Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối xăng, dầu tại Chi nhánh Petec- Đà Nẵng

Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối xăng, dầu tại Chi nhánh Petec- Đà Nẵng

MỤC LỤC Trang

Lời mở đầu ………4

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI………5

I.Khái niệm và vai trò của kênh phân phối: ……… 6

1.Khái niệm phân phối ……… 6

a Khái niệm ………6

b.Tầm quan trọng của kênh phân phối……… 6

2.Kênh phân phối………6

a.Khái niệm về kênh phân phối………6

b.Chức năng của kênh phân phối……… 6

c Vai trò của kênh phân phối………7

d.Các dạng kênh phân phối……… 7

e.Trung gian phân phối……… 10

II.Nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối……….11

1.Quyết định lựa chọn thiết kế kênh phân phối……….11

2.Quyết định về quản trị kênh phân phối……… 11

3.Phân phối hàng hóa vật chất……… 11

4 Đánh giá thành viên kênh phân phối……….12

PHẦN II: TỔNG QUAN VỀ ĐƠN VỊ THỰC TẬP ………15

I.Qúa trình hình thành và phát triển của Chi nhánh Petec- Đà Nẵng ………16

1.Quá trình hình thành……… 16

2.Quá trình phát triển………16

3.Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Chi nhánh Petec- Đà Nẵng.17a.Chức năng của Chi nhánh……….17

b.Nhiệm vụ của Chi nhánh……… 17

c.Quyền hạn của Chi nhánh………17

4.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh……… 18

a Sơ đồ bộ máy quản lý của Chi nhánh……… 18

b Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban……….18

II.Môi trường kinh doanh của Chi nhánh Petec- Đà Nẵng …… 20

1.Môi trường vĩ mô……… 20

f Yếu tố văn hoá xã hội……… 22

2.Môi trường vi mô……… 22

a.Khách hàng……… 22

b.Các trung gian……….23

4.Kết quả kinh doanh………31

IV.Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối xăng dầu tại Chi nhánh Petec- Đà Nẵng trong thời gian qua……….32

1.Mạng lưới kênh phân phối Chi nhánh đang áp dụng……….32

2.Tình hình tiêu thụ qua các dạng phân phối tại doanh nghiệp……….32

3.Đặc điểm của các trung gian trong hệ thống kênh phân phối…… 34

4.Thực trạng quản trị kênh phân phối……… …36

a Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên trong kênh……….38

b.Các phương pháp kích thích thành viên trong kênh…………38

c.Thực trạng đánh giá các hoạt động kênh phân phối…………38

V Đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh Petec Đà Nẵng……….40

1 Ưu điểm………40

2 Nhược điểm……… 41

PHẦN III HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂNPHỐI XĂNG, DẦU TẠI CHI NHÁNH PETEC- ĐÀ NẴNG ĐẾN NĂM2010……… … 42

I Phương hướng và mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh Petec- Đà Nẵng đến năm 2010………43

1.Phương hướng kinh doanh của Chi nhánh……….43

2.Mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh……… 43

3.Mục tiêu marketing của Chi nhánh………43

4.Mục tiêu phân phối của Chi nhánh………44

II.Phân tích các biến số ảnh hưởng đến công tác quản trị kênh phân phối………

441.Biến số thị trường……… …………44

2.Biến số sản phẩm………46

3.Đặc điểm của Chi nhánh……….46

a.Khả năng về tài chính……… 46

b.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý………46

c.Uy tín của Chi nhánh………47

4.Biến số khách hàng……….47

5.Biến số cạnh tranh……… 47

III Dự báo về khả năng tiêu thụ xăng dầu của Chi nhánh Petec –Đà Nẵng… 48

1.Đối với sản phẩm xăng……… 48

2.Đối với sản phẩm dầu………49

IV.Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phốitại Chi nhánh Petec- Đà Nẵng đến 2010……… 50

1.Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối………50

2.Kích thích các thành viên trong kênh phân phối………56

3 Đánh giá các hoạt động của kênh……… 62

LỜI MỞ ĐẦU

Kinh doanh là việc tổ chức hoạt động kinh tế nhằm thu được lợi nhuận,là cạnhh tranh gay gắt trên thị trường để đạt được mục đích hiệu quả kinh tếcao Nước ta từ khi chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế tập trung quan liêu baocấp sang nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhànước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, khi các thành phần kinh tế đều đượcquyền bình đẳng trong kinh doanh, các doanh nghiệp nhà nước không cònđược hưởng ưu đãi như thời kỳ quan liêu bao cấp.Việc kinh doanh không hiệuquả đồng nghĩa với việc doanh nghiệp bị đào thải ra khỏi thương trường, dođó vấn đề hiệu quả kinh doanh bao giờ hết đã được đặt ra với các doanhnghiệp.

Để đạt được hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tồn tạivà đứng vững trên thị trường, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánhgiá, mọi diễn biến và kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh như: đánh giátình hình sản xuất, tiêu thụ, tình hình sử dụng lao độn, vật tư, tình hình giáthành tài chính, đánh giá diễn biến thị trường chiến lược marketing, cơ sở đóđề ra những kế hoạch giải pháp kinh doanh đúng đắn kịp thời.

Qua quá trình tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánhPetec- Đà Nẵng, em nhận thấy cần phải có một số chính sách hợp lý để đảmbả tính linh hoạt, tính sẵn sàng cho các khách hàng, nâng cao hiệu quả kinhdoanh của Chi nhánh Xuất phát từ nhận thức đó em đã chọn đề tài: “Hoànthiện công tác quản trị kênh phân phối xăng, dầu tại Chi nhánh Petec- ĐàNẵng đến năm 2010 Về kết cấu đề tài chia làm 3 phần:

Phần I: Cơ sở lý luận về công tác quản trị kênh phân phối

Phần II: Tổng quan về công tác Petec chi nhánh Đà Nẵng vè thựctrạng công tác quản trị kênh phân phối xăng dầu tại công ty trong thòi gianqua.

Phần III: Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối xăng dầutại chi nhánh Petec Đà Nẵng đến năm 2010

Em xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của của quý Chi nhánh Petec- ĐàNẵng, anh trưởng phòng kinh doanh Trương Thành Bắc, Trung tâm đạo từ xavà thường xuyên Đại học Duy Tân, cô giáo ThS Sái Thị Lệ Thuỷ, cô đã trựctiếp hướng dẫn chi tiết giúp cho em hoàn thành đề tài thực tập này.

Sinh viên thực tập: Nguyễn Văn An

PHẦN I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁCQUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

I.KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI:1.Khái niệm về phân phối:

a.Khái niệm:

Phân phối bao gồm những hoạt động khác nhau của doanh nghiệp nhằmđưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng mà doanh nghiệp muốn hưởng đến như:xác định kênh phân phối, lựa chọn các trung gian phân phối, mức độ bao phủthi trường, bố trí các lực lượng bán hàng theo các khu vực thị trường, kiêm kê,vận chuyển, dự trữ,

b.Tầm quan trọng của phân phối:

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinhdoanh của của doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưara thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thịtrường như thế nào? Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênhtiêu thụ sản phẩm của doanh ngiệp.

Các kênh phân phối làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp Pháttriển các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốcliệt ngày nay là một công việc vô cùng khó khăn và phức tạp Các chiến lượccắt giảm giá không chỉ nhanh chóng dễ dàng bị copy bởi những đối thủ cạnhtranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận.Cácchiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắnhạn, và bị mất tác dụng trong dài hạn Vì vậy chúng ta dễ dàng hiểu rằng tạisao cá nhà quản lý marketing ở mọi doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồntất cả tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược marketing phải dựa vàođể cạnh tranh.

2.Kênh phân phối:

a.Khái niệm về kênh phân phối:

Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh vác haygiúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thểhay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.(PhilipKotler)

b.Chức năng của kênh phân phối:

Để thực hiện được các vai trò trên thì hệ thống kênh có những chứcnăng cơ bản sau:

-Chức năng thông tin thị trường: Liên quan đến việc thu nhập, phân tíchvà phân phối tất cả các thông tin cần thiết cho lập kế hoạch thực hiện và kiểmtra các hoạt động phân phối.

-Chức năng cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sứcthuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.

-Chức năng tiếp xúc: Tìm và truyền thông tin đến với khách hàng.-Chức năng cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thíchứng với nhu cầu của khách hàng Bao gồm sản xuất, xếp hàng, tập hợp vàđóng gói

-Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuốicùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện đượcviệc chuyển giao quyền sở hữu hay việc sử dụng sản phẩm.

-Chức năng vận tải: Nghĩa là hàng hóa qua kênh được chuyển từ vị trínày sang vị trí khác nhờ đó mà giảm được mâu thuẫn về không gian giữa sảnxuất và tiêu dùng.

-Chức năng lưu kho: Liên quan đến việc dự trữ hàng hóa trong kho củacác nhà kinh doanh cho đến khi người tiêu dùng cần nhằm đảm bảo sự ănkhớp giữa sản xuất và tiêu dùng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng đúng thờigian.

-Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quátrình phân phối sản phẩm trên thị trường.

Tùy theo từng điều kiện khác nhau mà chức năng của kênh được thựchiện bởi những đối tượng khác nhau.

c.Vai trò của phân phối :

Phân phối là công cụ quan trọng nối liền giữa sản xuất và tiêu dùng, tạonên sự ăn khớp giữa cung và cầu Theo nghĩa đó thì phân phối chính là hoạtđộng sáng tạo ra dịch vụ cho xã hội.

Phân phối giảm bớt đầu mối giao dịch và thực hiện tiết kiệm nhiều tầngcho nhà sản xuất.

Làm thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu cho người tiêu dùng, do đòi hỏi ngàycàng cao, tỉ mỉ và chính xác những yêu cầu dịch vụ tiêu dùng hàng hóa theoxu hướng cá nhân hóa thị trường.

Phân phối thực hiện cải tiến đồng bộ mẫu mã hàng hóa, khắc phục sựhạn chế về mặt hàng, kỹ thuật và tài chính của từng nhà sản xuất riêng lẻ.

Phân phối giữ vai trò quan trọng trong công ty, nó là chìa khóa để thiếtlập marketing chiến lược và marketing hỗn hợp Tạo nên sự nhất quán, đồngbộ và hiệu quả giữa các chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sáchtuyên truyền, khuyến mãi và xúc tiến bán hàng Do đó một chính sách phânphối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường được quátrình liên kết trong kinh doanh, làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanhchóng và hiệu quả.

d.Các dạng kênh phân phối:

Các kênh phân phối có thể được biểu thị bằng các trung gian của nó.Các trung gian sẽ được thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sảnphẩm đến gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phânphối Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuôí của mỗikênh Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ mà các kênh phânphối cũng được thiết kế khác nhau.

-Kênh phân phối trực tiếp:

dùng

Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuấtbán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gianphân phối Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhómtiêu dùng có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bộ, phạm vi muahàng nhỏ hẹp Ưu điểm của mạng lưới này là đẩy nhanh tốc độ lưu thông củasản phẩm, nâng cao được sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết địnhphân phối và thu được lợi nhuận cao Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quảnlý khá phức tạp, nguồn gốc và nguồn nhân lực của công ty bị phân tán, cầnxây dựng thêm các hạ tầng cơ sở để bán sản phẩm.

