Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
Chiến lược là một kế hoạch tổng thể nhằm xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương hướng hoạt động và chính sách điều hành Nó bao gồm việc sử dụng và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả để đạt được các mục tiêu cụ thể, từ đó tăng cường sức mạnh và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
Quản trị chiến lược doanh nghiệp là quá trình liên tục bao gồm hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh các chiến lược kinh doanh Mục tiêu của quản trị chiến lược là giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa cơ hội, đồng thời hạn chế hoặc loại bỏ các mối đe dọa và cạm bẫy, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Vai trò của quản trị chiến lược trong phát triển doanh nghiệp
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu rõ ràng Để quản trị chiến lược hiệu quả, các tổ chức cần quản lý thông tin về môi trường kinh doanh Điều này cho phép nhà quản trị dự báo xu hướng biến động và xác định hướng đi tương lai của doanh nghiệp, từ đó đưa ra những hành động cần thiết để đạt được thành công bền vững.
Nhận thức rõ ràng về kết quả mong muốn và mục tiêu tương lai là yếu tố quan trọng giúp nhà quản trị và nhân viên xác định những việc cần làm để đạt được thành công Điều này không chỉ khuyến khích cả hai bên đạt được thành tích ngắn hạn mà còn cải thiện lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường
Chiến lược là giải pháp tổng quát giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu dài hạn, được hình thành từ thông tin nội bộ và bên ngoài Quá trình lựa chọn chiến lược mang tính khoa học và yêu cầu các nhà quản trị giám sát thường xuyên biến động môi trường kinh doanh Việc điều chỉnh chiến lược khi cần thiết là rất quan trọng, đặc biệt trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp và cạnh tranh toàn cầu.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động ra quyết định, khai thác cơ hội và giảm thiểu rủi ro từ môi trường bên ngoài Trong bối cảnh môi trường luôn biến đổi, các nhà quản trị cần phân tích và dự báo các điều kiện tương lai để nắm bắt cơ hội và giảm nguy cơ Khi dự báo được các cơ hội, nhà quản trị có thể chuẩn bị kế hoạch để tận dụng, đồng thời có khả năng tác động vào môi trường để giảm rủi ro Nếu không có quản trị chiến lược, điểm mạnh trong tổ chức có thể nhanh chóng trở thành điểm yếu và bị đối thủ khai thác Ngược lại, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp rà soát và tận dụng điểm mạnh, đồng thời lập kế hoạch giảm thiểu điểm yếu để nâng cao khả năng cạnh tranh và hạn chế rủi ro.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị
Nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược thường đạt kết quả tốt hơn so với trước đây và so với các doanh nghiệp không áp dụng chiến lược này Mặc dù không có nghĩa là họ sẽ hoàn toàn tránh được vấn đề, nhưng việc áp dụng quản trị chiến lược giúp giảm thiểu rủi ro gặp phải các vấn đề nghiêm trọng và nâng cao khả năng tận dụng cơ hội trong môi trường kinh doanh.
Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, nhưng quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm
- Nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược kinh doanh cần nhiều thời gian và sự nỗ lực
Kế hoạch chiến lược kinh doanh thường bị hiểu nhầm là cứng nhắc và không thay đổi sau khi đã được lập thành văn bản Nhiều nhà quản trị chiến lược quá tin tưởng vào kế hoạch ban đầu và không chú ý đến thông tin mới, dẫn đến việc áp dụng sai lầm trong quản trị chiến lược Thực tế, kế hoạch chiến lược cần phải linh hoạt và phát triển theo sự biến đổi của môi trường, cho phép doanh nghiệp điều chỉnh hoặc thiết lập các mục tiêu mới phù hợp với tình hình thực tế.
Dự báo môi trường dài hạn có thể gặp sai sót lớn, nhưng việc đánh giá triển vọng không cần phải chính xác từng chi tiết Mục tiêu là giúp doanh nghiệp tránh những thay đổi thái quá và thích nghi với diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ hơn.
Một số doanh nghiệp vẫn chỉ dừng lại ở giai đoạn lập kế hoạch mà không chú trọng đến việc thực hiện, dẫn đến sự hoài nghi từ các nhà quản trị về hiệu quả của quản trị chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, vấn đề không chỉ nằm ở việc lập kế hoạch mà còn ở khả năng triển khai các chiến lược đã đề ra.
6 tại quản trị chiến lược kinh doanh mà là tại người vận dụng nó
Mặc dù có một số nhược điểm khiến một số doanh nghiệp ngần ngại áp dụng quản trị chiến lược kinh doanh, nhưng những vấn đề này hoàn toàn có thể khắc phục nếu được thực hiện đúng cách Các ưu điểm của việc áp dụng quy trình quản trị chiến lược kinh doanh vượt trội hơn hẳn so với những nhược điểm, mang lại giá trị lớn cho doanh nghiệp.
Nội dung quản trị chiến lược
Những cấp độ quản trị chiến lược
1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia, đồng thời phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả giữa các lĩnh vực này.
Ngoài việc định hướng tổ chức trong dài hạn để hoàn thành nhiệm vụ và đạt được các mục tiêu tăng trưởng, các chiến lược tăng trưởng quan trọng bao gồm: chiến lược tăng trưởng tập trung như xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm mới; chiến lược tăng trưởng hội nhập, bao gồm cả phía trước và phía sau; và chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa với các hình thức đồng tâm, hàng ngang và hỗn hợp, cùng với chiến lược liên doanh.
1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) là một phương pháp quản lý tập trung vào các ngành kinh doanh hoặc loại sản phẩm cụ thể Mục tiêu của chiến lược này là định hướng phát triển cho từng ngành hoặc loại sản phẩm, từ đó góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
Để xây dựng chiến lược cấp công ty hiệu quả, cần xác định rõ lợi thế cạnh tranh của từng ngành so với đối thủ Các chiến lược như tạo sự khác biệt, chi phí thấp, phòng thủ để củng cố thị trường, và tấn công để phát triển thị trường là những lựa chọn quan trọng Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, chiến lược marketing trở thành yếu tố cốt lõi, liên kết chặt chẽ với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp.
1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng
Các công ty có các bộ phận chức năng như marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất và nghiên cứu phát triển, mỗi bộ phận cần có chiến lược riêng để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và công ty Chẳng hạn, bộ phận marketing áp dụng chiến lược 4Ps (Giá cả, Phân phối, Sản phẩm và Truyền thông), trong khi bộ phận nhân sự tập trung vào việc thu hút nhân tài, và bộ phận tài chính thực hiện chiến lược giảm thiểu chi phí cũng như đầu tư cho sản phẩm mới Những chiến lược cấp chức năng này có giá trị trong từng giai đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và công ty.
