện về nhận thức trong một tổ chức, nhóm hoặc xã hội Trong thời gian này, mọi người cần tình yêu và sự chấp nhận và muốn tham gia vào một tổ chức hoặc câu lạc bộ cụ thể Điều này cho thấy rằng họ bắt đầu phát triển nhu cầu tiếp xúc xã hội.
Bậc 4: Khi những nhu cầu này được đáp ứng, mọi người bắt đầu tìm kiếm sự tôn trọng từ người khác Điều này khiến họ cần sự thỏa mãn về quyền lực, danh vọng, địa vị và sự tự tin. Bậc 5: Những nhu cầu về sự hoàn thiện – Đây là cấp độ cao nhất (cuối cùng) trong hệ thống phân cấp nhu cầu của A Maslow Đó là chân, thiện, mỹ, tự chủ, nhu cầu sáng tạo, khát vọng phát triển toàn diện về thể chất và trí tuệ
Hình 1.1 Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Bậc thang nhu cầu của A Maslow phân chia các nhu cầu từ thấp đến cao, giúp người quản lý xác định mức độ nhu cầu của nhân viên Dựa trên các tiêu chí này, họ có thể đề xuất các hoạch định và chính sách phù hợp, nhằm thúc đẩy nhân viên đóng góp tích cực vào giá trị của công ty.
1.3.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Năm 1963, Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị, đã đề xuất học thuyết công bằng Theo lý thuyết này, người lao động so sánh đầu vào và đầu ra của công việc của họ với những người khác Nếu tỷ lệ đầu vào – đầu ra của họ tương đương với người khác, điều này được coi là công bằng; ngược lại, nếu không, sẽ được xem là không công bằng Mặc dù còn nhiều vấn đề chưa được giải quyết, lý thuyết công bằng đã được nhiều nghiên cứu chứng minh và đóng góp quan trọng trong lĩnh vực tạo động lực làm việc.
1.3.3 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
Năm 1959, F Herzberg cùng các đồng nghiệp đã phỏng vấn hơn 200 kỹ sư và kế toán từ nhiều ngành khác nhau để rút ra những kết luận quan trọng về yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Ông phân loại nhu cầu của con người thành hai loại: độc lập và ảnh hưởng đến hành vi, cho thấy rằng khi người lao động không hài lòng với công việc, họ thường lo lắng về môi trường làm việc; ngược lại, khi họ cảm thấy hài lòng, họ sẽ tự chăm sóc công việc của mình.
Học thuyết được phân ra làm hai nhóm nhân tố có tác dụng tạo động động lực cho người lao động
Nhóm nhân tố thúc đẩy bao gồm các yếu tố nội tại trong công việc, như thành tích cá nhân, địa vị, nhận thức, bản thân công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến, tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động Đây là những nhu cầu cơ bản mà mỗi nhân viên cần được đáp ứng để cảm thấy hài lòng trong công việc Đặc điểm quan trọng của nhóm này là sự không thỏa mãn có thể dẫn đến cảm giác không hài lòng, trong khi việc được thỏa mãn lại trở thành động lực thúc đẩy hiệu suất làm việc.
Nhóm nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc như tiền lương, tiền thưởng, chính sách quản lý, mối quan hệ cá nhân, chất lượng chăm sóc, đảm bảo việc làm, điều kiện làm việc và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Khi những yếu tố này được tổ chức một cách hợp lý, chúng có thể góp phần ngăn chặn sự không hài lòng của nhân viên đối với công việc của họ.
Bảng 1.2 Nhóm nhân tố có tác dụng tạo động động lực cho người lao động của F Herzberg
Các nhân tố duy trì Các nhân tố thúc đẩy
3 Hệ thống phân phối thu nhập
4 Mối quan hệ với đồng nghiệp
5 Chính sách và quản trị của doanh nghiệp
1 Sự hài lòng với nội dung công việc
2 Công việc tạo các cơ hội thăng tiến
3 Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao được mọi người trân trọng thành tích
(Nguồn: F Herzberg (1959)) Ảnh hưởng của các nhân tố được thể hiện như sau:
Bảng 1.3 Ảnh hưởng của nhóm nhân tố có tác dụng tạo động động lực cho người lao động của F Herzberg
Các nhân tố duy trì Các nhân tố thúc đẩy
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường Không có sự bất mãn
Các nhân tố tác động đến tạo động lực
1.4.1 Tạo động lực bằng yếu tố vật chất
1.4.1.1 Tiền lương và các khoản phụ cấp tiền lương
Tiền lương không chỉ đáp ứng nhu cầu cơ bản của người lao động mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc tái tạo lực lượng lao động và tạo động lực làm việc Nó giúp nâng cao năng suất lao động và giảm giá thành sản phẩm, do đó tiền lương là yếu tố then chốt kích thích động lực làm việc của nhân viên.
Hiện nay, các công ty áp dụng nhiều hình thức trả lương đa dạng như trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương sản phẩm trực tiếp không giới hạn, trả lương theo gói sản phẩm, trả lương theo sản phẩm có thưởng và trả lương khoán.
Tiền thưởng là khoản tiền thưởng cho nhân viên khi họ vượt qua các yêu cầu của tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong thu nhập tài chính của người lao động Đây là một biện pháp khích lệ hiệu quả, kích thích sự sáng tạo và nâng cao năng suất làm việc, đồng thời duy trì lòng trung thành với công ty Nhờ vào tiền thưởng, người lao động có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần ở mức cao hơn.