-Kênh phân phối cấp một:

Với hình thức bán hàng này thì người sản xuất bán hàng hóa của mìnhcho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian bán lẻ Hình thức nàyđược áp dụng trong trường hợp phân phối các mặy hàng có tính chất phổ biếnnhiều như bột giặt, nước giải khát, Ưu điểm của lọai hình này là giả phóngđược chức năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hóa và năng lực sảnxuất.

-Kênh phân phối truyền thống (cấp hai):

Lọai kênh này có sự dịch chuyển hai loại trên, nó còn có thể có cáctrung gian khác tham gia Đây là hình thức phân phối được áp dụng rộng rãicho các xí nghiệp sản xuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ởnhiều nơi Kênh phan phối này có ưu điểm là tạo điều kiện thuận lợi cho cácnhà sản xuất và trung gian nâng cao khả năng chuyên môn hóa Do đó tạođiều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất kinh doanh Tuy nhiên nó bị hạn chế và trảiqua nhiều trung gian nên nguy cơ tăng giá cao, việc quản lý và điều hành cáctrung gian là điều khó khăn và phức tạp đòi hỏi các nhà doanh nghiệp phải cótrình độ và kinh nghiệm

- Kênh phân phối dọc:Người bán lẻ

Người bán sỉ khách hàngNhà sản xuất

Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường hợp:

+ Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạtđộng kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì

Người sản

Người sản xuất

Người bán buôn (sỉ)

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

mất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí.

+ Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung

gian thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu Măt khác, quyết địnhmua thì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thànhviênh kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạtđộng Marketing.

+ Người mua chung thuỷ với người bán chứ không phải là với công tysản xuất, môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạtđộng của các trung gian thương mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán diễn rathường xuyên ở mức độ lớn.

VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trongsản xuất và phân phối không phải là qua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràngbuộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hưởng của một thành viên kênh đến thànhviên khác Về mặt thựcchất,VMS được quản ký cũng là một kênh Marketingtruyền thống nhưng nócó đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cáchcó hiệu quả Nói cáchkhác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nóđược liên kết một cáchchặt chẽ co với trường hợp kênh truyền thống Kênhđược quản ký phân biệtvới kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa cácthành viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh.

- Kênh phân phối ngang:

Nhà sản xuất Người bán sỉ A ngươi bán lẻ x khách hàng

Nhà sản xuất Người bán sỉ A ngươi bán lẻ x khách hàng

Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa cácphần tử thuộc một cấp trong kênh Sự phối hợp theo chiều ngang được tậndụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hộiMarketing đang mở ra Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quảtrình kinh doanh Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnhviễn không lập ra một công ty riêng.

-Kênh phân phối đa kênh:Nhà

sản xuất

KháchHàngBán Lẻ

Bán LẻBán Buôn

- Doanh nghiệp có thể sử dụng 2 hany nhiều kênh phân phối cho nhữngnhóm khách hàng, đối với các hàng tiêu dùng thường áp dụng kênh phân phốinày dễ đi vào mọi ngõ ngách, từng vùng cụ thể, tuy nhiên kênh phân phối nàydễ gây trường hợp các kênh tranh giành 1 khách hàng

e.Trung gian phân phối:

-Trung gian bán sỉ:

+Khái niệm: Bán sỉ bao gồm mọi hoạt động liên qua đến việc bán sảnphẩm hay dịch vụ cho những người mua để bán lại hay sử dụng vào mục đíchkinh doanh Nó không bao gồm những người sản xuất bởi vì họ là nhữngngười đầu tiên tham gia vào quá trình sản xuất và cũng không bao gồm nhữngngười bán lẻ.

Chi nhánh và văn phòng của người sản xuất và người bán lẻ: là ngườibán hay người mua tự xúc tiến các hoạt động mua bán chứ không thông quangười bán sỉ độc lập.

Những người bán sỉ khác: ngoài các hình thức trên còn có một số hìnhthức bán sỉ chuyên doanh như những cơ sở thu mua nông sản với khối lượnglớn để chuyên chở đến các cơ sở chế biến, những đại lý đầu mối xăng dầu bánvà giao hàng đến từng cây xăng, những công ty bán sỉ đấu giá những lô hànglớn.

-Trung gian bán lẻ:

+Khái niệm: Bán lẻ bao gồm những hoạt động liên qua đến việc bánsản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụngvào mục đích cá nhân.Mọi tổ chức làm công việc bán hàng ngày, dù là ngườisản xuất, người bán sỉ hay người bán lẻ đều làm công việc bán lẻ bất kể sảnphẩm hay dịch vụ đó được bán như thế nào?hay chúng bán ở đâu?

+Các hình thức bán lẻ:

Cửa hàng bán lẻ: Bao gồm các đơn vị kinh doanh như cửa hàng chuyêndoanh, cửa hàng bách hóa tổng hợp, siêu thị, cửa hàng hạ giá, cửa hàng bángiá thấp, phòng trưng bày catalogue.

Bán lẻ không qua cửa hàng: bao gồm bán trực tiếp, marketing trực tiếp,bán hàng tự động, dịch vụ mua hàng.

Các tổ chức bán lẻ: ngoài các cửa hàng bán lẻ thuộc quyền sở hữu độclập, còn có các tổ chức bán lẻ như mạng lưới bán lẻ của doanh nghiệp, hợp tácxã tiêu thụ,

II.NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI:1 Tuyển chọn thành viên của kênh:

Việc lựa chọn các thành viên của kênh thường căn cứ vào việc kênh đãđược thiết kế như thế nào.Ví dụ nếu kênh được thiết kế chú trọng khâu phânphối có cường độ cao ở nhiều mức độ khác nhau, thì các trung gian thườngđược tuyển chọn chỉ trong phạm vi nhất định Ngược lại nếu thiết kế kênh chútrọng kiểu phương pháp chọn lọc thì các thành viên tương lai có thể được xemxét cẩn thận và quyết định lựa chọn càng trở nên quan trọng hơn.

Qúa trình lựa chọn các thành viên của kênh thường bao gồm ba bước cơbản sau:

+ Thâm niên trong nghề+ Chủng loại hàng hoá+ Kết quả kinh doanh+ Khả năng phát triển+ Khả năng, hợp tác, uy tín

2 Huấn luyện thành viên của kênh phân phối:

Nhà phân phối đóng vai trò rất quan trọng, họ thay mặt công ty đưa sảnphẩm, hình ảnh của công ty đến công chúng, người tiêu dùng Vì vậy khi huấnluyện thành viên của kênh ta cần chú trọng những đặc điểm sau:

+ Cung cấp thông tin của sản phẩm

+ Sử dụng, bảo quản và trưng bày sản phẩm

+ Hướng dẫn thực hiện một số chương trình, kế họach

3.Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động:

Để các thành viên trong kênh hợp tác lâu dài trong hoạt động tiêu thụsản phẩm, thì người quản lý kênh của doanh nghiệp phải giả quyết định cácvấn đề cơ bản sau:

+Quan hệ hợp tác, tìm ra những nhu cầu và những trở ngại của cácthành viên trong kênh

+ Quan hệ cộng tác, trên cơ sở những nhu cầu và những vướng mắc đốđưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh.

+Lập kế hoạch phân phối một cách khoa học và hiệu quả.

4.Đánh giá thành viên của kênh phân phối :

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh là cầnthiết và thường xuyên hoặc định kỳ bởi vì hiệu quả hoạt động của từng thànhviên trong kênh sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả của kênh.

Để đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh doanh nghiệp cần xem xét cácvấn đề cơ bản va quan trọng sau:

những sản phẩm của nhà sản xuất mà thành viên kênh thực hiện cho cáckhách hàng của họ.

Người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu bán theo ba mức độ so sánhsau:

Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàngtrong lịch sử.

So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của tất cả cácthành viên trong kênh.

Lượng bán của từng thành viên trong kênh so với các chỉ tiêu đã xácđịnh trước ( nếu các chỉ tiêu đã được ấn dịnh)

-Kế hoạch dự trữ:

Mức dự trữ là một quyết định quan trọng về phân phối vật chất, nó ảnhhưởng đến việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng Doanh nhgiệp luôn mongmuốn dự trữ đủ lượng hàng để cung cấp cho khách hàng và như vậy công việckinh doanh sẽ kém hiệu quả nếu doanh nghiệp dự trữ quá nhiều.

Quyết định dự trữ hàng hóa đòi hỏi phải biết khi nào phải đặt thêmhàng và đặt bao nhiêu Số lượng đặt hàng càng lớn thì số lượng đặt hàng càngít.Doanh nghiệp cần cân đối giữu chi phí xử lý đơn hàng và chi phí dự trữhàng.

Chi phí xử lý đơn hàng cần được so sánh với chi phí dự trữ.Mức dự trữbình quân càng lớn thì chi phí dự trữ càng cao Chi phí nàt bao gồm: chi phílưu kho, phí vốn thuế bảo hiểm, khấu hao và hao mòn vô hình.

Ngày nay càng có nhiều doanh nghiệp chuyển từ cung ứng đón đầếnangcung ứng theo yêu cầu Việc cung ứng theo yêu cầu đối với khách hàng là chủđộng hơn trong đó có phần sản xuất liên tục và phần dự trữ khi có đơn hàngvề.

- Thời gian giao hàng:

Đây là khâu trung gian thể hiện sự thích ứng nhanh và kịp thời đến vớikhách hàng.

Phân phối sản phẩm vật chất bắt đầu từ đơn đặt hàng của khách hầng.Chu kỳ này bao gồm nhiều bước, nhân viên bán hàng chuyển đơn hàng, đăngký đơn hàng và đối chiếu công nợ của khách hàng, lên kế hoạch dự trữ và lậpkế hoạch tiến độ sản xuất, gởi hàng hóa và hóa đơn tính tiền, nhận tiền thanhtoán.Chu kỳ này càng dài thì mức độ hài lòng của khách hàng và lợi nhuậncủa doanh nghiệp càng thấp.

Lượng đặt hàng mới tối ưu có thể xác định bằng cách xem xét tổng chiphí xử lý đơn hàng và chi phí lưu kho ở mỗi mức độ đặt hàng khác nhau.

-Các khả năng của lực lượng bán hàng:

Kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể hiện ởkhả năng bán hàng của họ Do đó nhiều nhà sản xuất cho rằng cần thiết phảiđánh giá các khả năng bán của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơnbằng cách đánh giá những người bán hàng của họ.

Những đánh giá, xếp hạng cá nhân này cho phép nhà sản xuất nhậnthức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và xếp hạng toàn bộ khả năngbán của các thành viên kênh Đánh giá này cũng có thể được sử dụng để sosánh giữa các thành viên kênh.

-Thái độ của thành viên kênh:

Việc đánh giá thái độ của các thành viên kênh thường được thực hiệnqua việc kiểm tra kênh và hội đồng tư vấn của nhà phân phối.

Bên cạnh đó người quản lý kênh có thể sử dụng các thông tin phản hồitừ lực lượng bán và những nguồn thông tin mật để giữ định hướng cho thái độcủa các thành viên kênh.

-Cạnh tranh:

Người quản lý kênh nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạtđộng của thành viên kênh là: cạnh tranh từ phía những người trung gian khác,và cạnh tranh từ phía các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do nhàsản xuất làm chủ.

Ngoài ra còn có các tiêu chuẩn khác như: tiêu chuẩn bán đặt biệt, cáctriển vọng tăng trưởng chung và các tiêu chuẩn khác,

* Các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động:

Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênhlớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở:

-Hoạt động bán.-Duy trì tồn kho.

-Các khả năng bán hàng có thể có.

-Lợi thế chính của phương pháp này là đơn giản và nhanh chóng mộtkhi các dữ liệu cần thiết về hoạt động của các thành viên đã được thu thập.Tuy nhiên một bất lợi quan trọng là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấpmột sự hiểu biết ít về hoạt động của toàn bộ kênh.

-Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức:

Hướng tiếp cận này kết hợp các chỉ tiêu khác nhau thành một đánh giáchuẩn, toàn diện về hoạt động của thành viên kênh Sự kết hợp các đo lườnghoạt động của các tiêu chuẩn khác nhau đươcj tạo ra một cách định tính vàkhông chính thức Có nghĩa là tầm quan trọng hay tỷ lệ tương đối được xácđịnh cho mỗi đo lường hoạt động không được thể hiện rõ ràng và không cómột chỉ số định lượng chính thức nào được tính toán.

Các lợi thế cốt lõi của cách tiếp cận này để đánh giá hoạt động củathành viên kênh là tính tiện lợi và tính thích ứng của nó.Tuy nhiên, có ba vấnđề quan trọng có liên quan với tiếp cận này mà người quản lý cần xem xét là:

Thứ nhất, liên quan tới trao đổi thỏa nhượng trong các tiêu chuẩn hoạtđộng khi một thành viên kênh đã làm tốt dựa theo một số tiêu chuẩn nhưngthiếu ở các thành viên khác.

Thứ hai, là vấn đề so sánh hoạt động giữa các thành viên.

Thứ ba, phương pháp này vẫn không đưa ra một chỉ số định lượng rõràng, phản ánh toàn bộ hoạt động của mỗi thành viên.

-Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức:

Một đánh giá chính thức sử dụng các tiêu chuẩn đa phương cho phépngười quản lý kênh đánh giá hoạt động mang định tính chung cho mỗi thànhviên kênh.

Việc đánh giá này được thực hiện qua năm bước sau:

Bước 1: lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạtđộng liên quan.

Bước 2: xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗitiêu chuẩn.

Bước 3: tiêu chuẩn được đánh giá và được xếp hạng thanh điểm từ 0đến 10.

Bước 4: điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩnđó.

Bước 5: các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộnglại để xếp hạng hoạt động toàn bộ cho mỗi thành viên kênh.

Sau khi áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá, thông qua đó mà người quảnlý kênh có thể nhận rõ được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của cácthành viên kênh mà từ đó đưa ra đề xuất điều chỉnh kênh cho hợp lý.

I.Quá trình hình thành và phát triển của Chi Nhánh Công TyThương Mại Kỹ Thuật và Đầu Tư Petec tại Đà Nẵng:

1 Quá trình hình thành:

Chi nhánh Công ty Thương mại- Kỹ thuật và Đầu tư PETEC tại Đà Nẵnglà một Doanh nghiệp nhà nước, thuộc Công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầutư Petec -Bộ thương mại.

Tên giao dịch: PETEC – Đà Nẵng.

Trụ sở chính: 36 Trần Phú - Quận Hải Châu- Thành Phố Đà Nẵng.Điện thoại : 0511- 894945 - 810897

Chi nhánh được thành lập vào ngày 05 tháng11 năm 1994 theo quyếtđịnh số : 08008/TCCB của Công ty Thương mại- Kỹ thuật và Đầu tư PETECtại Thành phố Hồ Chí Minh

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là xuất nhập khẩu các loại sản phẩmdầu mỏ, khí đốt.

Tên doanh nghiệp cấp trên trực tiếp: Công ty Thương mại Kỹ thuật vàĐầu tư PETEC.

2.Quá trình phát triển:

Năm 1994, nắm bắt được nhu cầu của thị trường tiêu thụ xăng dầu trênđịa bàn Thành phố Đà Nẵng và các tỉnh Miền Trung, Ban Giám Đốc Công tyThương mại Kỹ thuật và Đầu tư PETEC, đã quyết định thành lập một Chinhánh PETEC tại thành phố Đà Nẵng, nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh,phục vụ cho nhu cầu sử dụng xăng dầu tại các tỉnh Miền trung -Tây nguyên.

Công ty đã mạnh dạng đầu tư hơn 9 tỷ đồng để lắp ráp máy móc thiếtbị và công nghệ để phục vụ cho mục đích kinh doanh của Chi nhánh.

Thời gian đầu, hoạt động kinh doanh của Chi nhánh gặp rất nhiều khókhăn Do mới thành lập nên còn tồn tại nhiều hạn chế về nhân sự, thị trường,cơ sở vật chất kỹ thuật, tìm kiếm khách hàng, các đối tác kinh doanh,việc lựachọn các thành viên kênh phân phối, đã làm cho hoạt động kinh doanh củaChi nhánh trong thời kỳ này chưa đạt được kết quả như mong muốn.

Trải qua một thời gian dài với những khó khăn thử thách.Từ năm2001công ty đã quyết định đầu tư xây dựng kho xăng dầu PETEC - Hòa Hiệpvới tổng sức chứa 20.000m3 , với một hệ thống cầu cảng trải dài để phục vụcho việc xuất nhập xăng dầu của Chi nhánh Kể từ đó, hoạt động kinh doanhcủa chi nhánh đã thực sự mở ra một tầm cao mới , cùng với sự cố gắng khôngmệt mỏi của toàn thể CBCNV của Chi nhánh trong những năm qua đã manglại cho chi nhánh những kết quả kinh doanh đầy triển vọng.

Chi nhánh đã tiến hành một cuộc cách mạng toàn diện trên mọi lĩnh vựcđể có thể thích ứng với quy luật phát triển của nền kinh tế thị trường, thựchiện đúng đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước.Qúa trình phát triển đóvừa mang tính khách quan, vừa mang tính tất yếu đối với doanh nghiệp nhànước

3.Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Chi nhánh Petec - ĐàNẵng:

a.Chức năng của Chi nhánh:

-Chi nhánh Petec Đà Nẵng là một doanh nghiệp chủ yếu kinh doanh cácmặt hàng xăng dầu Có sự quan tâm chỉ đạo và hỗ trợ nhiệt tình của Công tythương mại kỹ thuật và đầu tư petec, cũng như sự nỗ lực làm việc của cácphòng ban, các đơn vị kinh doanh, từng CBCNV đã góp phần đẩy mạnh chohoạt động kinh doanh của Chi nhánh.

-Chi nhánh hoạt động với chức năng bán tái xuất xăng dầu mang lạihiệu quả kinh tế cho toàn xã hội và tạo lợi nhuận cho đơn vị Chi nhánh cungcấp xăng dầu cho cả khu vực Miền trung – Tây nguyên.

-Thực hiện các dịch vụ hợp tác đầu tư trong và ngoài nước Được nhậnủy thác xuất nhập khẩu, làm đại lý tiêu thụ, tái xuất hàng hóa, được liên doanhvới các doanh nghiệp hợp tác đầu tư và các dịch vụ khác có liên quan đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh của công ty.

b.Nhiệm vụ của Chi nhánh:

-Lãnh đạo, điều hành sản xuất kinh doanh của Chi nhánh theo quy địnhcủa pháp luật, của Bộ thương mại và Công Ty Thương Mại Kỹ Thuật Và ĐầuTư Petec.

-Kiểm soát quản lý vốn đúng chính sách và có hiệu quả, thực hiện đầyđủ các chế độ tài chính kế toán và nghĩa vụ đối với Nhà nước

- Xây dựng và thực hiện các kế hoạch sản xuất, dịch vụ của công tytheo pháp luật hiện hành.

- Nghiên cứu khả năng kinh doanh, nhu cầu thị trường trong và ngoàinước để xây dựng và thực hiện các phương án kinh doanh có hiệu quả.

- Nghiên cứu và ứng dụng công nghệ nhằm tạo ra sản phẩm mới phục vụcho việc kinh doanh

c.Quyền hạn của Chi nhánh:

-Được chủ động trong giao dịch, đàm phán, ký kết các hợp đồng muabán,.

-Kinh doanh theo đúng ngành nghề đã dăng ký, thực hiện đầy đủ nghĩavụ nhà nước giao.

-Cũng cố xây dựng và phát triển doanh nhiệp, đẩy mạnh sản xuất pháttriển, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội, làmtốt các nghĩa vụ quốc phòng

-Được vay vốn tại ngân hàng Việt Nam.

-Được tham gia các hội chợ, quảng cáo hàng hóa trong và ngoài nước.-Được tổ chức bộ máy quản lý, mạng lưới kinh doanh sản xuất.

-Chi nhánh chịu sự thanh, kiểm tra của nhà nước có thẩm quyền.

-Được tố tụng khiếu nại trước cơ quan pháp kuật nhà nước đối với các tổchức, cá nhân vi phạm hợp đồng kinh tế.

4.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh:a.Sơ đồ bộ máy quản lý của Chi nhánh:

Trong đó: Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng.

b.Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

-Giám đốc: là người chịu trách nhiệm trước nhà nước và Công ty vềtoàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh mình, là người cóquyền hành cao nhất trong Chi nhánh, liên hệ chặt chẽ với Đảng ủy của Chinhánh, ban chấp hành công đoàn để giải quyết các chủ trương lớn và điềuhành các hoạt động của Chi nhánh, trực tiếp chỉ đạo các công tác trọng tâmnhư: tổ chức cán bộ, quân sự, tài chính kế toán, dự án đầu tư.

Nhận, sử dụng có hiệu quả, bảo tồn và phát triển vốn, đất đai, tàinguyên và các nguồn lực khác của Nhà nước được Công ty giao cho, xâydựng chiến lược phát triển kế hoạch dài hạn và hằng năm cho Chi nhánh, chịusự kiểm tra Giám sát của Công ty Báo cáo định kỳ hoặc đột xuất kết quả hoạtđộng kinh doanh cho Chi nhánh, cơ quan nhà nước có thẩm quyền

-Phòng tổ chức: Thực hiện chức năng quản trị nhân sự, tham mưu choGiám đốc về công tác tổ chức kinh doanh.

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNGTỔ CHỨC

PHÒNGKẾ TOÁNTÀI CHÍNH

PHÒNGQUẢN LÝKỸ THUẬTPHÒNG

KINH DOANH

KHO XĂNG DẦU

CÁC CỬA HÀNG

Sắp xếp, bố trí cán bộ công nhân viên phù hợp với yêu cầu của sảnxuất, đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên, lập quy chế trả lương, thựchiện chế độ chính sách cho người lao động và bảo hiểm khen thưởng.