Các chiến lược ở ba cấp độ cơ bản không tồn tại độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Chiến lược cấp trên đóng vai trò là nền tảng cho các chiến lược cấp dưới, trong khi đó, các chiến lược cấp dưới cần phải điều chỉnh và thích nghi với chiến lược cấp trên Sự phối hợp này là yếu tố quyết định để đảm bảo quá trình thực hiện chiến lược đạt được thành công và hiệu quả cao.
Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh [2] Hình 1.1 Các cấp chiến lược
Các giai đoạn quản trị chiến lược
1.3.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược kinh doanh bao gồm việc xác định sứ mạng, tiến hành phân tích các điểm mạnh, điểm yếu nội bộ cũng như các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Quá trình này nhằm đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế phù hợp.
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- Phân tích lựa chọn chiến lược
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- Phân tích lựa chọn chiến lược
Cấp các bộ phận chức năng
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- Phân tích lựa chọn chiến lược
Thực hiện nghiên cứu Hợp nhất trực giác và phân tích Đưa ra quyết định
Thiết lập mục tiêu ngắn hạn Đề ra các chính sách
Phân phối các nguồn lực Đánh giá chiến lược
Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài
So sánh kết quả với tiêu chuẩn
Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh [2] Hình 1.2 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
Ba hoạt động chính trong việc hình thành chiến lược bao gồm nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định Nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về thị trường cũng như ngành kinh doanh của công ty, nhằm xác định các điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp.
Các nhà chiến lược có thể áp dụng nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược để kết hợp trực giác và phân tích trong việc phát triển và lựa chọn các chiến lược hiệu quả Những kỹ thuật này bao gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa), ma trận SPACE (đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược), ma trận BCG (nhóm tư vấn) và ma trận PSPM (kế hoạch định lượng).
1.3.2.1.a Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến lược tổng hợp và đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp, bao gồm thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Để phát triển ma trận này, có năm bước cần thực hiện.
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp
Bước 2 yêu cầu phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Phân loại này thể hiện mức độ ảnh hưởng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, với tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công nhằm đánh giá cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Cụ thể, mức 4 thể hiện phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng kém Các mức phân loại này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp và được xác định theo quy mô doanh nghiệp, trong khi phân loại ở bước 2 lại dựa trên ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với mức phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp
Tổng điểm của ma trận không bị ảnh hưởng bởi số lượng yếu tố trong ma trận, với điểm số cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Doanh nghiệp có tổng điểm 4 cho thấy phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, trong khi tổng điểm 2,5 cho thấy phản ứng trung bình Nếu tổng điểm chỉ đạt 1, doanh nghiệp phản ứng yếu trước các cơ hội và nguy cơ.
1.3.2.1.b Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) giúp tóm tắt và phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng Nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận Quy trình phát triển ma trận IFE bao gồm 5 bước chính.
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) dựa trên ảnh hưởng của chúng đến sự thành công của doanh nghiệp Dù là điểm mạnh hay điểm yếu, các yếu tố có tác động lớn nhất đến kết quả hoạt động của tổ chức cần được đánh giá có tầm quan trọng cao nhất Tổng tất cả các mức độ quan trọng này phải đạt 1,0.
Bước 3 yêu cầu phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 1 biểu thị điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 là điểm mạnh lớn nhất Việc phân loại này được thực hiện dựa trên cơ sở của doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 lại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận
Tổng điểm của ma trận dao động từ 1 đến 4, không phụ thuộc vào số lượng yếu tố trong ma trận Nếu tổng điểm dưới 2,5, doanh nghiệp được đánh giá là yếu kém về nội bộ; ngược lại, nếu tổng điểm trên 2,5, doanh nghiệp được coi là mạnh mẽ về nội bộ.
1.3.2.1.c Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp so sánh doanh nghiệp với các đối thủ chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trong ngành Công cụ này hỗ trợ nhà quản trị chiến lược nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cũng như của các đối thủ, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh và các điểm yếu cần khắc phục Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, cần thực hiện năm bước cụ thể.
Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Phân loại này thể hiện mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, với tổng mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt 1,0.
Bước 3: Đánh giá và xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó trọng số phản ánh khả năng của doanh nghiệp đối với từng yếu tố Cụ thể, 4 biểu thị mức độ tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.2.1.d Ma trận SWOT (Strength – Weakness – Opportunity – Threat)
Ma trận SWOT là công cụ hữu ích để xác định và phân tích các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Bằng cách sắp xếp các yếu tố này một cách hợp lý, các nhà phân tích có thể đánh giá mối quan hệ giữa chúng để đưa ra những quyết định chiến lược hiệu quả.
Quy trình quản trị chiến lược
Hình 1.3 Quy trình quản trị chiến lược
Mô hình này chia toàn bộ quá trình quản trị chiến lược thành 9 bước cụ thể sau:
Bước 1: Xác định triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp
Bước đầu tiên trong quá trình xác định triết lý kinh doanh là làm rõ các mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp, bao gồm sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp và đối tượng khách hàng mà họ hướng tới Đồng thời, cần nghiên cứu ý đồ, quan điểm và mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp trong giai đoạn chiến lược kinh doanh.
Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất
Trong quá trình thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần áp dụng các công cụ và kỹ thuật phân tích, dự báo phù hợp Việc xác định chính xác cơ hội và mối đe dọa sẽ ảnh hưởng lớn đến chất lượng trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh.
Bước 3: Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong là bước quan trọng để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Để thực hiện điều này, cần sử dụng các công cụ và kỹ thuật phù hợp, đồng thời tập trung vào những yếu tố chủ chốt nhằm xác định chính xác tình hình của doanh nghiệp Kết quả của quá trình phân tích và đánh giá này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của các bước tiếp theo trong chiến lược phát triển.
Bước 4: Phân tích SWOT và xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp
Bước này tiến hành phân tích SWOT dựa trên các kết quả nghiên cứu trước đó, nhằm đánh giá lại mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược Cần xem xét xem các mục tiêu này có còn phù hợp với những gì đã xác định khi xây dựng doanh nghiệp hay không, và nếu cần thay đổi, mức độ thay đổi sẽ như thế nào: mở rộng, thu hẹp hay thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh Tóm lại, bước này sẽ xác định lại mục tiêu dài hạn của công ty cùng với mục tiêu hàng năm cho các SBU và bộ phận chức năng.
Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh
Quyết định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định và lựa chọn chiến lược phù hợp Doanh nghiệp sẽ áp dụng các kỹ thuật đánh giá khác nhau để xác định chiến lược tối ưu cho từng giai đoạn phát triển.
Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực
Phân phối các nguồn lực là quá trình phân bổ hiệu quả các nguồn lực sản xuất cần thiết để thực hiện chiến lược đã được xác định Điều này đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình tổ chức và đạt được mục tiêu đã đề ra.
