tài liệu chiến lược kinh doanh quốc tế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA THƯƠNG MẠI  CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Lưu hành nội MỤC LỤC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ 1.1 Khái quát chiến lược kinh doanh quốc tế 1.1.1 Định nghĩa chiến lược kinh doanh 1.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 1.1.3 Kết hợp trực giác lý trí 1.1.4 Thích nghi theo thay đổi 1.2 Các thuật ngữ quản trị chiến lược 1.2.1 Lợi cạnh tranh 1.2.2 Chiến lược gia 1.2.3 Tuyên bố tầm nhìn sứ mệnh 1.2.4 Cơ hội thách thức bên 1.2.5 Điểm mạnh yếu bên 1.2.6 Chiến lược 1.2.7 Mục tiêu dài hạn 1.2.8 Mục tiêu hàng năm 1.2.9 Chính sách 1.3 Các lợi ích quản trị chiến lược 1.3.1 Lợi ích tài 1.3.2 Lợi ích phi tài 1.4 Kết luận CHƯƠNG 2: TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH KINH DOANH 2.1 Tổng quan tầm nhìn sứ mệnh kinh doanh 2.1.1 Thế tầm nhìn kinh doanh 2.1.2 Thế sứ mệnh kinh doanh 2.1.3 Qui trình xây dựng tuyên bố tầm nhìn sứ mệnh 2.2 Tầm quan trọng tuyên bố tầm nhìn sứ mệnh 10 2.3 Các đặc điểm tuyên bố sứ mệnh 10 2.3.1 Tuyên bố quan điểm 10 2.3.2 Định hướng khách hàng 11 2.3.3 Các thành phần tuyên bố sứ mệnh .11 2.4 Soạn thảo đánh giá tuyên bố sứ mệnh 12 2.5 Kết luận 12 CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI 13 3.1 Bản chất việc đánh giá yếu tố bên 13 3.1.1 Mục đích việc đánh giá 13 3.1.2 Các áp lực chủ yếu mơi trường bên ngồi 13 3.1.3 Qui trình thực đánh giá yếu tố bên 14 3.2 Áp lực kinh tế 15 3.3 Áp lực xã hội, văn hóa, nhân học mơi trường tự nhiên 15 3.4 Áp lực trị, phủ luật pháp 15 3.5 Áp lực công nghệ 15 3.6 Áp lực cạnh tranh 16 3.7 Phân tích cạnh tranh: mơ hình tác lực Porter 16 3.7.1 Cạnh tranh công ty ngành 16 3.7.2 Sự gia nhập ngành đối thủ tiềm 17 3.7.3 Tiềm phát triển sản phẩm thay 17 3.7.4 Quyền thương lượng nhà cung cấp 18 3.7.5 Quyền thương lượng khách hàng 18 3.8 Nguồn thơng tin bên ngồi 19 3.9 Những kỹ thuật công cụ dự báo 19 3.9.1 Lập giả định 20 3.9.2 Phân tích ngành: ma trận đánh giá yêu tố bên (EFE- External Factor Evaluation) 20 3.9.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 21 3.10 Kết luận 21 CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG 23 4.1 Bản chất việc đánh giá nội 23 4.1.1 Các yếu tố bên chủ yếu 23 4.1.2 Qui trinh thực đánh giá nội 23 4.2 Quan điểm dựa nguồn lực 24 4.3 Sự tích hợp chiến lược văn hóa 25 4.4 Quản trị 26 4.4.1 Hoạch định 26 4.4.2 Tổ chức 27 4.4.3 Động viên 27 4.4.4 Nhân 28 4.4.5 Kiểm soát 29 4.4.6 Các câu hỏi cần để đánh giá quản trị 30 4.5 Marketing 30 4.5.1 Phân tích khách hàng 31 4.5.2 Bán sản phẩm/dịch vụ 31 4.5.3 Hoạch định sản phẩm dịch vụ 31 4.5.4 Định giá 32 4.5.5 Phân phối 32 4.5.6 Nghiên cứu thị trường 33 4.5.7 Phân tích chi phí/lợi ích 33 4.5.8 Các câu hỏi quan trọng đánh giá Marketing 33 4.6 Tài chính/kế tốn 34 4.6.1 Các chức tài chính/kế tốn 34 4.6.2 Các loại số tài 35 4.6.3 Các câu hỏi quan trọng đánh giá tài chính/kế tốn 36 4.7 Sản xuất/Vận hành 37 4.7.1 Các chức sản xuất/vận hành 37 4.7.2 Các câu hỏi quan trọng trình sản xuất/vận hành 37 4.8 Nghiên cứu Phát triển 38 4.8.1 R&D bên bên 39 4.8.2 Đánh giá Nghiên cứu Phát triển 39 4.9 Quản trị hệ thống thông tin 40 4.10 Phân tích chuỗi giá trị 41 4.11 Ma trận IFE 42 4.12 Kết luận 43 CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 44 5.1 Các mục tiêu dài hạn 44 5.1.1 Bản chất mục tiêu dài hạn 44 5.1.2 Mục tiêu tài Mục tiêu chiến lược 45 5.2 Thẻ điểm cân 45 5.3 Các loại hình chiến lược 46 5.4 Các chiến lược hội nhập 47 5.4.1 Hội nhập phía trước 47 5.4.2 Hội nhập phía sau 48 5.4.3 Liên kết ngang 49 5.5 Các chiến lược tăng cường 49 5.5.1 Thâm nhập thị trường 49 5.5.2 Phát triển thị trường 50 5.5.3 Phát triển sản phẩm 50 5.6 Chiến lược đa dạng hóa 51 5.6.1 Đa dạng hóa có liên quan 51 5.6.2 Đa dạng hóa khơng liên quan 52 5.7 Chiến lược phòng thủ 53 5.7.1 Thu