TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP Đề tài TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI TIN HỌC VIỄN THÔNG DANH.
Mục đích nghiên cứu
Tìm hiểu cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Trong giai đoạn 2019-2021, Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt đã thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế Việc phân tích thực trạng cho thấy cần thiết phải cải thiện các yếu tố như chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và cơ hội phát triển nghề nghiệp Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, công ty cần đề xuất các giải pháp như xây dựng chính sách khen thưởng hợp lý, tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các hoạt động tập thể Những cải tiến này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của người lao động mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu
Phương pháp thu thập thông tin
Để xây dựng khung lý thuyết cho Chương 1, việc thu thập dữ liệu thứ cấp là rất quan trọng Điều này bao gồm việc thu thập thông tin từ Công ty về thực trạng tạo động lực cho người lao động, như quy chế tiền lương, các văn bản liên quan đến chương trình khuyến khích làm việc, số lượng lao động và trình độ chuyên môn Ngoài ra, cần tham khảo dữ liệu từ các cơ quan thống kê về tình hình phát triển kinh tế đất nước và các kết quả nghiên cứu từ các tác giả qua các bài báo và giáo trình.
Để thu thập dữ liệu sơ cấp, chúng tôi đã tiến hành điều tra khảo sát tại Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt Các mẫu phiếu điều tra được thiết kế với các câu hỏi nhằm đánh giá mức độ động lực làm việc của nhân viên Phiếu khảo sát đã được in và gửi trực tiếp đến 110 cá nhân làm việc tại các phòng ban trong công ty, trong đó thu về 100 phiếu hợp lệ.
Phương pháp xử lý thông tin tại Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt bao gồm việc phân tích, so sánh và đối chiếu các thông tin thu thập được Qua đó, công ty đưa ra nhận xét về ưu điểm và nhược điểm, từ đó tạo động lực cho người lao động.
Kết cấu chuyên đề
Kết cấu chuyên đề gồm 3 phần: phần Mở Đầu, phần Nội Dung và phần Kết Luận Phần Nội Dung gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt.
Chương 3 đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt Những giải pháp này bao gồm việc cải thiện môi trường làm việc, áp dụng chính sách khen thưởng hợp lý, và tăng cường đào tạo phát triển nghề nghiệp cho người lao động Qua đó, công ty sẽ không chỉ thu hút nhân tài mà còn giữ chân được nhân viên, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG
Các khái niệm có liên quan
1.1.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu
Nhu cầu là chủ đề nghiên cứu quan trọng trong các ngành khoa học sinh học và xã hội, phản ánh hiện tượng tâm lý của con người Nó bao gồm những đòi hỏi, mong muốn và nguyện vọng liên quan đến vật chất và tinh thần, cần thiết cho sự tồn tại và phát triển Các ví dụ cụ thể về nhu cầu này bao gồm nhu cầu về thức ăn, thức uống, nhà ở, tiện nghi sinh hoạt, môi trường sống và điều kiện làm việc.
Theo TS Bùi Thị Xuân Mai trong “Bài giảng môn Tâm lý xã hội học lao động”, nhu cầu của con người là những yêu cầu cần thiết để tồn tại và phát triển Những nhu cầu này thường được phân loại từ thấp đến cao, thể hiện tính phong phú và đa dạng, đồng thời thay đổi theo bối cảnh cá nhân và xã hội.
Nhu cầu là trạng thái tâm lý của con người khi mong muốn thỏa mãn điều gì đó, thể hiện khát vọng được đáp ứng và gắn liền với sự tồn tại, phát triển của cá nhân, cộng đồng và xã hội.
Nhu cầu của con người được phân thành hai nhóm chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất liên quan đến các mong muốn thiết yếu nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển, trong khi nhu cầu tinh thần tập trung vào sự thỏa mãn và hài lòng về mặt tâm lý.
Trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng phát triển, việc hiểu rõ nhu cầu của người lao động trở thành một chiến lược quan trọng cho các nhà quản trị Điều này giúp họ áp dụng những phương pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, từ đó tạo ra môi trường làm việc thuận lợi Một môi trường làm việc tích cực sẽ khuyến khích người lao động yên tâm cống hiến và đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2 Động lực và động lực lao động Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều Trong kinh tế động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo từ điển tiếng việt (http://tratu.baamboo.com/dict/vn_vn/): Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
Trong cuốn sách "Multlines," Mitchell (1999) định nghĩa động lực là mức độ mà một cá nhân khao khát đạt được mục tiêu và quyết định kết nối hành vi của mình với những mục tiêu đó.
Động lực, theo định nghĩa của Theo Bolton, là khái niệm mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến việc cá nhân phát sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình nhằm đạt được mục tiêu.
Theo Nguyễn Văn Điềm (2010), động lực được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân, giúp tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu hoặc kết quả mong muốn.
Động lực có thể được hiểu chung nhất là những yếu tố thúc đẩy, khuyến khích và động viên con người thực hiện các hành vi nhằm đạt được mục tiêu.
Động lực lao động được hiểu qua nhiều khái niệm khác nhau, mỗi khái niệm mang đến một góc nhìn riêng, nhưng tất cả đều phản ánh bản chất cốt lõi của động lực trong công việc.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động được định nghĩa là sự khát khao và tự nguyện của người lao động, nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn, động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Biểu hiện của động lực này là sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân người lao động.
Động lực lao động là yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Biểu hiện của động lực này là sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức và cá nhân người lao động.
