Chương 5 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCPhân tích và lựa chọn chiến lượcTiến sĩ Nguyễn Văn SơnMục tiêu nghiên cứu1. Tìm hiểu các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Nắm được qui trình phân tích và cách thức lựa chọn chiến lược kinh doa pdf

Trang 5 5-9CơCơ chếchế thamtham khảokhảo ýý kiếnkiếnTrong giai đoạn quyết định chiến lược: Tổ chức thăm dò ý kiến những người thamgia các cấp quản lý công ty và chuyên giatư vấn để sắp

Phân tích

và lựa chọn chiến lược

2 Nắm được qui trình phân tích và cách thức lựa chọn chiến lược kinh doanh.

Nội

Nội dung dung cơ cơ bản bản

1 Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và

lựa chọn chiến lược.

2 Qui trình phân tích và

lựa chọn chiến lược.

3 Các nhân tố ảnh hưởng

đến sự lựa chọn chiến lược.

Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và

lựa chọn chiến lược

(1) Thiết lập các mục tiêu dài hạn làm cơ sở

cho việc hoạch định chiến lược.

(2) Tham khảo ý kiến của tất cả các bên liên

quan.

(3) Xây dựng nhiều phương án chiến lược

để lựa chọn.

Các

Các mục mục tiêu tiêu dài dài hạn hạn

 Là biểu hiện cụ thể mục đích (nhiệm vụ)

chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.

 Các loại mục tiêu dài hạn:

5-6

Các

Các mục mục tiêu tiêu dài dài hạn hạn

 Mục tiêu được lượng hóa qua những chỉ

tiêu cụ thể, như: sản lượng, doanh thu,

lợi nhuận, thị phần, vốn, lao động…

 Thời gian tính của mục tiêu chiến lược:

 Chu kỳ phát triển (thường là 5 năm)

 Thời hạn hoàn thành các mục tiêu phát triển

dài hạn của doanh nghiệp thường được ấn

định là bội số của 5

Các

Các mục mục tiêu tiêu dài dài hạn hạn

 Các chiến lược chính là những giải pháp

cơ bản để doanh nghiệp đạt được mục

tiêu phát triển Do đó, yêu cầu:

 Phải xác định thời kỳ chiến lược phù hợp

với thời hạn của các mục tiêu phát triển

 Phải xác lập rõ ràng thứ tự ưu tiên của các

mục tiêu để việc tổ chức thực hiện được

tập trung đúng mức

Cơ

Cơ chế chế tham tham khảo khảo ý ý kiến kiến

 Trong giai đoạn phân tích và xây dựng

chiến lược:

 Tổ chức các cuộc hội thảo để tham khảo ý

kiến của những người tham gia (quản trị

các cấp trong công ty và chuyên gia tư vấn)

 Yêu cầu bảo mật thông tin tuyệt đối

Cơ

Cơ chế chế tham tham khảo khảo ý ý kiến kiến

 Trong giai đoạn quyết định chiến lược:

 Tổ chức thăm dò ý kiến những người tham

gia (các cấp quản lý công ty và chuyên gia

tư vấn) để sắp xếp thứ tự ưu tiên lựa chọn

cho các chiến lược đã xây dựng

 Bảo vệ các phương án chọn trước lãnh đạo

công ty

 Ghi nhận các phương án phát sinh thêm

5-10

Qui

Qui trình trình phân phân tích tích và và llự ựaa ch chọ ọn n chi chiế ến n llượ ượcc

GIAI ĐOẠN 1: THU THẬP THÔNG TIN

Ma trận IE

Ma trận GE

Ma trận BCG

Ma trận SPACE

Ma trận

SWOT

GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)

Giai

Giai đoạn đoạn thu thu thập thập thông thông tin tin

 Các ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

(EFE), đánh giá vị thế cạnh tranh (CPM),

đánh giá yếu tố bên trong (IFE) đã được

trình bày trong chương 3 và chương 4.