1.4.1.3 Các chương trình phúc lợi – dịch vụ
Theo Artz (2008) nhấn mạnh rằng phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng trong công việc, giúp người lao động đảm bảo mức sống tối thiểu và yên tâm làm việc Phúc lợi được hiểu là những lợi ích mà nhân viên nhận được ngoài thu nhập Tại Việt Nam, các doanh nghiệp và tổ chức thường cung cấp hai loại phúc lợi chính.
Phúc lợi bắt buộc là những lợi ích thiết yếu mà pháp luật yêu cầu các công ty hoặc tổ chức phải cung cấp cho người lao động Những lợi ích này bao gồm an sinh xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, cũng như quyền lợi liên quan đến nghỉ ốm, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp.
Phúc lợi tự nguyện là một yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, tạo sự an tâm trong công việc và khuyến khích họ tham gia tích cực vào lực lượng lao động Ngoài những lợi ích cơ bản theo quy định của pháp luật, các hình thức phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm nhân viên tự nguyện, chương trình sức khỏe, dịch vụ hỗ trợ, quà tặng vào các dịp đặc biệt, phụ cấp độc hại và các khoản phụ cấp khác đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài.
1.4.2 Tạo động lực bằng yếu tố phi vật chất
1.4.2.1 Các chính sách hành chính, nhân sự
Chính sách nhân sự là công cụ quản lý quan trọng nhằm điều phối các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực tại nơi làm việc, bao gồm chính sách trả lương và đãi ngộ để thu hút và giữ chân nhân tài Đồng thời, nó cũng liên quan đến việc thiết kế và xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, chế độ đãi ngộ và kỷ luật trong tổ chức.
Mỗi công ty, dù lớn, nhỏ hay vừa, đều cần xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực Chính sách này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững cho mỗi tổ chức.
1.4.2.2 Các chính sách tổ chức
Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của một tổ chức, bao gồm hệ thống vai trò, mối quan hệ, báo cáo và quyền hạn Một cơ cấu tổ chức hợp lý, linh hoạt và gọn nhẹ giúp phân công công việc rõ ràng, thống nhất quyền và nghĩa vụ của từng bộ phận, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc Khi người lao động nhận thức rõ vai trò của mình, họ sẽ tích cực tham gia vào công việc, góp phần vào sự phát triển chung của tổ chức.
1.4.2.3 Các chính sách tâm lý
Bố trí nhân lực hợp lý là yếu tố quan trọng giúp nhân viên yêu thích công việc của họ, vì họ chỉ thực sự nhiệt tình khi được làm những gì mình đam mê Các nhà quản lý cần nhận thức rằng hiệu quả công việc không đến từ việc ép buộc, mà là từ việc tạo điều kiện để nhân viên làm việc với niềm yêu thích Để tăng cường động lực, cần phân bổ nhân lực theo trình độ đào tạo của từng cá nhân, bởi chỉ khi phát huy được thế mạnh, nhân viên mới có thể cống hiến hết mình Việc tuyển dụng không phù hợp với chuyên môn không chỉ lãng phí kỹ năng mà còn tiêu tốn thời gian và chi phí đào tạo.
1.4.2.4 Các chính sách giáo dục – đào tạo Đào tạo là một nỗ lực của tổ chức nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu thực hiện công việc và là quá trình cung cấp các kỹ năng để đạt được mục tiêu. Phát triển là quá trình chuẩn bị và cải thiện các khả năng và kỹ năng mà tổ chức của bạn sẽ cần trong tương lai Phát triển liên quan đến các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển để đáp ứng với các chuyển động công việc luôn thay đổi và các xu hướng công việc trong tương lai Bao gồm các mục đích của đào tạo sau:
- Tạo một thái độ làm việc thích hợp và trung thành với tổ chức của mình.
- Thúc đẩy tính chủ động và trách nhiệm cá nhân của nhân viên, tránh cách quản lý cũ, không mang lại hiệu quả cao.
- Đào tạo cũng giúp các tổ chức dự đoán sự thay đổi trong công việc ở tương lai gần.
- Giải quyết xung đột tổ chức.
- Xây dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp.
- Định hướng nghề nghiệp mới cho nhân viên.
- Chuẩn bị đội ngũ quản lý chuyên nghiệp tiếp theo (để nhân viên có cơ hội phát triển hơn nữa). viên.
- Đáp ứng nhu cầu đào tạo của nhân viên.
- Giúp tổ chức thích ứng với môi trường thay đổi.
- Giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn (nâng cao chất lượng và năng suất).
- Góp phần đáp ứng nhu cầu của công ty bằng cách nâng cao năng lực của đội ngũ nhân
Cập nhật kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên là rất quan trọng Việc huấn luyện nhân viên để áp dụng những phương pháp làm việc hiện đại không chỉ giúp nâng cao hiệu suất công việc mà còn đảm bảo họ có khả năng thích ứng sâu với công nghệ mới trong tương lai.