Tiến hành thực hiện các công việc trong lĩnh vực quản trị hành chính.-Phòng kinh doanh:Tham mưu giúp Giám đốc Chi nhánh quản lý, chỉđạo và điều hành các hoạt động kinh doanh xăng dầu và các dịch vụ kháctrong toàn Chi nhánh.

Được quyền tham gia trực tiếp với Giám đốc và các ban phòng nghiệpvụ trong quá trình xây dựng kế hoạch kinh doanh, soạn thảo hợp đồng và cókế hoạch kinh doanh khác.

Quan hệ phối hợp hữu quan với các phòng ban khác để thực hiện tốtchức năng của phòng.

Lập và thực hiện các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu thịtrường, để đưa ra các chiến lược quảng cáo, khuyến mãi, các chính sách bánhàng, thống kê báo cáo bán hàng, giải quyết các khiếu nại của khách hàng saukhi bán.

Xây dựng mục tiêu kinh doanh, định hướng mở rộng quy mô kinhdoanh.

Phối hợp với phòng kế toán, kiểm kê định kỳ, kiểm kê thay đổi giá.Tổ chức triển khai thực hiện công tác tạo nguồn, điều độ tàu, điều độhàng hóa, giải quyết các thủ tục xuất nhập tàu.

-Phòng kế toán tài chính: Có chức năng tham mưu giúp Giám đốc Chinhánh quản lý chỉ đạo, điều hành các công tác sử dụng, bảo toàn và phát triểnvốn và tài sản của Chi nhánh đạt hiệu quả và đúng pháp luật.

Tổ chức chỉ đạo công tác kế toán trong toàn Chi nhánh theo pháp lệnhkế toán thống kê của nhà nước.

Lập kế hoạch tài chính theo kế hoạch tiêu thụ trong năm, tổ chức thựchiện các nghiệp vụ kế toán Lập báo cáo kế toán đúng hạn định, đúng chínhsách pháp lệnh của nhà nước, bảo lưu trữ các tài liệu kế toán của Chi nhánh,mặt khác còn tham mưu cho Giám đốc về tình hình tài chính của Chi nhánh.

Xây dựng tài chính tổng hợp của Chi nhánh.

Theo dõi chỉ đạo công tác quản lý vốn, tài sản của Chi nhánh.

Tổ chức thực hiện hệ thống báo cáo thống kê kinh doanh kế toán theoquy định của nhà nước.

Xét duyệt các dự toán và quyết toán các công trình xây dựng cơ bảnhoàn thành theo đúng quy định của nhà nước.

-Phòng quản lý kỹ thuật: Có chức năng tham mưu giúp giám đốc Chinhánh quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác đầu tư phát triển công nghệ, trangthiết bị, lỹ thuật hàng hóa, xây dựng cơ bản, ứng dụng tin học vào sản xuấtkinh doanh cho toàn Chi nhánh.

Hướng dẫn, quản lý, theo dõi, phối hợp khai thác, kiểm tra, tổ chức, đàotạo kỹ thuật công nghệ và phát triển, kỹ thuật hàng hóa, xây dựng cơ bản,công tác tin học ứng dụng cho các bộ phận ban phòng đơn vị trong Chi nhánh.

- Kho xăng dầu: là nơi dự trữ sản phẩm xăng dầu của công ty.Cónhiệm vụ nhập và xuất xăng dầu, theo dõi lượng hàng hao hụt, quản lý tài sản,hàng hoá do Công ty giao phó Lập bảng báo cáo hao hụt nhập- xuất - tồn khohàng ngày để báo cáo lên cấp trên.

- Cửa hàng: Có nhiệm vụ tồn chứa sản phẩm, Cung cấp hàng hoá đếnngười tiêu dùng.Bảo quản hàng hoá của Công ty, có trách nhiệm phòng chốngcháy nổ an toàn

Vậy theo sơ đồ tổ chức trên cùng với những chức năng, nhiệm vụ màmỗi phòng ban đã được đề cập như trên ta có thể hình dung, cơ cấu tổ chứccủa Chi nhánh được tổ chức theo mô hình: Tổ chức cơ cấu theo khu vực,trong đó nó vừa tồn tại mối quan hệ trực tuyến và quan hệ chức năng Vớicách thức tổ chức như vậy thông qua quan hệ phối hợp các phòng ban dễ dàngtư vấn cho ban giám đốc để đưa ra các quyết định, đồng thời cơ cấu này chophép có sự chú ý đáng kể đến thị trường và các vấn đề địa phương Ngoài racơ cấu này còn giúp cho ban giám đóc dễ dàng trong việc phân quyền cho cácphòng và kiểm soát những hoạt động chủ yếu của Chi nhánh.Nhìn chung vớicơ cấu sản phẩm hiện tại của Chi nhánh hình thức tổ chức này mang lại sựlinh hoạt ,mềm dẻo đối với các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.

II.Môi trường kinh doanh của Chi nhánh Petec-Đà Nẵng:1.Môi trường vĩ mô:

Chi nhánh Petec Đà Nẵng hoạt động kinh doanh dưới sự quản lý của Bộthương mại và Nhà nước Chi nhánh có trách nhiệm xây dựng và tổ chức thựchiện hoạt động kinh doanh theo điều kiện pháp luật ban hành và hướng dẫncủa Bộ thương mại Nghiên cứu các nhu cầu trong và ngoài nước để xây dựngphương án kinh doanh có hiệu quả, đồng thời phải có trách nhiệm nộp ngânsách nhà nước đầy đủ.

Các tác động của môi trường vĩ mô tới các hoạt động sản xuất kinhdoanh của Chi nhánh thường mang tính gián tiếp, bao gồm môi trường nhânkhẩu học, kinh tế, tự nhiên, kỹ thuật và công nghệ, văn hóa xã hội, chính trịpháp luật.Môi trường vĩ mô tác động hầu hết tất cả các doanh nghiệp, mỗidoanh nghiệp khác nhau sẽ tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau.

a.Yếu tố kinh tế:

Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay đầy khó khăn và thách thức,nhưng đất nước ta vẫn đạt được mức tăng trưởng GDP 6,23% cơ cấu kinh tếchuyển dịch đúng hướng với việc tăng các ngành công nghiệp và dịch vụ,giảm các ngành nông nghiệp để phần nào cải thiện đời sống của người dân.Bên cạnh việc nâng cao chất lượng cuộc sống cho người dân, nước ta còn cónhững thành tựu trong lĩnh vực khoa học công nghệ, văn hóa, bảo vệ môitrường được thế giới công nhận.

Tốc độ tăng trưởng các chỉ số kinh tế năm 2008 so với cùng kỳ năm2007 như vốn đầu tư phát triển tăng 102.8%, tổng mức bán lẻ tăng 30%, xuấtkhẩu tăng 29.5%, nhấp khẩu tăng 28.3%, xuất nhập khẩu dịch vụ tăng 9.8%,

giá trị sản xuất công nghiệp tăng 14.6%, giá trị sản xuất nông lâm thuỷ sảntăng 5.6%, lượng khách quốc tế tăng 0,6%.

Với xu thế tăng trưởng kinh tế cao của Việt Nam trong thời gian quacũng là cơ hội lớn cho vấn đề tiêu dùng nội địa của người dân, làm cho đờisống của nhân dân được nâng cao, vì vậy nhu cầu sống của họ cũng thay đổi,thay đổi về ăn mặc, nhà cửa, đi lại, cho nên nhu cầu về sử dụng xăng dầucũng được tăng lên.

Thị trường Miền trung có Thành phố Đà Nẵng là thị trường gần với Chinhánh, với chủ trương xây dựng thành phố Đà Nẵng trở thành một trongnhững đô thị lớn của cả nước, là trung tâm kinh tế - xã hội lớn của miềnTrung với vai trò là trung tâm công nghiệp, thương mại du lịch và dịch vụ; làthành phố cảng biển, đầu mối giao thông quan trọng về trung chuyển vận tảitrong nước và quốc tế; trung tâm bưu chính - viễn thông và tài chính - ngânhàng; một trong những trung tâm văn hoá - thể thao, giáo dục - đào tạo vàkhoa học công nghệ của miền Trung; là địa bàn giữ vị trí chiến lược quantrọng về quốc phòng, an ninh của khu vực miền Trung và cả nước

Thu nhập bình quân đầu người năm 2008 của Đà Nẵng đạt 25.331.000

đồng, sẽ làm cho đời sống của nhân dân được nâng cao, nhu cầu về sử dụngcác loại phương tiện giao thông cũng tăng lên Vì thế sản phẩm của Chi nhánhcũng như sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh cũng được tăng lên.

b.Yếu tố nhân khẩu:

Ngày nay do nhu cầu đời sống ngày càng được nâng cao, và do sự dichuyển dân cư từ nông thôn ra thành thị sống, do đó vấn đề về sử dụng xe gắnmáy ở thành thị ngày càng nhiều, cho nên các thành phố lớn về vấn đề sửdụng nhiên liệu xăng dầu được chú trọng rất nhiều

Theo điều tra dân số đến ngày 1/4/2008 Việt Nam có khoảng 86 trỉệungười đứng thứ 13 trên thế giới Riêng TP Đà Nẵng dân số đạt 829.782 người.Với sự bùng nổ dân số trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đã lonhiều lo ngại cho Chính phủ, dân số tăng kéo theo nhu cầu của con ngườicũng tăng và các nhà kinh doanh phải thỏa mãn những nhu cầu đó Điều đó cónghĩa là thị trường cũng tăng với sức mua khá lớn

Cơ cấu dân số của nước ta hiện nay thuộc loại nước có dân cư trẻ, do đóngười tiêu dùng có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng tốt, giácả vừa phải, sản phẩm phong phú, do đó tạo điều kiện thuận lợi cho Chi nhánhmở rộng cơ cấu mặt hàng, phục vụ cho nhu cầu của người tiêu dùng cũng sẽảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng của mỗi tổ chức hoặc cá nhân.

c.Yếu tố tự nhiên:

Đây là nỗi lo lắng ngày càng tăng trong dư luận xã hội về vấn đề hoạtđộng công nghiệp, một số ngành công nghiệp đã gây ô nhiễm môi trường chonước, đất và không khí, chính vì vậy chi phí bỏ ra cho việc xử lý chất thải vàcải tạo môi trường ngày càng nhiều, đây cũng là chi phí bắt buộc công tytrong thời gian đến

Môi trường tự nhiên cũng có một sự ảnh hưởng nhất định đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, sự biến động này có thể thấyđược qua sự biến động của đất đai, thời tiết, khí hậu đêù có ảnh hưởng rất lớnđến sự phát triển sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Miền trung là nơi chịuảnh hưởng rất nhiều đến sự biến đổi của thiên nhiên như: lũ lụt, hạn hán, Vìvậy, sự phát triển và tồn tại của các doanh nghiệp xăng dầu tại khu vực này làrất cần thiết.

d.Yếu tố công nghệ:

Với sự phát triển khoa học và công nghệ làm cho chất lượng hàng hóangày càng được nâng cao, việc áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vàcông nghệ đã giúp cho Chi nhánh rất nhiều trong việc mở rộng sản xuất kinhdoanh trong tất cả các mặt Nhờ sự phát triển đó lượng hàng hóa phát triểntrên thị trường ngày càng nhiều cả về số lượng lẫn chất lượng, tạo điều kiệncho Chi nhánh trong việc mở rộng các mặt hàng kinh doanh.

e.Yếu tố chính trị pháp luật:

Sự ổn định về chính trị và pháp luật luôn là môi trường tốt cho hoạtđọng kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt ở nước ta với chế độ XHCN doĐảng cộng sản lãnh đạo, với bản chất nhà nước là của dân, do dân và vì dâncho nên rất ổn định tạo điều kiện tin tưởng cho các nhà đầu tư trong và ngoàinước kinh doanh của tất cả các mặt hàng của tất cả Sự thuận lợi về chính trịvà pháp luật sẽ tạo điều kiện cho công ty mở rộng sản xuất và tiêu thụ.