hẹp qui mô 53 5.7.2 Loại bỏ 54 5.7.3 Thanh lý 54 5.8 Năm chiến lược thông dụng Michael Porter 55 5.8.1 Các chiến lược dẫn đầu chi phí (loại 2) 55 5.8.2 Các chiến lược khác biệt hóa 57 5.8.3 Các chiến lược tập trung 58 5.8.4 Các chiến lược để cạnh tranh thị trường biến động nhanh hỗn loạn 59 5.9 Các phương tiện để đạt tới chiến lược 60 5.9.1 Hợp tác đối thủ 60 5.9.2 Liên doanh/Hợp tác 60 5.9.3 Sáp nhập/Mua lại 62 5.9.4 Thâu tóm thơng qua hình thức góp vốn vào Cơng ty chưa niêm yết 62 5.9.5 Những lợi người đầu 62 5.9.6 Thuê 63 5.10 Kết luận 64 CHƯƠNG 6: PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 66 6.1 Bản chất phân tích lựa chọn chiến lược 66 6.1.1 Bản chất 66 6.1.2 Qui trình xây dựng lựa chọn chiến lược 66 6.2 Mơ hình xây dựng chiến lược toàn diện 67 6.3 Giai đoạn đầu vào 67 6.4 Giai đoạn kết hợp 68 6.4.1 Ma trận SWOT 68 6.4.2 Ma trận vị chiến lược đánh giá hoạt động 69 6.4.3 Ma trận BCG 70 6.4.4 Ma trận yếu tố bên - bên (IE) 73 6.4.5 Ma trận chiến lược (GS) 74 6.5 Giai đoạn định 75 6.5.1 Ma trận hoạch định chiến lược sở định lượng (QSPM) 76 6.5.2 Điểm tích cực hạn chế ma trận QSPM 77 6.6 Khía cạnh văn hóa lựa chọn chiến lược 78 6.7 Chính trị lựa chọn chiến lược 78 6.8 Kết luận 80 CHƯƠNG 7: CÁC VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ VÀ VẬN HÀNH 82 7.1 Bản chất thực chiến lược 82 7.1.1 Bản chất thực chiến lược 82 7.1.2 Khía cạnh quản trị thực chiến lược 83 7.2 Các mục tiêu hàng năm 84 7.3 Các sách 85 7.4 Phân bổ nguồn lực 86 7.5 Quản trị xung đột 87 7.6 Cấu trúc phù hợp với chiến lược 87 7.6.1 Cấu trúc chức 89 7.6.2 Cấu trúc phận 90 7.6.3 Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) 91 7.6.4 Cấu trúc ma trận 92 7.6.5 Một số việc cần làm cần trách xây dựng sơ đồ cấu trúc tổ chức 93 7.7 Tái cấu trúc tái kiến thiết 94 7.7.1 Tái cấu trúc 95 7.7.2 Tái kiến thiết 96 7.8 Hiệu hoạt động thù lao chiến lược 96 7.9 Quản lý việc chống lại thay đổi 97 7.10 Tạo mơi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược 99 7.11 Vấn đề sản xuất/tác nghiệp thực chiến lược 100 7.12 Vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực thực chiến lược 101 7.12.1 Kế hoạch phát hành cổ phiếu cho nhân viên (ESOP) 102 7.12.2 Cân công việc đời sống gia đình 103 7.12.3 Lợi ích lực lượng lao động đa dạng 103 7.12.4 Các chương trình sức khỏe doanh nghiệp 104 7.13 Kết luận 104 CHƯƠNG 8: CÁC VẤN ĐỀ VỀ MARKETING, TÀI CHÍNH/ KẾ TỐN, R&D, HỆ THỐNG THƠNG TIN QUẢN LÝ 105 8.1 Các vấn đề Marketing 105 8.1.1 Các nguyên lý marketing 105 8.1.2 Các phương tiện truyền thông quảng cáo 105 8.2 Phân khúc thị trường 106 8.2.1 Phân khúc thị trường dựa trì khách hàng 107 8.2.2 Ảnh hưởng internet đến phân khúc thị trường 107 8.3 Định vị sản phẩm 107 8.4 Các vấn đề tài chính/ kế tốn 108 8.4.1 Nhu cầu vốn để thực chiến lược 109 8.4.2 Báo cáo tài dự kiến 110 8.4.3 Ngân sách tài 111 8.4.4 Định giá doanh nghiệp 111 8.4.5 Quyết định niêm yết sàn chứng khoán 113 8.5 Các vấn đề R&D .113 8.6 Các vấn đề hệ thống thông tin quản lý .115 8.7 Kết luận 116 CHƯƠNG 9: KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC 117 9.1 Bản chất đánh giá chiến lược 117 9.1.1 Vai trò đánh giá chiến lược .117 9.1.2 Qui trình đánh giá chiến lược 118 9.2 Khung đánh giá chiến lược 119 9.2.1 Xem xét sở chiến lược 119 9.2.2 Đo lường kết hoạt động tổ chức 121 9.2.3 Thực hoạt động điều chỉnh 122 9.3 Thẻ điểm cân 122 9.4 Các đặc điểm hệ thống đánh giá hiệu 123 9.5 Lập kế hoạch dự phòng 124 9.6 Kiểm toán 125 9.7 Kết luận 126 LỜI MỞ ĐẦU Cùng với xu “tồn cầu hố hội nhập quốc tế” phát triển mạnh mẽ, hoạt động kinh doanh quốc tế doanh nghiệp, tập đoàn ngày trở nên đa dạng, phong phú hình thức lẫn nội dung Trong mơi trường kinh doanh tồn cầu, việc phát triển thị trường, thâm nhập thị trường ngồi nước ngày cảng đóng vai trị quan trọng việc xây dựng, trì tận dụng lợi để đạt mục tiêu kinh doanh doanh