1.1.3 Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc cho nhân lực là một vấn đề quan trọng được nhiều nhà khoa học nghiên cứu Theo PGS, TS Lê Thanh Hà, tạo động lực bao gồm các biện pháp và hành xử của tổ chức, nhằm khơi dậy sự khát khao và tự nguyện của người lao động Điều này buộc họ phải nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức Các biện pháp có thể bao gồm các đòn bẩy kích thích tài chính và phi tài chính, cũng như cách tổ chức đối xử với người lao động.
Một số học thuyết liên quan đến động lực lao động
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động, mỗi học thuyết mang đến những cách tiếp cận khác nhau để tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, tất cả đều thống nhất rằng việc tăng cường động lực sẽ nâng cao thành tích lao động và góp phần vào những thắng lợi lớn hơn của tổ chức Dưới đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực làm việc.
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow
Abarham Maslow cho rằng con người có năm nhu cầu cơ bản được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao, và khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Học thuyết của ông nhấn mạnh rằng sự thỏa mãn nhu cầu không bao giờ hoàn toàn, và khi một nhu cầu đã được đáp ứng, nó sẽ không còn tạo ra động lực nữa Do đó, để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần hiểu rõ vị trí của nhân viên trong thứ bậc nhu cầu này.
Hình 1.1 Mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow
1.2.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Học thuyết công bằng nhấn mạnh rằng người lao động thường so sánh đầu vào và đầu ra của công việc của mình với những người khác Nếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ tương đương với người khác, thì điều đó cho thấy sự công bằng Ngược lại, nếu tỷ suất không tương đương, họ cảm thấy bất công Khi gặp phải tình trạng bất công, nhân viên có xu hướng nỗ lực để điều chỉnh tình hình.
Học thuyết công bằng cho rằng khi nhân viên cảm thấy có sự bất công, họ có thể lựa chọn từ năm khả năng khác nhau.
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
Học thuyết công bằng nhấn mạnh rằng cá nhân không chỉ quan tâm đến phần thưởng tuyệt đối mà còn đến sự so sánh giữa phần thưởng của họ và của người khác Họ đánh giá các đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm và trình độ giáo dục so với đầu ra như lương và sự công nhận Khi có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra, căng thẳng sẽ phát sinh, tạo động lực cho mọi người phấn đấu đạt được sự công bằng Động lực của nhân viên bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi cả phần thưởng tương đối và tuyệt đối; khi cảm thấy bất công, họ có thể hành động để điều chỉnh tình hình, dẫn đến sự thay đổi trong năng suất, chất lượng công việc và tỷ lệ nghỉ việc.
Học thuyết công bằng vẫn còn nhiều vấn đề chưa rõ ràng, như cách nhân viên chọn người để đối chiếu, xác định đầu vào và đầu ra, và kết hợp các yếu tố này để đưa ra kết luận Sự công bằng hay bất công mang tính tương đối, phụ thuộc vào nhận thức cá nhân và mối quan hệ của họ với nhóm và tổ chức Dù còn một số thách thức, lý thuyết công bằng vẫn được hỗ trợ bởi nhiều nghiên cứu và mở ra nhiều khía cạnh quan trọng trong động lực lao động.
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết kỳ vọng, được phát triển bởi Victor Vroom - giáo sư tại Trường Quản trị Kinh doanh Yale và Tiến sĩ khoa học tại Đại học Michigan, cho rằng hành vi của một cá nhân được định hình bởi những mong đợi về kết quả và mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với bản thân.
V Vroom đưa ra vào năm 1964.
Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:
Phần thưởng x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Phần thưởng là động lực mạnh mẽ giúp hướng đến một mục tiêu cụ thể, ví dụ như "Phần thưởng cho tôi là gì?" Điều này tạo ra sự mong đợi trong công việc, khi nhân viên tin rằng nỗ lực và sự chăm chỉ của họ sẽ dẫn đến việc hoàn thành nhiệm vụ Câu hỏi đặt ra là "Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt được mục tiêu?"
Niềm tin của nhân viên vào việc nhận được đền đáp xứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ là rất quan trọng Họ cần cảm thấy rằng những nỗ lực của mình được công nhận và đánh giá đúng mức Sự tin tưởng này không chỉ thúc đẩy động lực làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Sự động viên đến từ ba yếu tố chính là nguồn sức mạnh giúp nhà lãnh đạo dẫn dắt tập thể đạt được mục tiêu Đối với nhân viên, thăng chức là một động lực lớn, và khi họ tin rằng công việc của mình được đánh giá cao, họ sẽ có kỳ vọng cao hơn Tuy nhiên, nếu nhân viên nhận thấy công ty ưu tiên tuyển dụng từ bên ngoài thay vì đề bạt từ nội bộ, điều này sẽ làm giảm động lực và khuyến khích họ trong công việc.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Mô hình kỳ vọng của V Vroom đã được các học giả Porter và Lawler (1968) điều chỉnh và bổ sung, nhấn mạnh bốn yếu tố cơ bản trong việc hình thành và thúc đẩy động lực làm việc: động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn mong muốn chu trình này diễn ra liên tục mà không bị gián đoạn bởi bất kỳ biến cố nào.
