Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam chi nhánh miền bắc

LỜI NÓI ĐẦU Trong xu thế hội nhập, phát triển và cạnh tranh gay gắt ngày nay mỗi doanh nghiệp đều phải tìn ra lợi thế cạnh tranh của mình nhằm tạo ra sức mạnh vượt trội.

Lời nói đầu

Trong xu thế hội nhập, phát triển và cạnh tranh gay gắt ngày nay mỗi doanh nghiệp đều phải tìn ra lợi thế cạnh tranh của mình nhằm tạo ra sức mạnh vợt trội Song song với đó là việc phát huy tối đa mọi nguồn nhân lực vào quá trình hoạt động Đặc biệt, một nguồn lực khá quan trọng và cũng đợc coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là nguồn nhân lực Thực tế đã cho thấy doanh nghiệp nàocó đội ngũ nhân lực tốt, có chiến lợc quản lý nhân lực lâu dài, hoàn chỉnh sẽ tạo ra đợc sức mạnh vợt trội Tuy nhiên, để làm đợc điều này thì vai trò của quản lý nguồn nhân lực càng trở nên cần thiết Nhận biết đợc ý nghĩa quản lý nguồn nhân lực nên các tập đoàn, công ty lớn đều đầu t không nhỏ nhằm hoàn thiện hệ thống này Công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam cũng nằm trong quy luật đó Tuy nhiên, điểm khác biệt là công ty chú trọng phát triển nhất đội ngũ nhân viên bán hàng Các chính sách quản lý hệ thống nhân viên bán hàng đợc công ty bổ sung hoàn chỉnh Qua thời gian thực tập tại công ty, em nhận thấy một số thành tựu và hạn chế trong quản lý hệ thống nhân viên bán hàng Do vậy, em lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý mạng lới nhân viên bán hàng của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam chi nhánh miền bắc” Trong báo cáo đề tài gồm ba phần chính:

Phần 1 : Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản lý nhân lực.

Phần 2 : Quá trình phát triển công ty và thực trạng quản lý mạng lới nhân viên bán hàng hiện nay tại công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam chi nhánh miền bắc.

Phần 3 : Một số kiến nghị hoàn thiện chính sách quản lý mạng lới

nhân viên bán hàng.

Để hoàn thành đề tài này, em xin chân thành cảm ơn sụu giúp đỡ tận tình của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn, các thầy cô trong khoa Khoa Học Quản Lý và

phòng bán hàng, phòng nhân sự công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam – chi nhánh miền bắc Do thời gian, trình độ còn hạn chế, em kính mong sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các bạn để em có thể làm tốt hơn nữa.

Hà Nội, ngày 10 tháng 04 năm 2004 Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Mai Yên

B¶ng kª c¸c ch÷ viÕt t¾t

1.DSM_ distric sales management_ qu¶n lý b¸n hµng quËn.

2.BUM_ business unit management_ qu¶n lý khu vùc kinh doanh.3 TNHH_ tr¸ch nhiÖm h÷u h¹n.

4 NNL_ nguån nh©n lùc.

NNL trong tổ chức nói chung hay doanh nghiệp nói riêng đợc hình thành trên cơ sở các cá nhân khác nhau, nhng đợc liên kết theo những mục tiêu nhất định và cùng hớng tới mục tiêu cuối cùng của tổ chức NNL trong tổ chức là nguồn lực đặc biệt và mang tính quyết định tới hoạt động của toàn bộ tổ chức Nguồn lực này mang những đặc điểm riêng biệt hoàn toàn khác so với các nguồn lực đất đai, vốn, thiết bị bởi một đặc tính quan trọng là NNL quy định…và điều khiển các nguồn lực đó.

Trí lực là chỉ tiêu định tính khó xét đoán hơn thể lực Khác với thể lực, trí lực thể hiện khả năng làm việc, sức sáng tạo, giao tiếp xã hội, mức độ nhanh nhạy của ng… ời lao động Để đánh giá trí lực phải thông qua một số phần trắc nghiệm, thử phản ứng nhanh hoặc thông qua kết quả xử lý công việc Trí lực…

là tài sản lớn của tổ chức, nó sẽ trở thành sức mạnh trong cạnh tranh nếu đợc tận dụng và phát huy đúng dịp, đúng lúc hay đúng ngời đúng việc.

Chất lợng của nhân lực đợc thể hiện ở ngời lao động trong cả hai mặt thể lực và trí lực Trên thực tế, thể lực là điều kiện tiên quyết dễ tìm kiếm và đạt đợc hơn còn ngời lao động có trí lực tốt phù hợp với công việc thì không phải dễ tìm kiếm Mặt khác, do điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trờng nên xu hớng tìm kiếm và săn tìm những ngời có trí lực tốt càng găy gắt.

Trí lực và thể lực bị ảnh hởng và quyết định bởi nhiều yếu tố Về thể lực, đó là yếu tố di truyền, chăm sóc sức khoẻ, chế độ dinh dỡng, điều kiện môi tr-ờng , trí lực bị ảnh h… ởng bởi giáo dục, đào tạo việc làm, khả năng đặc biệt, sự rèn luyện song giữa thể lực và trí lực có sự tác động qua lại và đều bị ảnh h… -ởng của các yếu tố mang tính xã hội.

2 Vai trò NNL

2.1 Vai trò kinh tế - xã hội

Từ lâu các nền kinh tế mạnh trên thế giới đã chứng minh sự vợt trội của mình nhờ vào vai trò to lớn con ngời Tuy nhiên, khi chỉ xét trên góc độ những lợi ích mang lại khi sử dụng và tận dụng tố NNL thì những đóng góp đó cũng khá lớn.

* Khi NNL đợc phát huy tốt tạo điều kiện cho nền kinh tế đạt mức tăng trởng và phát triển cao Các nhà kinh tế đã chứng minh rằng mức phát triển tối u đạt đợc trong điều kiện nền kinh tế tiến dần tới toàn dụng nhân công Mặc dù NNL ở các nớc phát triển cha đạt tới tình trạng toàn dụng nhân công song với mức thất nghiệp thấp nền kinh tế của họ cũng đã phát triển với tốc độ cao.

* NNL ở mỗi nớc đặc biệt là ở các nớc đang phát triển là nguồn tài nguyên của chính quốc gia đó Thông qua việc xuất khẩu lao động sẽ mang lại nguồn thu nhập ngoại tệ đồng thời thu hút sự quan tâm của các nhà đầu t trong điều kiện nhân công dồi dào.

* Sử dụng và phát huy NNL của mỗi quốc gia tạo điều kiện cho xã hội có nhiều của cải vật chất để phục vụ nhu cầu của chính xã hội đó Sức sản xuất xã

hội tại các nớc đang phát triển đến nay vẫn bị ảnh hởng mạnh mẽ của NNL và tại các nớc phát triển cũng khó tránh khỏi điều đó.

* NNL đợc sử dụng tốt tạo điều kiện giảm gánh nặng cho chính xã hội đó trong việc trợ cấp, giúp đỡ cho những thành phần không có khả năng hoặc mất khả năng lao động.

Mặt khác NNL trong xã hội cũng là môi trờng thuận lợi và tốt nhất để duy trì và phát triển các ngành nghề truyền thống cũng nh duy trì văn hoá xã hội, văn hoá trong kinh doanh.