nghiệp Để đạt mục tiêu kinh doanh quốc tế, doanh nghiệp, cơng ty, tập đồn cần phải lựa chọn chiến lược phù hợp với đặc điểm, lực đặc thù riêng doanh nghiệp, đồng thời phù hợp với quốc gia mà họ chọn làm điểm để đầu tư phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế Việc xây dựng, triển khai vận hành chiến lược cách hiệu xem vấn đề quan trọng sống đơn vị Mơn học Chiến lược kinh doanh quốc tế môn học chuyên ngành bắt buộc sinh viên ngành Kinh doanh quốc tế Nhằm trang bị kiến thức từ đến chuyên sâu khía cạnh liên quan đến cơng tác xây dựng, triển khai vận hành chiến lược doanh nghiệp bối cảnh kinh doanh tồn cầu Mơn học gồm chương mô tả theo bước trình xây dựng vận hành chiến lược, Cụ thể: Chương 1: Tổng quan chiến lược kinh doanh quốc tế Chương 2: Tầm nhìn sứ mệnh kinh doanh Chương 3: Phân tích, đánh giá yếu tố bên ngồi Chương 4: Phân tích, đánh giá u tố bên Chương 5: Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế Chương 6: Lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế Chương 7: Các vấn đề quản trị vận hành chiến lược Chương 8: Marketing, Tài chính/kế tốn, R&D, Hệ thống thơng tin quản lý Chương 9: Kiểm tra, đánh giá, kiểm soát chiến lược Bộ môn Kinh doanh quốc tế Phương pháp thứ tư gọi phương pháp cổ phiếu Để sử dụng phương pháp này, cần nhân số cổ phiếu lưu hành với giá thị trường cổ phiếu thêm phí bảo hiểm Phí bảo hiểm đơn giản số tiền cổ phiếu đồng mà người hay công ty sẵn sàng trả tiền để kiểm soát (đạt được) công ty khác Đánh giá kinh doanh trở thành thói quen nhiều tình Các doanh nghiệp có nhiều lý chiến lược thực để xác định giá trị mình, thêm vào chuẩn bị trở thành bán mua công ty khác Kế hoạch lao động, thuế, gói nghỉ hưu, sáp nhập, mua lại, kế hoạch mở rộng, mối quan hệ ngân hàng, chết hiệu trưởng, ly hôn, quan hệ đối tác thỏa thuận, kiểm toán IRS lý khác cho định giá định kỳ Kinh doanh tốt có hiểu biết hợp lý cơng ty bạn có giá trị Kiến thức bảo vệ lợi ích tất bên liên quan 8.4.5 Quyết định niêm yết sàn chứng khốn Niêm yết sàn có nghĩa bán tỷ lệ phần trăm công ty bạn cho người khác để nâng cao vốn; đó, làm lỗng kiểm sốt chủ sở hữu công ty Niêm yết sàn không khuyến nghị cho cơng ty có doanh thu 10 triệu USD chi phí ban đầu q cao cho cơng ty để tạo đủ dịng tiền để khiến việc niêm yết đáng giá Ngoài chi phí ban đầu tham gia bán cổ phiếu, có chi phí nghĩa vụ kết hợp với báo cáo quản lý công ty niệm yết Đối với doanh nghiệp có 10 triệu USD doanh số bán hàng, niêm yết cung cấp lợi lớn: Nó cho phép công ty huy động vốn để phát triển sản phẩm mới, xây dựng nhà máy, mở rộng, phát triển thị trường sản phẩm dịch vụ hiệu 8.5 CÁC VẤN ĐỀ VỀ R&D Nghiên cứu phát triển (R & D) đóng vai trị thiếu chiến lược thực R&D thường chịu trách nhiệm phát triển sản phẩm cải tiến sản phẩm cũ theo cách mà cho phép thực chiến lược hiệu Nhân viên nhà quản lý R & D thực nhiệm vụ bao gồm chuyển giao cơng nghệ phức tạp, điều chỉnh quy trình với nguyên liệu địa phương, q trình thích nghi với thị trường địa phương, thay đổi sản phẩm với sở thích thơng số kỹ thuật cụ thể Chiến lược phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, đa dạng hóa liên quan yêu cầu sản phẩm phát triển thành công sản phẩm cũ cải thiện đáng kể 113 Nhưng mức độ hỗ trợ R&D cho quản lý thường hạn chế nguồn tài nguyên sẵn có Cải tiến cơng nghệ có ảnh hưởng đến sản phẩm tiêu dùng công nghiệp, khiến rút ngắn chu kỳ sống sản phẩm Công ty ngành công nghiệp dựa vào phát triển sản phẩm dịch vụ để đẩy lợi nhuận phát triển Chính sách R & D nâng cao nỗ lực thực chiến lược: Nhấn mạnh cải tiến sản phẩm quy trình Nhấn mạnh nghiên cứu hay áp dụng Trở thành người dẫn đầu hay theo sau R & D Phát triển robot quy trình thủ cơng Chi tiêu vào R & D số tiền cao, trung bình, thấp Thực R & D công ty hợp đồng R & D cho công ty bên Sử dụng nhà nghiên cứu trường đại học hay nhà nghiên cứu khu vực tư nhân Sự