17 nhiều quan niệm về vấn đề này
Phân phối nguồn lực không chỉ đơn thuần là một khái niệm tổng quát, mà còn liên quan đến việc nghiên cứu và đánh giá lại toàn bộ hệ thống tổ chức doanh nghiệp, bao gồm cả hệ thống sản xuất và quản trị.
Sau khi đưa ra các kết luận, các nhà quản trị chiến lược cần xem xét việc điều chỉnh hệ thống sản xuất và bộ máy quản trị để phù hợp với những điều kiện mới trong thời kỳ chiến lược Nếu cần thay đổi, họ phải xác định các phương pháp cụ thể để thực hiện các điều chỉnh này.
Phân phối nguồn lực không chỉ đơn thuần là tổ chức các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược, mà còn bao gồm việc xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch ngắn hạn.
Bước 7: Xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp
Bước này tập trung vào việc xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với điều kiện của thời kỳ chiến lược Các chính sách này liên quan trực tiếp đến từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing, sản phẩm và sản xuất Chúng là nền tảng giúp doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các kế hoạch kinh doanh trong thời gian chiến lược Để phát triển các chính sách này, cần có kỹ năng và kỹ thuật hoạch định chính sách cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.
Bước 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn
Tùy thuộc vào độ dài của thời kỳ chiến lược, cần xây dựng các kế hoạch sản xuất - kinh doanh ngắn hạn phù hợp Các kế hoạch này phải có thời gian ngắn hơn so với thời gian của thời kỳ chiến lược.
Sau khi các kế hoạch được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo của mọi nhà quản trị ở tất cả các cấp và bộ phận là tổ chức thực hiện những kế hoạch đó một cách hiệu quả.
Bước 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực
18 hiện chiến lược kinh doanh
Kiểm tra và đánh giá là hoạt động thiết yếu để xác định sự thay đổi của môi trường kinh doanh Qua đó, các nhà quản trị có thể quyết định liệu có cần điều chỉnh chiến lược, chính sách và kế hoạch kinh doanh hay không Để thực hiện điều này, các nhà quản trị cần áp dụng các kỹ thuật kiểm tra và đánh giá phù hợp với từng đối tượng, từ đó đưa ra quyết định chính xác về việc điều chỉnh hay giữ nguyên các chiến lược và kế hoạch hiện tại.
Mục tiêu chính của quản trị chiến lược là đảm bảo sự thành công bền vững cho doanh nghiệp Sự gia tăng cạnh tranh do giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hóa đã làm cho việc xây dựng và thực thi các chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc vào năng lực của các nhà quản trị trong việc phát triển và thực hiện các chiến lược hiệu quả.
Chương 1 là cơ sở lý luận để Nhà quản trị hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắt cơ bản quá trình xây dựng chiến lược từ đó thiết lập được một chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp
Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY
CỔ PHẦN XI MĂNG THĂNG LONG THỜI GIAN QUA
Giới thiệu về công ty cổ phần xi măng Thăng Long
Quá trình hình thành
Công ty cổ phần xi măng Thăng Long, được thành lập bởi Công ty Xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội GELEXIMCO và Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA, là một trong những công ty xi măng hàng đầu tại Việt Nam với công suất lớn và trang thiết bị hiện đại Với tổng mức đầu tư trên 6.000 tỷ đồng, công ty sở hữu một nhà máy xi măng tại Hoành Bồ, Quảng Ninh và một trạm nghiền xi măng tại Nhà Bè, Thành phố Hồ Chí Minh.
Sau hơn 3 năm xây dựng, vào quý III/2008, Nhà máy Thăng Long đã chính thức khánh thành và bắt đầu hoạt động sản xuất, cung cấp cho thị trường các sản phẩm xi măng PCB40 và Clinker Cpc50 chất lượng cao.
Chi nhánh Công ty cổ phần xi măng Thăng Long được thành lập vào năm
Năm 2009, Chi nhánh được giao nhiệm vụ xây dựng Trạm nghiền xi măng Hiệp Phước tại Nhà Bè, Tp.HCM và quản lý sản xuất, tiêu thụ xi măng Thăng Long tại thị trường từ Bình Thuận trở vào Khi trạm nghiền đi vào hoạt động, chi nhánh sẽ tiêu thụ 45-50% lượng clinker sản xuất từ nhà máy Quảng Ninh.
Cơ cấu tổ chức
Phó giám đốc kinh doanh
Tổ kế toán dự án
Tổ giám sát kỹ thuật
Tổ kiểm toán nội bộ
Phòng Tài chính kế toán
Phòng giao nhận GIÁM ĐỐC
Phòng Hành chính nhân sự
Phó giám đốc sản xuất
Phòng kỹ thuật cơ điện
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com
Chi nhánh xi măng Thăng Long được tổ chức quản lý dựa trên tình hình sản xuất kinh doanh, dây chuyền công nghệ và mức độ tự động hóa Cơ cấu tổ chức bao gồm các bộ phận chủ yếu nhằm tối ưu hóa quy trình hoạt động và nâng cao hiệu quả sản xuất.
Phòng sản xuất hoạt động theo ca, đảm bảo duy trì quy trình sản xuất liên tục của dây chuyền công nghệ Nhiệm vụ chính bao gồm cung cấp nguyên vật liệu, theo dõi hoạt động của máy móc thiết bị và đảm bảo sản phẩm cuối cùng đạt chất lượng.
Đảm bảo chất lượng sản phẩm thông qua việc kiểm tra và phân tích các nguyên liệu đầu vào cho sản xuất Đánh giá chất lượng từ nguyên liệu đến sản phẩm cuối cùng, đồng thời cấp chứng chỉ chất lượng khi sản phẩm được xuất xưởng.
Tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc tính toán chi phí sản xuất và quản lý tài chính Họ thực hiện phân tích hoạt động kinh doanh, lập kế hoạch sử dụng vốn, và bảo quản tiền mặt cũng như tiền gửi ngân hàng Ngoài ra, họ còn phối hợp với bộ phận hành chính để tổ chức và quản lý các khoản chi phí, lương, thưởng cho tất cả các hoạt động của trạm nghiền.
Phòng thương vụ chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động kinh doanh liên quan đến sản phẩm và thực hiện dịch vụ hậu mãi, đồng thời thu thập ý kiến của khách hàng về sản phẩm xi măng của công ty.
Phòng mua hàng đóng vai trò quan trọng trong việc cung ứng vật tư và nguyên liệu, đồng thời đảm nhiệm việc điều phối vận tải giữa cảng nhập và cảng xuất Ngoài ra, phòng còn lập kế hoạch quản lý và huy động phương tiện vận chuyển hiệu quả.