Hiện nay đối với ngành xăng dầu Chính phủ điều hành giá xăng dầutheo nguyên tắc: điều hành giá theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhànước; đảm bảo mức giá bán lẻ xăng dầu của Việt Nam tương đương với mặtbằng giá của các nước trong khu vực nhằm góp phần hạn chế tình trạng buônlậu xăng dầu qua biên giới Đối với nguyên tắc chia sẻ giữa quyền lợi, tráchnhiệm giữa Nhà nước, doanh nghiệp và người dân, sau khi xin ý kiến Thườngtrực Chính phủ, Liên Bộ Tài chính – Công Thương tiếp tục để doanh nghiệptrích 1.000 đồng/lít đối với mặt hàng xăng để hoàn trả tiền ngân sách; thựchiện giảm giá đối với mặt hàng xăng dầu nào nếu có điều kiện; tiếp tục tríchQuỹ Bình ổn giá đối với một số mặt hàng có điều kiện do giá thế giới giảm đểtạo nguồn lực đáp ứng cho yêu cầu bình ổn giá khi giá thế giới tăng trở lại.

f.Yếu tố văn hóa xã hội:

Việc mở rộng thị trường kinh doanh của Chi nhánh đòi hỏi phải có sựnỗ lực rất lớn để nắm bắt được sự khác nhau trong việc sử dụng xăng dầu củatừng vùng như: thị hiếu, phong tục, tập quán, trình độ văn hóa xã hội ngàycàng cao thì việc nhận thức của khách hàng về sản phẩm ngày càng tinh tếhơn về giá cả và chất lượng, nếu nắm bắt được rõ môi trường văn hóa xã hộicủa từng vùng thì việc tiêu thụ sản phẩm của Chi nhánh tại thị trường đó sẽmang lại lợi nhuận cao.

2.Môi trường vi mô:a.Khách hàng:

Khách hàng chính là mục tiêu của tất cả các hoạt động cạnh tranh, làyếu tố quyết định sự sống còn của doanh ngiệp, sự tín nhiệm của khách hànglà tái sản vô giá và có giá trị của Chi nhánh Hiện nay Chi nhánh đã có sự tínnhiệm của khách hàng là tuyệt đại đa số khách hàng tỉnh như: Gia Lai, QuảngNgãi, Bình Định, Phú Yên, Huế, Quảng Nam, Quảng Bình, những kháchhàng này có thể là:

-Người tiêu dùng trực tiếp: Đây là những người mua với mục đích duynhất là phục vụ nhu cầu cá nhân Nhằm phục vụ cho nhu cầu sinh hoạt hằngngày của họ Đặc điểm của loại khách hàng này là họ mua hầu hết cá sảnphẩm của Chi nhánh hay ngẫu nhiên họ có thể mua trực tiếp từ Chi nhánh.

-Người bán lẻ: Là những người phân phối lượng hàng tương đối củaChi nhánh đến tay người tiêu dùng Loại khách hàng họ thường mua qua đạilý, nhu cầu của họ tương đương với người tiêu dừng tực tiếp và có phần dự trữgối đầu, lượng mua từng lần của họ không lớn và thường mua nhiều lần trongkỳ.

-Những nhà đại lý và bán buôn: Đó là những người mua trực tiếp từ Chinhánh Lượng hàng mà Chi nhánh bán ra chủ yếu là cho đối tượng này, họ lànhững đầu mối đại diện cho Chi nhánh phân phối hàng hóa trên thị trường Sốlượng họ mua rất lớn và mua theo định kỳ Bên cạnh là một khách hàng có vaitrò phân phối hàng hoá cho Chi nhánh, những đại lý còn được xem là nhữngđối tác của Chi nhánh trên nhiều lĩnh vực cụ thể, chia sẽ những rủi ro, họthường được Chi nhánh tài trợ vốn bằng nhiều hình thức cấp các khoản tíndụng và những điều kiện ưu đãi khác.

Qua đó, Chi nhánh nắm bắt được nhu cầu của từng loại khách hàng vàđể có những chính sách sản phẩm, chính sách giá cho phù hợp, từ đó giúpChi nhánh kinh doanh có hiệu quả.

b.Các trung gian:

-Trung gian mua bán: Hiện nay Chi nhánh phần lớn là trực tiếp chàohàng và bán hàng Tuy nhiên các đại lý tiêu thụ vẫn chưa đạt được hiệu quảcao trong việc tiêu thụ xăng dầu của Chi nhánh Hiện tại Chi nhánh có tất cả 4tổng đại lý và 11 đại lý cùng 38 cửa hàng xăng dầu tập trung hầu hết tại cáctỉnh Miền trung và Tây nguyên.

-Trung gian thông tin: các thông tin về đối thủ cạnh tranh, kháchhàng, đếu do Chi nhánh tìm hiểu qua các báo, tạp chí, hoặc thu thập thôngtin qua trung tâm thương mại.

- Ngoài ra có sự liên kết giữa ngân hàng( EximBank, NH NgoạiThương, NH Công Thương, …) với Chi nhánh và các đại lý để đảm bảonguồn vốn kinh doanh được ổn định.

- Vận chuyển hàng hoá: Ngoài số xe mà các đại lý đã có, hiện tại Chinhánh còn có thêm một đội xe chuyên vận chuyển hàng hoá đến cửa hàng củaChi nhánh và đại lý nếu đại lý yêu cầu.

- Kho bãi: Hiện tại Chi nhánh có một kho chứa hàng đặt tại quận LiênChiểu với trữ lượng 20.000m3 Đủ để cung cấp lượng hàng hoá cho tất cả cácđại lý của Chi nhánh tại khu vực Miền Trung.

c.Đối thủ cạnh tranh:

Trong thời buổi kinh tế thị trường như hiện nay, các doanh nghiệpmuốn tồn tại và phát triển để chiếm được vị thế vững chắc trên thị trường thìkhông thể tránh được một hoạt động mang tính tất yếu của thị trường là cạnhtranh Đối với ngành kinh doanh xăng dầu trên thị trường Đà Nẵng nói riêngvà thị trường cả nước nói chung trong thời kỳ hiện nay là không tránh khỏi sựcạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành

Riêng đối với thị trường thành phố Đà Nẵng thì sản phẩm xăng dầu củaChi nhánh có các đối thủ cạnh tranh trực tiếp sau: Công ty xăng dầuPetrolimex, Công ty dịch vụ dầu khí PTSC, Công ty xăng dầu hàng khôngVINAPCO, Trong đó Công ty xăng dầu Petrolimex là đối thủ nặng ký nhấtcủa Chi nhánh, do sự ra đời sớm hơn ở thi trường này, họ có riêng một sốlượng cửa hàng đủ trãi dài các tỉnh Miền Trung, vì vậy thị phần của họ là rấtlớn, khả năng tiêu thụ hàng hoá mạnh Tuy nhiên chính sách chăm sóc kháchhàng của họ chưa được quan tâm đúng mức, thái độ nhân viên bán hàng củahọ chưa được lòng khách hàng.

Ngày nay do xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế, nên cả nước đangtrong giai đoạn chuyển mình, sự phát triển về giao thông vận tải, các ngànhcông nghiệp ngày càng cao, do đó sự cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt,không những cạnh tranh về chất lượng, giá cả mà còn cạnh tranh về các dịchvụ khuyến mãi, nhãn hiệu, chăm sóc khách hàng, và các hình thức khác nữa.Vì vậy đứng trước tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay, Chi nhánh cầncó những chính sách kích thích thị trường tiêu dùng để đẩy mạnh tiêu thụ sảnphẩm cho phù hợp.Để từ đó kích thích sự tiêu dùng xăng dầu của Petec ngàycàng nhiều hơn để gia tăng sản lượng tiêu thụ, tăng doanh số bán ra và đem lạinguồn lợi nhuận lớn cho Chi nhánh.

3.Những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của Chi nhánh:a.Điểm mạnh:

-Khả năng tiếp nhận hàng hóa lớn, với hệ thống kho bãi có khả năngtiếp nhận hàng hóa và tồn chứa với khối lượng lớn.Với dây chuyền công nghệvà thiết bị tồn chứa, xuất nhập hiện đại.Với dây chuyền hiện đại như vậy Chinhánh hoàn toàn có khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường và lôi kéo đượckhách hàng đến với Chi nhánh.

-Chất lượng tương đối cao: Đây là một lợi thế rất lớn của Chi nhánh, sovới các đối thủ cạnh tranh thì sản phẩm của Chi nhánh có chất lượng tươngđối cao và được sự ủng hộ của khách hàng, với lợi thế này Chi nhánh có thểtin tưởng vào sắp đến sản lượng tiêu thụ của Chi nhánh hoàn toàn tăng.

-Đội ngũ cán bộ năng nỗ nhiệt tình: Hiện nay Chi nhánh có đội ngũ cánbộ thị trường làm việc rất năng nỗ, nhiệt tình, có kinh nghiệm và trình độchuyên môn cao, chịu khó lắng nghe tiếp nhận mọi ý kiến phản hồi của khách

hàng, thu thập thông tin chính sách của các đối thủ cạnh tranh Đây là một thếmạnh mà Chi nhánh có thể khai thác để phát triển thị trường, mở rộng thịtrường, gia tăng khối lượng bán.

-Uy tín của nhãn hiệu: Nhãn hiệu của Petec hiện nay được nhiều ngườibiết đến do có bề dày về thời gian và chất lượng sản phẩm tương đối cao đượcnhiều người tiêu dùng tin tưởng biết đến.

-Hình thức bán đa dạng: Để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuốicùng, Chi nhánh sử dụng nhiều hình thức phân phối linh hoạt khác nhau: Bántrực tiếp cho khách hàng, bán qua các đại lý bán nuôn bán lẻ để đưa sản phẩmdến tay người tiêu dùng cuối cùng.

-Sản phẩm đa dạng, giá cả hợp lý và đủ khả năng cạnh tranh với các sảnphẩm của những công ty khác.