tương tác hiệu R & D phịng ban chức khác có hiệu việc thực chiến lược khác Xung đột marketing, tài / kế tốn, R & D, hệ thống thơng tin giảm thiểu với sách mục tiêu rõ ràng Nhiều doanh nghiệp vật lộn với định có chuyên mơn R & D từ cơng ty bên ngồi để phát triển chuyên môn R & D nội Các hướng dẫn sau sử dụng để giúp cho định này: Nếu tốc độ tiến kỹ thuật chậm, tốc độ tăng trưởng thị trường vừa phải, có rào cản đáng kể với người gia nhập mới, R & D nội giải pháp ưa thích Lý R & D, thành công, dẫn đến sản phẩm quy trình độc quyền mà cơng ty khai thác Nếu cơng nghệ thay đổi nhanh chóng thị trường phát triển chậm, lớn nỗ lực R & D nội nguy hiểm, dẫn đến phát triển công nghệ lạc hậu sản phẩm mà thị trường Nếu cơng nghệ thay đổi từ từ thị trường phát triển nhanh 114 chóng, có nói chung khơng đủ thời gian để phát triển nội Các phương pháp tiếp cận để có chun mơn R & D sở độc quyền hay khơng độc quyền từ bên ngồi hãng Nếu hai tiến kỹ thuật thị trường tăng trưởng nhanh chóng, chun mơn R & D nên thu thông qua việc mua lại công ty thành lập ngành cơng nghiệp Có ba cách tiếp cận R & D để thực chiến lược Chiến lược trở thành công ty đưa thị trường sản phẩm công nghệ Cách tiếp cận R & D thứ hai trở thành kẻ bắt chước sáng tạo sản phẩm thành cơng, giảm thiểu rủi ro chi phí startup Chiến lược R & D thứ ba trở thành nhà sản xuất chi phí thấp sản phẩm sản xuất hàng loạt tương tự tốn so với sản phẩm giới thiệu 8.6 CÁC VẤN ĐỀ VỀ HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ Các công ty thu thập, xử lý, đánh giá thơng tin bên ngồi nội có hiệu công ty đạt lợi cạnh tranh so với cơng ty khác Có hệ thống thơng tin quản lý (MIS) hiệu yếu tố quan trọng khác biệt thành cơng cơng ty Q trình quản trị chiến lược hỗ trợ lớn công ty có hệ thống thơng tin quản lý hiệu Thu thập, tìm kiếm lưu trữ thơng tin sử dụng để tạo lợi cạnh tranh theo cách bán chéo cho khách hàng, giám sát nhà cung cấp, phối hợp hoạt động phận, quản lý quỹ Giống hàng tồn kho nguồn nhân lực, thông tin công nhận tài sản có giá trị mà tổ chức kiểm sốt quản lý Các công ty thực chiến lược sử dụng thông tin tốt gặt hái lợi cạnh tranh kỷ 21 Một hệ thống thông tin tốt cho phép cơng ty để giảm chi phí Liên lạc trực tiếp nhà cung cấp, nhà sản xuất, tiếp thị, khách hàng liên kết hợp yếu tố chuỗi giá trị thể họ tổ chức Cải thiện chất lượng dịch vụ thường kết thông tin cải thiện hệ thống Các doanh nghiệp phải ngày quan tâm tin tặc máy tính đưa cụ thể biện pháp bảo đảm bảo vệ truyền thông công ty, tập tin, đơn hàng kinh doanh tiến hành Internet Hàng ngàn công ty ngày cản tin tặc máy tính 115 người bao gồm nhân viên bất mãn, đối thủ cạnh tranh, thiếu niên hư hỏng, kẻ trộm, gián điệp, đại lý thuê 8.7 KẾT LUẬN Thực chiến lược thành công phụ thuộc vào hợp tác nhà quản trị chức phận tổ chức Bộ phận tiếp thị thường chịu trách nhiệm thực chiến lược đòi hỏi phải tăng đáng kể doanh thu bán hàng khu vực với sản phẩm cải tiến Quản lý tài kế tốn phải đưa phương pháp tiếp cận có hiệu thực chiến lược với chi phí thấp rủi ro tối thiểu cho công ty Quản lý R & D có chuyển giao cơng nghệ phức tạp phát triển công nghệ để thực thành công chiến lược Quản lý hệ thống thông tin kêu gọi nhiều nhiều để cung cấp cho lãnh đạo đào tạo cho tất cá nhân công ty Bản chất vai trị tiếp thị, tài chính/kế tốn, R & D, hệ thống thông tin quản lý, với hoạt động quản lý mô tả Chương 7, chủ yếu xác định thành công tổ chức 116 CHƯƠNG KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC 9.1 BẢN CHẤT CỦA ĐÁNH GIÁ CHIếN LƯợC 9.1.1 Vai trò đánh giá chiến lược Quá trình quản lý chiến lược dẫn đến định có ý nghĩa, hiệu lâu dài Quyết định chiến lược sai lầm gây hình phạt nặng khó khăn, khơng phải khơng thể đảo ngược Do đó, hầu hết chiến lược gia đồng ý, đánh giá chiến lược quan trọng hạnh phúc tổ chức; đánh giá kịp thời cảnh báo nhà quản lý vấn đề vấn đề tiềm trước tình