- Phòng quản lý kho: tiếp nhận, bảo quản và phân phối vật tư, nguyên vật liệu và xi măng
Tổ chức hành chính đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các công việc văn phòng, quản lý tài liệu, và tuyển dụng nhân sự Họ cũng hướng dẫn các chính sách về nhân lực, bao gồm đào tạo, quản lý thu nhập, khen thưởng và kỷ luật.
Phòng kỹ thuật cơ điện chịu trách nhiệm điều khiển và vận hành hệ thống tự động hóa trong nhà máy, đồng thời giám sát và bảo trì các máy móc thiết bị để đảm bảo hoạt động hiệu quả và liên tục.
Phòng dự án có nhiệm vụ quản lý đầu tư xây dựng của công ty, bao gồm việc lập hồ sơ thanh quyết toán cho dự án trạm nghiền Hiệp Phước và chuẩn bị kế hoạch cho các dự án đầu tư mới.
Mặt hàng sản xuất kinh doanh
Công ty xi măng Thăng Long sở hữu nguồn clinker chất lượng cao và thiết bị công nghệ tiên tiến, cùng với đội ngũ nhân lực được đào tạo bài bản, cho phép sản xuất đa dạng các loại xi măng từ PC40, PC50 đến các sản phẩm đặc biệt như xi măng ít tỏa nhiệt, xi măng đóng rắn nhanh và xi măng làm đường Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu, công ty chỉ tập trung vào sản xuất xi măng PC40, một sản phẩm cơ bản và thiết yếu trong ngành xây dựng.
* Chất lượng sản phẩm không chênh lệch nhau nhiều
* Ít co giãn về giá
* Chi phí đầu tư lớn, định phí chiếm 65%
Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất xi măng
Hệ thống thiết bị công nghệ tiên tiến của Polysius AG, một trong những hãng hàng đầu thế giới về thiết bị công nghệ xi măng tại Cộng hòa Liên Bang Đức, có công suất thiết kế đạt khoảng 6000 tấn clinker mỗi ngày, tương đương với 2,3 triệu tấn xi măng mỗi năm.
Hình 2.2 Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất xi măng
Hình 2.3 Sơ đồ công nghệ tại trạm nghiền xi măng Hiệp Phước
Két chứa PG Két chứa TC Định lượng Định lượng
Thạch cao Clinker Phụ gia
Thực trạng hoạt động của CN công ty cổ phần xi măng Thăng Long
Tổng quan về thị trường xi măng Việt Nam
Ngành xi măng được coi là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam, với sự quản lý chặt chẽ từ Nhà nước thông qua Tổng công ty xi măng Việt Nam Chính phủ thực hiện quản lý giá cả sản phẩm xi măng nhằm đảm bảo sự ổn định của thị trường Giá bán xi măng được quy định bởi Bộ Xây dựng sau khi có sự thống nhất với Ban Vật giá Chính phủ.
Từ năm 1991 đến 1996, Tổng công ty xi măng Việt Nam nắm giữ vị trí độc quyền trong việc điều phối thị trường Khi cầu vượt cung và nguồn vốn trong nước hạn chế, Chính phủ đã khuyến khích đầu tư nước ngoài vào ngành công nghiệp xi măng thông qua hình thức liên doanh.
Năm 1994, các tập đoàn Chinfon Global, Lucksvaxi và Holderbank đã gia nhập thị trường thông qua các dự án liên doanh như Chinfon, Văn Xá và Sao Mai Sự tham gia của các công ty liên doanh từ năm 1997 đã làm thay đổi cơ cấu thị trường từ độc quyền sang thiểu số độc quyền Tổng công ty xi măng hiện nắm quyền chi phối các công ty liên doanh liên kết, tạo nên một bức tranh mới cho ngành công nghiệp xi măng.
Tính đến năm 2010, cả nước đã đầu tư và khai thác 110 dây chuyền sản xuất xi măng với tổng công suất thiết kế đạt 70 triệu tấn Sản lượng xi măng sản xuất trong nước đã vượt nhu cầu khoảng 2 triệu tấn Dự báo đến năm 2020, sản lượng xi măng trong nước sẽ đạt khoảng 102 triệu tấn, cao hơn nhu cầu 7 triệu tấn.
Hiện nay, Tổng công ty Xi măng Việt Nam (Vicem) đang dẫn đầu thị trường với gần 40% thị phần, theo sau là các doanh nghiệp lớn như Hà Tiên, Hoàng Thạch và Hải Phòng Các doanh nghiệp liên doanh chiếm 30.7% thị phần, trong khi các doanh nghiệp xi măng nhỏ nắm giữ 31.6% Dữ liệu từ Tổng công ty Xi măng Việt Nam và Vụ vật liệu xây dựng – Bộ xây dựng đã xác nhận sự phân chia thị phần này.
Hình 2.4 Thị phần các doanh nghiệp xi măng
Thị trường miền Nam chiếm 40% tổng nhu cầu xi măng của cả nước, tuy nhiên, sản xuất tại khu vực này chỉ đáp ứng 50% nhu cầu, phần còn lại phải được vận chuyển từ miền Bắc Tình hình sản xuất và tiêu thụ xi măng trong giai đoạn 1997 – 2007 được thể hiện rõ qua các số liệu thống kê.
Bảng 2.1 Sản xuất kinh doanh và tiêu thụ xi măng giai đoạn 97-07 Đơn vị: triệu tấn
Ngành xi măng đã từ tình trạng thiếu hụt chuyển sang cung cấp đủ và vượt cầu khi các nhà máy hoạt động hết công suất, theo Bảng 2.1 Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra nguy cơ cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực xi măng trong thời gian tới.
Nguy cơ: Nguồn cung xi măng sẽ vượt cầu (T2 - SWOT).
Tình hình hoạt động của CN công ty cổ phần xi măng Thăng Long
2.2.2 Tình hình hoạt động của Chi nhánh công ty cổ phần xi măng Thăng Long
Chi nhánh công ty cổ phần xi măng Thăng Long quản lý trạm nghiền xi măng Hiệp Phước, có nhiệm vụ tiêu thụ 45-50% sản phẩm clinker từ nhà máy Quảng Ninh và cung ứng xi măng cho thị trường TP.HCM và các tỉnh phía Nam Trạm nghiền xi măng Thăng Long dự kiến hoàn thành vào quý 1 năm 2011 Kể từ năm 2009, chi nhánh đã giới thiệu sản phẩm xi măng Thăng Long bằng cách gia công clinker từ Quảng Ninh, đạt doanh số 300 ngàn tấn và xây dựng hệ thống phân phối từ Bình Thuận đến đồng bằng sông Cửu Long Tuy nhiên, sản phẩm xi măng Thăng Long vẫn còn tồn tại một số điểm yếu do mới tham gia thị trường.
