Q trình thực hiện Chiến lược kinh doanh của Cơng ty trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2020, nhìn chung đã đạt được những kết quả khả quan, trong điều kiện môi trường kinh doanh từ năm 2018 đến này có rất nhiều biến động: khoảng hoảng kinh tế, giá các đồng ngoại tệ đều tăng ảnh hưởng đến giá nguyên vật liệu đầu vào của sản phẩm bên cạnh đó Tập đồn Hịa Phát lại là một Tập đoàn chỉ chuyên tập trung vào mảng sản xuất kinh doanh mà không tham gia nhiều vào đầu tư tài chính, doanh thu chủ yếu đến từ hoạt động sản xuất là chính những nguồn thu khác là không đáng kể đây cũng vừa là điểm mạnh của tập đồn vì có sự bền vững nhưng cũng là điểm yếu vì lợi nhuận thu được chậm.
Đánh giá các mục tiêu ngắn hạn, trung – dài hạn với sứ mệnh:
Sứ mệnh và tầm nhìn của tập đồn là bằng Chiến lược của mình đưa Tập đồn trở thành Tập đồn sản xuất cơng nghiệp hàng đầu với thương hiệu bao phủ rộng khắp trong nước và nước ngoài.
Để phù hợp với tầm nhìn việc thực hiện mục tiêu này trong những năm vừa qua, Tập đoàn đã tập trung giữ vững và ổn định thị trường các sản phẩm của mình nhất là các ngành hàng truyền thống: thép (8 tháng đầu năm tổng lượng thép của Hòa Phát chiếm 11,9% thị phần thép xây dựng Việt Nam, đứng vị trí thứ 3); nội thất, máy xây dựng, điện lạnh, và các ngành hàng khác vẫn giữ được vị thế của mình so với năm trước (http:www
.hoaphat.com.vn). Đồng thời, xác định nhu cầu của khách hàng về đầu tư mở rộng các khu vực, địa bàn. Tập đoàn đã nghiên cứu và đưa ra các sản phẩm mới như: các sản phẩm gỗ công nghiệp hàng Newtrent, tủ sắt di động (nội thất), tủ lạnh (điện lạnh), đưa hai nhà máy quặng sắt đi vào hoạt động, hoạt động kinh doanh bất động sản đang được coi là một tiềm năng của Tập đồn bắt đầu có thể khởi sắc từ năm 2011 khi các dự án đầu tư xây dựng các khu đơ thị hồn thành. Doanh thu qua các năm của tập đoàn được thể hiện trong bảng tổng hợp sau:
Bảng 2. 2 Tổng hợp doanh thu- lợi nhuận của tập đoàn trong 3 năm 2017- 2020
(Đơn vị: Tỷ đồng)
TT Chỉ tiêu 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm Năm 2020
1 Doanh thu thuần 46.854 56.580 64.677 91.279
2 Lợi nhuận sau thuế 8.014 8.600 7.578 13.506
(Nguồn:Báo cáo thường niên của tập đồn năm 2020)
Ta có thế thấy, mục tiêu của Tập đoàn rất phù hợp với sứ mệnh đặt ra tuy trong thời gian này lợi nhuận của Tập đồn khó có sự tăng trưởng đột biến như năm trước mà chỉ có thể hồn thành kế hoạch hoặc có tăng trưởng nhưng ít. bắt đầu từ năm 2018 Tập đồn sẽ có sự tăng trưởng cao về lợi nhuận do các dự án,
nhà máy và kinh doanh bất động sản đã đi vào sản xuất, kinh doanh ổn định, tỷ nợ /vốn chủ sở hữu được cân bằng.
Tính hiệu quả của Chiến lược đối với môi trường bên trong và bên ngoài: Do xác định được mục tiêu hay nói cách khác là có hướng đi đúng như vậy nên kết quả kinh doanh của Tập đoàn tương đối ổn định, đời sống cán bộ cơng nhân viên được nâng cao.
Tập đồn đã phát huy được giá trị cốt lõi của mình, với việc tạo ra rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh mới, thúc đẩy được việc đầu tư vào các tài sản, chun mơn hóa nâng cao hiệu quả và bảo vệ được chất lượng của sản phẩm làm ra (kiểm soát được chất lượng đầu vào) tạo ra sự khác biệt.