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG NHẬN KIỂM ĐỊNH
Tổng quan về Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina
- Tên công ty: Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina
- Tên doanh nghiệp viết bằng tiếng nước ngoài: VINA Conformity Evaluation Joint Stock Company
- Tên doanh nghiệp viết tắt: VINA CONEVA JSC
- Tình trạng hoạt động: Đang hoạt động
- Loại hình pháp lý: Công ty cổ phần
- Ngày bắt đầu thành lập: 27/02/2010
- Tên người đại diện theo pháp luật: Nguyễn Minh Thành
- Địa chỉ trụ sở chính: 38/1 Đường 50, Khu Phố 8, Phường Hiệp Bình Chánh, Thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần ngoài Nhà nước
Ngành nghề chính: Hoạt động chuyên môn, khoa học và công nghệ khác chưa được phân vào đây Cụ thể:
- Tư vấn về môi trường.
- Kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm phương tiện đo, chuẩn đo lường.
- Kiểm định chất lượng thiết bị điện mặt trời - điện gió
- Kiểm định an toàn kỹ thuật các thiết bị, dụng cụ điện
- Kiểm định, hiệu chuẩn trang thiết bị y tế
- Thử nghiệm, thí nghiệm các thiết bị điện – điện tử và các dụng cụ an toàn điện
- Kiểm tra đánh giá hệ thống chống sét, tiếp địa
- Đào tạo, tư vấn, nghiên cứu khoa học, ứng dụng và phát triển công nghệ về đo lường.
Kiểm nghiệm thực phẩm là quá trình thực hiện các hoạt động thử nghiệm và đánh giá nhằm xác định sự phù hợp với các quy chuẩn kỹ thuật và tiêu chuẩn liên quan Điều này áp dụng cho thực phẩm, phụ gia thực phẩm, chất hỗ trợ chế biến, chất bổ sung, cũng như bao bì, dụng cụ và vật liệu chứa đựng thực phẩm.
- Kinh doanh dịch vụ kiểm định xe cơ giới
- Kiểm định an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường phương tiện giao thông cơ giới đường bộ.
- Kiểm định, hiệu chuẩn các thiết bị ghi đo bức xạ, thiết bị bức xạ, thiết bị hạt nhân.
- Dịch vụ kiểm định các loại máy, thiết bị, vật tư có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động.
- Kiểm định chất lượng công trình.
- Đánh giá tác động môi trường.
- Tổ chức chứng nhận sự phù hợp.
- Chứng nhận hợp chuẩn, chứng nhận hợp quy; Công bố hợp chuẩn, công bố hợp quy.
- Thí nghiệm chuyên ngành xây dựng.
- Đánh giá sự phù hợp: hoạt động thử nghiệm, hiệu chuẩn, công nhận năng lực của phòng thử nghiệm, phòng hiệu chuẩn.
2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty được xây dựng dựa trên quy định của luật doanh nghiệp Nhà nước, cùng với điều lệ công ty đã được nhà nước phê duyệt.
Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina hoạt động theo hình thức trực tuyến với cơ cấu tổ chức rõ ràng, giúp lãnh đạo nhận được sự hỗ trợ từ tập thể Mối quan hệ giữa sếp và cấp dưới đơn giản, với cấp dưới chịu sự quản lý trực tiếp và tham mưu cho các bộ phận chuyên môn Cơ cấu này phân chia quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đảm bảo không chồng chéo và quản lý hiệu quả Mỗi cá nhân hiểu rõ trách nhiệm và vai trò của mình, từ đó hoàn thành công việc nhanh chóng và tiết kiệm thời gian Sự tương tác giữa nhân viên trở nên thuận tiện hơn, nâng cao hiệu quả công việc và tạo động lực làm việc cho nhân viên.
(Nguồn: Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina)
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Chứng nhận kiểm định Vina
Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty.
Bà Nguyễn Minh Thành là Giám đốc Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina, chịu trách nhiệm quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty Bà quyết định các chính sách và giải quyết những vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty, đồng thời có quyền và nghĩa vụ theo quy định.
+ Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án cho công ty
+ Hoạch địch các chính sách, quy chế quản lý nội bộ của công ty.
+ Hoạch định các chính sách tiền lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong công ty.
+ Ký kết các hợp đồng kinh doanh
+ Thiết lập và quản lý mạng lưới kinh doanh từ các thông tin thị trường và phát triển mạng lưới kinh doanh trong khu vực
TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH TRƯỞNG PHÒNG
CHỨNG NHẬN TRƯỞNG PHÒNG TRƯỞNG PHÒNG
Nhân viên Tài chính - Kế toán
Nhân viên kinh doanh Chuyên gia kỹ thuật Nhân viên kỹ thuật
- Kiểm định Nhân viên điều phối
Chuyên gia đào tạo hệ thống quản lý
+ Giám sát, tổng hợp và báo cáo tình hình hoạt động của công ty đến Ban Giám đốc
- Bộ phận tài chính – kế toán:
+ Tiếp nhận và xử lý các công việc nội bộ trong công, tiếp khách, xử lý các công văn khách hàng gửi đến
+ Xem xét, hoạch định các kế hoạch tài chính cho công ty
+ Phụ trách công tác nhân sự, công tác lao động tiền lương, công tác phúc lợi xã hội
+ Giao dịch, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng
+ Tìm kiếm khách hàng tiềm năng
+ Phát triển công việc kinh doanh trên các khu vực được giao phó
+ Phụ trách cung cấp và xử lý các thiết bị kỹ thuật phục vụ trong quá trình hoạt động của công ty
+ Kiểm tra, đánh giá các kế hoạch, dự án theo các tiêu chuẩn
+ Thực hiện các công tác đào tạo nhân lực cho hệ thống quản lý
+ Thẩm tra, kiểm định các dự án của công ty
+ Lập các hồ sơ, hợp đồng của công ty
+ Tham vấn cho Tổng Giám đốc về các quyết định thực hiện dự án
Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị có liên quan để đảm bảo hỗ trợ hiệu quả cho dự án và các công việc liên quan Đồng thời, cần làm việc với các bộ phận như dự án và thiết kế để thực hiện các nhiệm vụ nội bộ một cách suôn sẻ.