Học thuyết hành vi nhấn mạnh tầm quan trọng của sự trả công và phần thưởng trong việc tạo động lực cho người lao động, đồng thời chú trọng đến hành vi kỳ vọng của nhân viên và các kỳ vọng cá nhân Lý thuyết này cung cấp cái nhìn sâu sắc về bản chất của hành vi con người trong môi trường làm việc, giúp giải thích các vấn đề liên quan đến động lực và hiệu suất công việc Tuy nhiên, một hạn chế của học thuyết này là sự khó khăn trong việc hiểu và áp dụng vào thực tiễn.
1.2.4 Học thuyết hệ thống 2 yếu tố của F.Herzberg
Herzberg cho rằng có hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc: các nhân tố động viên, tạo cảm hứng và các nhân tố duy trì, liên quan đến sự bất mãn Những nhân tố này có vai trò khác nhau trong việc hình thành cảm giác hài lòng hoặc không hài lòng của nhân viên.
Bảng 1.1 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Nhân tố duy trì Nhân tố thúc đẩy
Các yếu tố duy trì trong công việc liên quan đến sự hiện diện hoặc vắng mặt của những yếu tố gây bất mãn như điều kiện làm việc, mức lương, chế độ đãi ngộ của công ty và mối quan hệ giữa các cá nhân.
Các yếu tố tạo động lực thúc đẩy bao gồm những nhu cầu cấp cao như sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Những yếu tố này không chỉ giúp cá nhân phát triển mà còn nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:
Nội dung Tạo động lực làm việc
1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Hệ thống nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp, với mỗi cá nhân có những nhu cầu riêng biệt tùy thuộc vào quan điểm cá nhân Nhu cầu của người lao động có thể được chia thành hai nhóm cơ bản: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là yếu tố quan trọng nhằm thỏa mãn những nhu cầu tồn tại thiết yếu của con người Khi tham gia vào hoạt động của tổ chức, người lao động cần được đáp ứng các nhu cầu vật chất cơ bản để đảm bảo cuộc sống và công việc của họ.
Người lao động luôn mong muốn có thu nhập cao, bao gồm lương và thưởng, để đáp ứng nhu cầu cuộc sống của bản thân và gia đình Vấn đề về lương và thưởng không chỉ thu hút sự quan tâm của người lao động mà còn của cả nhà tuyển dụng.
Chế độ phúc lợi tốt cho người lao động bao gồm các khoản hỗ trợ tài chính, phương tiện đi lại, bảo hiểm và chăm sóc sức khỏe khi ốm đau, thai sản Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng chế độ phúc lợi phù hợp với ngành nghề và đặc thù sản xuất kinh doanh, nhằm tạo điều kiện để người lao động yên tâm công tác và gắn bó lâu dài với công việc.
Doanh nghiệp nên xem xét việc cung cấp hỗ trợ tài chính cho người lao động khi họ gặp khó khăn hoặc cần sự trợ giúp thực sự Việc này không chỉ giúp nhân viên vượt qua giai đoạn khó khăn mà còn thể hiện sự quan tâm và trách nhiệm của doanh nghiệp đối với đội ngũ của mình.
Nhà quản trị cần xác định rõ những nhu cầu vật chất còn thiếu của người lao động và tìm cách cải thiện hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho họ Việc này đòi hỏi sự tìm hiểu kịp thời để xây dựng chính sách phù hợp, nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động trong giới hạn và điều kiện cho phép.
Nhu cầu tinh thần đóng vai trò quan trọng trong việc tồn tại và phát triển trí lực của con người, với tính chất phong phú và đa dạng Đối với người lao động, nhu cầu này bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, từ sự thỏa mãn trong công việc đến cảm giác được công nhận và phát triển bản thân.
Việc bố trí công việc phù hợp với năng lực của nhân viên là rất quan trọng, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động Do đó, doanh nghiệp cần tạo điều kiện để mỗi cá nhân có thể làm việc đúng sở trường, từ đó phát huy tối đa khả năng của mình.
Doanh nghiệp cần xác định định hướng phát triển lâu dài để đảm bảo tính ổn định trong công việc cho người lao động, vì không ai muốn gắn bó với một tổ chức thiếu tương lai rõ ràng Sự ổn định này không chỉ ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên mà còn quyết định sự gắn bó lâu dài của họ với doanh nghiệp.
Những người có năng lực và trí tiến thủ thường tìm kiếm cơ hội thăng tiến trong công việc Họ mong muốn gắn bó với doanh nghiệp nơi có khả năng phát triển bản thân, điều này không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân mà còn giúp ghi nhận những cống hiến của họ đối với tổ chức.
Môi trường làm việc thân thiện là yếu tố quan trọng giúp tạo ra sự hài hòa trong các mối quan hệ giữa đồng nghiệp và cấp trên, cấp dưới Sự hòa hợp này không chỉ mang lại tâm lý thoải mái mà còn kích thích hứng khởi cho người lao động, từ đó giúp họ yên tâm và hiệu quả hơn trong công việc.
Điều kiện làm việc thuận lợi, bao gồm việc cung cấp đầy đủ thiết bị cần thiết và môi trường làm việc phù hợp như ánh sáng và không khí, giúp người lao động có tâm thế làm việc tốt nhất, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Doanh nghiệp cần nhận diện và đáp ứng nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động bằng cách xây dựng chính sách đào tạo phù hợp Việc này không chỉ giúp cải thiện kỹ năng mà còn tăng cường kiến thức chuyên môn cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Tham gia thường xuyên các hoạt động văn hóa, văn nghệ và thể dục thể thao giúp gắn kết các cá nhân trong tổ chức, tạo nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp Để tạo động lực hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định nhu cầu cấp thiết nhất của người lao động, phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng và xây dựng kế hoạch công tác hợp lý Việc này đảm bảo thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, ưu tiên những nhu cầu quan trọng nhất để nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc trong tổ chức.