-Thông tin đến người tiêu dùng kém: Hiện nay hầu như Chi nhánh giaophó sự tiêu thụ sản phẩm cho các đại lý và phụ thuộc hoàn toàn vào các đại lýtrong vấn đề tiêu thụ với tình trạng này các đại lý tiêu thụ sản phẩm của nhiềuhãng khác nhau, trong khi thiếu sự kiểm soát của Chi nhánh cho nên các đại lýcho nên các đại lý chỉ bán loại sản phẩm nào mang lại nhiều lợi nhuận cho họ,dẫn đến họ có thể thiếu trách nhiệm giới thiệu sản phẩm của Chi nhánh đốivới khách hàng làm cho khách hàng ít có sự hiểu biết về sản phẩm của Chinhánh.

-Hệ thống cổ động khuếch trương, tiếp thị quảng cáo còn yếu: Hiện naycông tác quảng cáo, tiếp thị của Chi nhánh còn yếu so với các đối thủ khác,chỉ quảng cáo bằng phương tiện như: Bảng hiệu, hộp đèn, chưa khai tháchiệu quả phương tiện quảng cáo truyền hình, vì đây là phương tiện quảng cáorất hữu hiệu, chưa có các hoạt động tư vấn giới thiệu sản phẩm cho người tiêudùng trực tiếp, dịch vụ chăm sóc khách hàng hầu như còn rất hạn chế, đây làyếu tố quan trọng mà Chi nhánh chưa thật sự quan tâm triển khai thực hiện đểnâng cao sự hiểu biết của khách hàng về sản phẩm.

c.Cơ hội:

Sự phát triển về kinh tế kéo theo sự phát triển hệ thống giao thông vậntải đã làm cho nhu cầu sử dụng nhiên liệu xăng dầu ngày càng gia tăng, đặcbiệt thị trường Miền Trung là trung gian của sự di chuyển mọi phương tiệnđiều này sẽ là một cơ hội lớn cho doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu pháttriển

Nước ta là nước đang phát triển nên mọi phương tiện di chuyển chủ yếulà đường bộ, đi bằng xe cơ giới vì vậy nhu cầu tiêu thụ xăng dầu tăng cao.

Doanh nghiệp được điều chỉnh giá bán theo cơ chế thị trường điều nàytăng tính cạnh tranh giũa các doanh nghiệp.

d Đe dọa:

Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt: Với xu thế toàn cầu hóa nền kinhtế và sự khuyến khích kinh doanh của nhà nước, hiện nay xuất hiện hàng loạtcác doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trong nước đã làm cho thị trường bịchia cắt, tình hình cạnh tranh gay gắt, tạo ra nguy cơ lớn trong việc tiêu thụsản phẩm trên thị trường.

+Yêu cầu chất lượng ngày càng cao: Với mức thu nhập ngày càng caolàm cho nhu cầu thị trường về việc tiêu thụ sản phẩm của người dân cũng tănglên, đi đôi với nó là đòi hỏi chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ tăng lên.Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải phấn đấu để không bị sự từ chối tiêu dùngcủa khách hàng.

+Thị trường khách hàng thay đổi mạnh do nhiều yếu tố tác động :-Do thu nhập thay đổi.

-Do nỗ lực bán hang của đội nhân viên tiếp thị.

-Do xuất hiện nhiều doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trên thịtrường.

+Sự cạn kiệt về nguồn nhiên liệu: Do sự phát triển của nền kinh tế đỏihỏi phải sử dụng rất nhiều nguồn nhiên liệu xăng dầu để phục vụ cho côngcuộc xây dựng và phát triển.Vì vậy việc khai thác nguồn nhiên liệu này đangtrở thành một vấn đề hết sức cấp bách Hiện nay nguồn nhiên liệu này đangngày càng cạn kiệt do quá trình khai thác quá mức của con người.

+Sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ cạnh tranh: cạnh tranh về giá,cạnh tranh về chủng loại san phẩm, phương thức bán hàng của các doanhnghiệp cùng ngành.

III.Tình hình hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh Petec-Đà Nẵng:1.Tình hình nguồn nhân lực:

Bảng cơ cấu lao động của Chi nhánh qua các năm 2006-2008:

sốlượng

Qua bảng trên ta nhận thấy rằng, cơ cấu nguồn nhân lực của Chi nhánhqua 3 năm có sự biến động về số lượng, đặc biệt từ năm 2006 đến năm 2007nguồn nhân lực tăng lên khá nhiều, lý do của sự tăng thêm là do nguồn nhânlực của Chi nhánh còn thiếu ở những vị trí cần phải bổ sung thêm, do đó Chinhánh đã có kế hoạch tuyển thêm nhân sự để bổ sung cho hoạt động kinhdoanh của Chi nhánh Năm 2008 có giảm một ít so với năm 2007, lý do củaviệc giảm này là do có một vài CBCNV của Chi nhánh đã đến tuổi về hưu, vìvậy Chi nhánh phải có chính sách để giải quyết chế độ nghỉ hưu cho họ.

Do đặc thù của Chi nhánh là đơn vị kinh doanh, nên thường chú trọngđến công tác bán hàng, xã giao với khách hàng, vì vậy nhân viên của Chinhánh thường đi công tác nhiều Chính vì điều này nên Chi nhánh thườngtuyển dụng nhân viên nam nhiều hơn nữ.

Về trình độ: những nhân viên có trình độ đại học và trên đại học thìchủ yếu phục vụ cho công tác quản lý, làm tại phòng kinh doanh, phòng kếtoán và các phòng ban khác tại Chi nhánh Còn những nhân viên có trình độtrung và sơ cấp thì phục vụ cho công tác bán hàng tại các cửa hàng.

2.Tình hình sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật:

Để quá trình kinh doanh có hiệu quả, Chi nhánh không ngừng nâng cấpvà xây dựng một hệ thống trang thiết bị kỹ thuật tương đối thuận lợi, chủ yếulà hệ thống kho bãi, cầu cảng, trụ sở làm việc, các cửa hàng bán hàng và trangthiết bị văn phòng phục vụ cho giao dịch và buôn bán, ký kết thực hiện hợpđồng với cá đối tác, các khách hàng của Chi nhánh.

Về hệ thống kho bãi và trụ sở làm việc:Từ khi thành lập Chi nhánh tạiĐà Nẵng, ban đầu Chi nhánh chưa xây dựng hệ thống kho bãi nên việc tồnchứa và dự trữ xăng dầu chủ yếu là thuê một số kho xăng dầu tại Đà nẵng đểtồn chứa như kho H84, kho xăng dầu PTSC.

Hiện tại Chi nhánh có kho xăng dầu Hòa Hiệp với tổng sức chứa là20.000m3, có hệ thống cầu cảng có khả năng nhập được tàu có tổng tải trọngtừ 10.000- 20.000 tấn Cho đến nay việc mở rộng hệ thống kho bãi được cảithiện ổn định và Chi nhánh đang có kế hoạch xây dựng và mở rộng thêmtrong thời gian đến nhằm để phục vụ cho việc kinh doanh đạt hiệu quả caohơn trong tương lai.

Chi nhánh có trụ sở chính đặt tại số 36 Trần Phú - Đà Nẵng, đây là mộtđịa điểm nằm ở quận trung tâm Thành phố, thuận lợi cho việc giao dịch muabán giữa Chi nhánh với khách hàng Có hệ thống trang thiết bị văn phòng làmviệc rất hiện đại như máy tính, máy fax, máy in, với các máy vi tính được nốimạng toàn Chi nhánh phục vụ cho việc giao dịch được thuận tiện và nhanhchóng.

Hệ thống kho bãi và các cửa hàng của Chi nhánh.

Kho xăng dầu Hòa Hiệp 410 Nguyễn Văn Cừ-Liên chiểu - Đà Nẵng Cửa Hàng

Cửa hàng 244 Trưng Nữ Vương- Đà Nẵng.Cửa hàng xăng dầu Hòa Cầm.

Cửa hàng xăng dầu Hòa Phước.

Cửa hàng Quán lát Mộ Đức-Quảng Ngãi.Cửa hàng xăng dầu Sa Huỳnh - Quảng Ngãi.Cửa hàng xăng dầu Đông Quế Sơn - ThăngBình.

Cửa hàng xăng dầu Bình An- Quảng Nam.Cửa hàng xăng dầu Chợ Ga - Đồng Hới.Cửa hàng xăng dầu Phú Hải - Quảng Bình.Cửa hàng xăng dầu Thủy Vương- Huế.Cửa hàng xăng dầu Hương Hồ- Huế.( Nguồn từ Phòng kinh doanh)

3.Tình hình tài chính:

Một trong những nhân tố không thể thiếu được trong quá trình hoạtđộng kinh doanh của Chi nhánh là vốn Đó là công cụ sắc bén nhất để Chinhánh cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường Vì vậy sự gia tăng lên nguồnvốn là điều mà hầu như công ty nào cũng mong muốn, nguồn vốn của công tyluôn cần một nguồn đủ lớn để duy trì hoạt động kinh doanh phát triển Nguồnvốn của Chi nhánh được thể hiện qua bảng sau:

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN

ĐVT: Triệu đồng.

Khoản mục

%TÀI SẢN

A.TSLĐ và ĐTNHI.Vốn bằng tiềnII.ĐTNH

III.Các KPTIV.Hàng tồn khoV.TSLĐ khácB.TSCĐ và ĐTDHI.TSCĐ

II.Các khoản ĐTDH

2,5332,722,51,5639,53

III.Chi phí XDCBDDIV.Các khoản ký quỹ

NGUỒN VỐNA.Nợ phải trảI.Nợ ngắn hạnII.Nợ dài hạnIII.Nợ khác

B.Nguồn vốn CSHI.Nguồn ngân quỹII.Nguồn kinh phí

( Nguồn từ Phòng kế toán tài chính)

- Qua bảng tổng kết trên ta có thể thấy được tổng tài sản và nguồn vốncủa Chi nhánh không ngừng tăng qua các năm, năm 2006 là 90,383 triệu, năm2007 là 137.909 triệu( tăng 52,58%), năm 2008 là 242.313 triệu, (tăng75,7%) Đây là điều tất nhiên mà Chi nhánh phải đạt được, bởi vì trong nhữngnăm qua Chi nhánh không ngừng đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất, nângcao chất lượng phục vụ, mở rộng mạng lưới phân phối tại các tỉnh thành Miềntrung, đáp ứng được nhu cầu sử dụng của khách hàng.