 Trong giai đoạn này cần lưu ý:

 Nắm bắt đầy đủ các yếu tố liên quan

 Lượng hóa cho được các mặt tác động

 Đánh giá tình hình sâu sát, nhạy bén

Giai

Giai đo đoạ ạn n phân phân tích tích và và xây xây d dự ựng ng chi chiế ến n llượ ượcc

 Yêu cầu cơ bản:

 Phân tích đầy đủ các mặt liên quan: điểm

mạnh và điểm yếu; cơ hội và thách thức

 Kết hợp các góc độ phân tích khác nhau để

đề ra nhiều phương án chiến lược

 Các phương án phải thể hiện rõ tầm nhìn

chiến lược, dám chấp nhận mạo hiểm để

đón thời cơ (trong đó, trực giác của nhà

chiến lược đóng vai trò rất quan trọng)

Giai

Giai đo đoạ ạn n phân phân tích tích và và xây xây d dự ựng ng chi chiế ến n llượ ượcc

 Mục đích sử dụng kết hợp nhiều công cụ

phân tích để đề ra được nhiều chiến lược

khả thi có thể lựa chọn Cần lưu ý:

 Không phải tất cả chiến lược được đề xuất

đều được lựa chọn

 Việc chọn ra một số chiến lược khả thi nhất

để thực hiện thuộc thẩm quyền của lãnh

đạo công ty

(Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội) 1.

2.

3…

CÁC CHIẾN LƯỢC S CÁC CHIẾN LƯỢC S – – O O

(Phát huy điểm mạnh để khai thác cơ hội) 1.

(Khắc phục điểm yếu để hạn chế nguy cơ đe dọa) 1.

2.

3…

CÁC CHIẾN LƯỢC S CÁC CHIẾN LƯỢC S – – T T

(Phát huy điểm mạnh để vượt qua nguy cơ đe dọa) 1.

(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)

 Các bước phát triển ma trận SWOT:

Ma trận SWOT

(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)

 Lưu ý khi xây dựng ma trận SWOT:

 Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

nguy cơ đe dọa phải dựa vào các nguồn

thông tin có thực của doanh nghiệp

 Chiến lược được đề xuất phải thể hiện nét

đặc trưng của doanh nghiệp

 Sau mỗi chiến lược phải ghi chú rõ cơ sở

1 Chưa xây dựng thương hiệu riêng

2 Hoạt động marketing còn yếu

3 Chưa phát triển sản xuất gạo thơm

4 Chế biến thực phẩm chưa mạnh

5 Chưa mở chi nhánh ở nước ngoài

6 Hoạt động R&D còn rất yếu

7 Hệ thống thông tin còn lạc hậu

ĐIỂM MẠNH

ĐIỂM MẠNH – – S S

1 Sản phẩm tốt, giá cả cạnh tranh

2 Kỹ thuật chế biến gạo tiên tiến

3 Qui mô lớn, cơ sở vật chất kỹ thuật tốt

4 Đội ngũ lao động chất lượng cao

5 Nhiều kinh nghiệm xuất khẩu gạo

6 Nguồn cung ứng nguyên liệu dồi dào

7 Khả năng tài chính mạnh

S W O T

CÁC CHIẾN LƯỢC W CÁC CHIẾN LƯỢC W – – O O

1 Đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm (W4,6 – O1,3,4)

2 Đầu tư ra nước ngoài, thực hiện hội nhập về phía trước và hội nhập về phía sau (W5,7 – O2,3,4)