1.3.2 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính
Tạo động lực làm việc thông qua hệ thống tiền lương
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương đóng vai trò quan trọng như một công cụ kích thích người lao động, giúp tăng năng suất và khuyến khích tinh thần trách nhiệm Nó không chỉ đáp ứng nhu cầu sinh lý cơ bản theo hệ thống nhu cầu của Maslow mà còn đảm bảo cuộc sống ổn định cho người lao động Khi tiền lương cao và ổn định, người lao động có thể tái sản xuất sức lao động và tích lũy cho tương lai.
Các nhân tố ảnh hưởng đến Tạo động lực làm việc
1.4.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
- Nhu cầu của người lao động:
Mỗi người lao động có những nhu cầu riêng biệt, phụ thuộc vào quan điểm và thời điểm, bao gồm nhu cầu vật chất và tinh thần Hai loại nhu cầu này luôn tìm cách được thỏa mãn tốt nhất Do đó, người quản lý cần xác định rõ nhu cầu của từng nhóm lao động để áp dụng biện pháp phù hợp, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả.
- Trình độ, năng lực của người lao động:
Người lao động có trình độ và kinh nghiệm cao thường tự tin đảm nhận những công việc phức tạp hơn Nhu cầu được tôn trọng và khẳng định bản thân là rất lớn Để tăng cường động lực làm việc, người quản lý cần sắp xếp công việc hợp lý và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa tiềm năng của họ.
1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ
Chính sách và pháp luật của Chính phủ liên quan đến lao động có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động Những chính sách như lao động dôi dư, tiền lương, tiền thưởng, khuyến khích sử dụng lao động đặc thù, và quy định về tiền lương tối thiểu đều đóng vai trò quan trọng Nếu các quy định này mang lại lợi ích cho người lao động, động lực làm việc sẽ tăng cao, nhờ vào tính pháp lý và sự bắt buộc thực hiện từ các tổ chức.
Thị trường lao động có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc trong tổ chức Khi có sự dư thừa lao động, nhân viên sẽ cảm thấy không an toàn và có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn để giữ việc Ngược lại, trong trường hợp khan hiếm lao động, họ sẽ có nhiều cơ hội tìm việc tốt hơn, đòi hỏi tổ chức phải áp dụng các chính sách động viên phù hợp để giữ chân nhân viên Bên cạnh đó, điều kiện kinh tế, chính trị và xã hội của cả nước và địa phương cũng tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc Các yếu tố như chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát và thất nghiệp cần được xem xét để tổ chức điều chỉnh các chế độ chính sách, đảm bảo sự ổn định về công việc và thu nhập cho nhân viên.
Chính sách Tạo động lực làm việc của các doanh nghiệp khác
Trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng năng động, các tổ chức có chính sách tạo động lực hiệu quả sẽ giành được lợi thế cạnh tranh Để đối phó với những đối thủ này, các tổ chức cần phát triển các chính sách động lực dựa trên những điểm mạnh của chính mình và của các tổ chức khác, đồng thời cần đưa ra những chính sách mới mang tính sáng tạo.
Vị thế của ngành nghề ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của người lao động Ngành có vị thế cao sẽ thu hút nhiều nhân lực, khiến người lao động nỗ lực hơn để giữ vững vị trí của mình Đồng thời, làm việc trong những ngành này mang lại sự hài lòng cho người lao động, vì công việc của họ là ước mơ của nhiều người khác.
1.4.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
Quan điểm của lãnh đạo về vấn đề tạo động lực
Người sử dụng lao động, với vai trò là chủ sở hữu tổ chức, có ảnh hưởng quyết định đến mọi vấn đề quản lý trong tổ chức đó Quan điểm của họ không chỉ định hình chiến lược mà còn ảnh hưởng đến văn hóa và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Các chính sách tạo động lực của công ty cần được xây dựng dựa trên quan điểm của người sử dụng lao động Khi doanh nghiệp coi trọng việc tạo động lực cho nhân viên, những chính sách này sẽ được ưu tiên thực hiện và đầu tư nhiều hơn.
Các chính sách tạo động lực làm việc cần được thiết kế dựa trên đặc điểm lao động của tổ chức, nhằm đáp ứng nhu cầu của đa số nhân viên Việc phân công và bố trí công việc hợp lý là rất quan trọng, đảm bảo sự hỗ trợ giữa lao động tay nghề cao và lao động mới, cũng như giữa nhân viên nam và nữ Chỉ khi thực hiện đúng cách, tổ chức mới có thể phát huy tối đa khả năng của đội ngũ nhân viên.
Mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức
Các công ty cần xác định mục tiêu và chiến lược phát triển ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Để đạt hiệu quả cao nhất, việc phát huy yếu tố con người là rất quan trọng trong bối cảnh nguồn lực hạn chế Điều này có nghĩa là để hoàn thành mục tiêu và chiến lược phát triển một cách tối ưu, các công ty cần xây dựng chính sách nhân lực và các biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Khả năng tài chính của tổ chức
Tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức ảnh hưởng lớn đến công tác tạo động lực Khi sản phẩm tiêu thụ tốt, tổ chức cần tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm mà không tăng số lượng công nhân viên Do đó, các biện pháp tạo động lực trở nên cần thiết để khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn.