Ghi nhận phản hồi và kết quả từ sự hỗ trợ của các bộ phận là cần thiết để kịp thời điều chỉnh và phát huy những thế mạnh, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho công việc.
2.1.4 Nguồn nhân lực của công ty
2.1.4.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo tuổi và giới tính.
Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo tuổi và giới tính trong giai đoạn 2020 – 2022
Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 So sánh
(Nguồn: Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina) Nhận xét:
Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt cho sự phát triển và vận hành của mọi tổ chức Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina đã nỗ lực cải tiến chính sách và quy trình đào tạo, nhằm nâng cao chất lượng lao động, thu hút nhân tài có trách nhiệm và lòng trung thành.
Số lượng nhân viên của Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina đã có sự biến động nhẹ trong giai đoạn 2020-2022 Cụ thể, năm 2020 công ty có 375 lao động, giảm xuống 373 lao động vào năm 2021, tương ứng với mức giảm 0,53% Tuy nhiên, đến năm 2022, tổng số lao động đã tăng lên 382 người, tức là tăng 2,41% so với năm 2021 Sự thay đổi này cho thấy công ty đã điều chỉnh cơ cấu nhân sự phù hợp với nhu cầu công việc, và đã nhanh chóng tuyển dụng thêm lao động sau khi giảm biên chế trong năm 2021.
Tỷ lệ lao động theo giới tính cho thấy sự chênh lệch rõ rệt, với lao động nam chiếm 2/3 tổng số lao động, trong khi lao động nữ chỉ chiếm 1/3 Cụ thể, vào năm 2020, số lượng lao động nam đã được ghi nhận.
Trong năm 2021, tổng số lao động là 260, chiếm 69.71%, giảm 2 lao động so với năm 2020, tương ứng với tỷ lệ giảm 0.76% Đến năm 2022, số lao động nam tăng lên 267, chiếm 69.90%, với mức tăng 7 lao động, tương ứng với tỷ lệ tăng 2.69% so với tổng số lao động nam năm trước đó.
2021 Đối với lao động nữ, số lượng lao động nữ năm 2020 là 113 lao động, chiếm 30.13%; năm
Trong năm 2021, công ty có 113 lao động nữ, chiếm 30.29% tổng số lao động, trong khi năm 2022, số lao động nữ tăng lên 115, tương ứng với tỷ lệ 30.10%, tăng 1.77% so với năm trước Điều này cho thấy lực lượng lao động chủ yếu của công ty là nam giới, trong khi lao động nữ chủ yếu đảm nhận các vị trí trong lĩnh vực tài chính – kế toán và kinh doanh thương mại.
Dữ liệu cho thấy công ty chủ yếu có lực lượng lao động trẻ, với tỷ lệ lao động dưới 37 tuổi chiếm cao Cụ thể, năm 2020, số lao động dưới 25 tuổi là 120, chiếm 32%; năm 2021 tăng lên 124 người (33.24%), và năm 2022 là 129 người (33.77%) Đối với lao động từ 25 đến 37 tuổi, năm 2020 có 196 người (52.27%), năm 2021 giảm xuống 190 người (50.94%), nhưng năm 2022 lại tăng lên 197 người (51.57%) Đối với nhóm lao động từ 38 đến 49 tuổi, năm 2020 có 36 người (9.60%), năm 2021 tăng lên 38 người (10.19%), nhưng năm 2022 giảm xuống 34 người (8.90%).
Năm 2022, tổng số lao động trong độ tuổi từ 38 đến 49 giảm 4 người, tương ứng với tỷ lệ giảm 10.53% so với năm 2021 Đối với lao động trên 50 tuổi, năm 2020 có 23 lao động, chiếm 6.13%; năm 2021 giảm còn 21 lao động, tương đương với 5.63%, giảm 2 lao động, tức giảm 8.70% so với năm 2020 Đến năm 2022, tổng số lao động trên 50 tuổi tăng lên 22 người, chiếm 5.76% tổng số lao động, với tỷ lệ tăng 4.76% so với năm trước.
Vào năm 2021, độ tuổi trung bình của lực lượng lao động công ty là 50, cho thấy đội ngũ nhân viên chủ yếu là những người trẻ tuổi, năng động và đầy sáng tạo, đóng góp tích cực vào sự phát triển của công ty Đồng thời, với đội ngũ quản lý chủ yếu là những nhân viên lớn tuổi, công ty được hưởng lợi từ tầm nhìn chiến lược đúng đắn và khả năng tạo động lực hiệu quả cho nhân viên.
2.1.4.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn.
Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn trong giai đoạn 2020 - 2022
Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 So sánh
98 26.13 98 26.27 99 25.92 0 0.00% 1 1.02% Đại học, sau đại học
(Nguồn: Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina)
Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina phụ thuộc vào nhiều yếu tố Mặc dù công ty có đội ngũ lao động trình độ cao, nhưng nhiều nhân viên, đặc biệt trong bộ phận kinh doanh, lại làm việc không đúng chuyên môn Hơn một nửa lực lượng lao động của công ty là có trình độ đại học và sau đại học Cụ thể, lao động sơ cấp năm 2020 có 27 người, chiếm 7.20% tổng số lao động, giảm xuống còn 24 người vào năm 2021 (6.43%) và giữ nguyên ở năm 2022 (6.28%) Đối với lao động phổ thông, số lượng năm 2020 là 68 người, chiếm 18.13%, và duy trì ở mức 68 người trong năm 2021 (18.23%).
Các chính sách, giải pháp tạo động lực cho người lao động của công ty
2.2.1 Các chính sách và giải pháp tạo động lực tại Công ty
Quan điểm của Hội đồng Quản trị về quản lý nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên Khi nhân viên được đối xử công bằng và nhận được sự khen thưởng xứng đáng, họ sẽ thể hiện thái độ tích cực, sáng tạo và nhiệt huyết hơn trong công việc Do đó, triết lý quản lý nên tập trung vào việc phục vụ và hỗ trợ nhân viên, từ đó tạo động lực cho họ cống hiến hết mình cho công ty.
Trong suốt quá trình hoạt động, ban lãnh đạo công ty đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động, từ đó triển khai các chính sách phù hợp nhằm khuyến khích và nâng cao hiệu suất làm việc.
Ban lãnh đạo công ty đang tổ chức các buổi gặp gỡ nhân viên để lắng nghe và hiểu rõ những khó khăn trong công việc của họ Qua đó, ban lãnh đạo không chỉ chia sẻ những lời khuyên hữu ích mà còn đưa ra các giải pháp nhằm giúp người lao động vượt qua những thách thức mà họ đang gặp phải.
Ban lãnh đạo công ty thường xuyên tổ chức các lớp học bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn cho nhân viên, đồng thời cử những nhân viên cốt lõi tham gia các khóa học nâng cao kiến thức Ngoài ra, công ty còn tổ chức các cuộc thi giữa các nhân viên và phòng ban nhằm khuyến khích họ tích lũy kỹ năng và kinh nghiệm, giúp hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Ban lãnh đạo luôn nỗ lực cải thiện môi trường làm việc để tạo ra không gian tích cực và thoải mái, từ đó khuyến khích người lao động làm việc hăng say và sáng tạo.
Khi xung đột phát sinh trong công ty, ban lãnh đạo và các quản lý trực tiếp đóng vai trò trung gian, lắng nghe và phân tích vấn đề Họ sẽ đưa ra những giải pháp tối ưu để giải quyết xung đột một cách hiệu quả nhất.
2.2.2 Đánh giá chung về động lực của người lao động tại Công ty
Công ty cổ phần chứng nhận kiểm định Vina đã tiến hành tham khảo ý kiến người lao động để xác định nhu cầu của họ, nhằm xây dựng các biện pháp tạo động lực Tuy nhiên, ban lãnh đạo vẫn chưa xác định rõ nhu cầu cấp bách của đa số nhân viên, dẫn đến khó khăn trong việc thiết lập các biện pháp hỗ trợ hiệu quả Các chính sách hiện tại còn chung chung và thiếu linh hoạt, không phân loại ưu tiên giữa các biện pháp, gây nhầm lẫn và xung đột trong việc thực hiện các chính sách tạo động lực cho người lao động.
Công ty đã chú trọng đến nhu cầu của người lao động, nghiên cứu các phương pháp cụ thể nhằm hiểu rõ tâm tư và nguyện vọng của họ Điều này giúp công ty đưa ra những phản hồi kịp thời và chính xác để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên.
Công ty cam kết thực hiện đầy đủ các hoạt động hỗ trợ người lao động thông qua tiền lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi Những khoản tiền này không chỉ nâng cao thu nhập của người lao động mà còn giúp họ đáp ứng nhu cầu cá nhân và gia đình, từ đó tạo sự yên tâm trong công việc và khuyến khích họ đóng góp tích cực cho sự phát triển của công ty.
Công ty đang nỗ lực tạo động lực cho nhân viên bằng cách cung cấp cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, đảm bảo điều kiện làm việc an toàn và đầy đủ phương tiện hỗ trợ, cũng như thiết lập môi trường làm việc cởi mở, thân thiện giữa các nhân viên.