- Các hoạt động hỗ trợ như vận chuyển, hệ thống phân phối chưa tốt
- Yêu cầu thu hồi vốn cao.
Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô tác động đến Chi nhánh công ty cổ phần xi măng Thăng Long
Phân tích môi trường vĩ mô
2.3.1.1 Các yếu tố kinh tế
Việt Nam, một quốc gia đang phát triển, có tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm dự kiến duy trì ở mức cao, trung bình trên 7% mỗi năm Trong đó, lĩnh vực xây dựng đóng góp khoảng 6-7% vào GDP hàng năm.
Trong thời gian gần đây, Việt Nam đã thu hút một lượng lớn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực xây dựng và công nghiệp, với tỷ lệ chiếm trên 60%.
Tiếp tục giải ngân các dự án xây dựng sẽ thúc đẩy tốc độ tăng trưởng ngành công nghiệp này, từ đó tạo cơ hội cho ngành xi măng phát triển Theo ước tính, mỗi 1 tỷ USD đầu tư vào lĩnh vực xây dựng sẽ tiêu thụ khoảng 1,5 triệu tấn xi măng.
Nguồn: Tổng cục thống kê
Quá trình hoàn thiện cơ sở hạ tầng và tốc độ đô thị hóa nhanh chóng, đạt khoảng 30-33% mỗi năm, đã dẫn đến sự tăng trưởng mạnh mẽ của ngành công nghiệp xây dựng, thường vượt qua mức tăng trưởng của nền kinh tế Xi măng, được sử dụng rộng rãi trong các lĩnh vực xây dựng, dự kiến sẽ duy trì mức tăng trưởng ổn định trên 11% mỗi năm cho đến năm 2015, và sau đó giảm xuống 5% đến năm 2020 Mặc dù năm 2008 chứng kiến sự sụt giảm 0.4% trong ngành xây dựng do thị trường bất động sản đóng băng và chính sách tiền tệ thắt chặt, ngành xi măng vẫn ghi nhận mức tăng trưởng 7.7%.
Hình 2.5 Tỷ lệ FDI qua các năm Hình 2.6 Vốn FDI cam kêt theo lĩnh vực
Nguồn: Bộ Công thương, T.cty xi măng Hình 2.7 Nhu cầu tiêu thụ và tốc độ tăng trưởng hàng năm của ngành xi măng
Theo phân tích và dự báo nhu cầu tiêu thụ xi măng từ Bộ Công Thương, Tổng công ty Xi măng Việt Nam nhận định rằng ngành xi măng còn nhiều tiềm năng phát triển trong 10 năm tới Đây là cơ hội để Xi măng Thăng Long tối ưu hóa nguồn lực sản xuất, vận hành hết công suất nhằm thu hồi vốn nhanh chóng ngay trong những năm đầu triển khai dự án.
• Cơ hội: tốc độ tăng trưởng của ngành cao (O1 - SWOT)
2.3.1.2 Các yếu tố chính phủ, luật pháp và chính trị
Chính phủ Việt Nam đặt mục tiêu phát triển ngành công nghiệp xi măng đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng xi măng trong nước về cả số lượng và chủng loại Ngành xi măng sẽ được phát triển để có khả năng xuất khẩu khi có điều kiện, với mục tiêu trở thành một ngành công nghiệp mạnh mẽ, áp dụng công nghệ hiện đại và đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước cũng như quốc tế.
30 trình hội nhập Trong quy hoạch phát triển ngành xi măng của chính phủ giai đoạn
2010-2020 theo quyết định 108/2005/QĐ-TTg ngày 16 tháng 5 năm 2005 dự đoán nhu cầu tiêu thụ như sau:
Bảng 2.2 Dự báo nhu cầu tiêu thụ xi măng toàn quốc Đơn vị: triệu tấn
Năm Mức dao động Mức trung bình
Bảng 2.3 Bảng dự báo nhu cầu của các vùng kinh tế Đơn vị: triệu tấn
NHU CẦU XI MĂNG CÁC NĂM VÙNG KINH TẾ
Tây Bắc 0,43 0,7 0,94 Đông Bắc 2,41 3,98 5,32 Đồng bằng sông Hồng 7,95 13,10 17,5
Tây Nguyên 0,72 1,17 1,56 Đông Nam Bộ 7,78 12,17 16,25 Đồng bằng sông Cửu Long 4,46 7,02 9,37
Quy hoạch phát triển ngành xi măng giai đoạn 2010 – 2020, bảng 2.2 & bảng 2.3 thì:
- Nhu cầu tiêu thụ xi măng sẽ tiếp tục tăng
- Hai thị trường tiêu thụ xi măng lớn nhất nước là đồng bằng sông Hồng và Đông Nam Bộ, chiếm khoảng 50% thị phần
Chính phủ đang triển khai các chính sách xây dựng hạ tầng kỹ thuật, nhằm thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ xi măng và tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành công nghiệp xi măng.
Quyết định số 105/2008/QĐ-TTg, ban hành ngày 21 tháng 7 năm 2008, đã phê duyệt Quy hoạch thăm dò, khai thác và sử dụng khoáng sản làm xi măng tại Việt Nam đến năm 2020 Quy hoạch này nhằm mục tiêu tối ưu hóa việc khai thác và sử dụng tài nguyên khoáng sản, đảm bảo phát triển bền vững ngành công nghiệp xi măng, đồng thời bảo vệ môi trường và tài nguyên thiên nhiên.
Quyết định số 758/QĐ-TTg, ban hành ngày 08 tháng 6 năm 2009, phê duyệt Chương trình nâng cấp đô thị quốc gia giai đoạn 2009-2020, với tổng nguồn vốn khoảng 175.000 tỷ đồng dành cho việc nâng cấp các đô thị từ loại IV trở lên.
Quyết định số 1734/QĐ-TTg ngày 1 tháng 12 năm 2008 đã phê duyệt xây dựng đường cao tốc với tổng vốn đầu tư 766.220 tỷ đồng, trong khuôn khổ quy hoạch phát triển mạng đường bộ cao tốc Việt Nam đến năm 2020, bao gồm 22 tuyến với tổng chiều dài 5.873 km, chủ yếu 4-6 làn xe, một số tuyến rộng 8 làn xe và sử dụng bê tông xi măng Đầu tư vào hệ thống giao thông đường bộ bằng bê tông xi măng, đặc biệt là đường cao tốc, không chỉ kích cầu tiêu thụ xi măng mà còn mang lại nhiều lợi ích như thời gian sử dụng lâu, ít ô nhiễm môi trường và chi phí bảo trì thấp Hiện nay, việc xây dựng đường bê tông xi măng trở nên thuận lợi do giá nhựa đường trước đây rẻ, giá xi măng cao, và nguồn cung cấp xi măng mác cao không làm tăng chi phí xây dựng so với đường bê tông nhựa Tuy nhiên, công nghệ thi công vẫn còn phức tạp và hệ thống tiêu chuẩn chưa hoàn chỉnh, dẫn đến sự phát triển chưa mạnh mẽ của loại hình này.