- Đánh giá chiến lược của Tập đồn với mơi trường bên ngồi
Tập đoàn đã đưa ra kế hoạch và chiến lược thực thi đúng hướng nhưng vẫn cịn những khó khăn từ chính nội lực bên trong của Tập đồn đó là:
Về tình hình tài chính: Tập đồn lấy sản xuất là thu nhập chính song lại phụ
thuộc vào phần lớn nguyên vật liệu khi giá vốn hàng bán chiếm trung bình tới 75% đến 82% doanh thu thuần. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp được duy trì tương đối ổn định ở
mức 1% đến 2% so với tổng doanh thu thuần. Do đầu tư vào các dự án, nhà máy nên Tập đồn phải sử dụng địn bẩy tài chính để giảm chi phí thuế nhờ lãi vay nhưng như phần trên tơi đã trình bày nó lại làm tăng gánh nặng lãi cho Tập đồn.Theo chứng khốn Tân Việt thì tính từ q 3 năm 2019 lãi vay hàng q của Tập đồn tăng trung bình khoảng 60% .
Về lao động: do ảnh hưởng chung của nền kinh tế trong nước và khu vực
trong những năm vừa qua nên việc thiếu hụt lực lượng lao động, đặc biệt là lao động trực tiếp và kỹ thuật là áp lực rất lớn đối với Tập đoàn bởi các sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách hàng khi thì có q nhiều việc phải tăng cao, tuyển thêm người nhưng khi lại quá ít việc chỉ duy trì mức lương cố định, lao động lại tìm việc làm mới. Mặc dù Tập đồn có những chế độ đãi ngộ rất tốt, như: ăn ở miễn phí đối với cơng nhân ở các địa phương xa về làm việc, có xe đưa đón hàng ngày.Tuy nhiên, đối với các lãnh đạo cấp quản lý chun mơn ở Tập đồn hiện nay cũng đang xảy ra tình trạng thiếu hụt bởi Tập đoàn triển khai nhiều dự án, nhà máy mới cần có đội ngũ quản lý “trẻ, tâm huyết và trung thành” thì điều này Tập đồn chưa làm được, đây cũng là một hạn chế rất lớn bởi các nhà quản lý chun mơn (phó, trưởng các phịng ban) của Tập đoàn chỉ làm việc 1 vài năm lấy kinh nghiệm lại chuyển sang các doanh nghiệp khác đây là một hạn chế mà Tập đồn cần khắc phục.
Về trình độ quản lý chuyên môn, quản lý : do sự phát triển và mở mang của
các ngành hàng, sản phẩm nên lực lượng lao động, lực lượng quản lý mặc dù số lượng lớn nhưng chất lượng không được như mong muốn.
- Đánh giá chiến lược của Tập đồn với mơi trường bên trong
Một là, về triển khai chiến lược theo chiều dọc đây là ưu điểm của tập đồn nhưng cũng có những bất lợi đó là việc có những bất lợi về chi phí vì sản phẩm khi các cơng ty trong tập đoàn phải mua nguyên vật liệu đầu vào từ các nhà cung ứng cùng tập đoàn với giá thành cao hơn giá bên ngoài tuy nhiên hiện
nay tập đồn cũng đã cho các cơng ty độc lập cạnh tranh với các nhà cung cấp do Tập đoàn sở hữu.
Hai là, thiếu cán bộ quản lý bậc cao. Hiện nay, một số cán bộ quản lý Giám đốc các cơng ty có kinh nghiệm, tuổi đời, tuổi nghề thì phải kiêm đảm nhiệm quá nhiều chức vụ. Tập đoàn chưa đào tạo đội ngũ kế cận (mặc dù có nhưng cịn rất ít) hoặc chưa tin tưởng giao phó trách nhiệm cho đội ngũ trẻ đây là một khó khăn mà Tập đồn cũng cần phải vượt qua trong giai đoạn này.
Đánh giá những khó khăn khi thực thi và sự gắn kết với môi trường
cạnh tranh của Tập đồn Hịa Phát
Với những phân tích ở trên về tài chính, tính hiệu quả của chiến lược với mơi trường bên trong và bên ngồi. Ta thấy từ năm 2018, Tập đồn sẽ có nhiều khởi sắc và kỳ vọng sẽ tăng trưởng cao bởi: sử dụng địn bẩy tài chính một cách thành công; các dự án, nhà máy đã đi vào hoạt động chính thức sử dụng hết cơng suất thiết kế cùng đó là hiệu quả của việc quảng bá và phát triển thương hiệu Hòa Phát, hoạt động kinh doanh bất động sản cũng đi vào ổn định. Tuy nhiên để phù hợp với tình hình biến động hiện nay, tập đồn cần có kế hoạch cụ thể để khắc phục những yếu điểm của mình (tài chính: vịng quay tài sản, tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu, ROE, ROE; quản trị nội bộ: thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao) giúp việc thực thi Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2017 – 2020 có thể thành cơng đúng với mục tiêu đề ra.
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN ĐẾN NĂM 2025
Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, mơi trường vĩ mơ, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu, tôi đề xuất chiến lược của Tập đồn Hịa Phát đến năm 2025 như sau:
Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm
Tập đoàn được điều chỉnh trở thành Tập đồn sản xuất cơng nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản cần tập trung vào 2 lĩnh vực: Sản xuất và kinh doanh bất động sản cần tập trung các nguồn lực cho hai hoạt động này, thu hẹp các hoạt động sinh lời thấp, rủi ro cao. ỞViệt Nam chưa có Tập đồn có hoạt động như Tập đồn nên có có thể ta vẫn lấy ngành thép bởi lợi nhuận của Tập đoàn do thép vẫn chiếm tỷ trọng nhiều.
3.1.1. Các công việc kinh doanh
+ Sản xuất: tập trung vào các ngành hàng truyền thống và khai thác khoáng sản;
+ Kinh doanh bất động sản và tập trung vào các dự án xây dựng.
Tạo văn hóa doanh nghiệp, thúc đẩy hiệu quả hoạt động, tạo động lực cho người lao động cùng thụ hưởng các thành quả đạt được với việc đổi mới công nghệ để đưa ra các sản phẩm tốt nhất phục vụ khách hàng
3.1.2. Các ưu tiên trong q trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2025 2025
Như đã đề cập ở phần trên, để thích ứng với giai đoạn mới Tập đoàn lựa chọn chiến lược hướng tới các giải pháp khách hàng tồn diện, vì vậy các ưu tiên trong q trình thích ứng tập trung vào:
Để đạt được hiệu quả, Tập đồn cần đưa ra lợi ích tốt nhất cho khách hàng bằng cách cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất, tăng hiệu quả sử dụng tài sản và phòng ngừa rủi ro.
Xác định khách hàng mục tiêu
Khách hàng được xác định ở 02 lĩnh vực:
+ Sản xuất: Phục vu các công ty do Tập đoàn sở hữu, Tập đoàn kinh tế, tổ chức Nhà nước và các Tổng Công ty về xây dựng, lắp đặt trang thiết bị nội thất luôn đưa ra các sản phẩm theo mong muốn của khách hàng.
+ Kinh doanh Bất động sản: Các tổ chức, các tầng lớp dân cư cả trong nước và người nước ngồi có nhu cầu mua, th văn phịng và nhà ở đều có sản phẩm vừa ý để lựa chọn.
* Đổi mới, cải tiến
Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành cạnh tranh, nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm. Gia tăng PR, dịch vụ sau bán hàng để có thể “kéo và giữ chân” khách hàng khi đã sử dụng thương hiệu Hòa Phát.
Triển khai giải pháp phát triển sản phẩm đến năm 2025
3.2.1. Về tài chính:
Tập trung giải quyết tháo gỡ các tài chính như: Giảm tỷ lệ nợ giúp cho tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu cân bằng, tăng lợi nhuận của Tập đoàn. Với các giải pháp cụ thể là:
Một là, tăng doanh thu bán hàng của các ngành hàng truyền thống bằng các hoạt động như marketing, PR, dịch vụ sau bán hàng với mục tiêu định vị mới khách hàng là trung tâm.
Hai là, hiện nay Tập đoàn đã chuyển đối trái phiếu ra cổ phiếu và tạm ứng cổ tức đợt 1 cho cổ đông là 20% như vậy khả năng thanh toán bằng tiền của Tập đồn cịn ở mức thấp 0,15% như vậy cần đẩy nhanh việc thu tiền mặt từ khách hàng.