Công ty cổ phần chứng nhận kiểm định Vina còn nhiều thiếu sót trong việc tìm hiểu và xác định hệ thống nhu cầu của người lao động Điều này dẫn đến những hạn chế trong việc triển khai các biện pháp tạo động lực lao động, đặc biệt khi xảy ra những tình huống bất ngờ Chính sách hiện tại của công ty khá cứng nhắc và thiếu linh hoạt, chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của đông đảo công nhân viên.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Kiểm định thang đo Kiểm định mô hình lý thuyết Kết luận
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Mô hình nghiên cứu đề xuất
3.2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên các lý thuyết về động lực lao động từ các nhà kinh tế học như Abraham Maslow, Stacy Adams và F Herzberg, cùng với các nghiên cứu trước đây của nhiều tác giả trong và ngoài nước, bài viết xây dựng một thang đo gồm 8 yếu tố tác động đến động lực của người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina Những yếu tố này được xác định dựa trên các lý thuyết nhu cầu, công bằng và hai yếu tố, nhằm cải thiện hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Xử lý và phân tích dữ liệu
Mô hình và liệu thang đo định Xác vấn đề nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết Mô hình đề xuất
Bảng 3.1 Các yếu tố tác động đến việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
Chứng nhận Kiểm định Vina
Thang đo các yếu tố tác động đến tạo động lực cho người lao động
Maslow (1943), F.Herzberg (1959), Nguyễn Thị Thu Trang
Trong các nghiên cứu gần đây, nhiều tác giả đã đóng góp vào lĩnh vực này, bao gồm Nguyễn Văn Tinh (2017), Lê Tiến Đạt và Bạch Hữu Phúc (2020), cùng với Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021) Ngoài ra, Hoàng Thị Hồng Nhung (2015), S Saraswathi (2011), Rahaman và cộng sự (2020) cũng đã có những công trình quan trọng Nhu Ty Nguyen và Lương Hoài Thương Phạm (2020) cũng là những tên tuổi đáng chú ý trong cùng lĩnh vực nghiên cứu.
Maslow (1943), F.Herzberg (1959), Nguyễn Thị Thu Trang
(2021), Nguyễn Văn Tinh (2017), Lê Tiến Đạt và Bạch Hữu Phúc (2020), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021), Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) và Nhu Ty Nguyen,
Maslow (1943), F.Herzberg (1959), Nguyễn Thị Thu Trang
(2021), Nguyễn Văn Tinh (2017), Lê Tiến Đạt và Bạch Hữu Phúc (2020), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021), Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) và Nhu Ty Nguyen,
Maslow (1943), Nguyễn Văn Tinh (2017), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021) và Nhu Ty Nguyen, Luong Hoai Thuong Pham (2020)
5 Sự công nhận Maslow (1943) và F.Herzberg (1959)
6 Sự công bằng Maslow (1943), Adams (1963) và Hoàng Thị Hồng Nhung
Maslow (1943), F.Herzberg (1959), Nguyễn Thị Thu Trang
(2021), Nguyễn Văn Tinh (2017), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021) và Hoàng Thị Hồng Nhung (2015)
8 Cơ hội thăng tiến Maslow (1943), F.Herzberg (1959), Nguyễn Thị Thu Trang
(2021), Nguyễn Văn Tinh (2017), Lê Tiến Đạt và Bạch
Hữu Phúc (2020), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021), Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) và Rahaman và cộng sự (2020)
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Hình 3.2 Mô hình lý thuyết
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Y = β 0 + β 1 * ENV + β 2 *SAL + β 3 *WEL + β 4 *EMU + β 5 *REC + β 6 *JUS + β 7 *EDU + β 8 *PROM
Y: Động lực lao động tại Công ty cổ phần chứng nhận Kiểm định Vina
ENV: Biến Môi trường làm việc
REC: Biến Sự công nhận
JUS: Biến Sự công bằng
Khen thưởng Sự công nhận Phúc lợi nhận được Sự công bằng
Tiền lương Đào tạo trường Môi làm việc Động lực cho người lao động
PROM: Biến Cơ hội thăng tiến β1… β8: Hệ số hồi quy
Mô hình JDI (Job Descriptive Index) là một trong những công cụ phổ biến nhất trong nghiên cứu động lực làm việc và tạo động lực cho người lao động, cả trên thế giới và tại Việt Nam Nghiên cứu này kế thừa những đóng góp của Nguyễn Thị Thu Trang (2021) và Nguyễn Văn Tinh (2017) để làm rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
Lê Tiến Đạt và Bạch Hữu Phúc (2020), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021), Hoàng Thị Hồng Nhung (2015), S Saraswathi (2011), Rahaman và cộng sự (2020), cùng với Nhu Ty Nguyen và Luong Hoai Thuong Pham (2020) đã nghiên cứu các học thuyết nhu cầu của A Maslow (1943), học thuyết công bằng của S Adams (1963) và học thuyết hai yếu tố của F Herzberg (1959) làm cơ sở cho nghiên cứu này Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang đã chỉ ra 4 yếu tố quan trọng được tham khảo.
Năm 2021, nghiên cứu về động lực làm việc dựa trên học thuyết hai yếu tố của F Herzberg (1959) đã chỉ ra rằng môi trường làm việc (H1), tiền lương (H2), phúc lợi (H3), đào tạo (H7) và cơ hội thăng tiến (H8) đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên Bên cạnh đó, yếu tố sự công bằng (H6) được tham khảo từ học thuyết công bằng của S Adams (1963) cũng ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc Hơn nữa, các yếu tố khen thưởng (H4) và sự công nhận (H5) được lấy cảm hứng từ học thuyết nhu cầu của A Maslow (1943) cũng góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên.
Các giả thuyết nghiên cứu từ mô hình như sau:
+ Giả thuyết 1 (H1): Môi trường làm việc có tác động cùng chiều (+) với động lực lao động
+ Giả thuyết 2 (H2): Tiền lương có tác động cùng chiều (+) với động lực lao động
Giả thuyết 3 cho rằng phúc lợi nhận được có ảnh hưởng tích cực đến động lực lao động, trong khi giả thuyết 4 khẳng định rằng khen thưởng cũng tạo ra tác động tích cực tương tự đối với động lực lao động.
+ Giả thuyết 5 (H5): Sự công nhận có tác động cùng chiều (+) với động lực lao động
+ Giả thuyết 6 (H6): Sự công bằng có tác động cùng chiều (+) với động lực lao động
+ Giả thuyết 7 (H7): Đào tạo có tác động cùng chiều (+) với động lực lao động
Giả thuyết 8 (H8) cho rằng cơ hội thăng tiến có tác động tích cực đến động lực lao động Sau khi phân tích hệ số Cronbach's alpha và EFA từ dữ liệu khảo sát chính thức, các biến và nhân tố phù hợp với điều kiện đặt ra sẽ được giữ lại, trong khi những biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ Kết quả là mô hình được hiệu chỉnh sau khi thực hiện các bước này.
Phương pháp nghiên cứu
3.3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Dựa trên lý thuyết và nghiên cứu trước đó, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ với 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina Qua thảo luận nhóm và phỏng vấn 12 chuyên gia, bao gồm giám đốc, phó giám đốc và các trưởng phòng, hầu hết đều đồng ý với mô hình thang đo đề xuất Các yếu tố này bao gồm: (1) Môi trường làm việc; (2) Tiền lương; (3) Phúc lợi; (4) Khen thưởng; (5) Sự công nhận; (6) Sự công bằng; (7) Đào tạo; và (8) Cơ hội thăng tiến Kết quả nghiên cứu định tính sẽ là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi trong nghiên cứu định lượng.
3.3.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
3.3.2.1 Thiết kế bảng câu hỏi
Sau khi thảo luận nhóm và xác định các yếu tố tạo động lực cho người lao động, tác giả đã hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu Mô hình này bao gồm 8 yếu tố, và tác giả đã xây dựng bảng hỏi chính thức phù hợp với thực tế của Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ tương ứng.
3.3.2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo
Bảng 3.2 Mã hóa thang đo Môi trường làm việc
STT Môi trường làm việc Mã hóa
1 Nơi làm việc được trang bị đầy đủ dụng cụ, thiết bị làm việc ENV1
2 Nơi làm việc đảm bảo yêu cầu về ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ ENV2
3 Nơi làm việc được trang bị đầy đủ các thiết bị PCCC ENV3
4 Nơi làm việc làm việc có địa điểm nghỉ ngơi, giải trí dành cho nhân viên ENV4
5 Nơi làm việc có căn-tin, bãi gửi xe miễn phí cho nhân viên ENV5
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bảng 3.3 Mã hóa thang đo Tiền lương
STT Tiền lương Mã hóa
1 Chính sách tiền lương là công bằng nên khuyến khích họ làm việc tốt hơn SAL1
2 Chính sách tiền lương khuyến khích họ làm việc để tăng thu nhập SAL2
3 Chính sách tiền lương là tốt giúp họ yên tâm tập trung vào công việc SAL3
4 NLĐ hoàn toàn hài lòng với chính sách tiền lương của công ty SAL4
5 Tiền lương của công ty chi trả hoàn toàn phù hợp với cống hiến của NLĐ SAL5
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bảng 3.4 Mã hóa thang đo Phúc lợi nhận được
STT Phúc lợi Mã hóa
1 Công ty đóng đầy đủ các BHXH, BHYT cho nhân viên WEL1
Công ty WEL2 tổ chức các chuyến du lịch hàng năm cho nhân viên nhằm tri ân và động viên họ sau những nỗ lực cống hiến cho tổ chức Những chuyến đi này không chỉ tạo cơ hội thư giãn mà còn tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên trong công ty.
3 Công ty tổ chức cho nhân viên công ty tham gia các hoạt động về cộng đồng, giao lưu hay học tập nhiều kỹ năng mềm khác,… WEL3
4 NLĐ được tham gia khám sức khỏe định kỳ WEL4
5 NLĐ được hưởng các chế độ nghỉ phép theo quy định của pháp luật WEL5
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bảng 3.5 Mã hóa thang đo Khen thưởng
STT Khen thưởng Mã hóa
1 Chính sách khen thưởng có tác dụng khuyến khích họ làm việc EMU1
2 Hình thức thưởng đa dạng và hợp lý EMU2
3 Kết quả làm việc tương xứng với mức thưởng EMU3
4 Điều kiện xét thưởng hợp lý, rõ ràng EMU4
5 NLĐ hài lòng về mức thưởng được nhận EMU5
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bảng 3.6 Mã hóa thang đo Sự công nhận
STT Sự công nhận Mã hóa
1 NLĐ được cấp trên, đồng nghiệp công nhận những đóng góp của mình cho công ty REC1
2 NLĐ cảm thấy cấp lãnh đạo đánh giá cao và lắng nghe những phản hồi hay những ý tưởng của mình REC2
3 Đánh giá về việc lãnh đạo tôn trọng, quan tâm, động viên nhân viên là tốt REC3
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bảng 3.7 Mã hóa thang đo Sự công bằng
STT Sự công bằng Mã hóa
1 Cấp trên có thái độ đối xử công bằng với nhân viên JUS1
2 Kết quả đánh giá phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc JUS2
3 NLĐ biết rõ kết quả đánh giá thực hiện công việc của mình JUS3