hình trở nên nghiêm trọng Đánh giá chiến lược bao gồm ba hoạt động bản: (1) kiểm tra sở chiến lược công ty, (2) so sánh kết dự kiến có với kết thực tế, (3) việc hành động khắc phục để đảm bảo hiệu suất mà phù hợp với kế hoạch Phản hồi đầy đủ kịp thời tảng việc đánh giá chiến lược hiệu Đánh giá chiến lược tốt phải dựa thông tin cung cấp tốt Quá nhiều áp lực từ nhà quản lý hàng đầu dẫn đến nhà quản lý thấp xếp số liệu theo cách làm hài lịng cấp Đánh giá chiến lược công việc phức tạp nhạy cảm Nhấn mạnh nhiều đánh giá chiến lược tốn phản tác dụng Không muốn bị đánh giá chặt chẽ! Các nhà quản lý cố gắng đánh giá hành vi người khác, họ khó kiểm sốt Tuy nhiên, q khơng có đánh giá tạo vấn đề chí cịn tồi tệ Đánh giá chiến lược cần thiết để đảm bảo mục tiêu nêu đạt Đánh giá chiến lược quan trọng tổ chức phải đối mặt với môi trường động trong yếu tố bên ngồi nội chủ chốt thường xuyên thay đổi cách nhanh chóng đáng kể Sự thành cơng hơm khơng có bảo đảm thành cơng ngày mai! Một tổ chức không nên ru ngủ tự mãn với thành công Vô số công ty phát triển mạnh năm phải đấu tranh để sống vào 117 năm Đánh giá chiến lược ngày trở nên khó khăn qua thời gian, có nhiều lý Các kinh tế nước giới ổn định năm qua, tuổi thọ sản phẩm chu kỳ dài hơn, chu kỳ phát triển sản phẩm dài hơn, tiến cơng nghệ chậm hơn, thay đổi xảy thường xun hơn, có đối thủ cạnh tranh, cơng ty nước ngồi yếu, có ngành công nghiệp điều tiết nhiều Lý khác khiến chiến lược đánh giá khó khăn bao gồm xu hướng sau đây: Một gia tăng đáng kể phức tạp môi trường Khó khăn ngày tăng việc dự đốn xác tương lai Ngày nhiều nhân tố biến động Sự lỗi thời nhanh chóng kế hoạch tốt Số lượng kiện nước giới ảnh hưởng đến tổ chức ngày tăn Giảm biên độ thời gian hoạch định kế hoạch với mức độ chắn chắn Một vấn đề nhà quản lý làm để kiểm soát nhân viên hiệu nhu cầu tổ chức đại nhămg tạo sư linh hoạt, đổi mới, sáng tạo, sáng kiến từ nhân viên Ngày nay, làm nhà quản lý đảm bảo nhân viên ủy quyền hành động mà không gây rủi ro cho hoạt động công ty? Khi nhân viên trao quyền phải chịu trách nhiệm áp lực để đạt mục tiêu cụ thể trao quyền hành động họ để đạt chúng, phát sinh hành vi sai trái 9.1.2 Qui trình đánh giá chiến lược Đánh giá chiến lược cần thiết cho tất kích cỡ loại hình tổ chức Đánh giá chiến lược nên bắt đầu đặt câu hỏi quản lý kỳ vọng giả định, nên kích hoạt xem xét lại mục tiêu giá trị, kích thích sáng tạo việc lựa chọn xây dựng tiêu chuẩn việc đánh giá Các hoạt động đánh giá chiến lược đánh giá cần thực cách liên tục, cuối kỳ xác định thời gian sau vấn đề xảy Đánh giá chiến lược phải sở liên tục sở định kỳ 118 cho phép tiêu chuẩn tiến thành lập giám sát hiệu Một số chiến lược nhiều năm để thực hiện; đó, kết liên quan khơng rõ ràng nhiều năm qua Chiến lược thành công kết hợp kiên nhẫn với sẵn sàng để kịp thời có điều chỉnh hành động cần thiết Luôn kèm theo thời gian hành động khắc phục cần thiết tổ chức! Các nhà quản lý nhân viên doanh nghiệp tiếp tục nhận thức tiến trình cần thực nhằm đạt mục tiêu công ty Khi yếu tố thành công quan trọng thay đổi, thành viên tổ chức nên tham gia vào việc xác định hành động khắc phục thích hợp Nếu giả định kỳ vọng chệch đáng kể so với dự báo, cơng ty nên đổi hoạt động chiến lược xây dựng, có lẽ sớm so với kế hoạch Trong đánh giá chiến lược, xây dựng chiến lược thực chiến lược, người ta phải tạo khác biệt Thông qua việc tham gia vào trình đánh giá chiến lược, nhà quản lý nhân viên trở nên cam kết giữ vững hoạt động công ty nhằm đạt mục tiêu 9.2 KHUNG ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 9.2.1 Xem xét sở chiến lược Rà soát chiến lược tổ chức tiếp cận cách phát triển ma trận EFE IFE Một ma trận IFE hiệu chỉnh nên tập trung vào thay đổi tổ chức quản lý, tiếp thị, tài /kế tốn, sản xuất/vận hành, R & D, hệ thống thông tin quản lý, điểm mạnh điểm yếu Một ma trạn EFE sửa đổi nên chiến