3…

CÁC CHIẾN LƯỢC S CÁC CHIẾN LƯỢC S – – O O

1 Phát triển thị trường, mở rộng kinh doanh toàn cầu (S1,3,5,7 – O3,4)

2 Thâm nhập mạnh vào các thị trường truyền thống (S1,5,7 – O2,5) 3…

CƠ HỘI

CƠ HỘI – – O O

1 Sản xuất lúa ở ĐBSCL tăng ổn định

2 Mức cầu về gạo của Nhật, Indonesia, Trung Quốc, Trung Đông tăng liên tục

3 Việt Nam đã hoàn thành AFTA và đang đẩy mạnh hợp tác ASEAN + 3

4 Việt Nam gia nhập W TO

5 Hợp đồng G-to-G về gạo gia tăng

CÁC CHIẾN LƯỢC W CÁC CHIẾN LƯỢC W – – T T

1 Nghiên cứu phát triển sản xuất gạo thơm và thực phẩm chế biến chất lượng cao (W3,4,6 – T1,2,5)

2 Xây dựng thương hiệu, đẩy mạnh marketing quốc tế, thực hiện hội nhập hàng ngang (W1,2,7 – T3,4) 3…

CÁC CHIẾN LƯỢC S CÁC CHIẾN LƯỢC S – – T T

1 Cải tiến quản lý để giảm chi phí, nâng cao khả năng cạnh tranh về giá (S4,5 – T3,4)

2 Cải tiến sản xuất để nâng cao khả năng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm (S2,3,4,6 – T3,4)

3…

NGUY CƠ ĐE DỌA NGUY CƠ ĐE DỌA – – T T

1 Sự thoái hóa về giống lúa ở ĐBSCL

2 Gạo thơm nhập lậu từ Thái Lan

3 Cạnh tranh xuất khẩu gạo của Thái Lan ngày càng quyết liệt hơn

4 Tăng xuất khẩu gạo của Mỹ, Ấn Độ

5 Thực phẩm chế biến nhập lậu từ Thái Lan và Trung Quốc

 CA: lợi thế cạnh tranh.

 ES: sự ổn định của môi trường.

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0

Thận trọng Tấn công

Phòng thủ Cạnh tranh

Ma trận SPACE

(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)

CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN NGOÀI

SỨC MẠNH TÀI CHÍNH (Financial Strength) SỰ ỔN ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG (Environment Stability)

1 Doanh lợi 1 Tình hình thay đổi công nghệ

2 Cán cân nợ: phải thu – phải trả 2 Tỷ lệ lạm phát

3 Khả năng thanh toán 3 Sự biến động của nhu cầu thị trường

4 Vốn luân chuyển 4 Biến động giá của sản phẩm cạnh tranh

5 Dòng lưu chuyển tiền mặt 5 Mức co dãn của cầu theo giá

6 Quản trị rủi ro tài chính 6 Áp lực cạnh tranh trên thị trường

7 Mức chi phí chuyển đổi ngành… 7 Các hàng rào thâm nhập thị trường…

LỢI THẾ CẠNH TRANH (Competitive Advantage) SỨC MẠNH CỦA NGÀNH (Industrial Strength)

1 Thị phần 1 Tiềm năng phát triển (tốc độ tăng trưởng)

2 Chất lượng sản phẩm 2 Tiềm năng lợi nhuận (sức hút gia nhập ngành)

3 Chu kỳ sống của sản phẩm 3 Mặt bằng tài chính

4 Lượng khách hàng trung thành 4 Mặt bằng công nghệ

5 Mức khai thác công suất 5 Tình hình phân bố và khai thác tài nguyên

6 Know-how 6 Qui mô lợi suất kinh tế của ngành

7 Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà cung cấp 7 Tình hình khai thác công suất và năng suất

8 Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà phân phối… 8 Sự thuận lợi cho doanh nghiệp thâm nhập thị trường…

Ma trận SPACE

(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)

 Các bước phát triển ma trận SPACE:

(1)Xác định các biến số (yếu tố đánh giá) phù

hợp cho từng nhóm: FS, CA, ES, IS

(2)Đánh giá tác động của các yếu tố:

Các nhóm FS và IS: từ +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất).

Các nhóm CA và ES: từ -6 (xấu nhất) đến -1 (tốt nhất).

(3)Tính điểm trung bình cộng của các nhóm

FS, IS, CA, ES (trên số điểm đã đánh giá ở

bước 2) và đánh dấu lên trục tương ứng

5-22

Ma trận SPACE

(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)

 Các bước phát triển ma trận SPACE:

(4)Xác lập vị trí chiến lược theo tọa độ (X,Y):

Giá trị X = điểm trung bình CA + điểm trung bình IS.

Giá trị Y = điểm trung bình FS + điểm trung bình ES.

(5)Vẽ vector xác định vị trí chiến lược của

doanh nghiệp: đi từ tâm ma trận SPACE

đến tọa độ (X,Y) đã xác lập ở bước 4

SPACE: các v

SPACE: các vịị trí chi trí chiế ến l n lượ ược th c thậ ận tr n trọ ọng ng

Công ty mạnh về tài chính trong

một ngành ổn định nhưng tăng

trưởng chậm, lợi thế cạnh tranh

của công ty không đáng kể.

SPACE: các v

SPACE: các vịị trí chi trí chiế ến l n lượ ược c c cạ ạnh tranh nh tranh

Công ty có lợi thế cạnh tranh lớn

5-26

SPACE: các v

SPACE: các vịị trí chi trí chiế ến l n lượ ược phòng th c phòng thủ ủ

Công ty không có lợi thế cạnh

Ma trận BCG

(Boston Consulting Group Matrix)

 Áp dụng cho các công ty có nhiều SBU.

 Mục đích đánh giá hoạt động của các

SBU (qua phân tích định lượng) để:

 Nắm được tình hình tài chính và tương

quan phát triển toàn công ty; và

 Có cơ sở đề ra các quyết định

đầu tư thích hợp cho từng SBU

Ma trận BCG

(Boston Consulting Group Matrix)

 Kỹ thuật phân tích định lượng dựa vào:

RMS (SBU) = MS (SBU) ÷ MS (X)

RMS (SBU) ≤ 1 nếu X là đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường;

RMS (SBU) > 1 nếu SBU dẫn đầu thị trường, X là đối thủ kế cận.

Trong đó, RMS – Relative Market Share (thị phần tương đối);

MS – Market Share (thị phần).

hàng (MGR – Market Growth Rate) mà SBU đang

hoạt động MGR ≥ 10% được coi là cao.

Thị phần tương đối (RMS)

 Mỗi vòng tròn trong ma trận đại diện cho một SBU của công ty.

 Kích cỡ của mỗi vòng tròn

tỷ lệ thuận với qui mô doanh

số của SBU

mà nó đại diện.

1,0 1,5 2,0 4,0

8,0

Thị phần tương đối (RMS)

Cash Cows (III)

• Mức tăng trưởng của thị trường giảm

và ổn định dần, vẫn giữ thị phần lớn.

• Dòng lưu kim và khả năng sinh lợi

cao một cách ổn định.

• Chiến lược: duy trì ổn định thị phần

để khai thác tối đa hiệu quả SBU.

Stars (II)

• Thị trường tăng trưởng mạnh, thị

phần của SBU lớn, cạnh tranh mạnh.

• Dòng lưu kim trung bình, khả năng

sinh lợi cao, có chiều hướng tăng.

• Chiến lược: đầu tư chiều sâu để duy

Question Marks (I)

• Thị trường tăng trưởng mạnh, nhưng thị phần của SBU nhỏ bé.

• Dòng lưu kim thâm hụt, khả năng sinh lợi kém, không ổn định.

• Chiến lược: đầu tư củng cố, tăng thị phần, hoặc bán đi.

Cash Cows (III) Dogs (IV)

Stars (II) Question Marks (I)

Hướng chuyển dịch của các SBU trong

Thị phần tương đối (RMS)

1 2

2 3

 Trục tung: đánh giá sức hấp dẫn của thị

trường (cao, trung bình, thấp)

 Trục hoành: đánh giá vị thế cạnh tranh của

SBU (mạnh, trung bình, yếu)

 Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược

Thu hẹp dần

Đẩy mạnh đầu

tư phát triển

Phát triển có chọn lọc

Thận trọng giữa phát triển, giữ ổn định hay thu hẹp

Tổng cộng 1,00 3,80

Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên ngoài; mỗi yếu tố có thể là thời cơ hoặc nguy cơ

đe dọa (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma

trận EFE Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung bằng 3,80 cho thấy mức hấp dẫn của thị

trường mà SBU đang hoạt động là khá cao.

Tổng cộng 1,00 3,90

Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên trong; mỗi yếu tố có thể là điểm mạnh hoặc điểm

yếu (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma trận

IFE Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung bằng 3,90 cho thấy vị thế cạnh tranh của SBU trên

Theo kết quả tính toán ở trên, SBU (X) có vị thế cạnh tranh mạnh trên

một thị trường có sức hấp dẫn cao Cần được đầu tư thỏa đáng hơn.

Ma

Ma trận trận IE IE (Internal (Internal – – External External Matrix) Matrix)

 Cũng áp dụng cho công ty có nhiều SBU

như các ma trận BCG và GE.

 Kỹ thuật phân tích:

 Trục tung: đánh giá tác động của môi

trường bên ngoài (mạnh, trung bình, yếu)

 Trục hoành: đánh giá tác động của môi

trường nội bộ (mạnh, trung bình, yếu)

 Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược

(2,00 – 2,99) Mạnh

III

Cân nhắc giữ ổn định hay thu hẹp

Số điểm EFE Triệu $US % Triệu $US %

(2,00 – 2,99) Mạnh

Ví

Ví dụ dụ:: Thiết Thiết lập lập ma ma trận trận IE IE

 Kích cỡ của vòng tròn đại diện một SBU

tương xứng với tỷ lệ doanh số; và cung

tròn gạch chéo tương xứng với tỷ lệ lợi

nhuận của nó trong công ty.

(GSM – – Grand Strategy Matrix) Grand Strategy Matrix)

 Áp dụng cho cả cấp công ty và SBU.

 Kỹ thuật phân tích:

 Trục tung: mức tăng trưởng của thị trường

(nhanh, chậm)

 Trục hoành: vị thế cạnh tranh (mạnh, yếu)

 Phối hợp thành ma trận để đánh giá và lựa

chọn chiến lược (các chiến lược tổng quát

được liệt kê trong phần minh họa)

Ma trận chiến lược tổng quát

(GSM

(GSM – – Grand Strategy Matrix) Grand Strategy Matrix)

 Lưu ý khi xây dựng ma trận:

 Điều tra thực tế để xác định mức tăng

trưởng của thị trường (công ty hoặc SBU)

 Tính vị thế cạnh tranh của công ty hoặc

SBU tương tự trường hợp ma trận GE

 Thống nhất ranh giới phân định mức tăng

trưởng của thị trường (cao – thấp); và vị

Đa dạng hóa đồng tâm 2

Đa dạng hóa hàng ngang 3

Đa dạng hóa kết hợp 4

Thu hẹp 5 Thanh lý 6

Thu hẹp 5 Thanh lý 6

I

1 Mở rộng thị trường

2 Thâm nhập thị trường

3 Phát triển sản phẩm

4 Hội nhập phía trước

5 Hội nhập phía sau

6 Hội nhập hàng ngang

7 Đa dạng hóa đồng tâm

Mức tăng trưởng của thị trường nhanh

Mức tăng trưởng của

Giai

Giai đoạn đoạn quyết quyết định định chiến chiến lược lược

 Yêu cầu cơ bản:

 Đề xuất nhiều chiến lược với luận cứ xác

đáng để lãnh đạo dễ dàng quyết định

 Vận dụng trực giác một cách nhạy bén để

có quyết định đúng đắn

 Công cụ chính: ma trận hoạch định chiến

lược trên cơ sở định lượng (Quantitative

Strategic Planning Matrix – QSPM).

5-46

Ma trận QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix)

 Cơ sở dữ liệu:

 Nội dung chính của QSPM là:

bao gồm một số phương án có thể thay thế nhau).

ngoài lên từng phương án để so sánh và lựa chọn.

Nhóm chiến lược………

Cơ sở đánh giá điểm hấp dẫn Phương án 1 Phương án 2 Phương án 3

AS i TAS i AS i TAS i AS i TAS i Các yếu tố bên trong

Ghi chú: TASi = AS i x P i (AS i – điểm hấp dẫn của yếu tố X i ; TAS i – tổng số điểm hấp dẫn của yếu tố X i ).

Có thể đưa thêm nhiều nhóm chiến lược (tùy ý) vào ma trận để đánh giá và lựa chọn.

Các b

Các bướ ước phát tri c phát triể ển ma tr n ma trậ ận QSPM n QSPM

(1) Liệt kê các yếu tố đánh giá:

 Các yếu tố bên trong: lấy từ ma trận IFE

(10 – 20 yếu tố biểu hiện các điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp)

 Các yếu tố bên ngoài: lấy từ ma trận EFE

(10 – 20 yếu tố biểu hiện cơ hội và nguy

cơ đe dọa đối với doanh nghiệp)

Các b

Các bướ ước phát tri c phát triể ển ma tr n ma trậ ận QSPM n QSPM

(2) Đánh giá mức tác động của từng yếu tố:

 Pi – lượng hóa mức tác động của yếu tố Xi

như trong ma trận IFE và EFE (1 ≤ Pi ≤ 4)

 Đối với các yếu tố bên trong, Pi là mức tác

động của yếu tố Xi lên năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp

 Đối với các yếu tố bên ngoài, Pi là mức

phản ứng của doanh nghiệp đối với tác

động của yếu tố môi trường Xi

5-50

Các b

Các bướ ước phát tri c phát triể ển ma tr n ma trậ ận QSPM n QSPM

(3) Xác định các phương án chiến lược đưa

vào ma trận QSPM:

 Nghiên cứu các ma trận đã xây dựng ở giai

đoạn 2 chọn lọc các phương án chiến lược

có khả năng thực hiện

 Phân nhóm chiến lược (tăng trưởng tập

trung, hội nhập, đa dạng hóa…), mỗi nhóm

gồm vài phương án có thể thay thế nhau