Quyết định số 129/QĐ-TTg ngày 18/1/2010 về quy hoạch chi tiết đường bộ ven biển Việt Nam có tổng vốn đầu tư lên tới 28.132,3 tỷ đồng, được chia thành hai giai đoạn Giai đoạn 1, kéo dài đến năm 2020, dự kiến đầu tư 16.012,7 tỷ đồng, trong khi giai đoạn 2, diễn ra sau năm 2020, sẽ đầu tư 12.119,6 tỷ đồng.
Quyết định số 567/QĐ-TTg về “Chương trình phát triển vật liệu xây dựng không nung đến năm 2020” đặt mục tiêu phát triển sản xuất và sử dụng vật liệu không nung, thay thế gạch đất sét nung đạt tỷ lệ 20-25% vào năm 2015 và 30-40% vào năm 2020 Đây là cơ hội lớn cho ngành xi măng, khi nhu cầu gạch xây rất cao, với tiêu thụ dự kiến đạt 32-33 tỷ viên vào năm 2015 Tuy nhiên, đến năm 2008, tỷ lệ gạch không nung chỉ đạt 7,5 - 8,0% Để đạt mục tiêu sản xuất 6,5 - 8 tỷ viên gạch không nung tiêu chuẩn vào năm 2015, ngành xi măng cần tiêu thụ khoảng 1,5 - 2 triệu tấn/năm.
Bộ Xây dựng đang triển khai nhiều đề án nhà ở, bao gồm Đề án nhà ở xã hội giai đoạn 2009 – 2015 và phát triển nhà ở cho công nhân tại khu công nghiệp Chương trình phát triển nhà ở đặt mục tiêu tăng thêm khoảng 58,5 triệu m2 sàn, trong đó có 30,2 triệu m2 ở đô thị và 28,3 triệu m2 ở nông thôn, cùng với việc xây dựng 450 nghìn m2 nhà ở xã hội Ngoài ra, các chương trình như kiên cố hoá kênh mương, phát triển đường bê tông nông thôn và kiên cố hoá trường học cũng đang được triển khai, góp phần tiêu thụ lượng xi măng lớn.
Những chính sách vĩ mô cho thấy nhu cầu xi măng trong giai đoạn 2010 –
Năm 2020 mang đến nhiều cơ hội, nhưng hoạt động của Công ty cổ phần xi măng Thăng Long gặp khó khăn do ảnh hưởng của các quy định pháp luật liên quan đến đầu tư, cổ phần hóa và chứng khoán, trong bối cảnh các luật và văn bản hướng dẫn vẫn đang trong quá trình hoàn thiện.
33 hoàn thiện Sự thay đổi về mặt chính sách luôn có thể xảy ra và sẽ ảnh hưởng đến hoạt động quản trị, kinh doanh của doanh nghiệp
Các chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật ảnh hưởng đến các doanh nghiệp xi măng:
Các chính sách ưu đãi, kích cầu của chính phủ (O2 - SWOT)
Sự thay đổi bất lợi của chính sách về luật pháp (T1 - SWOT).
2.3.1.3 Các yếu tố công nghệ
Công nghệ sản xuất xi măng hiện nay đang áp dụng ở Việt Nam có 3 loại:
Công nghệ xi măng lò đứng
Công nghệ xi măng lò quay châu Âu
Công nghệ xi măng lò quay Trung Quốc
Công nghệ xi măng lò đứng phát triển mạnh từ thập kỷ 80 thế kỷ trước Hiện nay, sản lượng xi măng lò đứng đạt 3,5 triệu tấn/năm
Lò đứng có hạn chế năng suất tối đa 80.000 tấn/năm và sử dụng công nghệ tháo bằng ghi quay, nhưng thường gặp sự cố “hố lò” do phân phối phase lỏng trong clinker không đồng đều giữa các khu vực Đây là một trong những vấn đề nghiêm trọng nhất mà các nhà chế tạo xi măng lò đứng phải đối mặt, vì vậy họ cần duy trì phối liệu với các hệ số n (moldul silicat n, Fe, Al) để giảm thiểu rủi ro.
+ là tỷ lệ Silic với nhôm và sắt) và p (moldul silicat p Fe
Phân tích môi trường vi mô
Theo Micheal Porter môi trường vi mô của doanh nghiệp bao gồm 5 yếu tố:
Hình 2.8 Mô hình các yếu tố cạnh tranh theo Micheal Porter
2.3.2.1 Các đối thủ tiềm ẩn
Vào năm 2010, trước nguy cơ dư thừa nguồn cung xi măng lên tới 2 triệu tấn, Thủ tướng Chính phủ đã quyết định ngừng phê duyệt các dự án đầu tư mới trong ngành xi măng cho đến năm 2020 Quyết định này nhằm phát huy tối đa công suất thiết kế của các dự án hiện tại, đảm bảo sự phát triển ổn định, bền vững và hiệu quả cho ngành công nghiệp xi măng Hệ quả là, trong giai đoạn 2010-2020, các doanh nghiệp mới sẽ gặp khó khăn trong việc gia nhập thị trường do không có cơ hội cạnh tranh mới.
2.3.2.2 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Thị trường xi măng hiện nay có khoảng 90 công ty, bao gồm 33 thành viên thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam, 5 công ty liên doanh và hơn 50 công ty nhỏ cùng các trạm nghiền khác Những thương hiệu nổi bật như Hải Phòng, Bỉm Sơn, Hoàng Thạch ở miền Bắc, Hà Tiên ở miền Nam, cùng các thương hiệu liên doanh như Holcim, Nghi Sơn, Sao Mai, đều có vị trí vững chắc trên thị trường Tổng công ty xi măng Việt Nam đóng vai trò chủ đạo trong việc chi phối thị trường này.
Mặc dù Tổng Công ty xi măng Việt Nam vẫn là nhà cung cấp hàng đầu trên thị trường, thị phần của công ty đã giảm từ gần 50% vào năm 2004 xuống còn 37% Sự sụt giảm này chủ yếu do sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, bao gồm các công ty xi măng liên doanh, tư nhân và cổ phần.
Nguồn: Tcty xi măng Việt NamHình 2.9 Sản lượng cung cấp và doanh thu từ năm 1995-2007 của T.cty
Nguồn: Tcty xi măng Việt Nam Hình 2.10 Sự thay đổi thị phần xi măng trong nước
Sự gia tăng các liên doanh và công ty xi măng mới đã tạo ra một môi trường cạnh tranh, tuy nhiên, mức độ cạnh tranh hiện tại vẫn còn thấp Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xi măng được hình thành từ nhiều yếu tố quan trọng.