lược cơng ty có hiệu đến đâu việc đáp ứng với hội mối đe dọa quan trọng Phân tích giải câu hỏi sau đây: Đối thủ cạnh tranh phản ứng với chiến lược công ty? Chiến lược đối thủ cạnh tranh thay đổi nào? Điểm mạnh điểm yếu đối thủ cạnh tranh thay đổi sao? Tại đối thủ cạnh tranh thay đổi số chiến lược định? Tại chiến lược số đối thủ cạnh tranh thành công đối thủ khác? 119 Mức độ hài lòng đối thủ cạnh tranh với vị thị trường khả lợi nhuận họ? Đối thủ cạnh tranh chịu áp lực đến đâu trả đũa? Chúng ta hợp tác hiệu đối thủ cạnh tranh cách nào? Nhiều yếu tố bên ngồi nội ngăn chặn công ty đạt mục tiêu lâu dài hàng năm Các yếu tố bên như, hành động đối thủ cạnh tranh, thay đổi nhu cầu, thay đổi công nghệ, thay đổi kinh tế, thay đổi nhân học, phủ hành động ngăn chặn công ty thực mục tiêu Các yếu tố bên lựa chọn chiến lược hiệu hoạt động thực nghèo nàn Mục tiêu có lạc quan Như vậy, thất bại để đạt mục tiêu khơng phải kết làm việc không đạt yêu cầu nhà quản lý nhân viên Tất thành viên tổ chức cần biết điều để khuyến khích hỗ trợ cho hoạt động chiến lược đánh giá Tổ chức cần phải nhận biết sớm tốt chiến lược họ hiệu Cơ hội mối đe dọa bên điểm mạnh điểm yếu nội đại diện cho sở chiến lược thời, phải liên tục theo dõi kịp thời phát thay đổi Dưới số câu hỏi cần giải việc đánh giá chiến lược: Có phải điểm mạnh nội chúng tơi mạnh? Chúng ta có bổ sung thêm điểm mạnh nội khác? Nếu có, chúng gì? Có phải yếu nội điểm yếu? Hiện thời, có thêm điểm yếu nội khác? Nếu có, chúng gì? Có phải hội bên ngồi chúng tơi hội? Hiện thời có thêm hội bên ngồi khác? Nếu có, chúng gì? Có phải mối đe dọa bên mối đe dọa? Hiện giờ, có thêm mối đe dọa bên ngồi khác? Nếu có, chúng gì? Chúng ta bị tổn thương trước công đối thủ không? 120 9.2.2 Đo lường kết hoạt động tổ chức Một hoạt động đánh giá chiến lược quan trọng đo lường hiệu tổ chức Hoạt động bao gồm việc so sánh kết dự kiến với kết thực tế, điều tra độ lệch khỏi kế hoạch, đánh giá hiệu cá nhân, kiểm tra tiến độ làm việc đạt mục tiêu đề Mục tiêu dài hạn hàng năm thường sử dụng trình Tiêu chí đánh giá chiến lược nên đo lường dễ dàng kiểm chứng Tiêu chí dự đốn kết quan trọng so với tiêu chuẩn cho thấy xảy Một số tiêu tài quan trọng đặc biệt hữu ích tiêu chí để đánh giá chiến lược sau: Lợi tức đầu tư (ROI) Lợi nhuận vốn chủ sở hữu (ROE) Tỷ suất lợi nhuận Thị phần Tỷ số Nợ / vốn chủ sở hữu Thu nhập cổ phiếu Tăng trưởng doanh số Tăng trưởng tài sản Một số câu hỏi quan trọng bổ sung cho thấy cần thiết phải định tính trực quan đánh giá đánh giá chiến lược sau: Sự cân đầu tư vào dự án rủi ro cao rủi ro thấp công ty nào? Sự cân đầu tư vào dự án dài hạn ngắn hạn công ty nào? Sự cân đầu tư vào thị trường tăng trưởng nhanh tăng trưởng chậm công ty nào? Công ty cân đối đầu tư vào phận khác nào? Các chiến lược khác có trách nhiệm xã hội đến mức nào? Mối quan hệ yếu tố chiến lược quan trọng bên ngồi cơng ty gì? 121 Các đối thủ cạnh tranh lớn phản ứng với chiến lược cụ thể? 9.2.3 Thực hoạt động điều chỉnh Hoạt động đánh giá chiến lược cuối cùng, thực hoạt động điều chỉnh, đòi hỏi phải thực thay đổi để giành lại vị cạnh tranh công ty cho tương lai Những thay đổi bao gồm việc thiết lập sửa đổi mục tiêu, đề sách mới, phát hành cổ phiếu để tăng vốn, thêm nhân viên bán hàng bổ sung, phân bổ nguồn lực cách khác nhau, phát triển khuyến khích thực Những hành động khắc phục khơng thiết có nghĩa chiến lược bị bỏ rơi chí chiến lược phải xây dựng Những hành động sửa sai làm tăng mối lo ngại nhân viên nhà quản lý Nghiên cứu cho thấy việc tham gia vào hoạt động đánh giá chiến lược cách tốt để vượt qua phản kháng cá nhân với thay đổi 9.3 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Như giới thiệu trước chương 5, Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) công cụ đánh giá chiến lược quan trọng Nó trình mà cho phép doanh nghiệp đánh giá chiến lược từ bốn khía cạnh: hiệu tài chính, kiến thức khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập phát triển Các phân tích Balanced Scorecard địi hỏi cơng ty tìm kiếm câu trả lời câu hỏi sau sử dụng thơng tin đó, kết hợp với biện pháp tài chính, để đánh giá chiến lược thực đầy đủ hiệu hơn: Công ty liên tục cải thiện tạo giá trị tốt áp dụng biện pháp đổi mới, dẫn đầu cơng nghệ, chất lượng sản phẩm, quy trình nghiệp vụ hiệu quả, biện pháp khác? Cơng ty trì chí cải thiện lực lợi cạnh tranh cốt lõi tốt nào? Khách hàng cơng ty đáp ứng nhu cầu nào? Một Balanced Scorecard mẫu cung cấp Bảng 9-6 Công ty cần xem xét sáu vấn đề quan trọng đánh giá chiến lược mình: (1) Khách hàng, (2) Quản lý/Nhân viên, (3) Vận hành/quy trình, (4) Trách nhiệm cộng đồng/xã hội, (5) Đạo đức kinh doanh/Môi trường tự nhiên, (6) Tài Hình thức Balanced 122 Scorecard khác tổ chức Balanced Scorecard nhằm mục đích cân dài hạn với mối quan tâm ngắn hạn, nhằm cân đối tài với mối quan tâm phi tài chính, để cân nội với mối quan tâm bên 9.4 CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ Đánh giá chiến lược phải đáp ứng số yêu cầu để có hiệu Đầu tiên, đánh giá chiến lược phải hoạt động kinh tế; q nhiều thơng tin xấu q thơng tin; q nhiều kiểm sốt làm hại nhiều lợi Chiến lược đánh giá hoạt động phải có ý nghĩa; chúng đặc biệt nên liên quan đến mục tiêu doanh nghiệp Chúng phải cung cấp nhà quản lý với thơng tin hữu ích cơng việc mà họ có trách nhiệm kiểm soát điều hành Hoạt động đánh giá chiến lược nên cung cấp thông tin kịp thời; để phục vụ công việc số lĩnh vực, nhà quản lý cần thơng tin hàng ngày Ví dụ, cơng ty đa dạng hóa cách mua lại công ty khác, thông tin đánh giá cần thiết thường xuyên Tuy nhiên, phận R & D, thông tin đánh giá hàng ngày chí hàng tuần làm rối loạn chức Thông tin ước lượng cung cấp kịp thời thường có giá trị thơng tin xác khơng mơ tả tồn cảnh tranh hoạt động công ty Các số liệu thường xuyên báo cáo nhanh chóng làm cho kiểm sốt thất bại khơng giúp kiểm sốt tốt Thời gian dành cho kiểm soát phải trùng với thời gian dành cho việc đo lường kiện Đánh giá chiến lược nên thiết kế để cung cấp hình ảnh thực xảy Ví dụ, suy thối kinh tế nghiêm trọng, sản lượng tỷ suất lợi nhuận giảm xuống đến mức báo động, nhân viên nhà quản lý thực làm việc chăm Đánh giá chiến lược phải nói lên tình Thơng tin xuất phát từ trình đánh giá chiến lược cần tạo điều kiện cho hành động phải chuyển đến cá nhân tổ chức, người cần có hành động dựa Nhà quản lý thường bỏ qua báo cáo đánh giá cung cấp cho mục đích thơng tin; khơng phải tất nhà quản lý cần phải nhận tất báo cáo Việc kiểm soát cần phải định hướng hành động để thông báo Quá trình đánh giá chiến lược khơng để ảnh hưởng đến định, mà phải tạo điện kiện thuận lợi để người thông hiểu, tin tưởng, đồng quan điểm 123 Khơng có phận khơng muốn hợp tác với việc đánh giá chiến lược Đánh giá chiến lược cần đơn giản, không cồng kềnh, khơng q gị bó Hệ thống đánh giá chiến lược phức tạp thường gây nhầm lẫn người thành cơng Các thử nghiệm hệ thống đánh giá hiệu hữu dụng nó, khơng phức tạp 9.5 LẬP KẾ HOẠCH DỰ PHÒNG Bất kể chiến lược xây dựng, triển khai đánh giá cẩn thận nào, kiện bất ngờ, chẳng hạn đình cơng, tẩy chay, thiên tai, xuất đối thủ cạnh tranh nước ngồi, hành động phủ, làm cho chiến lược lỗi thời Để giảm thiểu tác động tiềm mối đe dọa, tổ chức cần xây dựng kế hoạch dự phòng phần trình đánh giá chiến lược họ Kế hoạch dự phịng định nghĩa kế hoạch thay đưa vào hiệu lực số kiện quan trọng khơng xảy mong đợi Chỉ có khu vực ưu tiên cao yêu cầu bảo hiểm kế hoạch dự phịng Các nhà chiến lược khơng thể không nên cố gắng để trang trải tất kế hoạch cho tất Nhưng trường hợp, kế hoạch dự phòng nên đơn giản tốt Một số kế hoạch dự phịng thường thành lập cơng ty bao gồm điều sau đây: Nếu đối thủ cạnh tranh lớn rút khỏi thị trường cụ thể báo cáo tình báo ra, hành động cơng ty chúng