2.2 Vai trò trong doanh nghiệp

Không có một tổ chức doanh nghiệp nào có thể tồn tại và duy trì hoạt động của mình nếu không có sự tham gia của nhân viên hay nguồn nhân lực chính là điều kiện đầu tiên cần thiết để doanh nghiệp có thể tồn tại.

* NNL trong doanh nghiệp đảm bảo để doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu cuối cùng của mình Mặc dù là một nguồn lực nhng NNL là một nguồn lực đặc biệt do đó nó có tính quyết định tới việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp Trong bất kỳ một hoạt động nào của doanh nghiệp cũng nh bất kỳ một khâu sản xuất nào cũng đều cần có vai trò con ngời dù trực tiếp hay gián tiếp Vì vậy có thể ví NNL đối với doanh nghiệp nh hơi thở đối với con ngời và không một doanh nghiệp nào có thể từ chối xây dựng nguồn lực quan trọng này.

* Không chỉ đảm bảo sự tồn tại của riêng tổ chức, doanh nghiệp, NNL còn đảm bảo sự hoạt động phối hợp của tổ chức, doanh nghiệp với môi trờng bên ngoài và cả sự phát triển mối quan hệ đó Không một tổ chức nào có thể hoạt động độc lập, tự quyết định sự phát triển riêng rẽ của mình Nếu độc lập hoàn toàn trong hoạt động tổ chức đó sẽ hoàn toàn không phát triển đợc Tuy nhiên muốn đảm bảo việc xây dựng và duy trì mối quan hệ với môi trờng bên ngoài thì nhất thiết phải có NNL Nguồn lực này là yếu tố quan trọng nhất và quyết định tới mối quan hệ đó đợc xây dựng, duy trì và phát triển nh thế nào Do đó, nó đảm bảo tính liên kết của tổ chức và phối hợp tổ chức với các tổ chức khác và với môi trờng.

Tóm lại, xét trong góc độ tổ chức hay doanh nghiệp, NNL là yếu tố then chốt, quan trọng góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tổ chức, doanh

nghiệp đó và đây là một nguồn lực đặc biệt không thể thiếu cũng nh không thể thay thế.

3 Thu hút NNL

3.1 Khái niệm

Thu hút NNL là việc tổ chức hay doanh nghiệp sử dụng các hình thức và biện pháp nh các chơng trình quảng cáo, các hình thức thăng tiến nghề nghiệp các biện pháp đãi ngộ về điều kiện lao động và an toàn lao động, các chính sách đãi ngộ khác đối với ngời lao động khi làm việc trong doanh nghiệp hay tổ chức để thu hút và tuyển chọn những ngời lao động có trình độ lành nghề cao đáp ứng yêu cầu công việc.

Thu hút nhân lực là một chức năng quan trọng trong quản lý NNL doanh nghiệp, nó mang tính tạo nguồn Doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển thì luôn luôn cần phải có một nguồn nhân lực hợp lý bao gồm cả NNL đang làm việc và NNL dự trữ Các nhà quản lý về nguồn lực luôn phải nắm đợc các thông tin về NNL trong tổ chức của mình, có sự phân tích theo dõi biến động về lao động cả trong tổ chức và trong thị trờng, từ đó xây dựng các chơng trình, kế hoạch nhằm thu hút NNL mới đúng đối tợng, đúng thời điểm vào các vị trí công việc phù hợp trong doanh nghiệp của mình.

Việc thu hút NNL đợc thực hiện thông qua quá trình tuyển dụng, tuy nhiên quyết định tuyển dụng chỉ là bớc cuối cùng mà trớc đó cần thiết phải có sự phân tích thực trạng lao động doanh nghiệp, xây dựng các kế hoạch đề bạt, thuyên chuyển công tác nội bộ doanh nghiệp Thu hút NNL không phải là hoạt động tuỳ tiện khi doanh nghiệp thiếu nhân lực hoặc cần mở rộng quy mô mà là một nghệ thuật của nhà quản lý trong quản lý NNL Việc thu hút NNL còn đợc xây dựng nhằm tạo điều kiện quản bá về doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp trong con mắt ngời lao động do vậy nó nhất thiết phải đợc tiến hành một cách thận trọng , có kế hoạch và có sự phối hợp cũng nh chuẩn bị cần thận.

3.2 Phơng pháp thu hút NNL

Chất lợng của quá trình thu hút NNL đợc thể hiện thông qua chất lợng làm việc của nhân viên mới do vậy ngay từ khi tổ chức thu hút NNL cần phải

chú ý tới chất lợng của nguồn Điều này đòi hỏi vai trò của nhà quản lý Họ phải cung cấp và đa ra đợc các thông tin về doanh nghiệp một cách trung thực và hấp dẫn Các thông tin đó về vị trí làm việc, điều kiện làm việc, các chế độ chính sách mà ngời lao động đợc hởng khi làm việc, thông tin về sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, mức lơng và các khoản đãi ngộ hợp lý Yêu cầu của các thông tin này là tính trung thực và cạnh tranh Không thể tuỳ tiện đa ra các thông tin hấp dẫn mà không thực tế hay sai lệch sự thật bởi các thông tin đa ra cũng nh quá trình thu hút nhân lực là quá trình doanh nghiệp xây dựng hình ảnh của mình trong xã hội và trong thị trờng lao động.

Quá trình thu hút NNL đợc thực hiện thông qua quá trình tuyển dụng NNL Nhà quản lý căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực trạng sử dụng NNL cũng nh yêu cầu trong tơng lai mà xác định công việc cần tuyển thêm ng-ời, số lợng cũng nh đối tợng tuyển Để tổ chức tốt công tác thu hút nhân lực cần phải tiến hành phân tích công việc, thiết kế công việc nhằm xác định chính xác nguồn lực con ngời cần về số lợng, chất lợng nh thế nào và yêu cầu gì đối với quá trình thu hút Ngoài ra, do quá trình thu hút NNL đợc thực hiện thông qua tuyển dụng nên cần xác định chính xác hình thức tuyển chọn phù hợp Tuỳ theo từng công việc cụ thể cũng nh mức độ yêu cầu đối với công việc mà xây dựng kế hoạch và hình thức tuyển chọn hợp lý Với hai hình thức là trắc nghiệm và phỏng vấn, nhà quản lý phải xác định đợc công việc nào, đối tợng nào chỉ sử dụng phơng pháp trắc nghiệm hoặc phỏng vấn, hoặc cả 2 phơng pháp đó.

Đặc biệt, trong quá trình thu hút NNL thông qua tuyển dụng cần luôn làm cho ngời lao động thấy rằng họ luôn là một phần quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp đồng thời thể hiện thiện chí của doanh nghiệp Nhằm thu hút đợc lao động có phẩm chất tốt, trình độ cao phù hợp với công việc cũng nh tạo hình ảnh tốt của doanh nghiệp trong con mắt ngời lao động, nhà quản lý cần phải cho ngời lao động thấy đợc thiện chí của doanh nghiệp sẵn sàng cung cấp những điều kiện lao động tốt nhất, hợp lý nhất cho ngời lao động làm việc, đảm bảo sự thăng tiến nghề nghiệp và các chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với ngời lao động.

Trong quá trình thu hút NNL, nghệ thuật quản lý của nhà quản lý đợc thể hiện và vận dụng nhằm tạo hiệu quả cho quá trình này đồng thời xây dựng một hình ảnh về doanh nghiệp trong mắt ngời lao động Hiệu quả của quá trình này

nhằm mang lại cho doanh nghiệp nguồn lực về con ngời chất lợng cao đáp ứng các yêu cầu công việc.

3.3 ý nghĩa thu hút NNL

Thu hút NNL tốt mang lại lợi ích cho xã hội cho doanh nghiệp và cho ời lao động khi tiến hành công tác thu hút NNL thành công đồng thời còn khẳng định đợc nghệ thuật của nhà quản lý trong quản lý con ngời.

ng-* Đối với xã hội:

Thực trạng thất nghiệp là một nỗi lo của tất cả các quốc gia dù đã phát triển hay đang phát triển Việc thu hút NNL của các doanh nghiệp đóng góp quan trọng làm giảm mối lo này Hàng năm khi các doanh nghiệp tổ chức thu hút NNL cũng có nghĩa tạo cơ hội việc làm cho ngời lao động , từ đó làm giảm sức ép thất nghiệp trên thị trờng Mặt khác các yêu cầu công việc của quá trình thu hút NNL cũng cung cấp cho xã hội các tiêu chí nhằm đào tạo lao động cho sát với thực tế và đúng trọng tâm trọng điểm Nh vậy, khi một tổ chức tiến hành thu hút NNL đồng thời đã cung cấp những tín hiệu cho đào tạo lao động Công tác thu hút NNL của các doanh nghiệp góp phần vào việc tạo cơ hội việc làm và hoàn thiện đào tạo ngời lao động Điều này có vai trò to lớn góp phần giảm sức ép của sự thất nghiệp và hoàn thiện các chính sách về lao động của nhà nớc.

* Đối với doanh nghiệp:

Thu hút NNL giúp cho doanh nghiệp luôn giải quyết đợc vấn đề tạo nguồn nhân lực, đảm bảo đợc một NNL hợp lý, cần thiết nhằm cân bằng sự biến động về NNL trong doanh nghiệp do về hu, chuyển công tác, mở rộng sản xuất, sa thải do vi phạm kỷ luật lao động Mặt khác, nguồn nhân lực này lại là…nguồn lực luôn có chất lợng cao, đáp ứng yêu cầu công việc nên tạo ra sự thay thế tốt hơn, nâng cao chất lợng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp.

Ngoài ra, công tác thu hút NNL tốt cũng xây dựng đợc một hình ảnh về doanh nghiệp trong con mắt ngời lao động , góp phần quảng bá cho doanh nghiệp Thông qua thu hút NNL, doanh nghiệp xây dựng đợc một hình ảnh tốt về mình trên thị trờng và cung cấp thêm các thông tin cho thị trờng.

* Đối với ngời lao động:

Thông qua quá trình thu hút NNL của doanh nghiệp, ngời lao động có cơ hội tiếp xúc với công việc và chứng tỏ khả năng làm việc của bản thân Khi có cơ hội việc làm này, họ sẽ sẵn sàng lao động với tất cả năng lực của bản thân, cống hiến cho công việc, cho doanh nghiệp Đồng thời, họ cũng có tâm lý tự tin, thoải mái khi làm việc vì đợc bổ nhiệm vào vị trí phù hợp với khả năng, kinh nghiệm và trình độ đào tạo của mình, qua đó họ thấy đợc vai trò quan trọng của mình trong quá trình phát triển của doanh nghiệp Mặt khác, đối với những ngời lao động cũ trong doanh nghiệp sẽ cảm nhận đợc sự cạnh tranh trong công việc Họ thấy rằng doanh nghiệp có một chơng trình thu hút nhân lực tốt tức là họ cảm nhận đợc cần thực sự cố gắng nếu không muốn bị loại bỏ Chính vì vậy, nó tạo động lực làm việc tốt hơn Qua đó, có thể thấy một chơng trình thu hút nguồn nhân lực hiệu quả sẽ góp phần tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ cho cả nhân viên cũ và ứng viên mới trúng tuyển vào doanh nghiệp.

4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

4.1 Khái niệm:

Có nhiều khái niệm khác nhau về dào tạo và phát triển NNL:

* Đào tạo và phát triển NNL: Là một loại hoạt động có tổ chức, đợc điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách Có 3 loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này là đào tạo , giáo dục, phát triển

* Đào tạo và phát triển NNL: là tổng thể các hoạt động học tập do tổ chức tiến hành trong một thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của ngời lao động

Cũng có khái niệm cho rằng đào tạo đợc dành cho những nhân viên cấp dới, còn phát triển để cho nhân viên cấp cao và sự khác biệt cơ bản giữa đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ đào tạo trú trọng và các kĩ năng tay chân còn phát triển chú trọng vào các kĩ năng giao tiếp, gia quyết đinh Tuy nhiên trong thực…tế, trình độ lành nghề của ngời lao động ngày càng cao, việc áp dụng các trang bị công nghệ kỹ thuật hiện tại vào sản xuất kinh doanh làm cho sự phân biệt giữa lao động chân tay và lao động trí óc ngày càng giảm, do đó khái niệm đào tạo và phát triển có thể dùng trung đối với cả hai loại lao động này.

Tuy có các khái niệm khác nhau song nhìn chung đào tạo và phát triển NNL tạo ra sự thay đổi về chất đối với ngời lao động, thể hiện ở sự thay đổi hành vi trong lao động theo hớng trình độ chuyên môn ngày càng nâng cao sau khi hoàn thành các khoá đào tạo Ngời lao động sẽ cảm thấy thoải mái và tự tin với công việc của mình từ đó nâng cao năng suất lao động và khả năng cống hiến hết mình cho công việc.

4.2 Các hình thức đào tạo và phát triển NNL

Đào tạo và phát triển NNL là một chức năng quan trọng trong quản lý NNL Nếu đào tạo và phát triển đúng hình thức , phơng pháp, đối tợng sẽ góp phần giúp nhân viên thực hiện công việc dễ dàng hơn, chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận có trình độ đáp ứng yêu cầu công việc và thoả mãn các nhu cầu về phát triển nghề nghiệp cho ngời lao động

Đào tạo và phát triển NNL có rất nhiều cách thức phân loại khác nhau.4.2.1 Theo định hớng nội dung đào tạo và phát triển có đào tạo định hớng doanh nghiệp và đào tạo định hớng công việc.

* Đào tạo định hớng công việc là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh nghiệp khác nhau

* Đào tạo định hớng doanh nghiệp là hình thức đào tạo về kỹ năng, cách thức, phơng pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp Khi ngời lao động chuyển sang làm việc tại các doanh nghiệp khác thì kĩ năng đó không sử dụng đợc

4.2.2 Theo mục đích nội dung đào tạo và phát triển: có các hình thức nh đào tạo hớng dẫn công việc cho nhân viên, đào tạo huấn luyện kỹ năng , đào tạo kĩ thuật an toàn lao động trong đó: …

* Đào tạo, hớng dẫn cho nhân viên nhằm cung cấp những thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới về công việc và doanh nghiệp, giúp nhân viên mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới.

* Đào tạo huấn luyện kỹ năng nhằm nâng cao trình độ lành nghề chuyên môn kỹ thuật cho ngời lao động để đáp ứng các yêu cầu lao động

* Đào tạo kĩ thuật về an toàn lao động là cách thức đào tạo hớng dẫn ngời lao động cách thức thực hiện công việc an toàn, ngăn ngừa tai nạn lao động.4.2.3 Theo cách thức tổ chức, có các hình thức đào tạo và phát triển nh: Đào tạo chính quy, tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ

* Đào tạo chính quy là hình thức ngời lao động thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại doanh nghiệp, tham gia các khoá đào tạo tổ chức tại các địa điểm mà doanh nghiệp đã liên hệ trớc Hình thức đào tạo này thờng có chất l-ợng cao hơn hẳn các loại hình đào tạo khác tuy nhiên số lợng ngời lao động tham gia lại ít.

* Đào tạo tại chức là hình thức ngời lao động vừa đi học vừa tham gia làm việc, hình thức đào tạo này thờng có chất lợng thấp hơn nhng lại có nhiều ngời lao động tham gia.

* Lớp cạnh xí nghiệp thờng áp dụng để đào tạo nhân viên mới, ở đây ời lao động sẽ đợc phổ biến những lí thuyết cần thiết sau đó sẽ đợc tham gia thực hành ngay tại các phân xởng trong doanh nghiệp Hình thức đào tạo này rất hiệu quả, thời gian đào tạo ngắn chi phí thấp.

ng-* Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, ngời có trình độ lành nghề cao giúp ngời mới vào nghề hoặc ngời có trình độ thấp Quá trình đào tạo đợc diễn ra ngay tại nơi làm việc, tuy nhiên hình thức này đôi khi có nhợc điểm do học viên học cả thói quen xấu của ngời dậy

4.2.4 Theo đối tợng học viên, có các hình thức đào tạo và phát triển NNL nh đào tạo mới và đào tạo lại

* Đào tạo mới là hình thức đào tạo áp dụng đối với những lao động phổ thông cha có trình độ chuyên môn dù ngời lao động có thể mới lần đầu đi làm hoặc đã làm việc nhng cha có kĩ năng thực hiện công việc.

* Đào tạo lại là hình thức đào tạo áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng trình độ lành nghề nhng cần thay đổi do yêu cầu công việc.

4.3 Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển NNL

Đào tạo và phát triển NNL có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Do đó cần phải đánh giá hiệu quả của các hình thức đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp.

Có hai hình thức đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển NNL: Đánh giá định tính và đánh giá định lợng

4.3.2 Đánh giá định lợng

Đánh giá định lợng hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển NNL là việc doanh nghiệp tiến hành so sánh, phân tích chi phí và lợi ích do hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển mang lại.

* Chi phí của quá trình đào tạo và phát triển NNL bao gồm:

-Chi phí cho các phơng tiện kỹ thuật cơ bản nh trang bị kỹ thuật, tài liệu hớng dẫn giảng dạy

- Chi phí cho đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý.- Tiền lơng trả cho nhân viên trong thời gian đi học.

- Một số các khoản chi khác.

* Lợi ích của quá trình đào tạo và phát triển NNL-Năng suất lao động tăng.

-Thời gian giải quyết công việc giảm.

- Số ngời lao động làm công việc đó giảm nên tiền lơng tăng lên.

- Số tiền hay giá trị của những khoản lợi ích khi có đào tạo và phát triển là tất cả các khoản tiết kiệm đợc khi so sánh với trớc và sau khi có đào tạo và phát triển NNL.

5 Duy trì nguồn nhân lực

5.1.Khái niệm

Duy trì nguồn nhân lực là việc doanh nghiệp hay tổ chức dùng các biện pháp, các chính sách (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, an toàn lao động và bảo hiểm lao động), các chế độ đãi ngộ (lơng, thởng, nghỉ ngơi, thăng tiến nghề nghiệp) và các nghệ thuật quản lý khác nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, gắn kết với doanh nghiệp vì mục đích phát triển chung của doanh nghiệp.

Duy trì nguồn nhân lực phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và nghệ thuật quản lý của nhà quản lý Hai điều kiện này quan hệ chặt chẽ với nhau và cũng là điều kiện quan trọng để duy trì nguồn nhân lực.

5.2 Phơng pháp duy trì nguồn nhân lực

Muốn duy trì nguồn nhân lực cần phải xây dựng mối quan hệ kích thích, động viên nhân viên và tạo mối liên kết chặt chẽ giữa nhân viên với doanh nghiệp Muốn vậy cần phải hiểu đợc động lực làm việc và nhu cầu nhân viên Đối với nguồn nhân lực, có hai loại lợi ích là lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con ngời trong một điều kiện cụ thể, lợi ích tạo ra động lực cho con ngời lao động, mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn Nh vậy lợi ích là động lực trực tiếp thúc đẩy

ngời lao động làm việc với hiệu quả cao, do đó đòi hỏi các nhà quản lý cần quan tâm tới lợi ích của ngời lao động Lợi ích tạo ra động lực trong lao động, song trong thực tế động lực đợc tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào, điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó nh là một nhân tố cho sự phát triển Để thực hiện việc duy trì nguồn nhân lực có thể có hai bộ phận nhỏ hơn đó là kích thích động viên và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp Hai nhóm này có mối quan hệ biện chứng bổ sung cho nhau và tác động tới nhau.

Kích thích và động viên nhân viên làm việc là biện pháp sử dụng kết hợp cả lợi ích vật chất, tinh thần và là biện pháp đợc các nhà quản lý quan tâm sử dụng nhiều nhất Để động viên, kích thích nhân viên làm việc có thể là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho ngời lao động tiến hành công việc nh trang thiết bị làm việc, bảo hộ lao động , thực hiện các chế độ chính sách nh BHXH, BHYT, kịp thời khen thởng và có các chế độ lơng, thởng phù hợp với nhân viên

Chức năng thứ hai là tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp Điều này nhằm tạo ra bầu không khí tốt đẹp, thân thiện trong doanh nghiệp, gắn kết nhân viên với doanh nghiệp của mình Nó đòi hỏi nghệ thuật của nhà quản lý trong giao tiếp với nhân viên, giải quyết các tranh chấp Mối quan hệ tốt đẹp phải đợc xây dựng từ cả hai hớng: giữa ngời lao động với nhau và giữa ngời lao động với doanh nghiệp Đồng thời, nhà quản lý cũng cần xây dựng niềm tự hào về doanh nghiệp trong lòng ngời lao động, tạo cho họ tâm lý thực sự cảm thấy hãnh diện vì là một thành viên doanh nghiệp Nh vậy, họ sẽ cống hiến và gắn bó với doanh nghiệp mạnh mẽ hơn.

5.3 ý nghĩa duy trì nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực có ý nghĩa to lớn với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong cơ chế thị trờng cạnh tranh khốc liệt.

 Trên thực tế, ngời lao động có năng lực, có khả năng sẽ dễ dàng di chuyển từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác có mức u đãi hơn Do vậy, nếu doanh nghiệp không có biện pháp để duy trì nguồn nhân lực sẽ dễ dàng lâm vào hiện tợng “ chảy máu chất xám” ảnh h-ởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh.

 Nếu doanh nghiệp không có biện pháp duy trì nguồn nhân lực tốt sẽ tạo điều kiện tốt nhất cho hoạt động của mình Vì hệ thống nhân viên làm việc lâu năm dày kinh nghiệm, gắn bó với doanh nghiệp là một nguồn lực to lớn mà doanh nghiệp có thể tận dụng tạo lợi thế cho mình.

 Duy trì nguồn nhân lực tốt cũng là một minh chứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra suôn sẻ và ngày càng phát triển Chỉ có những doanh nghiệp hoạt động tốt mới có khả năng duy trì nguồn nhân lực và điều này cũng góp phần tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trờng.

II Lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực1 Khái niệm

1.1.Quản lý

Có nhiều khái niệm khác nhau về quản lý các tổ chức:

 Quản lý là nghệ thuật đạt mục đích thông qua nỗ lực của những ngời khác.

 Quản lý là sự tác động của tổ chức, có hớng đích của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, cơ hội của tổ chức để đạt đợc mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trờng.

 Quản lý là công tác phối hợp các nguồn lực nhằm đạt đợc những mục đích của tổ chức.

 Quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả thông qua qúa trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực của tổ chức.

Tuy nhiên, định nghĩa sau về quản lý đợc sử dụng khá rộng rãi: Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trờng luôn biến động.

Các dạng quản lý đợc chia ra:

- Quản lý giới vô sinh: nhà, ruộng đất - Quản lý giới sinh vật: vật nuôi, cây trồng

- Quản lý xã hội loài ngời: nhà nớc, doanh nghiệp, gia đình

Tuy nhiên, tất cả các dạng này đều có một số đặc điểm chung cơ bản để khẳng định quản lý là một tiến trình năng động.

- Hệ quản lý để duy trì quản lý gồm hai phân hệ: Chủ thể quản lý và đối

tợng quản lý Chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các động lực quản lý còn đối ợng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý.

t Có một tập hợp mục đíchthống nhất cho cả chủ thể và đối tợng quản

lý Đạt mục đích theo cách tốt nhất trong hoàn cảnh môi trờng luôn biến động và nguồn lực hạn chế là lý do tồn tại quản lý và là căn cứ để tiến hành các tác động quản lý của chủ thể quản lý.

- Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin nhiều chiều Quản lý là một qúa trình thông tin Chủ thể quản lý phải liên tục thu thập

dữ liệu về môi trờng và hệ thống, tiến hành chọn lọc thông tin, xử lý thông tin, bảo quản thông tin, truyền tin và ra quyết định Còn đối tợng quản lý phải tiếp các tác động quản lý của chủ thể cùng các đảm bảo vật chất khác để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình.

- Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi Đứng trớc những thay

đổi của đối tợng quản lý cũng nh môi trờng cả về qui mô và độ phức tạp, chủ thể quản lý không chịu bó tay mà vẫn có thể tiếp tục quản lý có hiệu quả thông qua việc điều chỉnh, đổi mới cơ cấu, phơng pháp, công cụ và hoạt động của mình.

1.2 Quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con ngời và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con ngời với tổ chức sử dụng con ngời đó Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, đợc sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức Vì vậy, quản

lý nguồn nhân lực là một qúa trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt đợc mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.

Bên cạnh khái niệm quản lý nguồn nhân lực thì khái niệm về quản trị nguồn nhân lực cũng đợc sử dụng trong doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực cũng có nhiều định nghĩa song mang tính tơng đồng với quản lý nguồn nhân lực, ví dụ nh theo thạc sỹ Nguyễn Hữu Thân, quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức.

2.Nội dung quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau:

 Lập chiến lợc nguồn nhân lực : là quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lợc nguồn nhân lực và các chơng trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lợc đã đề ra.

 Định biên: Là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, hoà nhập và lu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức.

 Phát triển nguồn nhân lực : Bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc, đào tạo bồi dỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.

 Trả công cho ngời lao động: liên quan đến các khoản lơng bổng và đãi ngộ, chỉ mọi phần thởng mà một cá nhân nhận đợc để đổi lấy sức lao động của mình

2.1.Chiến lợc nguồn nhân lực

2.1.1.Khái niệm

Chiến lợc nguồn nhân lực cũng là lập kế hoạch nguồn nhân lực Theo giáo trình quản trị nhân lực kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó các doanh nghiệp đảm bảo đợc đầy đủ về số lợng và chất lợng ngời làm

việc phù hợp với yêu cầu công việc Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là phơng pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tơng lai và vì vậy đợc xây dựng song song với các kế hoạch khác và tham gia vào mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhìn chung các sách đa ra khái niệm chiến lợc nguồn nhân lực giống nhau đều là kế hoạch lựa chọn và theo dõi để đảm bảo thu hút và sử dụng con ngời có hiệu quả, đảm bảo tổ chức phải đúng số ngời thuộc đúng kiểu vào đúng thời điểm.

2.1.2.Vai trò

Lập chiến lợc nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức, theo giáo trình khoa học quản lý tập II thì vai trò của nó là:

Khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng Ngời quản lý phải xem xét chiến lợc của tổ chức mình sẽ phát triển đến đâu và sẽ phải sử dụng nguồn nhân lực nh thế nào để đạt mục tiêu của tổ chức.

Giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lợc đó, theo đuổi một chiến lợc nguồn nhân lực nhất định để thuê thêm hay sa thải bớt, đào tạo lại tay nghề kỹ năng cho phù hợp

Giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, các chơng trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không?

Giúp xác định đợc các cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực, khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tơng lai về nguồn nhân lực của tổ chức.

Khuyến khích sự tham gia của các nhà nhân lực trực tuyến.

Giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trởng nhanh, uy tín cao và tăng cờng hợp tác với các tổ chức khác.

Giáo trình khoa học quản lý II đã đề cập đến vai trò của lập chiến lợc nguồn nhân lực dới góc độ vai trò đối với quản lý nguồn nhân lực Còn ở các

sách khác nh giáo trình quản trị nhân lực lại đề cập đến vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực đối với tổ chức nói chung.

2.1.3.Các bớc lập chiến lợc nguồn nhân lực

Bớc 1: Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lợc của tổ chức mà xác định mục

tiêu chiến lợc nguồn nhân lực để đảm bảo thực hiện mục tiêu chung.

Bớc 2: Phân tích các tác động của môi trờng qua việc phân tích một số

vấn đề liên quan đến môi trờng của tổ chức: Tính đa dạng của lực lợng lao động, phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trờng, phân tích các luật về lao động Từ đó sẽ rút ra đợc đâu là cơ hội, đâu là đe doạ của môi trờng đối với tổ chức

Bớc 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của

tổ chức: Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực; phân tích mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc; phân tích các động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức; phân tích môi trờng làm việc; phân tích hoạt động quản lý của tổ chức Sau đó rút ra điểm mạnh điểm yếu của nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.

Bớc 4: Phân tích chiến lợc tổng thể, bộ phận để xác định cầu về nguồn

nhân lực, sự cần thiết phải đổi mới quản lý nguồn nhân lực

Bớc 5: Đánh giá lại mục tiêu của chiến lợc để xem xét tính phù hợp, thực

tiễn

Bớc 6: Hình thành chiến lợc nguồn nhân lực

Qua các bớc trên một tổ chức sẽ lập đợc chiến lợc nguồn nhân lực của mình Vì chiến lợc là kế hoạch tổng quát hớng tới mục tiêu tổng thể nên các ph-ơng thức tiến hành mục tiêu chiến lực nguồn nhân lực mang tính định tính Vì vậy, các bớc của kế hoạch nguồn nhân lực gồm:

Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có.Dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực.

Dự đoán cung nguồn nhân lực.

Cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực.Xây dựng các giải pháp thực hiện

2.2.Định biên

2.2.1 Tuyển mộ Khái niệm

Việc tuyển dụng đợc những công nhân viên lành nghề, tài năng và say sa với công việc là một bộ phận quan trọng của HRM Giai đoạn tuyển dụng đòi hỏi phải chiêu mộ, sàng lọc, tuyển chọn và sắp xếp nhân sự Việc giữ chân những cá nhân có năng lực cũng quan trọng đối với bất cứ một tổ chức nào Nếu nh những cá nhân đã đợc tuyển chọn thờng xuyên rời bỏ công tuyển chọn, thì luôn phải tìm kiếm ngời mới, một công việc tốn nhiều thời gian và tiền bạc Ng-ợc lại, đối ngợc với việc giữ chân là việc chấm dứt hợp đồng, một công việc khó với bất cứ nhà quản lý nào Vì vậy công tác tuyển dụng là công tác quan trọng quyết định đến chất lợng nguồn nhân lực của một tổ chức

Theo giáo trình khoa học quản lý II thì tuyển mộ là một tiến trình nhằm thu hút những ngời có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm Các sách khác cũng đều định nghĩa tuyển mộ là quá trình thu hút nhân lực

 Phân tích, xác định các yêu cầu đặc điểm của công việc tuyển mộ

Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lợc và các kế hoạch nguồn nhân lực Để tiết kiệm thời gian và chi phí, các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập trung vào những ngời nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu Các điều kiện cơ bản này phải đợc xác định nhờ vào kỹ thuật phân tích xác định yêu cầu đặc điểm công việc cần tuyển mộ Việc phân tích công việc hiệu quả đảm bảo thông tin cần dùng cho mọi đơn vị trong bộ phận quản trị nhân lực Có rất nhiều phơng pháp phân tích công việc, và mỗi sách khác nhau đa ra các phơng pháp khác nhau Theo cuốn quản trị học căn bản có hai phơng pháp phân tích công việc đợc sử dụng rộng rãi là phân tích công việc về chức năng và phiếu câu hỏi phân tích vị trí

Phân tích công việc về chức năng cung cấp một bản mô tả các công việc, có thể làm cơ sở để phân loại chúng, có thể là cơ sở để xác định các định mức Phân tích công việc về chức năng tập trung vào bốn khía cạnh của công việc cá nhân: Ba khía cạnh đầu liên quan đến các hoạt động của công việc còn khía cạnh thứ t thì liên quan đến kết quả công việc.

Ngời công nhân làm đối với các dữ liệu, con ngời và các công việc.Ngời công nhân sẽ sử dụng những phơng pháp và kỹ thuật nào.

Ngời công nhân sử dụng những máy móc, công cụ và những trang thiết bị nào.

Ngời công nhân sẽ làm ra những vật liệu, sản phẩm, chủ đề hay dịch vụ nào.

Phiếu câu hỏi phân tích vị trí tập trung vào hành vi thực tế của cá nhân trong khi thực hiện công việc đó Phơng pháp phiếu câu hỏi phân tích vị trí cố gắng nhận dạng sáu khía cạnh sau:

Những nguồn thông tin quan trọng đối với việc thực hiện công việc.

Việc xử lý thông tin và ra quyết định quan trọng đối với việc thực hiện công việc.

Hoạt động chân tay và sự khéo léo trong công việc.Quan hệ giữa các cá nhân cần thiết cho công việc.

Những điều kiện làm việc chân tay và những phản ứng của cá nhân đối với những điều kiện đó.

Những đặc điểm khác của công việc, nh lịch tiến độ công tác và trách nhiệm công tác.

Phân tích công việc về chức năng và phiếu câu hỏi phân tích vị trí chồng chéo nhau khác nhiều Thế nhng phân tích công việc về chức năng còn xem xét thêm những phản ứng tâm lý của công nhân viên đối với những yêu cầu của công việc và bối cảnh Còn nhiều phơng pháp phân tích ngoài hai phơng

pháp trên, mỗi phơng pháp đều cố gắng nhận dạng những hoạt động lao động và các kết quả Các tổ chức cần kết hợp các phơng pháp phân tích công việc khác nhau và lựa chọn phơng pháp phù hợp với đặc điểm của tổ chức mình.

 Nguồn tuyển mộ

Các nguồn tuyển mộ của một tổ chức nh sau:

Ngoài các giải pháp chính là tuyển mộ thêm nhân lực, trớc khi tuyển mộ tổ chức có thể sử dụng nhiều giải pháp khác nhau để khắc phục những công việc còn thiếu nhân lực nh: Giờ phụ trội (làm thêm giờ), hợp đồng gia công (ký hợp đồng gia công với tổ chức khác để thực hiện công việc cho mình), thuê nhân lực của các tổ chức khác, thuê tuyển nhân lực tạm thời.

Nguồn nội bộ: Thờng dới hình thức thăng tiến hoặc lu chuyển nhân lực

Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ bên ngoài và tạo điều kiện cho thúc đẩy động cơ hoạt động của nguồn nhân lực trong tổ chức Tuy nhiên tuyển từ nguồn này không kích thích đổi mới.

Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: Bạn bè

hoặc ngời thân quen của nhân lực đang hoạt động; nhân viên cũ của tổ chức; tuyển mộ từ các trờng đại học, cao đẳng; tuyển mộ từ những ngời khách hàng của tổ chức; tuyển mộ từ những nguồn khác qua quảng cáo trên truyền hình, báo chí hoặc thông qua các tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ …

2.2.2.Tuyển chọn Khái niệm

Nhìn chung các sách đều đa ra khái niệm về tuyển chọn là nh nhau Theo cuốn quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân thì tuyển mộ là tập trung các ứng cử viên lại còn tuyển dụng là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là ngời hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc trong công tuyển chọn

 Các bớc tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn bao gồm nhiều bớc, do ảnh hởng của môi trờng bên trong và bên ngoài nên có nhiều trờng hợp phải bỏ bớt một giai đoạn nào đó hoặc đảo lộn thứ tự Tuy nhiên, tiến trình cơ bản mang tính quốc tế đợc phác

hoạ là quá trình bắt đầu từ việc sàng lọc sơ bộ và kết thúc bằng việc định hớng cho những công nhân viên mới đợc tuyển dụng Quá trình tuyển chọn theo cuốn quản trị học căn bản:

• Phỏng vấn sơ bộ: Việc sàng lọc này sẽ loại ra những ngời xin việc

không đạt tiêu chuẩn và thờng là cuộc tiếp xúc trực tiếp lần đầu của ngời xin việc với công tuyển chọn.

• Viết đơn xin việc: Ngời xin việc đã qua bớc sàng lọc sơ bộ thờng phải

điền vào một mẫu đơn xin việc Mẫu đơn xin việc đó sẽ có những thông tin có thể giúp ích cho việc đi đến một quyết định tuyển dụng.

• Các cuộc phỏng vấn: Có ba bớc phỏng vấn cơ bản: (1) ngời phỏng

vấn tìm hiểu tài liệu phân tích công việc, (2) họ phải phân tích những thông tin trong mẫu đơn, (3) đặt ra những câu hỏi để moi đợc những thông tin có thể bổ sung thêm vào dữ liệu trong đơn.

• Việc sát hạch: Việc sát hạch đảm bảo cho các công ty tuyển chọn

chính xác hơn, là một phơng tiện xét nhận khách quan, có thông tin về những nhu cầu trớc mắt của công nhân viên Tuy công việc này vẫn còn gây nhiều tranh cãi và rất tốn kém nhng tóm lại, các kết quả sát hạch cung cấp một số thông tin bổ ích, thế nhng chúng lại không cho ta một bức tranh toàn cảnh về việc ngời đó sẽ thực hiện công việc tốt nh thế nào.

Các bớc trong quyết định tuyển dụng: Sau những bớc trên, thông thờng

phải tiến hành xác minh lại các dữ liệu cơ bản rồi mới quyết định tuyển dụng Tuy nhiên, trớc khi quyết định đa ra đề nghị gì cho ứng viên thì họ phải kiểm tra thể lực.

Tóm lại, tuyển chọn là một công tác rất quan trọng nếu tuyển chọn sai, tuyển chọn không kỹ, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn tới hậu quả về nhiều mặt

2.2.3 Làm hoà nhập ngời lao động

Làm hoà nhập ngời lao động là một quá trình đợc thiết kế giúp đỡ các nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức họ sẽ làm việc

Qua tìm hiểu em thấy rất ít sách đề cập đến chơng trình này, có thể là do làm hoà nhập ngời lao động là một hoạt động phi chính thức và hầu nh không đợc lập kế hoạch hay lập kế hoạch rất sơ sài Nhng để các nhân viên mới hoạt động có hiệu quả cần phải coi công tác này là chính thức Giáo trình khoa học quản lý II đã đa ra một chơng trình hoà nhập vào môi trờng làm việc bao gồm giới thiệu những vấn đề cơ bản của tổ chức:

• Giai đoạn 1: Chơng trình tổng quát: giới thiệu tổng quan về tổ chức,

các chính sách chủ yếu và các thủ tục, lơng bổng, phúc

• Giai đoạn 2: Chơng trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của bộ

phận phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, chính sách, thủ tục, điều lệ quy định đối với công việc, tham quan đơn vị, giới thiệu với các đồng nghiệp.

• Giai đoạn 3: theo dõi đánh giá xem nhân viên mới đã thích ứng với

công việc hay cha.

Nếu làm tốt chơng trình làm hoà nhập ngời lao động sẽ làm cho họ nhanh chóng thích nghi với môi trờng làm việc mới, từ công việc cho đến bầu không khí làm việc và các chế độ đãi ngộ họ nhận đợc Sau giai đoạn dự kiến gặp gỡ, họ sẽ nhanh chóng đi vào giai đoạn ổn định- họ cảm thấy họ là một phần của tổ chức và cảm thấy thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí đợc tổ chức sắp xếp.

Lu chuyển nội bộ có thể do: (1) d thừa nhân lực ở bộ phận này nhng thiếu nhân lực ở bộ phận khác, (2) đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của hoạt động, (3) sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của ngời lao động làm cho họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, (4) để cắt giảm hoặc hợp lý chi phí nhân lực của tổ chức Trớc khi lu chuyển nội bộ, ngời quản lý cần phân tích lợi ích tốt nhất mà cả cá nhân và tổ chức có thể thu đợc từ việc lu chuyển.

 Nghỉ hu

Nghỉ hu có nhiều hình thức khác nhau: nghỉ hu tự nguyện/ nghỉ hu không tự nguyện; nghỉ hu hoàn toàn/ nghỉ hu không hoàn toàn; nghỉ hu đúng tuổi/ nghỉ hu sớm Nghỉ hu có thể mang đến tác động tích cực nh cho phép tổ chức thuê nguồn nhân lực mới, tạo điều kiện thăng tiến cho đội ngũ trẻ trong tổ chức, hoặc tiêu cực nh tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến mức chuẩn mực, các giá trị truyền thống tổ chức.

 Nghỉ việc

Nghỉ việc đợc thể hiện dới những dạng cơ bản nh giảm số lợng lao động do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc Ngời lao động nghỉ việc có thể là do lỗi của họ (sa thải), do mong muốn của họ (xin thôi việc) hay cũng có thể do điều kiện khách quan của công ty phải cắt giảm quy mô

2.3.Phát triển nguồn nhân lực

2.3.1.Đánh giá sự thực hiện

Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự cũng nh đền bù đãi ngộ Quản trị tài nguyên nhân sự có thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh gía đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không Đánh giá sự thực hiện là một hệ thống chính thức xét duyệt đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ Để đánh giá sự thực hiện, nhà quản lý cần nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu đợc mục tiêu, phơng pháp đánh gía đồng thời phải hết sức thận trọng trong quá trình đánh giá nhân viên.

Mục tiêu của đánh giá sự thực hiện nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Mặt khác thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho các quá trình quản lý nguồn nhân lực.

Việc áp dụng phơng pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tuỳ thuộc vào mục tiêu của đánh giá Có nhiều phơng pháp đánh giá:

Phơng pháp thang điểm: Nhân viên đợc cho điểm từ mức xuất sắc cho đến kém theo mỗi yếu tố đợc lựa chọn để đánh giá Đây là phơng pháp đợc sử dụng rộng rãi.

Phơng pháp ghi chép các sự việc quan trọng: Ghi các vụ việc quan trọng (xấu nhất hay tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho việc đánh giá Tuy nhiên phơng pháp này rất khó thực hiện khi có quá nhiều nhân viên.

Phơng pháp văn bản tờng thuật: đánh giá thông qua bài tờng thuật, ngời đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành công việc của cấp dới Phơng pháp này cho những đánh giá mang tính chủ quan.

Phơng pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh sự hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đề ra Đây là phơng pháp mang tính khách quan cao.

Phơng pháp xếp hạng: Là phơng pháp đơn giản nhất Ngời đánh giá sẽ sắp xếp thứ tự của mỗi nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá

Phơng pháp đánh giá theo mục tiêu: Đây là phơng pháp có hiệu quả, nó chuyển đánh giá truyền thống theo các đặc tính , đức tính của nhân viên sang đánh giá sự hoàn thành công việc

Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc

Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Thiết lập kỳ vọng công việc

Kiểm tra sự thực hiện công việc

Đánh giá sự thực hiện

2.3.2.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, ợc điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: đào tạo, phát triển và giáo dục liên quan đến công việc, cá nhân, con ngời và tổ chức.

đ-Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện đợc

chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.

Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai, có thể

cho ngời đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.

Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công

việc mới dựa trên những định hớng tơng lai của tổ chức

Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát tiênr nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con ngời

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của phát triển của nguồn nhân lực Đào tạo ngời lao động để chuẩn bị cho con ngời thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu về công việc của họ, phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hiệp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dới của họ Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là đạt đợc hiệu quả cao nhất về tổ chức.

Hiện nay có rất nhiều phơng pháp đào tạo và phát triển, nhìn chung tên gọi mỗi phơng pháp có thể khác nhau nhng cách đào tạo và nội dung đào tạo là tơng đối giống nhau Có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành (đào tạo tại chỗ) hoặc đào tạo không gắn với thực hành.

2.4.Trả công ngời lao động

Lơng bổng là một trong những động lực kích thích con ngời làm việc hăng hái, nhng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công ty mà ra đi Tất cả đều tuỳ thuộc vào trình độ và năng lực của nhà quản lý Trả công cho ngời lao động đề cập đến tất cả những phần th-ởng mà một cá nhân nhận đợc để đổi sức lao động của mình

Tổ chức tiền lơng trong doanh nghiệp đợc công bằng hợp lý sẽ tạo hoà khí cởi mở giữa những ngời lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển của tổ chức và của chính họ Chính vì vậy mà ngời lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lơng đạt đợc Ngợc lại, khi công tác tiền lơng trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những nó đẻ ra những mâu thuẫn nội bộ mà có lúc còn có thể gây phá hoại ngầm dẫn đến sự lãng phí to lớn trong sản xuất Vậy, đối với một nhà quản lý, một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu là phải tổ chức tốt công tác tiền lơng Nh Milton L.Rock đã nói: “Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh kích thích con ngời khi làm việc và nuôi dỡng công ty lớn mạnh Chìa khoá để mở khung cảnh đó là lơng bổng và đãi ngộ”.

2.4.1.Trả công bằng tài chính

 Trực tiếp

Tiền lơng cơ bản là tiền lơng đợc xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc Tiền lơng đợc xác định qua hệ thống thang bảng lơng của nhà nớc.

Phụ cấp lơng là tiền trả công lao động ngoài tiền lơng cơ bản Nó bổ sung lơng cơ bản, bù đắp thêm cho ngời lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà cha đợc tính đến khi xác định lơng cơ bản Phần lớn các tiền phụ cấp thờng đợc tính trên cơ sở đánh gía ảnh h-ởng của môi trờng làm việc không thuận lợi đến sức khoẻ, sự thoải mái của ngời lao động tại nơi làm việc Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích ngời lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thờng.

Tiền thởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với ngời lao động trong việc thực hiện công việc tốt hơn

Cơ cấu lơng bổng bao gồm trả lơng cho khối gián tiếp và cho khối công nhân trực tiếp sản xuất.

Khối gián tiếp bao gồm các nhân viên hành chính sự vụ và các cấp quản trị Khối gián tiếp thờng đợc lãnh lơng tháng và các khoản tiền thởng.

Khối trực tiếp sản xuất đợc lãnh lơng theo thời gian hoặc theo sản phẩm Nhà quản trị cần phải cân nhắc kỹ xem nên áp dụng hình thức trả lơng nào Có nhiều phơng pháp trả lơng kích thích lao động theo sản phẩm: trả lơng theo từng sản phẩm, trả công trực tiếp cá nhân, trả công theo sản phẩm gián tiếp, trả công khoán, trả công theo sản phẩm luỹ tiến, trả lơng thởng 100%, trả lơng theo giờ tiêu chuẩn, trả lơng theo tỷ lệ tiền thởng hay kế hoạch tiền thởng, trả lơng cơ bản cộng với tiền thởng, trả lơng thởng theo hiệu năng, trả lơng thởng theo nhóm, trả lơng thởng cổ phần với giá hạ…

 Gián tiếp

Phúc lợi hay còn gọi là lơng bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính bao gồm hai phần chính:

Phúc lợi quy định theo luật pháp: Có nhiều quy định về phúc lợi khác

nhau nhng đều có đặc điểm chung là bảo đảm quyền lợi cho ngời lao động giúp họ yên tâm công tác.

Phúc lợi tự nguyện (phúc lợi của doanh nghiệp):

Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tếHu trí

Nghỉ phép

Nghỉ ăn tra do doanh nghiệp đài thọ

Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn

Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hu trí, tiền lơng khi nghỉ phép, nghỉ lễ thờng đợc tính theo quy định của chính phủ và theo mức lơng của ngời lao động Các khoản phúc lợi khác nh ăn tra, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp thờng đợc tính đồng hạng

- Lương tháng- Hoa hồng- Tiền thưởng

Gián tiếp

- Bảo hiểm- Trợ cấp XH- Phúc lợi+ Về hưu+ An sinh XH+ Đền bù

+ Trợ cấp giáo dục

+ Dịch vụ

- Vắng mặt được trả lương

+ Nghỉ hè+ Nghỉ lễ+ ốm đau

Bản thân công việc

- Nhiệm vụ thích thú

- Phấn đấu- Trách nhiệm- Cơ hội được cấp trên nhận biết

- Cảm giác hoàn thành công tác- Cơ hội thăng tiến

Môi trường làm việc

- Chính sách hợp lý

- Kiểm tra khéo léo

- Đồng nghiệp hợp tính

- Biểu tượng địa vị phù hợp

- Điều kiện làm việc thoải mái- Giờ uyển chuyển

- Tuần lễ làm việc dồn lại- Chia xẻ công việc

- Lựa chọn loại phúc lợi

- Làm việc ở nhà truyền qua computer

2.4.2.Trả công phi tài chính

Ngày nay, khi cuộc sống của ngời lao động đã đợc cải thiện rõ rệt, trình độ văn hoá chuyên môn của ngời lao động đợc nâng cao, ngời lao động đi làm mong muốn không chỉ các yếu tố vật chất mà còn mong muốn có những đãi ngộ phi tài chính chứ không còn đơn thuần chỉ là thu nhập Nhiều khi chính những kích thích đãi ngộ phi tài chính còn quan trọng hơn những đãi ngộ tài chính để thoả mãn những nhu cầu cao hơn theo quan điểm của Maslow Những đãi ngộ này gồm có chính bản thân công việc và khung cảnh công việc Bản thân công việc phải có những nhiệm vụ hứng thú, công việc đòi hỏi sự phấn đấu Công việc phải kèm thao trách nhiệm, công nhân khi làm việc phải có cơ hội đợc cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ, có cảm giác hoàn thành công việc, có cơ hội thăng tiến Đối với khung cảnh công việc, nhân viên muốn làm việc trong một môi trờng có các chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, các biểu tợng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc uyển chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại Ngoài ra nhiều nhân viên muốn đợc chia xẻ công việc , đợc chọn lựa loại phúc lợi và thậm chí làm việc ở nhà truyền qua computer

3 Hệ thống quản lý nguồn nhân lực

Hệ thống quản lý nguồn nhân lực có xu hớng thay đổi khi các tổ chức mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn Bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dới quyền và vì thế từ cấp quản lý cao nhất cho đến cấp thấp nhất cũng đều phải quản lý nguồn nhân lực.

 Với các tổ chức có quy mô nhỏ: hệ thống quản lý nguồn nhân lực hiếm khi có bộ phận chuyên môn hoá quản lý nguồn nhân lực Ngời quản lý tổ chức( ví dụ tổ chức là một doanh nghiệp ) sẽ sắp xếp toàn bộ công việc từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến tuyển chọn nhân lực.

 Với các tổ chức có quy mô trung bình: chức năng quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi cần đợc tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động quản lý