- Gần nguồn nguyên liệu và gần các thị trường tiêu thụ chính
- Sử dụng công nghệ mới, ít gây ô nhiễm môi trường, tiêu hao ít nguyên liệu và nhiên liệu
- Lợi thế về quy mô
- Việc xây dựng các cảng đón nhận tàu lớn sẽ giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí vận chuyển
Năng lực tài chính vững mạnh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp hỗ trợ hiệu quả cho nhà phân phối và nhà cung cấp, đồng thời tạo điều kiện cho việc chủ động trong kế hoạch tài chính.
Bảng 2.5 Một số chỉ tiêu tài chính của nhà máy xi măng có công suất lớn Đơn vị: nghìn đồng
Nguồn: Báo cáo nghành xi măng tháng 9-2009
Vốn điều lệ (VĐL) là nguồn tài chính cơ bản của doanh nghiệp, trong khi tổng tài sản (TTS) phản ánh giá trị tổng thể của tài sản mà doanh nghiệp sở hữu Doanh thu (DT) thể hiện khả năng tạo ra doanh thu từ hoạt động kinh doanh, và lợi nhuận (LN) cho biết hiệu quả tài chính sau khi trừ chi phí Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA) và tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) là các chỉ số quan trọng giúp đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản và vốn của doanh nghiệp.
Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (Return on common equyty), EPS - lợi nhuận (thu nhập) trên mỗi cổ phiếu (Earning Per Share)
Công ty xi măng Thăng Long phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực kinh tế mạnh và nắm giữ thị phần lớn, do đó, công ty áp dụng chiến lược theo sau để tiết kiệm chi phí nghiên cứu, phát triển sản phẩm và thị trường Thông qua việc mô phỏng các chiến lược của đối thủ dẫn đầu, Thăng Long có thể căn cứ vào giá bán của họ để định giá sản phẩm của mình Mặc dù khả năng tài chính hạn chế, nhưng công ty vẫn có những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh khác để có thể đứng vững trên thị trường.
Thị trường xi măng hiện nay có những nguy cơ sau:
- Áp lực cạnh tranh ngày càng tăng (T4 - SWOT)
- Xi măng nhập khẩu từ Trung Quốc, Thái Lan, Indonexia (T6 - SWOT)
Sản lượng xi măng hàng năm tăng trưởng liên tục, đáp ứng nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng, công trình công cộng và nhà ở Khách hàng chính của xi măng gồm các nhà thầu xây dựng chiếm 75% và người dân chiếm 25% trong tổng tiêu thụ.
2.3.2.4 Người cung ứng nguyên vật liệu
Theo thống kê năm 2008, Việt Nam sở hữu nguồn tài nguyên đá vôi phong phú với trữ lượng khoảng 44,739 tỷ tấn, phục vụ cho ngành sản xuất xi măng Cụ thể, có 89 mỏ đá vôi với trữ lượng trên 100 triệu tấn, 88 mỏ có quy mô vừa từ 20 đến 100 triệu tấn, và số còn lại là các mỏ nhỏ với trữ lượng dưới 20 triệu tấn.
Bảng 2.6 Trữ lượng đá vôi cung cấp cho sản xuất xi măng Đơn vị: tỷ tấn
Miền núi phía Bắc Đồng bằng sông Hồng
Tây Nguyên Đông Nam Bộ
Nguồn: QĐ số 105/2008/QĐ TTg về Quy hoạch khoáng sản làm xi măng
Trong 50 năm tới, các khu vực trung du miền núi phía Bắc, đồng bằng sông Hồng và Bắc Trung Bộ có tiềm năng cung cấp hàng trăm triệu tấn xi măng cho sản xuất Trong khi đó, Tây Nguyên, Đông Nam Bộ và đồng bằng sông Cửu Long có khả năng cung cấp khoảng 5 - 6 triệu tấn xi măng mỗi năm.
Việt Nam sở hữu nguồn nguyên liệu phong phú, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững của ngành công nghiệp xi măng Điều này giúp các doanh nghiệp có khả năng chủ động trong việc cung cấp nguyên vật liệu chính, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và cạnh tranh trên thị trường.
Các doanh nghiệp xi măng cần xây dựng kế hoạch chu đáo để đảm bảo không bị động trong quá trình sản xuất, đặc biệt là khi phải đối mặt với các yếu tố như điện, than đá, dầu và bao bì.
Xi măng là nguyên liệu thiết yếu trong ngành xây dựng, và hiện tại chưa có vật liệu thay thế nào hoàn hảo Mặc dù có nhiều loại vật liệu mới như tấm tôn và tấm thép dựng tường xuất hiện, nhưng chúng chỉ mang tính chất tạm thời và độ bền kém hơn so với tường xây bằng gạch và xi măng.
Trong tương lai dài, xi măng sẽ tiếp tục giữ vai trò là nguyên liệu chủ yếu trong ngành xây dựng, nhờ vào việc nó là thành phần chính của bê tông Bê tông có những đặc điểm nổi bật như tuổi thọ cao, khả năng tạo hình linh hoạt và khả năng chịu nén tốt.
Phân tích môi trường nội bộ
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố hữu hình và vô hình, ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị chiến lược Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ riêng, với những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau, và có thể thay đổi theo thời gian Do đó, việc phân tích môi trường nội bộ là cần thiết để doanh nghiệp nhận diện rõ ràng các lợi thế và hạn chế của mình so với đối thủ cạnh tranh.
Để quản lý môi trường kinh doanh hiệu quả, nhà quản trị cần không chỉ hiểu biết về môi trường bên ngoài mà còn phải nắm bắt thông tin cốt lõi về các nguồn lực, bao gồm cả nguồn lực vô hình, và hoạt động của các bộ phận chức năng nội bộ Việc này giúp tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội thị trường, đồng thời giảm thiểu điểm yếu nhằm tránh các nguy cơ bên ngoài Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của môi trường nội bộ là bước cần thiết để đạt được mục tiêu này.
Con người đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay thất bại của các tổ chức Do đó, nhân lực là yếu tố hàng đầu mà các nhà quản trị cần phân tích và xem xét để xác định nhiệm vụ, mục tiêu và giải pháp cho chiến lược kinh doanh lâu dài.
