MỘT SỐ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC kinh
Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược, theo Garry D Smith, Danny Arold và Bobby R Bizzel, là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu của tổ chức, và thực hiện các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu này Quá trình này bao gồm việc đề ra, thực hiện và kiểm tra hiệu quả của các quyết định trong bối cảnh hiện tại và tương lai.
Hoạch định chiến lược là quá trình phân tích và đánh giá các yếu tố nội tại và ngoại vi ảnh hưởng đến hoạt động hiện tại và tương lai của tổ chức Mục tiêu của quá trình này là xây dựng và lựa chọn mô hình chiến lược hợp lý cho doanh nghiệp Bản chất của hoạch định chiến lược là thiết lập một kế hoạch cụ thể cho một khoảng thời gian xác định.
1.2.2 Qui trình hoạch định chiến lược
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm các bước:
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích là xem xét môi trường bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành Từ đó, doanh nghiệp cần nhận diện các cơ hội và thách thức mà mình đang gặp phải Việc đánh giá tầm quan trọng của những cơ hội và thách thức này là rất cần thiết để xác định hướng đi phù hợp cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích và tổng hợp kết quả dự báo về môi trường bên ngoài là rất quan trọng Thông tin này cần tập trung vào việc đánh giá các cơ hội, thời cơ, cũng như những thách thức, rủi ro và cạm bẫy có thể xuất hiện trong giai đoạn chiến lược.
Bước 3: Phân tích và đánh giá môi trường nội bộ của doanh nghiệp là rất quan trọng Việc này cần thực hiện một cách toàn diện và hệ thống để đưa ra những phán đoán chính xác.
Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường nội bộ doanh nghiệp Nguyên tắc là cần phân tích, đánh giá và dự báo tất cả các hoạt động bên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, thực tế thường chỉ tập trung vào việc xác định những yếu tố quan trọng nhất.
Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Bước 5: Nghiên cứu quan điểm và mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp là rất quan trọng để xác định các chiến lược cụ thể Việc này giúp đánh giá lại mục tiêu và triết lý kinh doanh, từ đó đảm bảo rằng các chiến lược đề ra có tính khả thi và phù hợp với định hướng của lãnh đạo.
Bước 6: Xây dựng một hoặc nhiều phương án chiến lược Sự hình thành các phương án này không chỉ dựa vào mong muốn của những người thực hiện chiến lược, mà còn phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể được lựa chọn.
Bước 7: Quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược là rất quan trọng Việc lựa chọn chiến lược này phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược, có thể là phương pháp phản biện, tranh luận biện chứng, hoặc lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng.
Bước 8 trong quá trình xây dựng chiến lược là cụ thể hóa phương án đã chọn thông qua hai công việc chính: đầu tiên, chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án và sản phẩm cụ thể; thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh và các hoạt động quản trị cần thiết để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.
Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường vĩ mô a Môi trường kinh tế
Các nhân tố kinh tế là yếu tố then chốt, có ảnh hưởng quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trong số đó, trạng thái phát triển của nền kinh tế như tăng trưởng, ổn định hay suy thoái là những yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất đến hiệu quả kinh doanh.
Tỉ giá hối đoái ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu, kéo theo những tác động đến việc mua nguyên vật liệu, máy móc thiết bị và bán sản phẩm Bên cạnh đó, tỉ lệ lạm phát và mức độ thất nghiệp cũng có ảnh hưởng rõ rệt đến cả sản xuất và tiêu dùng Môi trường chính trị và hệ thống luật pháp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các hoạt động kinh tế này.
Môi trường kinh doanh lành mạnh hay không phụ thuộc vào luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế Hệ thống luật pháp chất lượng và việc thực thi hiệu quả là điều kiện tiên quyết để tạo ra môi trường kinh doanh bình đẳng, giúp mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh công bằng Điều này cũng thiết lập mối quan hệ đúng đắn giữa người sản xuất và người tiêu dùng, đồng thời yêu cầu doanh nghiệp phải hoạt động chân chính và có trách nhiệm với xã hội.
Trong bối cảnh kinh tế quốc dân, yếu tố kỹ thuật công nghệ ngày càng trở nên quan trọng và quyết định đối với khả năng cạnh tranh cũng như hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp Bên cạnh đó, môi trường văn hóa xã hội cũng đóng góp không nhỏ vào sự phát triển và thành công của các tổ chức.
Văn hóa xã hội có ảnh hưởng sâu sắc đến quản trị và kinh doanh của doanh nghiệp, dù tác động này diễn ra chậm rãi Các yếu tố như phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo và tín ngưỡng đều góp phần định hình cơ cấu cầu trên thị trường Điều này đặc biệt quan trọng đối với ngành du lịch và trong việc thiết kế, sản xuất sản phẩm may mặc cũng như các sản phẩm tiêu dùng truyền thống.
Văn hóa xã hội ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp và văn hóa nhóm, đồng thời định hình thái độ và hành vi của các nhà quản trị và nhân viên khi tương tác với đối tác kinh doanh và khách hàng.
Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, cùng với các điều kiện địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết và khí hậu, ảnh hưởng đến từng khu vực và toàn bộ môi trường quốc gia.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa mạnh mẽ hiện nay, quốc tế hóa trở thành một yêu cầu bắt buộc Sự gia nhập của Việt Nam vào các tổ chức quốc tế như ASEAN và WTO đã mở ra nhiều cơ hội đầu tư và thị trường cho doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời cũng đặt ra không ít thách thức cho họ.
Nam phải đương đầu khi sự hiện diện của các doanh nghiệp nước ngoài trên mọi lĩnh vực ngày càng rõ nét
Phân tích môi trường ngành a Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các doanh nghiệp mới sẽ gia nhập thị trường, tạo ra sự cạnh tranh cho những công ty hiện tại Tác động của các đối thủ này đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của họ, bao gồm quy mô và công nghệ chế tạo.
Theo M Porter, có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới, bao gồm rào cản thâm nhập, hiệu quả kinh tế của quy mô, chi phí bất lợi, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận kênh phân phối và các chính sách quản lý vĩ mô Đồng thời, sức mạnh của khách hàng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình cạnh tranh trên thị trường.
Khách hàng của doanh nghiệp là những người có nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, bao gồm cả khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng Họ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận và thành công cho doanh nghiệp Mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp mang tính tương quan, trong đó khách hàng thường gây sức ép lên doanh nghiệp thông qua việc ép giá hoặc mặc cả để nhận được chất lượng dịch vụ tốt hơn và sự phục vụ chu đáo hơn.
Xây dựng và lựa chọn chiến lược
e Tình hình tài chính doanh nghiệp
Tình hình tài chính ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong mọi giai đoạn phát triển Các hoạt động như đầu tư, mua sắm, dự trữ và lưu kho, cũng như khả năng thanh toán, đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp tại từng thời điểm.
Xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.4.1 Các công cụ xây dựng chiến lược
Ma trận SWOT là công cụ phân tích giúp doanh nghiệp đánh giá cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, đồng thời xác định điểm mạnh và điểm yếu của chính mình Tên gọi SWOT là viết tắt của bốn yếu tố: S (Strengths - điểm mạnh), W (Weaknesses - điểm yếu), O (Opportunities - cơ hội) và T (Threats - đe dọa) Để xây dựng ma trận SWOT, doanh nghiệp cần thực hiện các bước phân tích cụ thể nhằm tối ưu hóa chiến lược phát triển.
Bước 1: Liệt kê có chọn lọc cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài từ bảng phân tích môi trường bên ngoài
Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường nội bộ doanh nghiệp từ bảng tổng kết phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Bước 3: Phát triển các kịch bản chiến lược bằng cách kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Có bốn phương pháp kết hợp để tạo ra các nhóm chiến lược khác nhau.
Chiến lược S-O: Phân phối các thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội từ bên ngoài
Chiến lược W-O: Tận dụng cơ hội bên ngoài để khắc phục các điểm yếu bên trong doanh nghiệp
Chiến lược S-T: Phân phối các điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài
Chiến lược W-T: Khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp làm giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ từ bên ngoài
Ma trận SWOT được thể hiện khái quát như sau:
Môi trường nội bộ DN
Môi trường bên ngoài DN
Các điểm mạnh (S) Liệt kê từ 3-5 điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ DN
Các điểm yếu (W) Liệt kê 3-5 điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ DN Các cơ hội (O)
Liệt kê 3-5 cơ hội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài
Các chiến lược SO Phân phối thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội từ bên ngoài
Các chiến lược WO Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp
Liệt kê 3-5 nguy cơ quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài
Các chiến lược ST Phân phối điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài
Là những kết hợp chiến lược mang tính phòng thủ cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài
(Nguồn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2009)
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN ĐẾN NĂM 2025
Triển khai giải pháp phát triển sản phẩm đến năm 2025
Xác định khách hàng mục tiêu
Khách hàng được xác định ở 02 lĩnh vực:
Tập đoàn chúng tôi chuyên sản xuất và cung cấp các sản phẩm nội thất cho các công ty, tổ chức Nhà nước và Tổng Công ty xây dựng, lắp đặt thiết bị Chúng tôi luôn cam kết mang đến những sản phẩm đáp ứng đúng mong muốn của khách hàng.
Kinh doanh bất động sản tại Việt Nam đáp ứng nhu cầu đa dạng của các tổ chức, cá nhân trong nước và người nước ngoài, cung cấp nhiều lựa chọn về văn phòng và nhà ở phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Cải tiến sản phẩm và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật là cách hiệu quả để tạo ra sản phẩm phong phú, có giá thành cạnh tranh và gia tăng giá trị gia tăng Đồng thời, tăng cường PR và dịch vụ sau bán hàng sẽ giúp thương hiệu Hòa Phát “kéo và giữ chân” khách hàng sau khi họ đã trải nghiệm sản phẩm.
Triển khai giải pháp phát triển sản phẩm đến năm 2025
Tập trung vào việc cải thiện tình hình tài chính bằng cách giảm tỷ lệ nợ, từ đó cân bằng tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu và tăng cường lợi nhuận cho Tập đoàn Các giải pháp cụ thể sẽ được triển khai để đạt được mục tiêu này.
Để tăng doanh thu bán hàng cho các ngành hàng truyền thống, cần triển khai các hoạt động marketing, PR và dịch vụ sau bán hàng, tập trung vào việc định vị khách hàng là trung tâm của mọi chiến lược.
Hiện tại, Tập đoàn đã chuyển đổi trái phiếu thành cổ phiếu và tạm ứng cổ tức đợt 1 cho cổ đông với tỷ lệ 20% Tuy nhiên, khả năng thanh toán bằng tiền của Tập đoàn chỉ đạt mức 0,15%, điều này cho thấy cần phải đẩy nhanh việc thu hồi tiền mặt từ khách hàng.
Ba là, giảm các khoản nợ ngắn hạn để tiết kiệm chi phí lãi vay và cải thiện tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu Năm 2020, nếu lợi nhuận tăng trưởng ổn định, công ty sẽ duy trì mức trả cổ tức 30% theo nghị quyết của Hội nghị cổ đông, đồng thời chuyển lợi nhuận còn lại vào đầu tư và mở rộng dự án nhằm giảm chi phí vay.
Để hoàn thành kế hoạch tuyển dụng nhân sự phù hợp với mục tiêu của Tập đoàn trong bối cảnh nhiều dự án và nhà máy đang hoàn thiện, cần có chính sách hỗ trợ và đào tạo người lao động nhằm giữ chân các nhà quản lý chuyên gia có trình độ sau đại học Việc này không chỉ giúp phát huy hiệu quả giữa lý luận và thực tiễn mà còn giảm chi phí đào tạo Đồng thời, cần đào tạo đội ngũ quản lý cấp cao có học vấn, tầm nhìn và kỹ năng tốt, nhằm giảm áp lực cho các nhà quản lý hiện tại, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và khuyến khích sự năng động, sáng tạo trong tổ chức.
Để đáp ứng nhu cầu công việc của từng ngành sản phẩm, cần phối hợp và liên kết chặt chẽ với các trường trung cấp, cao đẳng và đại học Việc này giúp chủ động tạo ra nguồn lao động chất lượng, phù hợp với yêu cầu của thị trường.