4 Công ty có các quy tắc, quy chuẩn đánh giá kết quả làm việc JUS4
5 Công tác đánh giá, xét thưởng công bằng, công khai JUS5
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bảng 3.8 Mã hóa thang đo Chính sách đào tạo
STT Chính sách đào tạo Mã hóa
1 Chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu công việc của người lao động EDU1
2 Chương trình đào tạo luôn cập nhật kiến thức mới, khuyến khích tôi học hỏi và gắn kết với công việc hơn EDU2
3 Chương trình đào tạo đã giúp họ có điều kiện phát triển nghề nghiệp chuyên môn hơn EDU3
4 Chương trình đào tạo đã giúp họ hiểu rõ vị trí, vai trò, trách nhiệm của mình trong doanh nghiệp hơn EDU4
5 Hoạt động đào tạo đã giúp tôi gắn kết với tập thể công ty hơn EDU5
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bảng 3.9 Mã hóa thang đo Cơ hội thăng tiến
STT Cơ hội thăng tiến Mã hóa
1 Công ty luôn khuyến khích và tạo nhiều cơ hội cho nhân viên phát triển trong công việc PROM1
2 Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng PROM2
3 Công ty có cơ hội thăng tiến công bằng PROM3
4 NLĐ lạc quan về tiềm năng phát triển của công ty PROM4
5 NLĐ có cơ hội được sử dụng, phát huy kiến thức, kỹ năng của bản thân PROM5
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bảng 3.10 Mã hóa thang đo Động lực lao động
STT Động lực lao động Mã hóa
1 Anh/ chị hài lòng với môi trường làm việc tại công ty Y1
2 Anh/ chị hài lòng với mức lương thưởng tại công ty Y2
3 Anh/ chị hài lòng với phúc lợi mà công ty dành cho mình Y3
4 Anh/ chị hài lòng với chính sách khen thưởng của công ty Y4
5 Anh/ chị hài lòng với sự công bằng trong công ty Y5
6 Anh/ chị hài lòng với sự công nhận mà công ty dành cho mình Y6
7 Anh/ chị hài lòng với chính sách đào tạo mà công ty dành cho mình Y7
8 Anh/ chị hài lòng với các cơ hội thăng tiến mà công ty dành cho mình Y8
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Theo Yamane Taro (1967), kích thước mẫu trong khảo sát được xác định dựa trên hai trường hợp: một là khi không biết tổng thể và hai là khi biết tổng thể.
Trường hợp không biết quy mô tổng thể n= Z 2 p.(1-p) e 2 Trong đó: n: Kích thước mẫu cần xác định.
Z: Giá trị tra bảng phân phối Z dựa vào độ tin cậy lựa chọn p: Tỷ lệ ước lượng cỡ mẫu n thành công. e: Sai số cho phép.
Trường hợp biết quy mô tổng thể n= N 1+N.e 2 Trong đó: n: Kích thước mẫu cần xác định.
N: Quy mô tổng thể. e: Sai số cho phép. Đối với Công ty cổ phần chứng nhận Kiểm định Vina, tổng số lao động của công ty tính đến tháng 3/2022 là 382 lao động Do đó, ta xác định được tổng thể của công ty Vì vậy, kích thước mẫu khảo sát được xác định như sau:
Tác giả dự định thực hiện khảo sát với 300 nhân viên của Công ty Cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina, trong đó dự kiến thu về 220 phiếu hợp lệ Dữ liệu thu thập được sẽ được sử dụng để đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động và đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động này tại công ty.
3.3.2.4 Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu
Dữ liệu trong nghiên cứu này được thu thập thông qua bảng hỏi trực tuyến trên mạng nội bộ của công ty Đối tượng khảo sát là những người lao động hiện đang làm việc tại Công ty cổ phần chứng nhận Kiểm định Vina.
3.3.3 Phương pháp xử lý, phân tích số liệu
3.3.3.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
Hệ số Cronbach's alpha là một chỉ số quan trọng trong nghiên cứu, với nhiều nhà nghiên cứu cho rằng giá trị tốt nằm trên 0,8 và khả thi ở mức 0,7 đến 0,8 Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), hệ số này có thể chấp nhận được từ 0,6 trở lên Do đó, trong nghiên cứu này, Cronbach's alpha trên 0,6 được coi là hợp lý.
3.3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích EFA dựa trên mối quan hệ giữa các biến đo lường, vì vậy cần xem xét kỹ lưỡng mối quan hệ này trước khi quyết định sử dụng EFA Sử dụng ma trận hệ số tương quan, chúng ta có thể xác định mức độ liên kết giữa các biến Nếu hệ số tương quan nhỏ hơn 0.30, việc áp dụng EFA sẽ không phù hợp (Hair et al 2009) Kiểm định Bartlett cũng là một yếu tố quan trọng trong quá trình này.
Kiểm định Bartlett được sử dụng để xác định xem ma trận tương quan có phải là ma trận đơn vị hay không, tức là ma trận có hệ số tương quan giữa các biến bằng 0 và hệ số tương quan với chính nó bằng 1 Nếu kết quả kiểm định Bartlett cho p 0.05: Chấp nhận giả thuyết H0, nghĩa là R2 = 0 một cách có ý nghĩa thống kê, mô hình hồi quy không phù hợp.