Hiện nay, Chi nhánh công ty xi măng Thăng Long có đội ngũ cán bộ công nhân viên khoảng 70 người gồm 2 thành phần:
+ Ban quản lý dự án xây dựng trạm nghiền tại Hiệp Phước: 8 kỹ sư cơ khí,
5 kỹ sư điện, 12 kỹ sư xây dựng và 3 kỹ sư hóa silicat; 10 cử nhân kinh tế, luật phụ trách công tác kế toán công trường, hành chính nhân sự
Văn phòng chi nhánh nằm ở trung tâm thành phố có nhiệm vụ giao dịch với khách hàng và xây dựng mạng lưới phân phối, với đội ngũ 32 nhân viên Đây sẽ là nguồn lực quản lý điều hành khi nhà máy đi vào sản xuất Đội ngũ này đã có kinh nghiệm làm việc tại các nhà máy xi măng như Hà Tiên, Cotec và đảm nhiệm các vị trí quản lý trong sản xuất, bảo trì và kinh doanh.
- Giám đốc là phó giám đốc kinh doanh công ty xi măng Hà Tiên
- Tổ trưởng tổ giám sát cơ điện là giám đốc kỹ thuật của xi măng cotec
Trạm nghiền xi măng có tổng số cán bộ công nhân viên được biên chế là 232 người, được phân chia theo chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận.
Bảng 2.7 Biên chế nhân lực chi nhánh công ty cổ phần xi măng Thăng Long
6 AN TOÀN VÀ MÔI TRƯỜNG 11 5 6 6
8 PHÒNG KỸ THUẬT CƠ ĐIỆN 22 - 22 12 10
12 PHÒNG QUẢN LÝ DỰ ÁN 15 28 (13) (13)
Đội ngũ nhân lực hiện tại của công ty chỉ đủ để xây dựng nhà máy và phát triển thị trường thông qua việc phân phối xi măng Thăng Long từ Quảng Ninh Khi nhà máy tại Hiệp Phước đi vào hoạt động vào quý 1 năm 2011, công ty sẽ thiếu khoảng 148 công nhân và cán bộ quản lý cho các lĩnh vực sản xuất, vận hành, bảo trì và nghiên cứu phát triển Đây là một thách thức lớn, yêu cầu bộ phận nhân sự cần có chiến lược hiệu quả.
Nguồn: Tài liệu Chi nhánh công ty xi măng Thăng
47 nhằm thu hút nhân tài, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu sản xuất sản phẩm đủ sức cạnh tranh trên thị trường
Nguồn nhân lực còn mỏng và thiếu (W2 - SWOT)
Nguồn lực vật chất của doanh nghiệp bao gồm vốn sản xuất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ và thông tin về môi trường kinh doanh Mỗi doanh nghiệp sở hữu những đặc trưng riêng về nguồn lực vật chất, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Nhà máy xi măng Thăng Long áp dụng công nghệ tiên tiến với 100% thiết bị đồng bộ từ hãng Polysius – Cộng hòa liên bang Đức Công nghệ này được nhiều nhà máy xi măng hàng đầu như xi măng Hà Tiên và xi măng Sông Gianh sử dụng nhờ vào chi phí sản xuất tiết kiệm, năng suất cao và khả năng bảo vệ môi trường tốt.
- Nguồn nguyên vật liệu: thành phần chính để sản xuất xi măng là clinker, thạch cao và phụ gia
Công ty xi măng Thăng Long tự hào sở hữu nguồn clinker chất lượng cao được khai thác từ mỏ đá vôi tại Quảng Ninh, đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn kỹ thuật theo TCVN6260-1997 Sản phẩm của công ty không chỉ có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường mà còn đạt một số chỉ tiêu vượt trội, như bề mặt riêng theo phương pháp Blaine đạt ≥ 3600 cm2/g và hàm lượng kiềm phù hợp.
Nguồn clinker PC50 cung cấp cho trạm nghiền vận chuyển bằng tàu biển có trọng tải 15.000 DWT, đáp ứng các chỉ tiêu kỹ thuật:
- Chất lượng: đạt yêu cầu để sản xuất xi măng PC50 theo TCVN 2682-1999
Phụ gia được khai thác tại mỏ ở Đồng Nai và Bà Rịa – Vũng Tàu
* Mỏ puzzơlan Núi Thơm – Long Đất – Bà Rịa – Vũng Tàu (phương án chính)
* Mỏ puzzơlan Vĩnh Tân – Đồng Nai (phương án dự phòng)
Thạch cao sử dụng làm phụ gia điều chỉnh được nhập trực tiếp từ Thái Lan về bằng tàu biển có các chỉ tiểu kỹ thuật:
Thành phần SiO 2 Al 2 0 3 Fe 2 O 3 MgO CaO SO 3
Ngành sản xuất xi măng chịu ảnh hưởng lớn từ nguồn nguyên liệu tự nhiên và sự dồi dào của chúng, vì vậy lợi thế địa lý đóng vai trò quan trọng Các doanh nghiệp không gần mỏ nguyên liệu sẽ phải chịu chi phí vận tải cao, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất Công ty cổ phần xi măng Thăng Long được hưởng lợi từ vùng đất Quảng Ninh, nơi có mỏ đá vôi chất lượng cao và trữ lượng lớn Tuy nhiên, Chi nhánh công ty cổ phần xi măng Thăng Long gặp bất lợi về địa lý khi phải vận chuyển clinker hơn 1750 km từ Quảng Ninh, dẫn đến tăng chi phí sản xuất.
Mỏ đá vôi và đất sét với trữ lượng lớn, chất lượng tốt (S4 – SWOT)
Clinker phải vận chuyển từ Bắc vào (W1 – SWOT)
Chi nhánh công ty cổ phần xi măng Thăng Long đang tập trung nguồn lực tài chính cho dự án xây dựng Trạm nghiền Hiệp Phước.
Cơ cấu vốn đầu tư bao gồm các yếu tố chính như chi phí máy móc thiết bị, chi phí xây dựng và lắp đặt, chi phí khác, chi phí dự phòng, vốn lưu động và lãi vay trong thời gian xây dựng.
Chi phí máy móc thiết bị bao gồm chi phí nhập khẩu cho các thiết bị cơ khí, công nghệ, điện và phụ tùng dự phòng trong dây chuyền công nghệ Ngoài ra, cũng cần tính đến chi phí gia công chế tạo thiết bị trong nước.
* Chi phí xây dựng và lắp đặt: giám sát thi công xây dựng và lắp đặt thiết bị
Chi phí khác bao gồm lập báo cáo nghiên cứu khả thi và trình duyệt, chi phí cho tuyên truyền quảng cáo, lệ phí thẩm định báo cáo nghiên cứu khả thi, chi phí quản lý dự án, chi phí thẩm tra phê duyệt quyết toán công trình, cùng với đào tạo công nhân kỹ thuật.
* Chi phí dự phòng: dự phòng khối lượng phát sinh, trượt giá trong quá trình thực hiện đầu tư
Vốn lưu động là tổng chi phí cần thiết để duy trì dự trữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và tiền mặt, nhằm đảm bảo nhu cầu chi tiêu thường xuyên tối thiểu cho hoạt động ổn định của Trạm nghiền.