Khi tình hình sản xuất kinh doanh cải thiện, doanh thu công ty tăng lên, kéo theo việc tăng lương, thưởng và phúc lợi cho nhân viên Điều này không chỉ nâng cao điều kiện làm việc mà còn tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động.
Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Việc tích hợp các yếu tố văn hóa vào hoạt động kinh doanh không chỉ tạo động lực mà còn giúp phát triển sản xuất Để đạt được hiệu quả trong sản xuất, cần có sự kết hợp hài hòa giữa số lượng và chất lượng các yếu tố, trong đó con người là yếu tố then chốt Sự phát triển toàn diện của con người, đặc biệt là khía cạnh xã hội, phụ thuộc vào việc áp dụng các yếu tố văn hóa trong mọi hoạt động, bao gồm cả sản xuất kinh doanh Các yếu tố văn hóa trở thành động lực thúc đẩy sự phát triển sản xuất thông qua việc nâng cao chất lượng của yếu tố sản xuất chủ yếu này.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI TIN HỌC VIỄN THÔNG DANH VIỆT
Giới thiệu chung về Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông
Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt Địa chỉ: Số 89 ngõ Chùa Liên Hoa, Phường Khâm Thiên, Quận Đống đa,
Người ĐDPL: Nguyễn Đặng Thanh
- Cung cấp cho khách hàng và đối tác các sản phẩm, dịch vụ Viễn thông - CNTT - Truyền thông và Dịch vụ số chất lượng, đột phá, sáng tạo.
- Trở thành trung tâm số (Digital Hub) của khu vực châu Á.
- Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao động.
- Tiên phong trong các hoạt động về cộng đồng.
- Trở thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu Việt Nam vào năm 2035.
- Trở thành lựa chọn số 1 của khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ Công nghệ thông tin - Viễn thông (ICT) tại thị trường.
Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt được thành lập vào ngày 18/05/2006, theo Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp.
Trong suốt quá trình xây dựng và phát triển, Công ty không ngừng lớn mạnh cả về số lượng, chất lượng, và quy mô.
Công ty sở hữu đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm cùng kỹ sư và công nhân lành nghề Sau gần 16 năm phát triển, công ty đã khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường và ngày càng thu hút nhiều đối tác.
2.1.2 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt
Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng theo mô hình trực tiếp chức năng, nơi ban lãnh đạo đưa ra quyết định với sự hỗ trợ từ các trưởng bộ phận Điều này giúp ban lãnh đạo hiểu rõ hơn về khả năng và nguyện vọng của nhân viên, đồng thời truyền đạt thông tin một cách rõ ràng đến từng phòng ban.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông
(Nguồn: Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt)
Giám đốc Công ty là người đứng đầu, chịu trách nhiệm trước Tập đoàn và Nhà nước về tất cả hoạt động kinh doanh Là đại diện toàn quyền, giám đốc có quyền ký kết hợp đồng kinh tế liên quan đến sản xuất kinh doanh và chịu trách nhiệm về các hợp đồng đó Giám đốc cũng có quyền tổ chức bộ máy quản lý, thực hiện việc đề bạt, bổ nhiệm, khen thưởng và kỷ luật cán bộ, công nhân viên theo chính sách pháp luật và quy định của Tập đoàn Ngoài ra, giám đốc còn chịu trách nhiệm về đời sống vật chất, tinh thần và quyền lợi hợp pháp của CBCNV trong công ty.
Phó Giám đốc kinh doanh
Phó Giám đốc kỹ thuật
P Tổ chức -Hành chính P Kế toán -
Kinh doanh Đội Thiết kế 2 Đội Thiết kế 3 Đội
Công ty có hai phó giám đốc, mỗi người đảm nhận những trách nhiệm cụ thể trong ban giám đốc, nhằm hỗ trợ giám đốc trong các lĩnh vực công tác khác nhau.
Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm chính về tổ chức cán bộ và tài chính, đồng thời quyết định các chủ trương và phương thức kinh doanh cho các lĩnh vực khác dựa trên đề xuất của các phó giám đốc phụ trách từng lĩnh vực liên quan.
Các phó giám đốc có trách nhiệm báo cáo và hỗ trợ giám đốc trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Họ chỉ đạo các phòng ban và đội sản xuất thực hiện nhiệm vụ đã được giao, đồng thời đại diện giải quyết mọi công việc của Công ty khi giám đốc vắng mặt.
Các phòng ban: thực hiện các công việc được giao theo đúng chức năng, nhiệm vụ, đúng nội dung do ban lãnh đạo đề ra.
Phòng kế hoạch kinh doanh:
Bộ phận lao động trực tiếp của công ty có trách nhiệm tham mưu và hỗ trợ ban giám đốc trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Họ tiếp nhận kế hoạch từ ban giám đốc, triển khai và phân chia nhiệm vụ cho từng nhân viên Đồng thời, bộ phận này cũng quản lý, giám sát và đôn đốc nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, thực hiện đánh giá định kỳ để đảm bảo hiệu quả công việc.
Thực hiện nhiệm vụ được giao từ cấp trên, xây dựng và phát triển nguồn khách hàng, đồng thời tiếp nhận yêu cầu từ khách hàng và chuyển đến phòng kỹ thuật để xử lý.