Ba là, trả bớt các khoản nợ ngắn hạn để giảm chi phí lãi vay đưa lại sự cân bằng trong tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu. Năm 2020 nếu tăng trưởng vể mặt lợi nhuận giữ nguyên mức trả cổ tức 30% theo nghị quyết Hội nghị cổ đơng, chuyển lợi nhuận cịn lại vào đầu tư và mở mang dự án giảm chi phí vay.
3.2.2. Về con người
Hoàn thành kế hoạch tuyển dụng nhân sự phù hợp với mục tiêu của Tập đoàn nhất là trong giai đoạn hiện nay có quá nhiều dự án, nhà máy đang ở giai đoạn hồn thiện. Cần có nhiều chính sách hỗ trợ và đào tạo người lao động để có thể “giữ chân” các nhà quản lý tầm chuyên gia, có trình độ sau đại học để phát huy giữa lý luận và thực tiễn một cách hiệu quả nhất, giảm chi phí đào tạo.
Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ quản lý cấp cao có học vấn, tầm nhìn và kỹ năng tốt để giảm bớt áp lực cho các nhà quản lý cấp cao hiện nay đang phải đảm nhận q nhiều cơng việc có thể dẫn đến hiệu quả không đạt như mong muốn cũng như làm giảm bớt sự năng động, phát kiến trong công việc.
Phối hợp và liên kết với các trường trung cấp, cao đẳng, đại học để các trường đào tạo theo yêu cầu công việc của từng ngành sản phẩm, chủ động tạo được nguồn lao động có chất lượng và đúng yêu cầu.
KẾT LUẬN
Qua nghiên cứu chiến lược phát triển sản phẩm của Tập đồn Hịa Phát chúng ta có thể rút ra là: Chiến lược chưa rõ ràng về mục tiêu và tiềm ẩn các yếu tố khơng bền vững. Nó thể hiện ở chỗ với năng lực tài chính hiện nay Tập đồn đang có quá nhiều dự án, nhà máy,…Điều đó làm phân tán nguồn lực lẽ ra được tập trung vào những lĩnh vực sinh lời, tạo lợi thế cạnh tranh trong các ngành hàng truyền thống nhưng việc “đi tắt đón đầu” của Tập đồn cũng là một hướng mới, tỏ rõ tầm nhìn của người lãnh đạo Tập đồn với chiến lược phát triển theo chiều dọc, quy trình khép kín từ ngun liệu đầu vào đến sản phẩm đẩu ra cũng là lợi thế vượt lên các đối thủ của mình. Tuy nhiên, qua phân tích thực trạng chiến lược của Tập đoàn ta thấy việc quản trị doanh nghiệp còn bộc lộ nhiều bất cập nhất là việc điều hành quản lý các nhà máy thuộc các công ty thành viên, công ty liên kết, trình độ cán bộ quản lý của các phòng-ban ở Tập đoàn chưa đáp ứng được nhiệm vụ đặt ra. Công tác đào tạo công nhân kỹ thuật tay nghề cao chưa tương xứng với nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Trong thực tế, quản trị doanh nghiệp là một việc làm khó khăn buộc người lãnh đạo phải có tầm nhìn, có cách sử dụng nguồn lực một cách có lợi nhất và mơn quản trị chiến lược với các cơng cụ hữu hiệu là mơ hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác giúp chúng ta phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược của một doanh nghiệp nhanh hơn, khách quan hơn và hơn thế nữa nó giúp chúng ta định hướng, xây dựng kế hoạch thực thi chiến lược của một doanh nghiệp khoa học, hiệu quả hơn. Điều này có ý nghĩa thực tiễn lớn lao đối với mỗi chúng ta - những người đang quản lý và điều hành doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Ngọc Điện (2015), Giáo trình quản trị chiến lược, Đại học Bách Khoa Hà Nội.
2. Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
3. Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
4. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2015), Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp,
Nxb TP. Hồ Chí Minh
5. Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm,(2009), Xây dựng chiến lược phát
triển, NXB Thống kê.
6. Bộ thông tin và truyền thông, (2016), Sách trắng về Công nghệ thông
tin và Truyền thông Việt Nam, NXB Thông tin và truyền thông.
7. Bộ thông tin và truyền thông, (2017), Sách trắng về Công nghệ thông
tin và Truyền thông Việt Nam, NXB Thông tin và truyền thông.
8. Fred R.David, (2001), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược,