ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP – QUẢN TRỊ NHÂN SỰ : Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management – HRM) là việc khai thác, quản lý nguồn nhân lực của tổ chức một cách hợp lý, hiệu quả. Nó bao gồm những chính sách, quyết định quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và những người lao động. Do đó bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải có tầm nhìn về chiến lược và luôn gắn bó với các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP – QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Câu 1: Khái niệm QTNS ? Vai trò QTNS ? Và chức QTNS ? Khái niệm: Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management – HRM) việc khai thác, quản lý nguồn nhân lực tổ chức cách hợp lý, hiệu Nó bao gồm sách, định quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ doanh nghiệp người lao động Do phận quản trị nguồn nhân lực phải có tầm nhìn chiến lược ln gắn bó với hoạt động sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp Vai trị: Quản trị nhân lực đóng vai trị then chốt trình vận hành doanh nghiệp Nguồn nhân lực quản trị hiệu thúc đẩy phát triển doanh nghiệp Vai trò cụ thể quản trị nguồn nhân lực phân chia sau: + Vai trị hành chính: Bộ phận quản trị nhân lực người trực tiếp thực vấn đề liên quan đến nhân sự, khắc phục cố xảy ra, thực thi sách ban lãnh đạo Những cơng việc đảm bảo doanh nghiệp hoạt động cách trơn tru, có hệ thống phù hợp với sách, pháp luật nhà nước + Vai trò hỗ trợ người lao động: Quản trị nguồn nhân lực thể quan điểm nhân văn quyền lợi người lao động, đề cao giá trị vị họ doanh nghiệp Chú trọng giải hài hòa lợi ích tổ chức, doanh nghiệp lợi ích người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn người lao động người sử dụng lao động + Vai trị tác nghiệp: Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị kiểm sốt nguồn nhân lực đầu vào doanh nghiệp dựa nhu cầu khả thực tế Từ phân bổ nhân lực đáp ứng yêu cầu cụ thể phòng ban Với đầu vào nhân lực với trình độ cao, lực tốt tạo sản phẩm chất lượng, thúc đẩy doanh nghiệp lên + Vai trò chiến lược: Những người làm quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò nhà tư vấn cho nhà quản lý doanh nghiệp chiến lược nhân Điều bao gồm tuyển dụng bố trí nhân viên với kỹ cụ thể để đáp ứng mục tiêu tương lai công ty, điều phối lợi ích nhân viên đề xuất chiến lược đào tạo phát triển Chức năng: + Chức thu hút nguồn nhân lực: Để thực tốt chức này, phận quản trị nguồn nhân lực cần đảm bảo số lượng nhân cần thiết với trình độ, kỹ phẩm chất đáp ứng nhu cầu hoạt động sản xuất, kinh doanh chiến lược ngắn hạn dài hạn doanh nghiệp Nhóm chức bao gồm cơng việc sau: Dự báo lập kế hoạch nguồn nhân lực Phân tích cơng việc Tuyển dụng lao động Lưu giữ, xử lý thông tin nguồn lao động + Chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thực thông qua việc tổ chức điều kiện để người lao động nâng cao trình độ, lực, tay nghề để phát triển tối đa lực thân Từ đem lại giá trị to lớn cho doanh nghiệp Các công việc để đảm bảo chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Hoạt động hướng nghiệp Huấn luyện, đào tạo bồi dưỡng nhân lực Cập nhật kiến thức Hoạt động phát triển nghề nghiệp + Chức trì nguồn nhân lực: Duy trì nguồn nhân lực tập trung vào việc xếp, bố trí người lao động để phát huy tối đa khả họ, sử dụng nguồn nhân lực cách hiệu Đồng thời, chức đảm bảo cho người lao động gắn bó lâu dài, trung thành với doanh nghiệp Các hoạt động để thực chức bao gồm: Khuyến khích, động viên Đánh giá kết làm việc Trả lương, khen thưởng Xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh Câu 2: Khái niệm, vai trò hoạch định nhân ? Vai trò: Hoạch định nguồn nhân lực có vai trị quan trọng công tác quản lý nhân hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp + Giúp tổ chức nhận thấy nhu cầu nhân lực để phục vụ hoạt động kinh doanh, sản xuất + Giúp tổ chức nguồn nhân lực có mối quan hệ gắn kết với nhau, nhân viên hiểu rõ sách nhân sự gắn bó thành viên tổ chức + Giúp tổ chức trạng thái chủ động, gắn kết hoạt động quản trị nhân lực lại, liên kết tuyển dụng, đào tạo, trả lương… Từ giúp cho người lao động tin tưởng vào doanh nghiệp, tham gia tích cực hứng thú với cơng việc + Hoạch định cho phép dự tính hiệu kinh tế mà tổ chức đầu tư vào nguồn nhân lực bao nhiêu, lợi ích chi phí mà tổ chức bỏ qua sách + Đây cách để doanh nghiệp thất khó khăn phía trước mà doanh nghiệp trải qua hay hội cụ doanh nghiệp có  Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm hoạt động quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn đến hiệu công việc doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp khơng có hoạch định nguồn nhân lực, hoạch định nguồn nhân lực khơng hiệu quả, doanh nghiệp khó đánh giá đội ngũ nhân Điều ảnh hưởng lớn tới kết chung doanh nghiệp Câu 3: Nội dung hoạch định nhân ? Phân tích mục tiêu phát triển doanh nghiệp  Nhu cầu nhân lực yêu cầu sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào chiến lược cơng ty sách cơng ty Mỗi loại sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sản xuất kinh doanh đưa thị trường yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp trình độ lành nghề, kỹ lao động nguồn nhân lực khác  Do đó, cơng tác hoạch định nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp sản phẩm để xác định loại lao động với cấu trình độ lành nghề phù hợp  Các mục tiêu chiến lược doanh nghiệp việc dự báo bán hàng sản xuất sản phẩm… ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai Khi dự báo có tăng trưởng, có đầu tư mở rộng sản xuất tiến hành công việc mới, sản phẩm mới… nhu cầu nhân lực tăng lên ngược lại, có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất – kinh doanh tất yếu dẫn đến nhu cầu nhân lực giảm  Phân tích mục tiêu chiến lược tổ chức môi trường hoạt động tổ chức Đây bước phải tiến hành nguồn nhân lực yếu tố đầu vào, quan trọng song lại phụ thuộc mục tiêu phát triển tổ chức định thể mối quan hệ chiến lược tổ chức chiến lược Nguồn nhân lực Xác định cầu nhân lực a) Cơ sở xác định cầu nhân lực: Kỹ thuật để xác định cầu nhân lực cần phải dựa vào phân tích mơi trường ngồi tổ chức Những thơng tin có cho thấy:  Những dự đoán kinh tế thị trường tương lai ảnh hưởng đến mức độ cầu thị trường sản phẩm tổ chức, yêu cầu sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà tổ chức cung ứng từ dự đốn khối lượng cơng việc cần thực giai đoạn khác  Những dự đoán mức độ trang bị trang thiết bị, thay đổi công nghệ, kỹ thuật; thay đổi cải tiến máy tổ chức ảnh hưởng đến chất lượng hiệu công việc; kế hoạch đầu tư (cải tiến công nghệ, thù lao phúc lợi lao động, chế độ động viên, tạo động lực, thu hút nhân tài…)  Ngoài dự đoán mức lao động tiên tiến dự kiến xây dựng áp dụng; chế độ sử dụng thời gian lao động áp dụng tỷ lệ thời gian lao động người lao động cung ứng cho tổ chức… Những thơng tin cho thấy khả thay đổi suất lao động thời điểm tương lai  Cầu nhân lực xác định sở xác định khối lượng công việc khả thực công việc người lao động (mức lao động khả tăng suất lao động (hồn thành mức)) sau phân tích mối quan hệ tương quan với yếu tố ảnh hưởng Sau có thơng tin đầu vào cần thiết, để xác định cầu nhân lực ta cần phải thiết kế, sử dụng phương pháp xác định phù hợp với tình hình thực tế đặc thù tổ chức a) Các phương pháp xác định cầu nhân lực Phương pháp dự đoán chuyên gia:  Phương pháp dựa vào, kinh nghiệm, suy đoán cảm nhận đánh giá chuyên gia nhóm chuyên gia Cơ sở cho đánh giá vào số kinh tế lực lượng lao động doanh nghiệp Đây gọi phương pháp Delphi  Thực chất phương pháp là, chuyên gia đánh giá, ước lượng từ thông tin đánh giá ước lượng, phán đoán từ cá nhân chuyên gia khác Ưu điểm: chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nên tránh chi phối ý kiến nhau, nể nang, ngại bất đồng quan điểm Tuy nhiên phương pháp nhiều trường hợp phải nhiều thời gian thu kết mong muốn; Bên cạnh phương pháp Delphi, người ta thường áp dụng phương pháp kỹ thuật nhóm danh nghĩa, có nghĩa là, ý kiến đánh giá cá nhân hướng dẫn nhóm nhằm tìm định chung tổng hợp từ ý kiến cá nhân Phương pháp loại bỏ vai trị độc tơn cá nhân dự đoán; Phương pháp xác định xu hướng  Đây phương pháp dự kiến dựa vào mối quan hệ sẵn có nhân tố liên quan đến cơng việc cơng việc đó, ví dụ, mối liên quan doanh số bán hàng nhân viên bán hàng; khối lượng sản phẩm suất lao động tổng số lao động…  Tuy nhiên, biết, tốc độ tăng nguồn nhân lực tăng với tốc độ tăng doanh thu bán hàng khối lượng sản phẩm sản xuất mà phải tăng tốc độ chậm lý do: trình độ lành nghề người lao động nâng lên, môi trường sản xuất cải thiện, suất lao động cao hơn; Phương pháp hồi quy tuyến tính đơn (một biến phụ thuộc biến độc lập) hồi quy bội (hai biến độc lập trở lên sử dụng chương trình SPSS, SAS)  Phương pháp sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ cầu nhân lực với biến số như: doanh số bán ra; sản lượng sản xuất kỳ kế hoạch; suất lao động… để dự đoán cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch  Để áp dụng phương pháp cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ cầu nhân lực theo thời gian yếu tố theo chuỗi thời gian Chẳng hạn: y = (X1, X2, X3…)  Chuỗi thời gian thu thập số liệu dài kết dự đốn cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch xác  Dự đoán nhu cầu nhân lực theo đơn vị (phương pháp dự đoán nhân lực từ lên): Theo phương pháp này, người quản lý đơn vị (phân xưởng, phòng ban, tổ sản xuất…) dựa vào mục tiêu đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hồn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đốn cần nhân lực để hồn thành khối lượng cơng việc Cầu nhân lực tổ chức thời kỳ kế hoạch tổng hợp từ cầu nhân lực đơn vị Ưu điểm: người quản lý phận, đơn vị tổ chức thường có thơng tin xác nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng cơng việc… mà đơn vị hồn thành thời kỳ kế hoạch, dự đoán số nhân lực cần thiết kể người lao động dự kiến bổ sung Nhược điểm: để có số liệu cần thiết cho dự đốn địi hỏi phải có hợp tác nhiều người đơn vị Hơn nữa, người quản lý phận, đơn vị sử dụng giả định khác cho phát triển đơn vị tương lai để dự đốn cầu nhân lực Phương pháp phân tích tương quan  Thực chất phương pháp xác định nhu cầu nhân viên cách sử dụng hệ số đại lượng qui mơ cơng việc (ví dụ: số lượng sản phẩm hàng hóa – dịch vụ) số lượng nhân viên cần thiết tương ứng  Phương pháp xác chưa tính đến thay đổi cấu chất lượng nhân viên thay đổi quy trình cơng nghệ, tổ chức kỹ thuật, điều kiện thực công việc… Xác định cung nhân sự: a) Xác định cung nhân nội tổ chức:  Cung nhân lực nội tổ chức lượng nhân lực tương ứng với chức danh nhân mà tổ chức có, làm việc sẵn sàng làm việc cho tổ chức cần  Xác định cung nhân lực nội tổ chức việc làm cần thiết trước tiến hành cân đối cung cầu nhân lực, kết hợp với phân tích cung cầu nhân lực từ bên để sẵn sàng hoạch định sách nhân lực, đảm bảo cân cung cầu nhân lực – đủ nhân lực cho kế hoạch sản xuất kinh doanh  Cơ sở xác định cung nhân lực nội tổ chức: thơng tin phân tích trạng quản trị nhân lực, thông tin từ hồ sơ nhân lực, sơ đồ phản ánh khả thuyên chuyển, hồ sơ nhân viên cũ, lao động vệ tinh, lao động không thường xuyên…, thống kê tỉ lệ nghỉ việc hàng năm, xu hướng nghỉ việc, lượng lao động đến tuổi nghỉ hưu hàng năm, kế hoạch cán nguồn, sơ đồ định vị nhân lực thời kỳ, kế hoạch phát triển nghiệp nhân viên…  Phương pháp xác định cung nhân lực nội tổ chức áp dụng phổ biến phương pháp thống kê phân tích Một số phương pháp khác nhắc đến phương pháp ước đoán, phương pháp biểu đồ thay hay phương pháp ma trận chuyển đổi xác suất (mô hình Markov)… Mức độ xác xác định cung nhân lực nội phụ thuộc vào chất lượng quản lý thông tin nhân lực  Các thông tin nhân lực cần phải thu thập cập nhật thường xuyên, đảm bảo đầy đủ khía cạnh Ngày nay, tổ chức thường sử dụng phần mềm quản trị nhân lực Trong việc thiết kế cách thức cập nhật, quản lý thông tin nhân lực đặc biệt ý b) Xác định cung nhân lực bên tổ chức  Cung nhân lực từ bên lượng nhân lực ứng với chức danh nhân mà tổ chức thu hút từ thị trường lao động tương ứng với nỗ lực từ hoạt động quản trị nhân lực có liên quan mực chi phí nhân cơng định  Cung nhân lực từ bên phụ thuộc vào mức độ sẵn có đa dạng loại lao động cần tìm thị trường lao động, mức độ hồn hảo thị trường lao động, mức độ phát triển dịch vụ hỗ trợ tìm việc làm hay tìm kiến nhân sự, sách lao động phủ, mức độ phát triển ngành tạo khan loại lao động đặc thù đó, khả thu hút nhân lực từ đổi thủ tiềm năng, khả cạnh tranh tổ chức việc thu hút nhân lực (thù lao lao động, chế độ phúc lợi, vị tổ chức, mơi trường văn hóa tổ chức…)  Xác định cung nhân lực bên ngồi khó nhiều so với xác định cung nhân lực nội Vì khơng đối tượng xác định thường xuyên thay đổi mà phạm vi yếu tố ảnh hưởng lại nhiều khó nắm bắt Phương pháp xác định chủ yếu tương tự xác định cung nhân lực nội có sử dụng kết hợp với phương pháp phân tích tương quan  Tuy tổ chức thường có khả phân tích cung nhân lực từ bên ngồi Thơng thường họ ước đốn sử dụng kết phân tích, số liệu thống kê từ tổ chức chuyên quản lý, cung ứng lao động khác liên hệ với thông tin nội để xác định cho đơn vị  Phân tích cung nhân lực từ bên ngồi giúp cho doanh nghiệp hoạch định tốt sách để trì nguồn nhân lực sẵn có (ổn định cung nhân lực nội bộ) sách đảm bảo cung nhân lực từ bên xảy tình trạng thiếu hụt lao độn Cân đối cung cầu nhân lực: Việc phân tích làm rõ thực trạng nguồn nhân lực có doanh nghiệp mức độ sử dụng Nó có ý nghĩa lớn cho ta hiểu nguồn nhân lực doanh nghiệp thông qua làm sở cho xác định nhu cầu nguồn cung cấp nhân lực tương lai a) Cung không đáp ứng cầu  “Cung khơng đáp ứng cầu” tình trạng mà lượng nhân lực cần có một, số tồn chức danh công việc nhiều lượng nhân lực thực cơng việc mà tổ chức sẵn có Khơng có chức danh cơng việc thừa người thực  Yêu cầu đặt tình trạng tổ chức cần trì lượng cung nhân lực có đồng thời thu hút bổ sung lượng nhân lực tương ứng với yêu cầu đặt từ công việc để lấp chỗ thiếu hụt  Các hoạt động quản trị nhân lực nhắc đến lúc bao gồm: tuyển dụng, hợp đồng lao động phụ, làm thêm giờ, sử dụng lao động thời vụ hay hoạt động thiên thúc đẩy suất hiệu làm việc (thúc đẩy so với khả xác định), hoạt động làm trì nhân lực tiền lương – tiền công, phúc lợi lao động, quan hệ nhân lực, văn hóa tổ chức b) Cung vượt cầu  “Cung vượt cầu” tình trạng mà lượng nhân lực tổ chức có nhiều so với lượng nhân lực tổ chức để thực cơng việc một, số tồn chức danh cơng việc Khơng có cơng việc thiếu người thực  Yêu cầu đặt tình trạng xử lý lực lượng lao động dư thừa để đảm bảo hợp tình, hợp lý, hợp pháp, đồng thời trì thái độ tốt đẹp quan hệ đơi bên sau chấm dứt quan hệ lao động đảm bảo yên tâm công tác cho người lại  Các hoạt động quản trị nhân lực nhắc đến nhiều lúc là: tinh giản biên chế, giảm làm, hưu sớm, cho thuê (hợp đồng lao động phụ), nghỉ khơng lương Có nhiều hoạt động để tổ chức lựa chọn, nhiên đối đầu với trạng thái dư thừa nhân lực địi hỏi tổ chức thận trọng khơn khéo lựa chọn triển khai thực c) Vừa thừa – vừa thiếu nhân lực  Đây tình trạng phổ biến tổ chức “Vừa thừa – vừa thiếu” tình trạng mà có chức danh cơng việc cung vượt q cầu, có chức danh cơng việc khác cung lại khơng đáp ứng cầu  Đối đầu với tình trạng này, tổ chức cần quan tâm đến hoạt động như: đào tạo lại, xếp lại, thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức, đào tạo phát triển hay sử dụng tình trạng dư thừa để đối phó với tình trạng thiếu hụt  Sau thực tất hoạt động cịn tình trạng dư thừa thiếu hụt tổ chức buộc phải sử dụng hoạt động tương ứng với tình trạng chức danh công việc d) Cân đối cung cầu nhân lực  “Cân đối cung cầu nhân lực” trạng thái mà cung nhân lực vừa đủ để đáp ứng cầu nhân lực chức danh công việc Đây trạng thái đạt được, đặc biệt dài hạn  Khi cân đối cung cầu nhân lực, tổ chức không quan tâm đến hoạt động quản trị nhân lực Vì trạng thái cân khó đạt dễ bị tác động  Để đảm bảo trạng thái cân cần thiết phải quan tâm đến hoạt động nhằm trì nhân lực Các hoạt động thù lao lao động, phúc lợi xã hội, quan hệ lao động, tổ chức lao động, trì suất hiệu làm việc Câu 4: Phân loại nhân theo chức trình độ, học vấn, giới tính, độ tuổi, thâm niên ? Câu 5: Các phương pháp xác định nhu cầu nhân ngắn hạn dài hạn Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn: (= năm, từ 3-5 năm; năm  Phương pháp dự đoán cầu nhân lực tổ chức dựa vào cầu nhân lực đơn vị: Người quản lý đơn vị dựa vào mục tiêu đơn vị, xác định khối lượng cơng việc cần hồn thành cho ký kế hoạch, dự đoán cần nhân lực để hồn thành khối lượng cơng việc Cầu nhân lực tổ chức thời kỳ kế hoạch tổng hợp từ cầu nhân lực đơn vị  Phương pháp ước lượng trung bình: Dự đoán cầu nhân lực tổ chức kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm tổ chức thời kỳ trước  Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao đọng đơn vị sản lượng: Lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất đơn vị sản lượng (1.000.000 đ giá trị sản lượng đơn vị sản phẩm) tính theo - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch Sau chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân lao động năm kế hoạch ta cầu lao động năm kế hoạch Cơng thức: D = (Q*t)/T Trong đó: D: cầu nhân lực năm kế hoạch Q; Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch T: Tổng số làm việc bình quân lao động năm kế hoạch t: Thời gian thực công việc (hao phí lao động thực cơng việc)  Phương pháp dự đoán xu hướng:  Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính:Sử dụng hàm số tốn học phản ảnh mối quan hệ cầu nhân lực với biến số như: doanh thu bán ra, sản lượng sản xuất lỳ kế hoạch; suất lao động; số học sinh/ sinh viên dự liến nhập trường thời kỳ kế hoạch… dể dự đoán cầu nhân lực tổ chức thời kỳ kế hoạch Để áp dụng phương pháp cần thu thập số liêu phản ánh mối quan hệ cầu nhân lực theo thời gian yếu tố theo chuỗi thời gian Chẳng hạn y = (X1, X2, X3….) Chuỗi thời gian thu thập số liêu dài kết dự đốn cầu nhân lực thời lỳ kế hoạch xác  Phương pháp chuyên gia: SGK trang 55 Câu 6: Khái niệm vai trò tuyển mộ nhân ? Khái niệm: Tuyển mộ nhân lực trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội lực lượng lao động bên tổ chức đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Kết thúc trình tuyển mộ, tổ chức thu đơn xin việc người lao động Vai trò tuyển mộ nhân sự: Quá trình tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến hiệu trình tuyển chọn Tuyển mộ khâu cung cấp đầu vào cho tuyển chọn Quá trình tuyển mộ thực tốt tạo điều kiện thuận lợi cho tuyển chọn, tiết kiệm chi phí tuyển dụng tổ chức tìm người lao động phù hợp với công việc Ngược lại, thực không tốt trình tuyển mộ người lao động có trình độ cao, có khả đáp ứng cơng việc khơng lựa chọn có người nộp đơn xin việc so với nhu cầu tuyển dụng việc tuyển chọn khơng có hiệu Câu 7: Các bước tiến hành tuyển mộ nhân ? Bước 1: Chuẩn bị kế hoạch tuyển mộ: Là khâu khâu trọng yếu trình tuyển mộ người nhân viên, khâu định bạn có thành cơng hay khơng Bạn chuẩn bị cụ thể, chi tiết hợp lý dễ thực đạt kết tốt Nói cách khách, bước chuẩn bị sơ đồ tuyển mộ tảng, “đòn bẫy” để tạo đà cho bước tuyển mộ sau Để kích thích tăng tính hấp dẫn, thu hút ứng viên xuất sắc, nhà tuyển dụng nên chuẩn bị chu đáo phần giới thiệu doanh nghiệp mình, diễn giải cách ngắn gọn, hấp dẫn đẩy đủ thông tin trọng yếu nhát doanh nghiệp, văn hoá, người Nhà tuyển dụng nên lưu ý điểm, không nên nói khơng với thực tế, điều dễ khiến ứng viên lòng tin Một phần trọng yếu khơng mơ tả hoạt động vị trí, yêu cầu mà hoạt động đặt ra, quyền lợi, nghĩa vụ ứng viên với điều kiện làm việc để ứng viên nhận xét thân xem thích hợp đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp hay chưa Bên cạnh đó, chi tiết quyền lợi, tiền lương lương thưởng khác nên cung cấp phong phú yếu tố quan trọng đến thu hút ứng viên tham gia ứng tuyển Bước 2: Thông báo tuyển mộ: Sau hồn tất việc chuẩn bị cho cơng thức tuyển dụng nhà tuyển mộ cần Thơng báo tuyển mộ để ứng viên biết đến Việc thông cáo phải đảm bảo ngắn gọn, xúc tích nội dung phải truyền tải đến ứng viên theo cách tốt đạt kết cao Các Thông báo tuyển dụng gửi đến ứng viên có nhiều cách, Thơng báo trang website doanh nghiệp, trang mạng xã hội, diễn đàn, hội nhóm, trang tuyển việc làm, báo chí … Nhà tuyển mộ nên lựa chọn phương tiện phổ biến cho Thông báo tuyển dụng đến ứng viên, nên xem xét cân nhắc chi phí Bước 3: Tiếp nhận tiến hành chọn lọc hồ sơ ứng tuyển: Sau Thông báo tuyển dụng đăng tuyển, có nhiều ứng viên đến nộp hồ sơ ứng tuyển Người tuyển dụng cần phải thu nhận hết toàn hồ sơ này, tránh trường hợp bỏ sót hay ưu tiên hồ sơ người có quan hệ Dù khơng phải hồ sơ thích hợp với yêu cầu hoạt động đó, chưa kể nhiều ứng viên gửi đại hồ sơ dù vị trí cơng việc khơng thích hợp với thân Khâu phân loại hồ sơ ứng viên vô trọng yếu, nhà tuyển dụng nên vào yêu cầu hoạt động, hồ sơ ứng viên kinh nghiệm, cấp, trình độ … để chọn lượng hồ sơ thích hợp Khâu yêu cầu nhà tuyển mộ phải minh bạch bình đẳng Bước 4: Phỏng vấn rà sốt trắc nghiệm: Sau bước lọc hồ sơ, nhà tuyển dụng tiến hành lên lịch vấn liên hệ với ứng viên chọn Điều giúp nhà tuyển mộ xem xét, đánh giá lại khả trình độ ứng viên có thích hợp với hoạt động hay khơng Trong quy trình này, nhà tuyển mộ đặt câu hỏi nhằm khai thác lực, tiềm kĩ ứng viên Những kiểm tra trắc nghiệm giúp nhà tuyển mộ đánh giá trình độ chun mơn thực tế ứng viên Nhà tuyển dụng rà sốt IQ, test ngoại ngữ, kiến thức chuyên ngành, … từ tìm ứng viên xuất sắc, q trình địi hỏi nhà tuyển dụng theo dõi sát cơng Ngồi điều ra, ứng viên nhà tuyển dụng cung cấp đầy đủ thông tin lương, chế độ làm việc, quyền lợi, lương thưởng ứng viên định có làm hay khơng Bước 5: Thử việc: Sau lựa chọn ứng viên xuất sắc sau vòng chọn lựa vấn, ứng viên nhận vào tập thử việc Đây giai đoạn khó khăn với nhiều thử thách để ứng viên phải thể lực Nhà tuyển mộ theo dõi sát trình thử việc ứng viên, từ nói định cuối Bước 6: Quyết định tuyển dụng: Nhà tuyển mộ đưa định sau thời gian thử việc ứng viên Khi tuyển mộ thức, họ trở thành người làm công đơn vị sau hai bên tiến hành thức kí hợp đồng Và người tuyển dụng cần phải giải đáp thắc mắc người thông tin liên quan đến người làm công Sau coi hồn tất xong cơng đoạn, cần có họp bàn nhận xét lại tồn q trình tuyển mộ Những có kết trước mắt ban đầu, chưa có cần bổ sung có sơ đồ bổ sung cần thiết Công thức tuyển mộ người nhân viên phức tạp tốn nhiều thời gian, công sức chi phí, địi hỏi chuẩn bị chu đáo Câu 8: Khái niệm, yêu cầu tuyển chọn nhận ? Các tiêu thức tuyển chọn nhân ? Quy trình tuyển chọn nhân ? Khái niệm: Tuyển chọn trình đánh giá chọn lọc kỹ lưỡng ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc đặt tổ chức Yêu cầu tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng yêu cầu đây: + Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh kế hoạch nguồn nhân lực + Tuyển chọn người có trình độ chun mơn cần thiết cho công việc để đạt tới suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt + Tuyển người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với cơng việc với tổ chức Quy trình tuyển chọn nhân sự: Bước 1: Tiếp đón ban đầu vấn sơ bộ: Đây buổi gặp gỡ ứng viên với nhà tuyển chọn cách thức thường kéo dài từ 5-10 phút Bước nhằm xác lập mối quan hệ người xin việc người sử dụng lao động Dựa tiêu chuẩn xây dựng cách kỹ lưỡng, cán tuyển dụng đưa đánh giá ban đầu cá nhân có tố chất khả phù hợp với công việc Trong tiếp xúc bước này, phát cá nhân khơng có khả phù hợp với công việc cần tuyển, cán tuyển dụng loại bỏ khỏi trình tuyển chọn Đặc biệt khơng nên dùng yếu tố tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ người nộp đơn xin việc Những lý để loại bỏ ứng viên bước họ chưa đáp ứng yêu cầu giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực công việc khơng có kỹ thơng báo, trái nghề, không đầy đủ văn chứng chỉ, kết vấn cho thấy yếu nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu, hay tỏ thái độ không quan tâm đến tổ chức… Cuộc gặp gỡ ban đầu cần phải diễn bầu khơng khí lịch sự, thoải mái tơn trọng Bước 2: : Sàng lọc qua mẫu thông tin ứng viên Các tổ chức thường sử dụng mẫu thông tin ứng viên nội dung quan trọng q trình tuyển chọn Mẫu thơng tin ứng viên thường tổ chức thiết kế sẵn, đòi hỏi người xin việc điền đầy đủ trung thực thông tin cá nhân theo yêu cầu mà nhà sử dụng lao động đề Khi thiết kế mẫu thông tin ứng viên, ta nên cân nhắc kỹ lưỡng thơng tin cần phải có, nội dung thơng tin cần thu thập phải đảm bảo tính tồn diện, tín xác cho người xin việc trả lời yêu cầu đề Trong mẫu thông tin ứng viên thường bao gồm loại thơng tin điển hình sau: + Thơng tin mục tiêu công việc cần đạt ngắn hạn dài hạn + Các thông tin thiết yếu họ, tên, ngày, tháng, năm sinh, địa nơi ở, hộ + Các thông tin trình học tập, đào tạo, văn chứng đạt được, trình độ học vấn khác + Lịch sử trình làm việc (5 năm 10 năm) công việc làm, tiền lương thu nhập, lý bỏ việc chưa có việc làm + Các thơng tin kinh nghiệm có, thói quen sở thích, đặc điểm tâm lý cá nhân, vấn đề thuộc công dân vấn đề xã hội khác + Thơng tin sở thích cá nhân lĩnh vực quan tâm Các mẫu thông tin ứng viên thiết kế cách khoa học hợp lý coi cơng cụ quan trọng để tuyển chọn cách xác người xin việc, cung cấp cho nhà tuyển dụng thông tin đáng tin cậy hành vi hoạt động khứ kỹ năng, kinh nghiệm kiến thức tại, đặc điểm tâm lý cá nhân, kỳ vọng, ước muốn khả đặc biệt khác Thông tin cá nhân ứng viên thu thập từ bước sở cho phương pháp tuyển chọn khác phương pháp vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi làm việc, hồ sơ nhân khác Sử dụng mẫu thơng tin ứng viên có nhiều ưu điểm song không tránh khỏi hạn chế định Mẫu thông tin ứng viên thủ tục khách quan thay cho việc gặp gỡ trực tiếp người xin việc với người đại diện cho công ty Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn Thông qua trắc nghiệm nhà tuyển chọn tìm hiểu khả thực cơng việc ứng viên, dự đốn kết qủa làm việc tương lai họ, phát khả đặc biệt ứng viên mà đơi họ khơng biết Kết trắc nghiệm định lượng nên dễ so sánh để loại ứng viên có số điểm khơng vượt qua ngưỡng cần thiết Tuy nhiên, cịn nhiều tranh luận sử dụng trắc nghiệm tuyển chọn số yếu tố sau làm ảnh hưởng đến chất lượng đánh giá: + Nhiều ứng viên giả mạo thơng tin q trình trả lời câu hỏi nhằm che đậy khuyết tật yếu thân Hiện tượng gây khó khăn cho nhà tuyển dụng phán đốn dự kiến đánh giá chất người xin việc Khi phát gian dối, giả mạo thông tin ta nên sa thải, ứng cử viên coi xuất sắc + Tránh tượng áp đặt cao thực trắc nghiệm nhân sự, tượng gây nhiều ảnh hưởng tới linh hoạt sức sáng tạo ứng viên, làm cho dự đốn trở nên cứng nhắc + Khơng phải lúc dự đốn kết thực cơng việc ứng viên xác đơi ứng viên có khả cao áp lực tâm lý mà kết trắc nghiệm khơng tốt nên bị loại bỏ + Các câu hỏi trắc nghiệm không nên đề cập tới vấn đề riêng tư làm ảnh hưởng tới lòng tự trọng họ vấn đề tín ngưỡng, sống cá nhân Nếu vi phạm ứng viên khơng hợp tác trả lời Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta nên chọn phương pháp thích hợp dự đốn thành tích thực cơng việc Bởi vậy, xây dựng trắc nghiệm cần thiết kế cẩn thận gắn với yêu cầu công việc tổ chức (dựa vào mô tả công việc yêu cầu công việc với người thực hiện) Các trắc nghiệm tổ chức tự thiết kế thuê chuyên gia bên thiết kế Hiện nay, thực tế có nhiều loại trắc nghiệm việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm vấn đề khó khăn Để đánh giá khía cạnh ứng viên người ta thường sử dụng trắc nghiệm cơng việc mà sau ứng viên phải làm, trắc nghiệm mẫu Trong trắc nghiệm nhân có nhiều loại trắc nghiệm có nhiều cách phân loại khác Người ta phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cấu, hay dựa vào kết đánh giá để phân loại Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân loại trắc nghiệm sau đây: + Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm thành tích loại trắc nghiệm áp dụng rộng rãi nhiều lĩnh vực giáo dục, thực công việc…, đánh giá xem cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấp thời gian hồn thành cơng việc, điểm thi, kiểm tra Tuỳ theo nghề công việc mà xây dựng trắc nghiệm cho phù hợp + Trắc nghiệm khiếu khả năng: Trắc nghiệm khiếu khả dùng chủ yếu để xem cá nhân học tốt đào tạo, thực tốt công việc tương lai, tiếp thu tốt kiến thức Loại trắc nghiệm nhóm thành loại là: khả thần kinh, khả thuộc năng, khả vận động tâm lý  Khả thần kinh trắc nghiệm trí thơng minh thể thông qua tranh luận lời, nói lưu lốt, tốc độ nhận biết số đặc trưng khác  Khả năng trắc nghiệm liên quan đến khả nhận biết cá nhân liên quan đến nhân biết mối quan hệ thuộc  Khả vận động tâm lý trắc nghiệm liên quan đến kỹ cá nhân việc thực hoạt động khác thể người, kiểm soát xác, điều phối cảm nhận, thời gian phản ứng, tốc độ hoạt động tay, khéo léo tay + Trắc nghiệm khiếu khả thường kết hợp thành loại trắc nghiệm sau sử dụng để dự đốn cơng việc tổ chức + Trắc nghiệm tính cách sở thích: Đây loại trắc nghiệm nhằm phát đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động loại khí chất, ước mơ, nguyện vọng ứng viên, ước muốn, đề nghị Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác như: Khí chất sơi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư, tương ứng với khí chất có thuộc tính tâm lý khác tốc độ phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, q trình hưng phấn hay ức chế Đây tính cách cần thiết cho cơng việc, phương pháp trắc nghiệm cho nắm rõ trạng thái tâm sinh lý người để sử dụng vào cơng việc cho hợp lý + Trắc nghiệm tính trung thực: Tính trung thực cần thiết việc sử dụng lao động tất công việc công tác nhân Người ta thường dùng trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực Những trắc nghiệm thường gồm câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh việc chấp hành kỷ luật lao động khơng có giám sát nhà quản trị, thái độ cá nhân vấn đề ăn cắp, tham ô tiền bạc, không thật công việc Tất trắc nghiệm giúp ta dự đoán hành vi không trung thực tương lai người dự tuyển + Trắc nghiệm y học Trong số trường hợp đặc biệt để đánh giá phẩm chất sinh lý ứng viên dùng trắc nghiệm y học để phát bệnh xã hội HIV, bệnh truyền nhiễm ngành kinh doanh thực phẩm, hay dịch vụ thẩm mỹ… hay có sử dụng chất gây nghiện không Hiện trắc nghiệm thường sử dụng phân tích mẫu nước tiểu, phân tích mẫu máu Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Thông qua vấn nhà tuyển chọn ứng viên có hội tìm hiểu để định có tiếp tục q trình tuyển chọn hay không Mục tiêu vấn tuyển chọn  Để thu thập thông tin người xin việc hiểu biết công việc, kỹ kinh nghiệm làm việc, khả làm việc theo nhóm, khả giao tiếp, động xin việc hạn chế ứng viên Bởi thông tin thu thập từ công cụ tuyển chọn khác chưa đủ, chưa rõ ràng, q trình vấn tạo hội cho thông tin rõ ràng hơn, giải thích cặn kẽ  Qua vấn giúp cho nhà tuyển dụng giới thiệu cơng ty mình, làm cho người xin việc hiểu rõ mặt mạnh, ưu công ty Đây hình thức quảng cáo tốt  Để cung cấp thông tin tổ chức cho người xin việc, vấn nên giải thích cho ứng viên biết rõ tình hình cơng ty mục tiêu công ty, cấu máy quản lý, sách nhân sự, hội thăng tiến, việc làm Ứng viên tìm hiểu số thơng tin để đánh giá xem cơng việc trống có thực hấp dẫn hay không thông tin mức lương khởi điểm, hội thách thức công việc, điều kiện làm việc Bước 5: Thẩm tra thông tin ứng viên: Việc xác minh thông tin thu qua bước tuyển chọn nhằm đánh giá độ tin cậy thông tin mà ứng viên cung cấp bước trước q trình tuyển chọn, tránh tình trạng ứng viên giả mạo giấy tờ, cấp hay gian dối sai lỗi gây tổ chức mà ứng viên làm việc trước Việc kiểm tra lại thông tin liên quan thơng qua thư, điện thoại hay tiếp xúc trực tiếp với bạn bè, đồng nghiệp cũ, lãnh đạo tổ chức trước ứng viên làm việc, hay tới sở đào tạo để kiểm tra tính đắn cấp mà ứng viên có Bước 6: Kiểm tra sức khỏe đánh giá thể lực ứng viên Ứng viên cần điền thông tin vào tờ khám sức khỏe kiểm tra lại bác sỹ chuyên trách tổ chức hay thuê từ sở y tế bên ngồi Phịng nhân lực đưa yêu cầu thể lực với vị trí việc làm trống làm sở cho bác sỹ đánh giá thể lực ứng viên Thông qua việc kiểm tra sức khỏe tổ chức đưa định có nên tuyển hay khơng dù có trình độ cao khơng đảm bảo sức khỏe khơng thể đảm đương cơng việc Hơn nữa, tổ chức tránh trường hợp ứng viên tuyển vào tổ chức có địi hỏi khơng đáng đền bù sức khỏe mà khơng phải môi trường làm việc tổ chức gây Bước 7: Phỏng vấn người lãnh đạo trực tiếp Người quản lý phận cần người gặp trực tiếp ứng viên qua bước nhằm tìm hiểu đánh giá kỹ khả năng, kinh nghiệm quan tâm ứng viên với vị trí cơng việc trống Đồng thời, nhằm nâng cao hiểu biết lẫn ứng viên với người quản lý tương lai họ, tạo mối quan hệ hợp tác công việc sau nâng cao trách nhiệm người quản lý phận với nhân viên Bước 8: Tham quan công việc Để cung cấp cho ứng viên nhìn thực tế công việc, hiểu rõ công việc, tránh mong đợi, đòi hỏi mức từ ứng viên Bước 9: Ra định tuyển chọn Khi thu thông cần thiết ứng viên thông qua bước đáp ứng yêu cầu tuyển chọn tổ chức hội đồng tuyển chọn định tuyển chọn với ứng viên Khi có định tuyển chọn trưởng phịng nhân lực gửi danh sách lên giám đốc ký kết hợp đồng lao động Trong hợp đồng cần phải ghi rõ chức vụ, nhiệm vụ, trách nhiêm, thời gian thử việc, tiền công, bảo hiểm xã hội… không trái với quy định pháp luật sử dụng lao động Sau thời gian thử việc thấy ứng viên đáp ứng yêu cầu đặt ra, định tuyển chọn thức, ký kết hợp đồng lao động theo thời hạn công việc cần, trả đầy đủ tiền cơng cho người lao động bố trí họ vào vị trí cần người - Các tiêu thức tuyển chọn nhân viên: + Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu kỹ thuật trình độ chun mơn kinh nghiệm làm việc + Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu khả diễn đạt, tổ chức, lãnh đạo phối hợp + Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu thể chất sức khỏe, khả chịu đựng -CÂU HỎI TRONG ĐỀ THI Câu 1: Phân tích yếu tố bên ảnh hưởng đến số lượng chất lượng nguồn tuyển mộ doanh nghiệp? - Các điều kiện thị trường lao động (cung – cầu lao động) Nếu nguồn cung lao động thị trường lớn cầu dự kiến doanh nghiệp, bạn có nguồn ứng viên dồi dào, nhiều ứng viên tham gia, tăng khả tuyển dụng thành cơng, hội Tuy nhiên, chất lượng lao động thị trường không nhau, phần đông lao động thị trường đạt chất lượng thấp, lại trở thành thách thức lớn cho nhà tuyển dụng để sàng lọc lựa chọn ứng viên phù hợp Ngược lại, nguồn cung lao động thị trường thấp cầu dự kiến doanh nghiệp, nguồn ứng viên bị khan hiếm, thách thức lớn cho nhà tuyển dụng Tuy nhiên, trường hợp chất lượng lao động thị trường tương đối đồng đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp lại hội để tuyển dụng thành công (Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nhân sự) - Hoạt động tuyển dụng đối thủ cạnh tranh Luôn tồn đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp bạn, việc làm để chiến thắng đua tranh giành người tài thách thức lớn nhà tuyển dụng Vì vậy, cần quan tâm nhiều động thái tuyển dụng đối thủ, như: biện pháp quảng cáo, sách đãi ngộ, lương thưởng, Vì suy cho cùng, hầu hết người ta bán sức lao động cho trả giá xứng đáng với - Tình trạng kinh tế Mục tiêu cuối hoạt động tuyển dụng tuyển người tài tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp Trong trường hợp kinh tế phát triển, hoạt động sản xuất – kinh doanh có nhiều thuận lợi, doanh nghiệp thường có xu hướng mở rộng kinh doanh, nhu cầu nhân theo mà tăng lên, hoạt động tuyển dụng trọng đầu tư, tạo nhiều hội để tuyển dụng thành cơng Ngược lại, kinh tế tình trạng suy thoái, hoạt động sản xuất – kinh doanh gặp nhiều khó khăn, lựa chọn tái cấu tổ chức, cắt giảm nhân động thái doanh nghiệp, hoạt động tuyển dụng lúc bị ngưng trệ, đầu tư, dẫn tới hiệu khơng cao - Thái độ xã hội ngành nghề Hầu hết ứng viên thường bị thu hút có mong muốn làm việc ngành nghề xã hội đánh giá cao, điều đem lại thoả mãn vị trí xã hội cho ứng viên Nếu thái độ người nghề tích cực, số ngành nghề: tài – ngân hàng, kế tốn, y – dược, … Ln ln có nguồn cung dồi hoạt động tuyển dụng, nhà tuyển dụng không cần bỏ nhiều cơng sức chi phí mà thu hút nhiều ứng viên tham gia, đồng thời làm tăng khả tuyển dụng người tài phù hợp với doanh nghiệp Ngược lại, trường hợp thái độ xã hội ngành nghề tiêu cực, nguồn cung bị khan hiếm, ứng viên tiếp cận chương trình tuyển dụng doanh nghiệp, hoạt động tuyển dụng gặp nhiều khó khăn Câu 2: Phân tích nhân tố bên doanh nghiệp ảnh hưởng đến nguồn tuyển mộ nhân lực? - Hình ảnh doanh nghiệp thị trường lao động Ứng viên thường bị thu hút uy tín thương hiệu doanh nghiệp thị trường lao động Nếu doanh nghiệp có vị trí định xã hội, hình ảnh họ nhiều người biết đến, hội ứng viên tiếp cận lớn, nhiều ứng viên tham gia dự tuyển, đặc biệt ứng viên tài năng, từ tiết kiệm thời gian chi phí cho hoạt động tuyển dụng Ngược lại, trường hợp hình ảnh doanh nghiệp người biết đến, nhà tuyển dụng khó tiếp cận tới ứng viên, doanh nghiệp cần đầu tư nhiều thời gian chi phí cho hoạt động quảng cáo để thu hút ứng viên - Mối quan hệ xã hội doanh nghiệp (Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nhân sự) Doanh nghiệp không tồn độc lập thị trường, xung quanh doanh nghiệp có nhiều mối quan hệ phát sinh trở thành nguồn ứng viên tiềm cho doanh nghiệp, như: sở giáo dục – đào tạo (trường đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề), đối tác, nhà cung cấp, head hunter, … Hay chí đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp Nếu nhà tuyển dụng biết cách nắm bắt xây dựng tốt mối quan hệ này, doanh nghiệp có nguồn cung nhân lực định ln sẵn sàng doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng, từ giúp giảm thời gian chi phí cho doanh nghiệp Ngược lại, trường hợp nhà tuyển dụng thụ động, cách tận dụng mối quan hệ này, doanh nghiệp phải đầu tư nhiều cho tuyển dụng để có lượng ứng viên đáp ứng yêu cầu - Nguồn lực cho tuyển dụng Nếu doanh nghiệp có khả tài vững mạnh, chi phí dành cho hoạt động tuyển dụng lớn, nhà tuyển dụng lựa chọn nhiều biện pháp tuyển dụng tiên tiến, áp dụng nhiều phương pháp tuyển dụng đại, sở vật chất đầu tư kỹ lưỡng, thuận lợi lớn để nâng cao khả cạnh tranh hoạt động tuyển dụng doanh nghiệp Ngược lại, trường hợp doanh nghiệp bị yếu khả tài chính, khơng có nhiều lựa chọn cho nhà tuyển dụng việc tận dụng phương pháp tuyển dụng truyền thống, giá rẻ, thiếu sức hút khơng có tính cạnh tranh tranh cao, dễ ứng viên, đặc biệt người tài - Chính sách nhân Doanh nghiệp đưa sách phù hợp với mong đợi ứng viên, tăng khả thu hút ứng viên tham gia ứng tuyển, đặc biệt tăng khả thu hút người tài Ngược lại, doanh nghiệp đưa sách nhân khơng đảm bảo lợi ích ứng viên, khơng có tính cạnh tranh thị trường, hoạt động tuyển dụng gặp nhiều trở ngại - Văn hoá doanh nghiệp Bản thân nhà tuyển dụng (Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nhân sự) Nhà tuyển dụng người đại diện công ty hoạt động tuyển dụng, hiển nhiên họ yếu tố định thành công hoạt động Nhà tuyển dụng có trình độ chuyên môn cao, kỹ tốt, kiến thức rộng, phong cách làm việc chuyên nghiệp, hành xử chừng mừng đạo đức để lại ấn tượng tốt cho ứng viên Và ấn tượng làm tăng tín nhiệm ứng viên thân nhà tuyển dụng doanh nghiệp, xây dựng nên thương hiệu nhà tuyển dụng vững mạnh Ngược lại, trường hợp khơng làm điều đó, câu chuyện việc nhà tuyển dụng không reply e-mail kết tuyển dụng cho ứng viên, hay có lối hành xử khơng vấn, vấn kiểu tấc lên giời tổ chức đa cấp làm xấu hình ảnh cơng ty họ ngày Câu 3: Trình bày ưu điểm nhược điểm sử dụng cách đánh giá nhóm để đánh giá nhân viên doanh nghiệp ? Ưu điểm: Các dự án lớn chia thành nhỏ dễ thực cho thành viên Một danh sách dài bước thực thời hạn hoàn thành phù hợp cho nhóm Ví dụ: trưởng nhóm phân phối danh sách 100 nhiệm vụ cho năm nhân viên dựa kỹ khả cá nhân họ, điều tạo dự án tối ưu hơn, hiệu suất cao Ở thành viên quản lý nhiệm vụ khác nhau, có khả tập trung có vấn đề xẩy dễ dàng xử lý Các thành viên nhóm có tìm giải pháp Có câu chín người mười ý, người làm việc để giải vấn đề khó khăn dự án, chất lượng giải pháp tăng lên nỗ lực hợp tác họ Có diễn đàn để giao tiếp Làm việc nhóm mang đến diễn đàn có tổ chức để thảo luận tiến độ phản hồi thành công thất bại Khi thành viên nhóm cam kết trao đổi, họ khuyến khích hồn thành thời hạn đề nghị giúp đỡ cần thiết Từ đó, kỹ cơng việc thành viên nhóm ngày cao Nhân viên trẻ tiếp cận với người cố vấn Nếu nhóm có nhiều người có kinh nghiệm thâm niên, nhân viên trẻ tìm người để học hỏi thi đua Bằng cách tìm người cố vấn, người bắt đầu nghiệp họ xây dựng tự tin vào kỹ họ Nhân viên nhận điểm mạnh điểm yếu họ Làm việc nhóm dẫn đến tự phản ánh nhận thức thân Ví dụ, giúp khám phá phẩm chất lãnh đạo họ học kỹ giao tiếp giải vấn đề có giá trị Nhược điểm: Một số tính cách ảnh hưởng đến người khác Mặc dù lãnh đạo kỹ nghề nghiệp có giá trị, tính cách mạnh mẽ khiến người khác khó đóng góp ý kiến ảnh hưởng đến gắn kết nhóm Và ngược lại, có thành viên nhóm có tính cách khơng hợp tác chậm chạp dẫn đến kết cơng việc nhóm giảm hiểu Có thể có phân cơng khơng cơng Làm việc nhóm tạo đóng góp khơng đồng Trong số tình huống, hai thành viên nhóm chịu trách nhiệm cho hầu hết cơng việc tồn nhóm nhận tín nhiệm Điều ảnh hưởng đến thống mục đích nhóm Mọi người cảm thấy bị đánh giá thấp Một số người tham gia cảm thấy nhóm họ khơng coi trọng đề xuất họ người khác ý tưởng họ khơng sử dụng thường xun Họ tham gia vào nhóm giảm khả sáng tạo niềm đam mê công việc họ Có thể có nhiều cạnh tranh Khả cạnh tranh tự nhiên cải thiện động lực, cạnh tranh trở thành trọng tâm nhóm, chất lượng cơng việc giảm sút Nếu khả cạnh tranh nhóm tăng đến mức không lành mạnh, tốt hết bạn nên thử làm việc độc lập Câu 4: Tại trả lương doanh nghiệp phải đảm bảo tốc độ phát triển tiền lương phải nhỏ tốc độ phát triển suất lao động? Quy định nguyên tắc quan trọng tổ chức tiền lương có tạo sở cho giảm giá thành tăng tích lũy Tiền lương phận thu nhập quốc dân, phần giá trị sáng tạo, tiền lương hình thức công cụ thực nguyên tắc Điều đồng thời có nghĩa xét tầm vĩ mô, phép phân phối tiêu dùng phạm vi thu nhập quốc dân, tốc độ tăng tiền lương không tăng tốc độ tăng suất lao động Tiền cơng bình qn tăng lên phụ thuộc vào nhân tố chủ quan nâng cao suất lao động ( nâng cao trình độ lành nghề, giảm bớt tổn thất thời gian lao động …) Năng suất lao động tăng nhân tố mà trực tiếp phụ thuộc vào nhân tố khách quan khác (áp dụng kỹ thuật mới, sử dụng hợp lý tài nguyên thiên nhiên…) Như vậy, tốc độ tăng suất lao động rõ ràng có khả khách quan lớn tốc độ tăng tiền lương bình qn Khơng thế, xem xét mối quan hệ tốc độ tăng suất lao động với tiền lương thực tế, tích lũy tiêu dùng Trong thu nhập quốc dân ta thấy chúng có mối quan hệ liên hệ trực tiếp với tốc độ phát triển khu vực I ( sản xuất tư liệu sản xuất) khu vực II (sản xuất vật phẩm tiêu dùng) Vậy phạm vi kinh tế quốc dân nội Doanh nghiệp, muốn hạ giá thành sản phẩm tăng tích lũy khơng cịn đường khác việc tăng suất lao động nhanh tốc độ tăng tiền lương bình quân Câu 5: Hiện bạn tham gia vào hình thức đào tạo nào? Để việc đào tạo đạt hiệu cao theo bạn tổ chức nên đảm bảo nguyên tắc nào? - Hiện đào tạo theo hình thức đại học quy Đại học quy hệ đào tạo sinh viên học tập trung lớp vào buổi sáng chiều, chương trình đạo tạo sinh viên tham gia hoạt động khác nhà trường quy định Nguyên tắc: + Người học phải quan tâm đến việc học + Người học phải hiểu rõ mục tiêu đào tạo + Đào tạo phải phù hợp với nhu cầu cá nhân + Hoạt động đào tạo phải giám sát nhà quản lý bên thứ có uy tín thực + Tốc độ đào tạo phải phù hợp với tốc độ mà học viên theo học + Học tốt trải nghiệm or huyến luyện kỹ + Hoạt động đào tạo cần phải lên kế hoạch triển khai đánh giá cách hệ thống Những lý phải đào tạo: + Thích nghi với cv công ty + Lắp đặt thiết bị kỹ thuật + Thời điểm phải làm việc + Thay đổi sản phẩm cung ứng, marketing bán hàng + thành tích thấp + Nâng cao chất lượng + Thúc đẩy luân chuyển cv Câu 6: Khái niệm đào tạo phát triển nhân ? Đào tạo trình hoạch định tổ chức nhằm trang bị/ nâng cao kiến thức kỹ cụ thể cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu làm việc Phát triển: trình chuẩn bị bồi dưỡng lực cần thiết cho tô chức tương lai Câu 7: Mục tiêu đào tạo phát triển nhân ? Mục tiêu chung đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực có nâng cao tính hiệu tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ công việc, nắm vững nghề nghiệp thực chức năng, nhiệm vụ cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, nâng cao khả thích ứng họ với công việc tương lai Vai trò đào tạo phát triển nhân sư: - - - - - - Đào tạo phát triển nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng doanh nghiệp, góp phần đáp ứng nhu cầu hoạt động phát triển doanh nghiệp người lao động doanh nghiệp Đào tạo phát triển đáp ứng yêu cầu công việc đáp ứng nhu cầu tồn phát triển doanh nghiệp Xã hội ngày biến đổi cách nhanh chóng, với phát triển khoa học công nghệ Do vậy, nhu cầu đặt với tồn phát triển doanh nghiệp ngày cao Đào tạo phát triển đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển người lao động Đào tạo phát triển giảp pháp có tính chiến lược tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Đào tạo phát triển điều kiện định để tổ chức tồn lên cạnh tranh Đào tạo phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: Nâng cao suất lao động, hiệu cơng việc, nâng cao tính ổn định động tổ chức Nâng cao chất lượng thực cơng việc góp phần làm giảm bớt giám sát cua doanh nghiệp, làm giảm bớt áp lực với người lao động, trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Đào tạo phát triển giải pháp chiến lược nhằm nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp kinh tế thị trường Đối với người lao động, vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực thể chỗ: Tạo gắn bó người lao động doanh nghiệp, tạo tính chuyên nghiệp người lao động Tạo thích ứng người lao động công việc lương lai Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển người lao động Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư cơng việc họ sở để phát huy tính sáng tạo người lao động cơng việc Qua cải thiện đời sống vật chất tinh thần người lao động doanh nghiệp Vậy thấy đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp nhu cầu tất yếu khách quan doanh nghiệp người lao động, đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp cần phải trọng đầu tư cách thích đáng mặt Câu 8: Kể tên định hướng nghề nghiệp nhân viên ? (SGK trang 178) Đặc điểm người có định hướng xã hội ? công việc phù hợp không phù hợp với họ ? (SGK trang 178) Những người có định hướng kinh doanh đảm nhận tốt cơng việc định hướng xã hội, hay sai? Tại sao? Câu 9: Liệt kê biện pháp giải tượng thiếu hụt nguồn nhân tổ chức tại: Có nhiều giải pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực với ưu nhược điểm gắn liền với giải pháp Vấn đề doanh nghiệp định giải pháp cần phải xem xét vào hồn cảnh cụ thể cơng ty Các giải pháp là: - Sử dụng giải pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực - Tuyển dụng bổ sung nhân - Điều chỉnh sách tiền lương kích thích cao - Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao hiệu suất làm việc - Phát triển hệ thống lộ trình cơng danh, đề bạt để kích thích nhân viên - Điều chỉnh mục tiêu doanh nghiệp - Tăng ca - Gia hạn hợp đồng nhân viên - Thuê tuyển nhân tạm thời - Thuê nhân từ công ty cung ứng nhân ... quản trị nhân lực Trong việc thiết kế cách thức cập nhật, quản lý thông tin nhân lực đặc biệt ý b) Xác định cung nhân lực bên tổ chức  Cung nhân lực từ bên lượng nhân lực ứng với chức danh nhân. .. định cung nhân lực nội tổ chức: thơng tin phân tích trạng quản trị nhân lực, thông tin từ hồ sơ nhân lực, sơ đồ phản ánh khả thuyên chuyển, hồ sơ nhân viên cũ, lao động vệ tinh, lao động không thường... vai trò hoạch định nhân ? Vai trò: Hoạch định nguồn nhân lực có vai trị quan trọng công tác quản lý nhân hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp + Giúp tổ chức nhận thấy nhu cầu nhân lực để phục