tơi nên có? Nếu mục tiêu bán hàng không đạt, hành động nên công ty thực để tránh tổn thất lợi nhuận? Nếu nhu cầu sản phẩm vượt kế hoạch, hành động cơng ty chúng tơi nên có để đáp ứng nhu cầu cao hơn? Nếu thảm họa xảy ra, chẳng hạn khả máy tính; thâu tóm thù địch; bảo hộ sáng chế; phá hủy sở sản xuất động đất, lốc xoáy, bão tố, hành động cơng ty chúng tơi nên có? Nếu tiến công nghệ làm cho sản phẩm trở nên lỗi thời sớm dự kiến, hành động cơng ty chúng tơi nên có? Trong số trường hợp, điều kiện bên nội tạo hội bất ngờ Khi hội xảy ra, kế hoạch dự phịng cho phép tổ chức để nhanh chóng tận dụng chúng 124 Có ba lợi ích chính: (1) Nó cho phép phản ứng nhanh chóng để thay đổi, (2) ngăn cản hoảng loạn tình khủng hoảng, (3) làm cho nhà quản lý thích nghi cách khuyến khích họ đánh giá cao mức độ bất định tương lai Các nhà quản trị chiến lược cho kế hoạch dự phòng hiệu liên quan đến trình bảy bước: Xác định kiện có lợi khơng thuận lợi mà làm chệch hướng chiến lược Xác định điểm kích hoạt Tính tốn thời điểm có khả xảy Đánh giá tác động kiện Ước tính lợi ích tiềm gây tổn hại kiện Xây dựng kế hoạch dự phòng Hãy chắn kế hoạch dự phịng tính tương thích với Chiến lược có tính khả thi mặt kinh tế Đánh giá tác động ngược kế hoạch dự phịng Đó là, ước tính xem kế hoạch dự phòng tận dụng triệt tiêu biến cố bất ngờ liên quan Việc làm giúp lượng hóa giá trị tiềm dự phòng kế hoạch Xác định tín hiệu cảnh báo sớm cho kiện bất ngời quan trọng Giám sát cảnh báo sớm tín hiệu Đối với kiện có tín hiệu cảnh báo sớm đáng tin cậy, phát triển phương án hành động trước để tận dụng lợi thời gian biến cố xảy 9.6 KIỂM TỐN Kiểm tốn viên kiểm tra báo cáo tài cơng ty để xác định xem họ có soạn theo ngun tắc kế tốn chấp nhận chung (GAAP) liệu họ có miêu tả hợp lý hoạt động cơng ty Kiểm tốn viên độc lập sử dụng tập hợp tiêu chuẩn gọi chuẩn mực kiểm toán chấp nhận chung (GAAS) Cơng ty kế tốn cơng thường có phận tư vấn, cung cấp dịch vụ đánh giá chiến lược Kỷ nguyên chuẩn mực báo cáo tài quốc tế (IFRS) xuất khơng thể ngăn cản, doanh nghiệp cần phải trước sẵn sàng để sử dụng IFRS Nhiều công ty Hoa Kỳ Hiện báo cáo tài họ sử dụng chuẩn mực kế toán chấp nhận chung cũ (GAAP) IFRS Phong trào IFRS từ GAAP bao gồm toàn hoạt động cơng ty, bao gồm 125 kiểm tốn, giám sát, quản lý tiền mặt, khoản thuế, công nghệ, phần mềm, đầu tư, mua lại, sáp nhập, nhập khẩu, xuất khẩu, lập kế hoạch hưu trí, đối tác Chuyển từ GAAP để IFRS có khả bị cản trở khác biệt tập quán kinh doanh, quy chế tài chính, pháp luật thuế, trị, yếu tố khác 9.7 KẾT LUẬN Chương trình bày khn khổ đánh giá chiến lược tạo điều kiện hồn thành mục tiêu hàng năm dài hạn Đánh giá chiến lược hiệu cho phép tổ chức phát huy điểm mạnh nội họ phát triển, khai thác hội bên ngồi xuất hiện, nhận biết bảo vệ chống lại mối đe dọa, để giảm thiểu yếu nội trước trở thành bất lợi Các chiến lược gia tổ chức thành công dành thời gian để xây dựng, thực sau đánh giá chiến lược hệ thống Các nhà chiến lược tốt di chuyển tổ chức họ tiến lên phía trước cách có mục đích phương hướng, liên tục đánh giá cải thiện vị trí chiến lược bên ngồi nội công ty Đánh giá chiến lược cho phép tổ chức định hình tương lai riêng thay cho phép liên tục định hình lực lượng từ xa có khơng có liên quan phúc lợi doanh nghiệp Mặc dù bảo đảm cho thành công, quản trị chiến lược cho phép tổ chức để đưa định hiệu lâu dài, để thực định có hiệu quả, để hành động sửa chữa cần thiết để đảm bảo thành cơng Mạng máy tính Internet giúp đỡ để phối hợp hoạt động chiến lược quản lý đảm bảo định dựa thông tin tốt 126 TÀI LIỆU THAM KHẢO - Fred David, Strategic management - concepts and cases, 13th edition, Pearson Publication, 2011 - Fred David, Quản trị chiến lược - khái luận tình huống, NXB Kinh tế, 2015 - Ngô Kim Thanh, Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2011 - www.strategicmanagementinsight.com 127