Đồng thời TSLĐ và ĐTNH của Chi nhánh cũng có xu hướng tăng,năm 2006 chiếm 53% so với tổng tài sản, tương tự năm 2007 chiếm 53% vànăm 2008 chiếm 59% trong tổng tài sản của các năm, nguyên nhân do cáckhoản phải thu của Chi nhánh qua các năm có xu hướng tăng, năm 2006chiếm 24,34%, năm 2007 chiếm 26,4%, năm 2008 chiếm 32,7% cho ta thấyđược Chi nhánh đã mở rộng các dịch vụ hỗ trợ việc bán hàng cũng nhưphương thức thanh toán đã làm cho lực lượng bán của Chi nhánh tiêu thụnhanh hơn, nhưng vẫn chưa thu được tiền hàng.Vì vậy trong những năm đếnChi nhánh cần phải xây dựng các hình thức thanh toán và áp dụng các chínhsách khuyến mãi, giảm giá hay bốc thăm trúng thưởng để hỗ trợ cho việc bánhàng

Các khoản phải trả và vay ngắn hạn liên tục tăng qua các năm 2007,2008 điều này có thể lý giải được là do Chi nhánh Petec-Đà Nẵng là mộtdoanh nghiệp chuyên kinh doanh các mặt hàng xăng dầu Do đó, đòi hỏi phảicó một nguồn vốn lớn, nhất là vốn lưu động, nguồn vốn này đang được hỗ trợbởi nguồn vốn vay Do vậy, song song với việc tăng nguồn vốn là tăng nhanhcác khoản vay nợ, hơn nữa tỷ lệ nợ của Chi nhánh hiện đang ở mức rất cao.Điều này rất nguy hiểm Đặc biệt kho hoạt động kinh doanh không đượcthuận lợi hoặc có những biến động về tài chính thì dẫn đến tình trạng mất khảnăng thanh toán các khoản nợ đến hạn chịu sự kiểm soát chặt chẽ từ phía cácchủ nợ thì Chi nhánh sẽ gặp rất nhiều khó khăn.Trong việc huy động vốn từ

các nguồn khác, như vậy với cơ cấu vốn như hiện nay Chi nhánh cần phải chútrọng hơn trong việc sử dụng vốn.

BẢNG PHÂN TÍCH CÁC THÔNG SỐ TÀI CHÍNH

Do lượng hàng tồn kho của Chi nhánh tăng qua các năm nên đã làmcho khả năng thanh toán nhanh của Chi nhánh giảm dần và ở mức thấp.

Kỳ thu tiền bình quân của Chi nhánh tăng dần qua các năm, điều nàycó thể nói rằng nó tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng, có lợi cho Chinhánh trong việc lôi kéo, thu hút họ nhưng cũng có thể khó khăn cho Chinhánh trong việc thực hiện khả năng vay vòng của vốn do thời gian thu hồiquá lâu.

Tốc độ vòng quay của tài sản năm 2008 so với năm 2006 và 2007chứng tỏ rằng Chi nhánh đã tăng khả năng sử dụng tài sản nhằm tăng lượngdoanh thu hàng năm.

Chúng ta có thể thấy rằng khoản phải thu của Chi nhánh tăng dần quacác năm từ đó làm cho tỷ lệ nợ của Chi nhánh cũng tăng Lợi nhuận ròng biêncủa Chi nhánh giảm dần do doanh số của Chi nhánh tăng nhưng nguyên nhânchính là do chi phí cho các hoạt động của Chi nhánh tăng lên.

Khả năng sinh lời của tài sản giảm dần qua các năm, đây là dấu hiệuđáng buồn của Chi nhánh, nhưng không vì thế mà Chi nhánh không chú ý đếncác vấn đề khác của hoạt động kinh doanh Vấn đề về khả năng tạo ra lợinhuận từ tài sản là vấn đề mà Chi nhánh luôn chú trọng nhưng còn cao hơnnữa chính là hiệu quả của hoạt động kinh doanh.

4.Kết quả kinh doanh của Chi nhánh từ năm 2006 đến năm 2008:

ĐVT : Triệu đồng

1.Tổng doanh thu2.Các khoản giảm trừ-Chiết khấu

3.Doanh thu thuần4.Gía vốn hàng bán5.Lãi gộp

6.Chi phí hàng bán7.Chi phí quản lý DN8.LNTT

9.Thuế TNDN10.LNST

280,6385263275,375246,32529,05011,17530817,5678026,679540,24( Nguồn từ Phòng kế toán tài chính)

-Qua bảng kết quả kinh doanh của Chi nhánh, ta có thể thấy được tổngdoanh thu của Chi nhánh tăng lên rất nhanh qua các năm, cụ thể là năm 2006tổng doanh thu của Chi nhánh chỉ có 92,493 triệu đồng, năm 2007 đã tăng lênđến 96,863 triệu đồng ở năm này Chi nhánh đang chuẩn bị đầu tư thêm máymóc công nghệ nên sản lượng hàng hóa tiêu thụ chưa cao, vì vậy doanh thuthu được chưa cao Năm 2008 doanh thu tăng lên đáng kể là 280,638 triệuđồng, để có mức tăng như vậy Chi nhánh đã đầu tư thêm hệ thống máy móccông nghệ với công suất lớn và đã đi vào hoạt động, từ đó đã làm cho doanhsố bán ra của Chi nhánh tăng lên và làm nâng cao doanh thu của Chi nhánh.

Nhưng qua các số liệu trên ta thấy rằng chi phí bán hàng tăng dần quacác năm và chi phí quản lý doanh nghiệp giảm dần, đây là điều kiện thuận lợicho Chi nhánh vì Chi nhánh đã có những chính sách ổn định để quản lý cáckhoản chi phí và đồng thời lợi nhuận từ hoạt động tài chính tăng dần qua cácnăm làm cho chỉ tiêu lợi nhuận của Chi nhánh tăng dần qua các năm Do vậyChi nhánh cần phải xem xét và đưa ra các chính sách quản lý hợp lý hơn,nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, giảm thiểu các loại chi phí nhằm mục đíchnâng cao được hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh.

Về thực hiện nộp ngân sách nhà nước, trong ba năm qua tuy hoạt độngkinh doanh có nhiều bước thăng trầm nhưng Chi nhánh vẫn luôn cố gắng nỗlực để vượt qua đưa Chi nhánh làm ăn ngày một có hiệu quả Thể hiện đượcvai trò lãnh đạo của một doanh nghiệp nhà nước Lợi nhuận tăng là kết quả

khích lệ, động lực thôi thúc cán bộ công nhân viên Chi nhánh nỗ lực hơn nữađể Chi nhánh ngày một vươn xa và gặt hái nhiều thành công mới trong sảnxuất cũng như trong tiêu thụ sản phẩm do Chi nhánh mình kinh doanh.

IV.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐIXĂNG DẦU TẠI CHI NHÁNH PETEC - ĐÀ NẴNG TRONG THỜIGIAN QUA

1 Mạng lưới kênh phân phối Chi nhánh đang áp dụng:

-Bảng danh sách các Tổng đại lý, đại lý, cửa hàng của Chi nhánh Đà Nẵng: ( xem Phụ lục 1)

Petec-2.Đặc điểm của các trung gian trong hệ thống phân phối :

- Đặc điểm kinh doanh của chi nhánh là lấy hàng trực tiếp từ công ty,sau đó tiến hành phân phối lại sản phẩm thông qua các trung gian phấn phốivà bán sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng

-Hiện tại Chi nhánh Petec - Đà Nẵng có các kênh phân phối như sau :+Kênh trực tiếp : CN bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng , tại cáccửa hàng của công ty , không thông qua các trung gian nào

Đối với hệ thống như thế này, vấn đề Chi nhánh Petec - Đà Nẵng cầnquan tâm đó là các hình thức khuyến mại, chế độ bảo hành, các dịch vụ khibán Bán theo hình thức này sẽ giúp Chi nhánh cắt giảm được chi phí qua cáctrung gian, khả năng lợi nhuận cao hơn, cung cấp sản phẩm đến người tiêudùng được nhanh hơn Tuy nhiên đòi hỏi chi phí cao như xây dựng cửa hàng,trang thiết bị máy móc, đất đai, nguồn nhân lực quản lý cửa hàng.

-Kênh cấp 1: Chi nhánh bán hàng thông qua các trung gian bán lẻ tạicác khu vực các tỉnh lân cận Miền Trung - Tây Nguyên

Chi nhánh

Petec Đà Nẵng

KháchHàngBán Lẻ

Bán LẻBán Buôn

Người Tiêu DùngBán Lẻ

Với hình thức này thì việc cung cấp sản phẩm đến người tiêu dùngđược tiện lợi hơn, phù hợp với tình hình tiêu thụ của từng thị trường Tuynhiên việc tiếp cận thông tin từ Chi nhánh đến người tiêu dùng trực tiếp cònhạn chế do phải qua các trung gian bán hàng Khả năng thu hồi vốn chưa caodo các đại lý thường chiếm dụng vốn.

-Kênh cấp 2 : Gồm các doanh nghiệp thương mại độc lập , Chi nhánhchọn phương thức phân phối rộng rãi đối với các trung gian này

Đối với kênh bán hàng này, khả năng bán hàng rất cao, sản lượng tiêuthụ nhiều Tuy nhiên nguồn vốn bị chiếm dụng cũng rất lớn, các chính sáchchiết khấu cũng cần phải cao để kích thích các trung gian bán hàng nhiềuhơn Chi nhánh bán hàng thông qua các đại lý trên thị trường Miền Trung -Tây Nguyên nhằm tăng thêm sản lượng bán rộng rãi hơn Qúa trình hoạt độngcủa chi nhánh thông qua hình thức hoạt động của kênh là nhận sản phẩm củaChi nhánh về bán và cuối kỳ đến thanh toán tiền ,đồng thời được hưởng tỷ lệ% trên giá mà chi nhánh đã bán

a) Số lượng trung gian bán lẻ trên thị trường : ĐVT: Đại lý

Trung gian Số lượng Tỷ trọng% Sản lượng tiêuthụ (m3)

Tỷ trọng%

(Nguồn từ phòng kinh doanh)

Trung gian bán lẻ tại thị trường Huế là 17 trung gian chiếm 39,5 %trong tổng số trung gian bán lẻ của chi nhánh với sản lượng tiêu thụ là 6117m3 chiếm 29% trong tổng số sản lượng tiêu thụ của trung gian bán lẻ.

b) Số lượng trung gian bán buôn trên thị trường : ĐVT: Đại lý

Trung gian Số lượng Tỷ trọng % tiêu thụ (mSản lượng3) Tỷ trọng %

Chinhánh

Đà Nẵng 02 9,5 2915 9,9

( Nguồn từ Phòng kinh doanh)

Trong trung gian bán buôn thị trường Bình Định chiếm số lượng trungcao nhất là 9 trung gian, chiếm tỷ trọng 42,8 % trong tổng số trung gian bánbuôn của Chi nhánh, tuy nhiên sản lượng tiêu thụ của thị trường này vẫn íthơn so với sản lượng tiêu thụ của thị trường Huế, tổng sản lượng tiêu thụ củathị trường Bình Định là 6.017m3 chiếm 20,5% sản lượng tiêu thụ của chinhánh trong các trung gian bán buôn Ngược lại ở thị trường Huế số lượngtrung gian ít hơn ( 5 trung gian) nhưng sản lượng tiêu thụ là 8469m3 chiếm tỷtrọng 28,9% sản lượng tiêu thụ của trung gian bán buôn.