Phòng tổ chức hành chính:
- Quản lý cơ sở vật chất của công ty.
- Quản lý hợp đồng lao động, các thủ tục giấy tờ liên quan đến người lao động
- Thực hiện công tác lương thưởng.
- Tiếp nhận và triển khai các hoạt động tuyển dụng từ cấp trên.
- Thực hiện công tác truyền thông nội bộ và đào tạo về văn hoá, sản phẩm của công ty cho nhân viên mới.
Phòng kế toán tài vụ:
- Kiểm tra, giám sát các khoản thu, chi tài chính cũng như việc thu, nộp, thanh toán nợ.
- Kiểm tra việc quản lý và các nguồn hình thành tài sản.
- Lập báo cáo tài chính đúng kỳ hạn.
- Cung cấp thông tin, số liệu kế toán theo quy định của pháp luật.
Phòng kỹ thuật nghiệp vụ:
- Phát triển sản phẩm mới và tối ưu hoá cho các sản phẩm hiện tại.
- Thực hiện các chương trình dự án do đội kinh doanh đưa về.
- Thực hiện các dự án bên ngoài do cấp trên đưa về.
2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh
Sau một thời gian hoạt động, công ty đã đạt được những bước tiến vững chắc trong việc cạnh tranh trên thị trường Sự phát triển này đến từ uy tín, năng lực, và sự đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, cùng với phong cách làm việc chuyên nghiệp và tận tình Nhờ vào phản hồi tích cực từ khách hàng và đối tác, tình hình kinh doanh của công ty ngày càng khởi sắc.
Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt đang đối mặt với nhiều thách thức nội bộ như tài chính yếu, thiếu chính sách thu hút nhân lực giỏi và cơ sở vật chất hạn chế cho vận chuyển hàng hóa Ngoài ra, công ty cũng gặp khó khăn trong việc mở rộng mối quan hệ bên ngoài và số lượng khách hàng còn ít, đặc biệt là trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19 năm 2021 Mặc dù doanh thu hàng năm vẫn thấp so với các đối thủ trong ngành, Danh Việt luôn nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường để gia tăng doanh thu qua từng năm.
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2019 - 2021 ĐVT: nghìn đồng
Thuế thu nhập doanh nghiệp 133.095 157.355 114.198 24.260 18,23 (43.157) (37,79)
(Nguồn: Số liệu phòng kế toán)
Qua các thống kê từ bảng về doanh thu hoạt động kinh doanh chung của
Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt, ta nhận thấy rằng:
Doanh thu của công ty đã có sự biến động qua các năm, với mức tăng trưởng đáng kể từ 13.497.283 nghìn đồng năm 2019 lên 15.657.987 nghìn đồng năm 2020, tương ứng với mức tăng 16,01% Sự phát triển này được thúc đẩy bởi nỗ lực tìm kiếm khách hàng mới và xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng cũ, cùng với sự thay đổi trong ban lãnh đạo và nhân sự mới Tuy nhiên, đến năm 2021, doanh thu đã giảm 38,26% so với năm trước, cho thấy sự biến động không ổn định trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Doanh thu năm 2020 giảm xuống còn 4.332.641 nghìn đồng, chủ yếu do tác động tiêu cực của dịch Covid-19 và sự thay đổi trong ban lãnh đạo công ty Việc bổ sung nhân sự mới đòi hỏi công ty phải đầu tư thời gian đào tạo và giúp họ làm quen với quy trình làm việc cũng như định hướng phát triển.
Về chi phí, doanh thu của công ty duy trì ổn định qua các năm so với các đối thủ cùng quy mô và lĩnh vực, nhưng chi phí cũng rất lớn Sự biến động của chi phí kinh doanh tỷ lệ thuận với doanh thu, cụ thể trong năm 2019, tổng chi phí là 12.831.807 nghìn đồng, và năm 2020, chi phí tăng 15,89% so với năm trước.
Năm 2019, công ty đã đầu tư mạnh vào việc tìm kiếm khách hàng mới và phát triển các hệ thống phần mềm hỗ trợ marketing, khai báo hải quan và quản lý, dẫn đến chi phí tăng 2.039.405 nghìn đồng Tuy nhiên, đến năm 2021, chi phí này đã giảm 38,28% so với năm trước đó.
Nội dung Tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt
Công ty đang phát triển một đội ngũ lao động chuyên nghiệp với trình độ cao, bao gồm nhiều lứa tuổi khác nhau Đặc thù của ngành kỹ thuật khiến tỷ lệ lao động nam chiếm ưu thế, do hoạt động trải rộng trên nhiều tỉnh, thành phố và đối mặt với địa hình phức tạp Đội ngũ này cũng phải chịu áp lực về tiến độ và điều kiện thời tiết khắc nghiệt.
Cơ cấu tổ chức và phân bố lao động tại Công ty hiện nay rất hợp lý với 01 giám đốc quản lý chung và 02 phó giám đốc phụ trách hai mảng hoạt động chính: kế hoạch kinh doanh và kỹ thuật Bộ máy quản lý của các phòng ban và đội sản xuất được thiết kế gọn nhẹ, mỗi phòng chỉ có 01 trưởng phòng và 01 phó phòng, giúp tối ưu hóa hiệu quả công việc.
Ngành viễn thông, với tính chất kỹ thuật cao, có tỷ lệ nhân viên nữ thấp hơn so với nam giới, chủ yếu tập trung ở khối gián tiếp, và tỷ lệ lãnh đạo nữ cũng không cao Nhân viên trong ngành này thường có độ tuổi trung bình trẻ, gắn bó lâu dài với công ty Họ đều có trình độ học vấn cao, nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyên môn và được đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ thường xuyên, tạo điều kiện cho sự thăng tiến trong sự nghiệp.
2.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt
2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt hiện chưa xác định nhu cầu của người lao động, dẫn đến khó khăn trong việc xây dựng các biện pháp tạo động lực phù hợp Việc thiếu nhận thức về những nhu cầu cấp bách của đa số nhân viên khiến các biện pháp hỗ trợ trở nên chung chung và không hiệu quả Do đó, công ty cần ưu tiên xác định nhu cầu cụ thể của từng nhóm lao động để áp dụng các biện pháp động lực một cách hợp lý và có thứ tự ưu tiên rõ ràng.
2.2.2 Các hoạt động tạo động lực bằng kích thích tài chính
Những nguyên tắc cơ bản trả lương trong Công ty
Cơ sở xây dựng chính sách phân phối tiền lương được xác định dựa trên các quy định của Nhà nước và Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội về quản lý tiền lương trong doanh nghiệp Nhà nước, cùng với các quy định cụ thể của Công ty.
Quỹ lương của Công ty được xây dựng dựa trên nguyên tắc phân phối theo lao động, chú trọng vào năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, cùng với kết quả sản xuất kinh doanh Những cá nhân có trình độ chuyên môn cao và tay nghề giỏi, đóng góp đáng kể vào thành công của doanh nghiệp sẽ nhận được mức lương cao hơn.
Công ty áp dụng hai hình thức trả lương cho người lao động:
Đối với lao động hợp đồng theo thời vụ và theo công việc, mức lương trả cho người lao động phải đảm bảo không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định.
Đối với lao động hợp đồng không xác định thời hạn và hợp đồng có thời hạn, mức lương cho người lao động phải đảm bảo không thấp hơn mức lương bình quân theo cấp bậc, dựa trên năng suất, chất lượng công việc và hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Phương thức phân phối quỹ lương kế hoạch
Quỹ lương hàng năm của công ty được phân phối như sau:
- Trích 5% để lập quỹ lương dự phòng, nhằm dự phòng cho việc biến động trong quá trình sản xuất kinh doanh
- Trích 3% để lập quỹ khen thưởng, hàng quý thưởng cho các tập thể có năng suất chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh
Để thu hút lao động có trình độ chuyên môn cao và tay nghề giỏi, công ty sẽ trích 2% doanh thu để lập quỹ khuyến khích Quỹ này nhằm khuyến khích những lao động có sáng kiến, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
- Quỹ lương còn lại sẽ được phân phối cho tập thể và cá nhân
Công ty sẽ giao kế hoạch SXKD và quỹ tiền lương kế hoạch cho các bộ phận theo chỉ tiêu:
- Hệ số mức độ phức tạp công việc bình quân
- Khối lượng, nhiệm vụ công việc quản lý được giao
Căn cứ vào quỹ tiền lương được giao, bộ phận phân phối quỹ lương tiến hành phân phối tiền lương cho CBCNV
Phân phối lương khoán dựa trên mức độ phức tạp công việc
Công ty áp dụng hệ số phức tạp công việc theo hướng dẫn của Tập đoàn, đồng thời xem xét tình hình cụ thể Dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc, Phòng TC-HC phối hợp với các trưởng bộ phận để đánh giá và chấm điểm mức độ phức tạp của công việc cùng khả năng hoàn thành của từng nhân viên Nhân viên được xếp vào các nhóm tương ứng với hệ số phức tạp công việc, từ đó phục vụ cho việc tính lương khoán.
Bảng 2.3 Hệ số mức độ phức tạo công việc của từng nhóm
T Nhóm công việc Tổng điểm 5 nhóm yếu tố
Hệ số mức độ phức tạp công việc
5 Công nhân trực tiếp sản xuất 20-35 2.0-3.5
(Nguồn: Quy chế phân phối quỹ lương của Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt)
Chính sách phân phối quỹ khen thưởng
Công ty thực hiện việc khen thưởng theo quy chế thưởng đã được quy định Tiêu chuẩn xét thưởng sẽ được xem xét và bổ sung mỗi sáu tháng một lần, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, dựa trên đánh giá của Hội đồng thi đua.
Ngoài việc khen thưởng thường xuyên theo quy định, Giám đốc có thể thưởng đột xuất cho các trường hợp sau:
- Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
- Đề ra các biện pháp tổ chức quản lý, sáng kiến cải tiến trong sản xuất mang lại hiệu quả cao
Việc phát hiện các lỗi trong số liệu khảo sát, tính toán sai và áp dụng không đúng định mức có thể dẫn đến lãng phí tài nguyên, mất thời gian, chậm tiến độ và ảnh hưởng đến chất lượng công trình, từ đó làm giảm uy tín của Công ty.
Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt thực hiện khen thưởng theo quy định của Nhà nước và quy chế nội bộ, với phần thưởng chủ yếu dựa vào độ phức tạp công việc Để khuyến khích và thu hút nhân lực có kỹ thuật cao, công ty dành 2% quỹ tiền lương cho các khoản thưởng Mục tiêu là khuyến khích người lao động phát huy tối đa năng lực, thường xuyên có sáng kiến và cải tiến trong các lĩnh vực kỹ thuật và quản lý.
Các trường hợp vi phạm kỷ luật lao động đều có hình thức xử lý tương ứng theo luật và nội quy lao động của Công ty
Trong sáu tháng đầu và cuối năm, Công ty thực hiện các khoản "thưởng thi đua" thông qua việc đánh giá thành tích nhân viên bằng cách phân loại A-B-C Tuy nhiên, mức thưởng này vẫn còn ở mức thấp.
Bảng 2.4 Tiền lương bình quân của nguời lao động ở Công ty năm 2021
Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt
Khu vực Hà Nội (Đối với doanh nghiệp dân doanh)
Tỷ lệ giữa Công ty và khu vực Hà Nội (%)
Theo báo cáo của Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hà Nội cùng Phòng Kế toán Công ty TNHH Thương mại Tin học Viễn thông Danh Việt, thông tin về tình hình lao động và thương binh tại địa phương đã được cập nhật.
Đánh giá thực trạng Tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt
Ban lãnh đạo Công ty đã chú trọng xây dựng các chính sách sử dụng nhân lực hiệu quả Mục tiêu của Công ty là tối ưu hóa mọi nguồn lực nhằm đảm bảo sự ổn định trong công việc và thu nhập cho người lao động, giúp họ yên tâm làm việc mà không lo lắng hay dao động tâm lý.
2.4 Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt
Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt đã đạt được những thành công trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả công việc Công ty áp dụng cả biện pháp tài chính và phi tài chính để khuyến khích nhân viên Đa số lao động đều hài lòng với công việc và các chế độ thưởng, phúc lợi cơ bản mà công ty cung cấp.
Cách tính lương minh bạch và rõ ràng, đảm bảo trả lương đầy đủ và đúng hạn hàng tháng cho người lao động Mức lương được xác định dựa trên số ngày công thực tế và mức độ đóng góp của từng cá nhân, từ đó khuyến khích người lao động tích cực làm việc.
Chế độ phúc lợi cơ bản bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, ốm đau và các ngày lễ Tết quan trọng được thực hiện đầy đủ, đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Công tác trả thưởng không chỉ kích thích sự sáng tạo trong công việc của người lao động mà còn tạo niềm tin vững chắc vào giá trị của công việc mà họ đang thực hiện.
Môi trường làm việc và điều kiện lao động đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo quyền lợi của người lao động, với chế độ làm việc và thời gian nghỉ ngơi tuân thủ các quy định pháp luật Điều này không chỉ giúp người lao động cảm thấy được tôn trọng mà còn tạo ra tâm lý tin tưởng vào công ty Quy định rõ ràng về thời gian làm việc và nghỉ ngơi góp phần xây dựng trật tự kỷ cương trong môi trường lao động.
Công ty luôn chú trọng đến điều kiện lao động, an toàn và vệ sinh, cũng như bảo hộ lao động, nhằm đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất cho người lao động.
Công ty đã nỗ lực tạo động lực cho người lao động bằng cách cung cấp cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, đảm bảo môi trường làm việc an toàn và đầy đủ phương tiện hỗ trợ Điều này không chỉ giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả mà còn tạo ra không khí làm việc cởi mở, thân thiện và hòa đồng.
2.4.2 Các hạn chế và nguyên nhân
Mặc dù Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt đã đạt được nhiều thành công, nhưng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần được cải thiện.
Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt hiện chưa thực hiện việc xác định nhu cầu của người lao động Điều này cần thiết để xây dựng các biện pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của họ.
Mức lương hiện tại cho người lao động vẫn thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh, điều này khiến họ không an tâm trong công việc và có xu hướng chuyển sang các doanh nghiệp trả lương cao hơn.
Quá trình xét tăng lương hiện tại thiếu sự minh bạch và các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, dẫn đến việc đánh giá chủ yếu mang tính chất định tính Việc chưa xây dựng được bảng tiêu chí cụ thể để đánh giá hiệu suất lao động đã tạo ra khó khăn trong việc kiểm tra lại những nhân viên được công nhận hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Đặc biệt, đối với nhóm nhân viên kỹ thuật và hành chính, vấn đề lương là ưu tiên hàng đầu, ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ trong thời gian dài.
Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông Danh Việt chưa có quy định cụ thể về lộ trình thăng tiến cho nhân viên, dẫn đến việc đề bạt chức danh Trưởng phòng và Phó phòng hoàn toàn do cấp trên quyết định mà không tham khảo ý kiến tập thể Điều này có thể làm giảm động lực làm việc của nhân viên, đặc biệt là nhóm nhân viên kỹ thuật, vì họ không có mục tiêu phấn đấu rõ ràng trong môi trường làm việc.
Quyết định về thưởng cá nhân hoặc tập thể cho những thành tích xuất sắc trong tháng hoặc quý thường không được công khai, dẫn đến nhiều ý kiến trái chiều trong công ty Bên cạnh đó, cách tính thưởng cuối năm cũng chưa thực sự công bằng đối với những nhân viên có thâm niên làm việc lâu năm.
Công tác khen thưởng hiện nay gặp nhiều hạn chế, bao gồm sự không đa dạng trong hình thức thưởng và tính công bằng của thưởng cuối năm Mức thưởng còn thấp và kết quả đánh giá để xét thưởng cũng chưa thực sự hiệu quả, dẫn đến việc công ty chủ yếu chú trọng vào việc thưởng bằng tiền cho cán bộ công nhân viên.