Với số lượng thể hiện ở bảng trên về sản lượng tiêu thụ và số lượng cáctrung gian trên thị trường ta thấy rằng, ở thị trường Bình Định và Huế cả vềsản lượng tiêu thụ và số lượng các trung gian đều cao

Điều này chứng tỏ rằng công tác quản trị kênh phân phối của Chi nhánhtại thị trường Huế trong thời gian qua đạt hiệu quả rất cao, đây là một sốlượng lớn so với địa bàn hoạt động của Chi nhánh trên tất cả các thị trường.Trong cả hai trung gian bán lẻ và bán buôn thị trường Huế luôn đứng đầu vềsản lượng tiêu thụ Nhưng nhìn tổng thể thì các thị trường như Bình Định,Quảng Ngãi, Quảng Nam cũng là những thị trường đầy triển vọng, mức tiêuthụ tại những thị trường này cũng khá cao, đây là một kết quả rất tốt cho Chinhánh trong những năm đến Mặt khác còn những thị trường sản lượng tiêuthụ còn hạn chế cũng như số lượng các trung gian còn ít thì đây là một trongnhững điều mà Chi nhánh đặc biệt quan tâm nhiều trong thời gian sắp đến đêđảm bảo cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao

3.Tình hình tiêu thụ sản phẩm của các kênh phân phối qua cácnăm:

Diezen(DO)Dầuhỏa(KO)Xăng 90Xăng 92

( Nguồn từ Phòng kinh doanh)

- Qua các năm ta thấy sản lượng tiêu thụ của các loại sản phẩm đều tănglên hàng năm thông qua các kênh trực tiếp Tổng sản lượng tiêu thụ trong các

năm đều tăng so với tổng sản tiêu thụ trong kênh Riêng mặt hàng xăng 90 làchiếm tỷ trọng cao nhất trong kênh Xăng 92 có giảm xuống trong năm 2007,nhưng lại tăng mạnh trong năm 2008 Sản phẩm dầu DO cũng tăng mạnhtrong năm này và chiếm một tỷ trọng rất cao 23,2% do sự biến động của thịtrường.

b)Kênh cấp 1:

ĐVT: m3

lượngtrọng(%)TỷSản lượngtrọng(%)TỷSản lượngtrọng(%Tỷ

DiezenDầu hỏa

( Nguồn từ Phòng kinh doanh)

Nhìn vào bảng ta thấy mức độ tiêu thụ sản phẩm cho loại kênh này cònthấp hơn so với kênh trực tiếp và kênh cấp 2 Sản lượng tiêu thụ của sảnphẩm dầu DO giảm mạnh vào năm 2007 nhưng lại tăng mạnh vào năm 2008,dầu KO thì ngược lại, tăng mạnh vào năm 2004 nhưng lại giảm mạnh vàonăm 2008, sản phẩm xăng 92 cũng giảm vào năm 2007 so với năm 2006nhưng cũng tăng mạnh vào năm 2008, riêng xăng 90 là có mức tiêu thụ ổnđịnh nhất ,cả ba năm đều tăng Điều này chứng tỏ thị trường tiêu thụ xăng 90ổn định.

c)Kênh cấp 2 :

ĐVT: m3

lượngtrọng(%)TỷSản lượngtrọng(%)TỷlượngSảntrọng(%Tỷ

DiezenDầu Hỏa

Xăng 90Xăng 92

( Nguồn từ Phòng kinh doanh)

- Nhìn vào bảng sản lượng tiêu thụ ta thấy rằng cả bốn loại sản phẩm đềucó mức tiêu thụ không ổn định trong các năm Riêng sản phẩm dầu Diezennăm 2007 có giảm một ít so với năm 2006, nhưng lại tăng mạnh vào năm2008 và chiếm tỷ trọng cao nhất trong năm này.Xăng 90 là mặt hàng tăngtrưởng đều đặn trong cả 3 năm và chiếm một tỷ lệ tiêu thụ cao nhất.Ngược lại

xăng 92 là mặt hàng giảm xuống liên tục trong cả 3 năm Điều này chứng tỏhoạt động của kênh này mang tính không ổn định

-Bảng sản lượng tiêu thụ xăng dầu qua các kênh : (ĐVT : m3)Kênh phân phối

Kênh trực tiếp Kênh cấp 1Kênh cấp2

(nguồn từ phòng Kinh doanh)

Nhìn vào bảng sản lượng tiêu thụ ta nhận thấy rằng, tình hình tiêu thụhàng hoá không ổn định mà có sự biến đổi tăng giảm theo thời gian Sở dĩ cósự biến động tăng giảm sản lượng hàng hoá bán ra là do biến động của thịtrường, các đối thủ cạnh tranh ngày càng gay gắt, luôn đưa ra những chínhsách điều chỉnh về giá cả, chiết khấu làm rối loạn thị trường, hơn nữa do sựtác động trực tiếp từ cuộc khủng hoảng kinh tế đã làm cho thị trường kinhdoanh xăng dầu mất cân bằng và điều đó ảnh hưởng không nhỏ đne hoạt độngkinh doanh của Chi nhánh.

Tuy nhiên bằng mọi nổ lực và sự cố gắng của mình, cũng như nhanhchóng kịp thời có các chính sách ứng phó, điểu chỉnh thích hợp Chi nhánh đãvượt qua được những khó khăn hiện có và đạt được những kết quả khả quan.

Với việc thực hiện hoạt động tiêu thụ xăng dầu của Chi nhánh thôngqua hệ thống kênh phân phối mà chi nhánh đang áp dụng đã giúp cho Chinhánh mang lại những kết quả khả quan Nhìn vào bảng tiêu thụ sản lượngqua các năm thông qua từng kênh , ta nhận thấy một điểm chung là tất cả cáckênh đều hoạt động tích cực riêng kênh đại lý còn hạn chế hơn, nhưng sảnlượng tiêu thu tại các kênh cũng đồng đều nhau

Tuy nhiên kênh phân phối trực tiếp và kênh cấp 2 là mang lại kết quảtốt nhất trong các kênh , sản lượng tiêu thụ của hai kênh này tăng đều quatừng năm

Mặc dù vậy, trong thời gian qua tất cả các kênh phân phối rất có hiệuquả nhưng phạm vi hoạt động của các kênh vẫn còn hạn chế Vì vậy trongthời gian đến Chi nhánh cầu quan tâm đến việc tổ chức hoạt động phân phốisản phẩm của mình một cách có hiệu quả hơn bằng cách khai thác triệt đểnhững thị trường tiềm năng thông qua hệ thống phân phối Hơn nữa hiện nayviệc tổ chức quản lý, kiểm soát các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh rấtphức tạp bởi vì các trung gian này không chỉ kinh doanh duy nhất một mặthàng của công ty mà còn mua sản phẩm của các công ty khác về cùng bán

4.Thực trạng quản trị kênh phân phối: Công tác đánh giá các thành

viên kênh cũng được Chi nhánh chú trọng Vì thông qua đó giúp cho Chi

nhánh cải tiến hoạt động phân phối làm cho việc phân phối sản phẩm của Chinhánh có hiệu quả hơn

a) Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên trong kênh:

-Việc tuyển chọn nhân viên bán hàng có đủ phẩm chất năng lực là điềuquan trọng nếu việc này tiến hành không tốt thì việc bán hàng sẽ không cóhiệu quả Vì vậy Chi nhánh tuyển chọn các nhân viên từ nhiều nguồn khácnhau không cần thiết phải là nhân viên của công ty, nhưng phải tuyển chọnnhững người có năng lực tháo vát, tự tin có khả năng ăn nói thiết phục, nhiệttình trong công việc như vậy họ mới có thể hoàn thành trách nhiệm đượcgiao phó.

-Việc tuyển chọn của các thành viên trong kênh được dựa vào một sốtiêu chuẩn sau để từ đó chọn ra một thành viên kênh xứng đáng:

+Điều kiện tài chính tín dụng: Chi nhánh xác định điều tra vấn đề tàichính và tín dụng của các trung gian triển vọng đây là một tiêu chuẩn đượcsử dụng nhiều để lựa chọn một thành viên trong tương lai.Dựa vào nghị định55/TTCP của Thủ tướng Chính Phủ, qui định mỗi đại lý kinh doanh xăng dầuphải có số vốn điều lệ ban đầu tối thiểu là 2.000.000.000 đồng đối với các đạilý bán buôn và 1.500.000.000 đồng đối với các đại lý bán lẻ.

+Sức mạnh bán hàng: Chi nhánh luôn chú ý đến khả năng bán hàngcủa các trung gian.

- Chiếm lĩnh thị trường: xem xét sự thích ứng của các trung gian trongviệc chiếm lĩnh thị trường hoạt động mà Chi nhánh cần đạt tới.

- Hoạt động bán hàng: Chi nhánh luôn xem các hoạt động của cáctrung gian có đạt được mục tiêu hay không

 Đối với nhân viên bán hàng của Chi nhánh:

Vì đây là doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu có nhiều đối thủ cạnh tranhnên đòi hỏi Chi nhánh phải có một lực lượng bán hàng ổn định, nhiệt tình vớicông việc và có trình độ năng lực, đạo đức nghề nghiệp.Trong những năm

qua, lực lượng bán hàng của Chi nhanh không tăng nhưng khả năng đảmnhiệm công việc của họ rất là tốt, mang lại hiệu quả kinh doanh cao.

 Các trung gian bán lẻ :

Với lực lượng này thì Chi nhánh không giới hạn tiêu chuẩn mà Chinhánh đề ra với các trung gian bán lẻ đó là : Sản lượng tiêu thụ và địa điểmbán hàng Bởi vì đây là trung gian cuối cùng trao đổi sản phẩm cho kháchhàng cho nên đòi hỏi địa điểm của họ phải thuận lợi gần những thị trường cómật độ dân cư đông đúc

 Các trung gian bán buôn :

-Các tiêu chuẩn mà chi nhánh quan tâm đến các trung gian bán buônchính là địa bàn hoạt động, quy mô kinh doanh, sức mạnh bán hàng : Sự amhiểu về sản phẩm, ngành nghề kinh doanh

b) Các phương pháp kích thích thành viên trong kênh :

- Đây là một trong những chính sách rất quan trọng trong công tác quảntrị kênh Hiện nay Chi nhánh đang thực hiện các Chính sách kích thích cácthành viên sau :

- Đối với nhân viên bán hàng của Chi nhánh :

+ Quy định mức doanh số chỉ tiêu cho các của hàng lẻ

+ Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho nhânviên bán hàng

+ Ap dụng chính sách thưởng phạt để kích thích khả năng bán hàngcủa nhân viên

- Đối với các trung gian :

+ Các trung gian bán lẻ : Các trung gian này thường mua với số lượngnhỏ và lẻ , nhưng Chi nhánh vẫn cần có những chính sách ưu đãi, chính sáchgiá cả hợp lý để kích thích các nhà bán lẻ mua hàng của chi nhánh

+ Các trung gian bán buôn : Các trung gian này thường mua với sốlượng lớn Tuỳ số lượng mua lớn hay nhỏ mà Chi nhánh sẽ áp dụng chínhsách chiết khấu hay các chính sách hỗ trợ lại cho các trung gian

Bảng chiết khấu theo số lượng:

Giá trị chiết khấu (m3)/tháng Tỷ lệ (đồng/lít) 100-150

>150-200 >200 trở lên

400500800(nguồn từ phòng kinh doanh)

c Thực trạng đánh giá các hoạt động kênh phân phối:

-Sau khi tuyển chọn thành viên theo các tiêu chuẩn, Chi nhánh tiến

hành đánh giá các nhân viên Chi nhánh đánh giá các hoạt động của các trung

gian theo các tiêu chuẩn như: