CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Khái niệm về hài lòng công việc
Có nhiều nghiên cứu trên toàn thế giới về hài lòng công việc, với nhiều định nghĩa khác nhau Theo Vroom (1964), hài lòng công việc là trạng thái mà người lao động cảm nhận và định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức Locke (1976) cho rằng hài lòng công việc là cảm giác thích thú thực sự đối với công việc, trong khi Weiss (1967) định nghĩa nó là thái độ được thể hiện qua cảm nhận, niềm tin và hành vi.
Hài lòng trong công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như điều kiện làm việc, bản chất công việc, sự giám sát, chính sách quản lý, cơ hội thăng tiến, chế độ đãi ngộ, mối quan hệ đồng nghiệp, sự công nhận và trao quyền (Castillo và Cano, 2004) Theo Schemerhon (1993) trích từ Luddy (2005), sự hài lòng với công việc được định nghĩa là phản ứng cảm xúc đối với các khía cạnh như vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, đãi ngộ, cùng với các phần thưởng như thăng tiến và điều kiện vật chất trong môi trường làm việc.
Nguyễn Hữu Lam (2009, trang 100) định nghĩa sự hài lòng đối với công việc là thái độ tổng quát của cá nhân đối với công việc của họ Một người có mức độ hài lòng cao sẽ thể hiện thái độ tích cực, trong khi ngược lại, sự hài lòng thấp có thể dẫn đến thái độ tiêu cực Do đó, khi bàn về thái độ của người lao động, thường nhấn mạnh đến khía cạnh sự hài lòng trong công việc.
Một người hài lòng với công việc sẽ cảm thấy thoải mái, thỏa mãn và dễ chịu, đồng thời có thái độ tích cực và phản ứng hiệu quả đối với công việc và tổ chức của họ.
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên được đo lường qua hai khía cạnh: hài lòng tổng quát và hài lòng theo các yếu tố thành phần Hài lòng tổng quát phản ánh cảm xúc chung về mọi khía cạnh công việc, trong khi một quan điểm khác xem sự hài lòng là thái độ của nhân viên đối với các yếu tố khác nhau trong công việc (Smith, 1974) Cả hai phương pháp đều hữu ích để đo lường mức độ hài lòng của nhân viên (Price, 1997) Tuy nhiên, việc áp dụng cách tiếp cận theo thành phần sẽ giúp các nhà quản trị hiểu rõ hơn về điểm mạnh và yếu trong quản lý tổ chức, cũng như xác định những khía cạnh được nhân viên đánh giá cao hoặc thấp nhất (DeConinck và Stilwell C D 2004, trích từ Trần Kim Dung, 2005).
Lý thuyết về hài lòng công việc
Theo Green (2000), lý thuyết về hài lòng công việc được chia thành ba nhóm chính: lý thuyết nội dung, lý thuyết quá trình và lý thuyết hoàn cảnh Lý thuyết nội dung, như thuyết hai nhân tố của Herzberg và cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943), tập trung vào việc giải thích nguyên nhân gây ra động viên, cho rằng việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu sẽ dẫn đến sự hài lòng trong công việc Ngược lại, lý thuyết quá trình, bao gồm lý thuyết của Vroom và Adams, giải thích rằng sự hài lòng công việc phụ thuộc vào nhận thức của người lao động về tình trạng động viên.
(1) Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ;
(2) Nhận thức về giá trị của phần thưởng; và
Nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng là yếu tố quan trọng trong lý thuyết hoàn cảnh, cho thấy rằng sự hài lòng trong công việc phụ thuộc vào sự tương tác giữa ba yếu tố: cá nhân, công việc và tổ chức.
2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow được biết đến rộng rãi Maslow khẳng định rằng hành vi con người xuất phát từ nhu cầu, và những nhu cầu này được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao Cấp bậc nhu cầu của Maslow bao gồm năm bậc khác nhau, phản ánh tầm quan trọng của từng loại nhu cầu trong cuộc sống con người.
Hình 2.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
1 Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thế khác
2 Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu nhƣ an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
3 Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, đƣợc chấp nhận, bạn bè, xã hội…
4 Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị…
5 Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu nhƣ chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…
A.Maslow đã chia ra các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng, và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các
Tự thể hiện Công việc thử thách, cơ hội sáng tạo, đƣợc đào tạo
Quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc, … Mối quan hệ thân thiện với đồng nghiệp, khách hàng
An toàn lao động, bảo hiểm và phúc lợi công ty là những yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc Trong khi tiền lương, điều kiện và nơi làm việc đáp ứng nhu cầu cấp thấp chủ yếu từ bên ngoài, các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người.
A.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể đƣợc thỏa mãn từ bên ngoài Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow nhấn mạnh rằng để động viên người lao động, các nhà quản trị cần hiểu rõ cấp độ nhu cầu mà nhân viên đang trải qua Sự hiểu biết này giúp đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời đạt được các mục tiêu của tổ chức.
2.2.2 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên bằng cách yêu cầu các chuyên gia trong ngành công nghiệp liệt kê các nhân tố tạo ra sự thỏa mãn và động viên, cũng như những yếu tố gây bất mãn Phát hiện của ông gây bất ngờ khi chỉ ra rằng sự đối lập với bất mãn không phải là thỏa mãn, mà là trạng thái không bất mãn, và ngược lại Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn, gọi là nhân tố động viên, khác biệt với các yếu tố gây bất mãn, được gọi là nhân tố duy trì Nếu các nhân tố động viên được giải quyết tốt, chúng sẽ tạo ra sự thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu không được giải quyết, chúng chỉ tạo ra tình trạng không thỏa mãn Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ gây bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt cũng chỉ tạo ra trạng thái không bất mãn mà chưa chắc tạo ra thỏa mãn Ví dụ, một hệ thống phân phối thu nhập được thiết kế không hợp lý có thể gây bất mãn, trong khi nếu được thiết kế hợp lý, chưa chắc đã tạo ra sự thỏa mãn.
Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên đƣợc F Herzberg liệt kê
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
2 Hệ thống phân phối thu nhập
3 Quan hệ với đồng nghiệp
5 Chính sách của công ty
8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1 Sự thách thức của công việc
2 Các cơ hội thăng tiến
3 Ý nghĩa của các thành tựu
4 Sự nhận dạng khi công việc đƣợc thực hiện
5 Ý nghĩa của các trách nhiệm
Bảng 2.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Ảnh hưởng của các nhân tố
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi Sai
Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên đƣợc tăng cường
Không có sự bất mãn
Bảng 2.3: So sánh thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Thang nhu cầu của Maslow Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Tự thể hiện Công việc thử thách, thành tích, trách nhiệm
Tự trọng Sự tiến bộ, địa vị, sự công nhận…
Xã hội Quan hệ giữa các cá nhân, chính sách và quản trị
An toàn Các điều kiện làm việc, an toàn nghề nghiệp
Sinh lý Tiền lương, cuộc sống riêng tư
Thuyết hai nhân tố của F Herzberg chỉ ra rằng các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động khác biệt hoàn toàn so với những yếu tố gây ra sự bất mãn Do đó, việc chỉ loại bỏ các nguyên nhân gây bất mãn không đủ để đảm bảo sự hài lòng của nhân viên Các nhà quản trị cần nhận thức rõ rằng việc thúc đẩy sự thỏa mãn yêu cầu phải có những yếu tố tích cực bổ sung, không chỉ đơn thuần là khắc phục vấn đề.
Để động viên người lao động hiệu quả, cần giải quyết một cách thỏa đáng cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên Đội ngũ quản trị có trách nhiệm loại bỏ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên, không thể chỉ tập trung vào một nhóm nhân tố nào.
Clayton Alderfer, giáo sư tại đại học Yale, đã tái cấu trúc nghiên cứu của Maslow và rút ra kết luận rằng hành động của con người xuất phát từ nhu cầu Ông nhấn mạnh rằng con người đồng thời theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại là những yêu cầu vật chất thiết yếu cho sự sống của con người, tương tự như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn theo thuyết của Maslow.
Nhu cầu quan hệ là những yêu cầu về sự tương tác và kết nối giữa các cá nhân, bao gồm cả nhu cầu xã hội và nhu cầu giao tiếp Những nhu cầu này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ và phát triển cảm xúc giữa con người.
Các yếu tố động viên
Các yếu tố duy trì cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng đƣợc thỏa mãn từ bên ngoài (đƣợc tôn trọng)
Nhu cầu phát triển là yếu tố nội tại quan trọng trong mỗi con người, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và nhu cầu tự trọng, với sự thỏa mãn từ bên trong Khác với A Maslow, C Alderfer cho rằng con người có thể đồng thời theo đuổi nhiều nhu cầu, và khi một nhu cầu bị cản trở, họ sẽ chuyển hướng nỗ lực sang các nhu cầu khác, như nhu cầu quan hệ và phát triển Ví dụ, một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu thu nhập có thể tìm thấy sự bù đắp từ môi trường làm việc tích cực, công việc phù hợp, và cơ hội phát triển nghề nghiệp Điều này lý giải tại sao trong những thời điểm khó khăn, con người thường gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau, đồng thời đầu tư nhiều hơn cho tương lai.
Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng công việc
Dựa trên các lý thuyết cổ điển về sự hài lòng công việc, nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước đã được thực hiện để khám phá sự hài lòng công việc nói chung và trong từng ngành nghề cụ thể Các nghiên cứu này đã phát triển các thang đo riêng biệt, như chỉ số mô tả công việc (JDI), nhằm đánh giá mức độ hài lòng của cá nhân Ví dụ, có những nghiên cứu tập trung vào sự hài lòng công việc của nhân viên tại một công ty cụ thể hay sự hài lòng của giảng viên tại TP.HCM.
Nghiên cứu về sự hài lòng công việc không thể không nhắc đến công trình của Smith, Kendall và Hulin (1969) tại trường đại học Cornell, nơi họ phát triển chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ hài lòng thông qua các yếu tố như bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên Bên cạnh đó, Weiss và các đồng sự (1967) tại đại học Minnesota đã giới thiệu Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ) với các tiêu chí đo lường sự hài lòng công việc, bao gồm khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền, chính sách công ty, đãi ngộ, và nhiều yếu tố khác JDI và MSQ hiện đang là những công cụ phổ biến trong nghiên cứu về sự hài lòng công việc của nhân viên.
Nghiên cứu của Boeve (2007) về sự hài lòng công việc của giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ tại Mỹ dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin Nhân tố hài lòng công việc được chia thành hai nhóm: nhân tố nội tại (công việc và cơ hội phát triển) và nhân tố bên ngoài (lương, sự hỗ trợ của cấp trên, và mối quan hệ với đồng nghiệp) Kết quả cho thấy công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển có tương quan mạnh mẽ với sự hài lòng, trong khi lương và sự hỗ trợ của cấp trên có tương quan yếu Phân tích hồi quy cũng chỉ ra rằng thời gian công tác tại khoa ảnh hưởng đến sự hài lòng, cho thấy giảng viên gắn bó lâu dài với khoa cảm thấy hài lòng hơn Điều này cho thấy ngoài các nhân tố trong JDI, còn có các yếu tố khác, như thời gian công tác, cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, đặc biệt là trong bối cảnh giảng dạy này.
Trong nghiên cứu này, bản chất công việc được xác định là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng trong công việc Boeve đã kiểm tra tính chính xác của lý thuyết Herzberg và chỉ số mô tả công việc JDI, khẳng định vai trò quan trọng của các yếu tố này trong việc đánh giá sự hài lòng nghề nghiệp.
Nghiên cứu của Luddy (2005) sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên tại Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi Nghiên cứu tập trung vào năm khía cạnh: thu nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc Kết quả cho thấy, nhân viên hài lòng nhất với đồng nghiệp, tiếp theo là bản chất công việc và sự giám sát của cấp trên, trong khi cơ hội thăng tiến và tiền lương là hai yếu tố gây bất mãn Bên cạnh đó, các yếu tố như nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng công việc.
Nghiên cứu của Luddy cho thấy năm nhân tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên bao gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và đồng nghiệp, dựa trên mẫu 203 người Ông nhấn mạnh rằng cần có các nghiên cứu tiếp theo để xác nhận mối quan hệ này Luddy đã phân chia các yếu tố ảnh hưởng thành hai nhóm: nhóm nhân tố cá nhân (chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, tuổi tác và tình trạng hôn nhân) và nhóm nhân tố tổ chức (bản chất công việc, sự đãi ngộ/tiền lương, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và vị trí công việc).
Nghiên cứu của Worrell (2004) sử dụng phiên bản MSQ điều chỉnh năm 1977 để khảo sát sự hài lòng công việc của các chuyên viên tâm lý tại trường học, cho thấy 90% bác sĩ tâm lý ở Mỹ hài lòng hoặc rất hài lòng với công việc của họ Sự hài lòng này đã tăng lên theo thời gian so với các năm 1982 và 1992 Các chuyên viên tâm lý có ý định gắn bó với công việc ít nhất năm năm, mặc dù cơ hội thăng tiến vẫn là yếu tố gây bất mãn, nhưng không phải là nhân tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng Họ vẫn gặp khó khăn với các chính sách và quy trình làm việc, trong khi ý định gắn bó và giấy chứng nhận nghề nghiệp là hai yếu tố quan trọng tác động đến sự hài lòng công việc.
Nghiên cứu của Sweeney (2000) đã khám phá mức độ hài lòng trong công việc của các chuyên viên chương trình hỗ trợ nhân viên thuộc Hiệp hội các chuyên gia hỗ trợ nhân viên Kết quả cho thấy sự hài lòng công việc của nhóm này có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất làm việc và chất lượng dịch vụ mà họ cung cấp.
Nghiên cứu của Weiss sử dụng bảng câu hỏi MSQ để khảo sát sự hài lòng của các chuyên viên, cho thấy họ đều hài lòng với công việc, đặc biệt là những người làm việc tại các tổ chức cung cấp dịch vụ Các yếu tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, và chứng nhận của nhà nước không ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng này Sweeney đề xuất mở thêm kênh thông tin cho thăng tiến nghề nghiệp và cải thiện chính sách tổ chức, đồng thời chỉ ra rằng bất bình đẳng giới là rào cản đối với sự hài lòng công việc, và bằng thạc sĩ là yêu cầu cần thiết cho các chuyên viên Trong khi đó, Schjoedt (2005) nghiên cứu sự hài lòng công việc của các chủ doanh nghiệp nhỏ, xác nhận rằng họ cũng rất hài lòng, dựa trên ba mô hình: Job Characteristics Model (JCM) của Hackman & Oldman.
Nghiên cứu về sự hài lòng công việc đã được thực hiện dựa trên các mô hình như JCM, Big Five và Person-Environment Fit (P-E fit) Mô hình JCM nhấn mạnh rằng sự hài lòng công việc phụ thuộc vào thiết kế công việc, trong khi mô hình Big Five cho rằng bản tính con người có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng Mô hình P-E fit chỉ ra rằng sự hòa hợp giữa người lao động và môi trường làm việc là yếu tố quyết định Nghiên cứu của Schjoedt cho thấy P-E fit là mô hình phù hợp nhất để giải thích sự hài lòng công việc của chủ doanh nghiệp nhỏ ở Mỹ Tại Việt Nam, TS Trần Kim Dung (2005) đã áp dụng chỉ số JDI để đo lường mức độ thỏa mãn công việc, bổ sung thêm hai yếu tố là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc Nghiên cứu nhằm kiểm định giá trị của thang đo JDI và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Kết quả cho thấy JDI điều chỉnh cho Việt Nam gồm 6 thành phần, trong đó yếu tố điều kiện làm việc có độ tin cậy thấp đã bị loại Phân tích cho thấy hai yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn là bản chất công việc và cơ hội đào tạo, thăng tiến Tuy nhiên, mẫu nghiên cứu chỉ bao gồm nhân viên có định hướng học hành cao, do đó kết quả có thể không phản ánh đúng thái độ của toàn bộ nhân viên tại TP.HCM và Việt Nam.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) về mức độ hài lòng trong công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar đã xác định 8 nhân tố ban đầu, bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, thu nhập, môi trường làm việc, đồng nghiệp, đánh giá thực hiện công việc và phúc lợi Kết quả rút trích cho thấy 5 nhân tố chính ảnh hưởng đến mức độ hài lòng là: đánh giá thực hiện công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập và bản chất công việc Nghiên cứu được thực hiện với 122 người lao động, cho thấy thứ tự ảnh hưởng từ cao đến thấp là: đánh giá thực hiện công việc, lãnh đạo, bản chất công việc, thu nhập và đồng nghiệp.
Chỉ số mô tả công việc JDI đã được ứng dụng rộng rãi trong nghiên cứu sự hài lòng công việc của nhân viên ở nhiều lĩnh vực và quốc gia khác nhau Các nhà nghiên cứu thường điều chỉnh và bổ sung các thành phần của JDI để phù hợp với đặc điểm và điều kiện công việc cụ thể của từng doanh nghiệp, lĩnh vực, cũng như từng giai đoạn phát triển.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố trong JDI phản ánh sự hài lòng công việc của nhân viên, cho thấy rằng sự hài lòng này phụ thuộc vào năm yếu tố chính: thu nhập, thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và bản chất công việc Hơn nữa, sự hài lòng của người lao động còn khác biệt do các yếu tố cá nhân như giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ chuyên môn, thâm niên và chức vụ Những yếu tố này tạo nền tảng cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài này.
Giả thuyết nghiên cứu và mô hình
Dựa trên các học thuyết và nghiên cứu liên quan, bài viết này sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc đã điều chỉnh (AJDI) phù hợp với điều kiện Việt Nam, do tác giả Trần Kim Dung phát triển.
(2005), nghiên cứu đề nghị sự hài lòng công việc của người lao động tại Công ty có thể phụ thuộc vào bảy thành phần là:
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến;
Bài viết này sẽ trình bày định nghĩa và tiêu chí đo lường của bảy thành phần, từ đó tạo nền tảng cho việc xây dựng thang đo nháp đầu tiên trong nghiên cứu.
Năm thành phần đầu của chỉ số mô tả công việc JDI bao gồm năm yếu tố quan trọng, được trình bày bởi Stanton và Crossley (2000) và trích dẫn từ Trần Kim Dung (2005) Những khía cạnh này đóng vai trò thiết yếu trong việc đánh giá sự hài lòng và chất lượng công việc.
Bản chất công việc bao gồm những thách thức và cơ hội để phát huy năng lực cá nhân, mang lại cảm giác thú vị khi thực hiện nhiệm vụ Các yếu tố quan trọng của bản chất công việc bao gồm sự phù hợp giữa công việc và chuyên môn, tính thú vị của công việc, mức độ thách thức, cũng như quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng trong công việc.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên về sự phát triển cá nhân trong tổ chức Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, đồng thời có chính sách thăng tiến công bằng Nhân viên được đào tạo để thực hiện tốt công việc hiện tại và có cơ hội phát triển cá nhân Hơn nữa, cách thức đánh giá nhân viên rõ ràng giúp nhân viên xây dựng kế hoạch cụ thể cho việc đào tạo và phát triển cá nhân.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên, bao gồm sự hỗ trợ từ lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, và khả năng quản trị Cấp trên của tôi luôn đối xử công bằng với nhân viên, sẵn sàng hỗ trợ khi cần thiết và cung cấp phản hồi hợp lý về hiệu quả công việc Họ cũng thường hỏi ý kiến tôi khi gặp vấn đề liên quan đến công việc, cho thấy họ là những người có năng lực trong tổ chức.
Đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong môi trường làm việc, ảnh hưởng đến các hành vi và mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm Những yếu tố chính về đồng nghiệp bao gồm sự vui vẻ và hòa đồng của họ, khả năng phối hợp hiệu quả trong công việc, cũng như sự sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau khi cần thiết Những yếu tố này không chỉ tạo ra một không khí làm việc tích cực mà còn nâng cao hiệu suất công việc chung.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương, cả bên trong và bên ngoài công ty Sự hài lòng về tiền lương được đánh giá qua các tiêu chí như mức lương hiện tại phù hợp với năng lực và đóng góp của nhân viên, khả năng sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty, và sự công bằng trong việc trả lương giữa các nhân viên trong tổ chức.
Và nội dung của 2 nhóm khía cạnh trong công việc Phúc lợi và điều kiện làm việc (Trần Kim Dung, 2005) là:
Công ty tổ chức thực hiện các chương trình phúc lợi đa dạng, bao gồm mua bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội cho nhân viên Ngoài ra, dựa trên tình hình thực tế, chương trình phúc lợi còn bao gồm tổ chức du lịch hàng năm, khen thưởng cho con em cán bộ công nhân viên và sĩ quan thuyền viên học giỏi, cũng như tổ chức các hoạt động sinh hoạt và họp mặt vào các dịp lễ trong năm Những yếu tố này thể hiện sự quan tâm chu đáo của Công ty đối với nhân viên và cam kết tuân thủ đầy đủ các chính sách bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế.
Điều kiện làm việc bao gồm an toàn, vệ sinh lao động và áp lực công việc, với các tiêu chí đánh giá như cảm giác áp lực và căng thẳng, yêu cầu làm thêm giờ, trang thiết bị sạch sẽ, không lo mất việc, và cảm giác an toàn trong công việc Để đánh giá sự hài lòng công việc, cần xem xét các khía cạnh như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập, phúc lợi, điều kiện làm việc và sự hài lòng tổng quát với công việc hiện tại.
Theo nghiên cứu của Aidag và Brief (1978), có mối quan hệ tuyến tính giữa mức độ hài lòng chung và mức độ hài lòng với các thành phần công việc Dựa trên các nghiên cứu trước đây về ảnh hưởng của các yếu tố thành phần đến sự hài lòng chung, luận văn đề xuất một số giả thuyết nghiên cứu để làm rõ vấn đề này.
H1: Bản chất công việc có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc
H2: Cơ hội đào tạo và thăng tiến có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc
H3: Lãnh đạo có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc
H4: Đồng nghiệp có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc
H5: Thu nhập có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc
H6: Điều kiện làm việc có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc
H7: Phúc lợi có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc
Mô hình nghiên cứu đề xuất với biến phụ thuộc là sự hài lòng trong công việc, kết hợp với bảy biến độc lập tương ứng với các thành phần liên quan đến công việc Hình 2.4 minh họa mô hình lý thuyết này.
Hình 2.3: Mô hình lý thuyết
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Lãnh đạo Đồng nghiệp Thu nhập Điều kiện làm việc
Sự hài lòng công việc
Tóm tắt
Chương 2 này giới thiệu lý thuyết về sự hài lòng công việc và các thành phần liên quan đến công việc có thể tác động đến sự hài lòng chung này Trên cơ sở lý thuyết, chương này đưa ra giả thuyết nghiên cứu và mô hình lý thuyết Mô hình nghiên cứu này giả thuyết là sự hài lòng công việc chịu tác động bởi 7 nhân tố thành phần công việc bao gồm: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập, điều kiện làm việc và phúc lợi Chương tiếp theo sẽ giới thiệu thiết kế nghiên cứu trong đó thể hiện phương pháp nghiên cứu cụ thể để kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này bao gồm hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Đầu tiên, nghiên cứu định tính được thực hiện để xây dựng bảng câu hỏi, sau đó là nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin từ bảng câu hỏi đã được thiết kế Mục tiêu của nghiên cứu định lượng sơ bộ là đánh giá và điều chỉnh thang đo, từ đó phát triển thang đo chính thức cho nghiên cứu định lượng chính thức, nhằm kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu Quy trình nghiên cứu được trình bày trong hình 3.1.
Phân tích kết quả xử lý và viết báo cáo nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động tại
- Phân tích các tài liệu thứ cấp của doanh nghiệp: các chính sách động viên, đãi ngộ ;
- Các công trình nghiên cứu khác đã công bố
Nghiên cứu định tính (thảo luận tay đôi, n = 9)
Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ:
(phỏng vấn trực tiếp, Google Drive, n = 65)
Nghiên cứu được thực hiện với phương pháp định lượng chính thức, bao gồm phỏng vấn trực tiếp, phát bảng câu hỏi, phỏng vấn qua điện thoại và sử dụng Google Drive, với kích thước mẫu n = 208 Mục tiêu của nghiên cứu là kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết.
- Khảo sát, mã hóa, làm sạch dữ liệu
- Phân tích tương quan và hồi quy
Nghiên cứu định tính
Mục đích của nghiên cứu định tính là xây dựng thang đo phù hợp cho đối tượng khảo sát, thông qua việc khám phá và điều chỉnh các biến quan sát cũng như đo lường các khái niệm nghiên cứu Phương pháp này được thực hiện qua kỹ thuật thảo luận tay đôi với nội dung đã được chuẩn bị trước, nhằm tiếp cận những vấn đề cá nhân như lãnh đạo và thu nhập của người lao động Mặc dù thảo luận tay đôi có nhược điểm như tốn thời gian và thiếu tương tác, nhưng nó lại cho phép tiếp cận dễ dàng hơn với đối tượng nghiên cứu trong những trường hợp không thể tổ chức thảo luận nhóm.
Dựa trên lý thuyết và các nghiên cứu trước đó trên thế giới và ở Việt Nam, thang đo nháp đầu trong nghiên cứu này đã được xây dựng Thang đo này bao gồm 8 khái niệm nghiên cứu quan trọng, bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập và một số yếu tố khác, nhằm đánh giá và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghề nghiệp của đối tượng nghiên cứu.
Nghiên cứu này tập trung vào ba yếu tố quan trọng: điều kiện làm việc, phúc lợi và sự hài lòng công việc Dàn bài thảo luận tay đôi bao gồm hai phần: câu hỏi mở để thu thập ý kiến về khái niệm nghiên cứu và thang đo nháp để xác định các yếu tố cần giữ lại hoặc loại bỏ Kết quả từ quá trình này sẽ tạo ra thang đo nháp cuối cho việc đánh giá sơ bộ Để chọn mẫu cho nghiên cứu định tính, phương pháp chọn mẫu lý thuyết được áp dụng, với việc thảo luận liên tiếp với các đối tượng khác nhau cho đến khi không còn thông tin mới Cuối cùng, kích thước mẫu cho nghiên cứu định tính là n = 9, bao gồm các chuyên viên từ nhiều phòng ban khác nhau.
Công ty có đội ngũ nhân viên đa dạng, bao gồm kế toán tài chính, một nhân viên phòng IT, một nhân viên phòng Tài chính, một nhân viên tại Trung tâm điều động thuyền viên, một nhân viên phòng Kinh doanh đối ngoại, một nhân viên phòng Vật tư và một nhân viên phòng Hành chính quản trị.
Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy đa số người tham gia đồng thuận với nội dung dự kiến, đặc biệt chú trọng đến các vấn đề như lương bổng, tính chất công việc và phong cách lãnh đạo Nhiều ý kiến cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của môi trường làm việc và việc so sánh với các cơ quan khác trong cùng ngành Dựa trên các ý kiến thu thập được, biến “yêu thích công việc” đã được bổ sung vào thành phần “bản chất công việc”, trong khi thành phần “lãnh đạo” cũng được bổ sung thêm ba biến mới.
Nhân viên không gặp khó khăn trong việc trao đổi với cấp trên và có khả năng chủ động quyết định cách thức thực hiện công việc Cấp trên cũng phân chia công việc một cách hợp lý Về tiền lương, có sự đo lường cho thấy mức lương phù hợp so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp khác Cuối cùng, phúc lợi của công ty được cải thiện với chế độ bảo hiểm y tế mở rộng rất tốt.
Bảng 3.1: Thang đo nháp cuối
STT Nhân tố Biến đo lường Mã hóa
Công việc phù hợp với chuyên môn và năng lực wo1.1
Công việc thú vị wo1.2
Yêu thích công việc wo1.3
Công việc có nhiều thách thức wo1.4
Công việc có quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng, phù hợp wo1.5
STT Nhân tố Biến đo lường Mã hóa
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Công ty luôn tạo điều kiện cho tôi học tập nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc tp2.1
Công ty cam kết thực hiện chính sách thăng tiến công bằng, đảm bảo mọi nhân viên đều có cơ hội phát triển nghề nghiệp Tôi đã được đào tạo bài bản để hoàn thành tốt công việc hiện tại, nhờ đó nâng cao kỹ năng và hiệu suất làm việc Hơn nữa, công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc phát triển cá nhân, khuyến khích tôi theo đuổi mục tiêu nghề nghiệp của mình.
Cách thức đánh giá nhân viên rõ ràng cho tôi có kế hoạch cụ thể về đào tạo và phát triển cho bản thân tp2.5
Tôi không gặp khó khăn trong việc giao tiếp trao đổi với cấp trên su3.1
Cấp trên của tôi đối xử công bằng với nhân viên cấp dưới; su3.2
Cấp trên luôn sẵn sàng hỗ trợ tôi khi cần thiết và cung cấp phản hồi cùng góp ý hợp lý về hiệu quả công việc của tôi.
Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi; su3.5
Tôi chủ động quyết định cách thức thực hiện công việc và nhiệm vụ của mình su3.6
Cấp trên của tôi là người có năng lực; su3.7 Cấp trên phân chia công việc hợp lý su3.8
Đồng nghiệp của tôi rất vui vẻ và hòa đồng, tạo ra một môi trường làm việc thân thiện Chúng tôi phối hợp tốt để giải quyết công việc một cách hiệu quả Hơn nữa, đồng nghiệp luôn sẵn sàng giúp đỡ nhau khi cần thiết, góp phần xây dựng tinh thần teamwork trong nhóm.
STT Nhân tố Biến đo lường Mã hóa
Mức lương của tôi hiện tại phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi pa5.1
Tôi có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Cty pa5.2 Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên trong Công ty pa5.3
Tiền lương hiện tại ở Công ty phù hợp so với mặt bằng chung các doanh nghiệp khác pa5.4
Các chương trình phúc lợi của Công ty thể hiện rõ sự quan tâm chu đáo đối với tất cả nhân viên; be6.1
Chế độ bảo hiểm y tế của Công ty rất tốt; be6.2
Công ty tuân thủ đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế be6.3
Công việc của tôi có áp lực cao và thường khiến tôi cảm thấy căng thẳng Đôi khi, tôi phải làm ngoài giờ để hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, tôi luôn làm việc trong môi trường có trang thiết bị đầy đủ và sạch sẽ, và tôi không lo mất việc tại công ty Hơn nữa, tôi luôn cảm thấy an toàn khi làm việc.
Sự hài lòng công việc
Hài lòng với đặc điểm, tính chất công việc hiện tại js8.1 Hài lòng với cơ hội đào tạo và thăng tiến ở Công ty js8.2
Hài lòng với cấp trên của mình js8.3
Đánh giá tổng quan về sự hài lòng tại nơi làm việc cho thấy nhân viên cảm thấy thoải mái với đồng nghiệp, thu nhập, điều kiện làm việc và phúc lợi từ công ty Sự hài lòng này góp phần tạo nên một môi trường làm việc tích cực, giúp nhân viên cảm thấy gắn bó và phát triển trong công việc hiện tại.
Nghiên cứu định lƣợng
3.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Nghiên cứu này sử dụng dữ liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn nhân viên, với bảng câu hỏi được thiết kế từ bước nghiên cứu sơ bộ Đề tài áp dụng thang đo Likert (1932) năm mức độ để đánh giá thái độ người trả lời đối với các phát biểu trong bảng khảo sát, từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý) Đối với thông tin cá nhân, nghiên cứu sử dụng thang đo cấp định danh cho giới tính và địa điểm làm việc, thang đo cấp bậc cho trình độ học vấn, chức danh và mức thu nhập, cùng thang đo cấp tỷ lệ cho năm sinh và thời gian làm việc tại công ty.
3.3.2 Lấy mẫu Ý tưởng cơ bản của việc lấy mẫu là bằng cách chọn một mẫu có kích thước thường nhỏ hơn nhiều so với đám đông để nghiên cứu Từ thông tin của mẫu này, chúng ta có thể tổng quát cho đám đông với độ tin cậy chấp nhận đƣợc Có nhiều lý do cho việc chọn mẫu, nhƣ là: tiết kiệm chi phí, tiết kiệm thời gian, có thể cho kết quả chính xác hơn (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Đối tƣợng khảo sát của nghiên cứu này là toàn bộ nhân viên công ty bao gồm cả nhân viên trên bờ và các thuyền viên đi tàu; tuy nhiên, không thể tiếp cận khảo sát toàn bộ những người lao động này do giới hạn về thời gian và chi phí, nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất, cụ thể là chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện, theo đó bất kỳ người lao động đang làm việc tại Công ty đồng ý tham gia vào mẫu đều có thể chọn vào mẫu Đây là một kỹ thuật chọn mẫu có độ tin cậy thấp nhất so với các kỹ thuật khác do nó có nhƣợc điểm là tính đại diện thấp, không thể dùng tổng quát hóa cho đám đông, tuy nhiên nó dễ thực hiện nhất và chi phí thấp nhất, và cũng khả thi nhất cho nghiên cứu này Do đó, khảo sát đƣợc thực hiện với những nhân viên làm việc trên bờ, thuyền viên vừa đi công tác về và thuyền viên dự trữ
Các nhà nghiên cứu chưa đưa ra con số cụ thể về kích thước mẫu cần thiết để đại diện cho đám đông, mà chỉ nêu tỉ lệ quan sát trên biến đo lường Đối với phân tích nhân tố, kích thước mẫu thường được xác định dựa trên kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường Theo Hair & ctg (2006), kích thước mẫu tối thiểu cho EFA là 50, tốt hơn là 100, với tỉ lệ quan sát trên biến đo lường là 5:1, tức là mỗi biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát, lý tưởng là 10:1 trở lên Trong khi đó, Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) đề xuất tỷ lệ này là 4 hoặc 5 Với 34 biến quan sát trong đề tài này, số mẫu tối thiểu cần thiết là 34 x 5.
Nhân viên được phỏng vấn qua ba hình thức linh hoạt: phỏng vấn trực tiếp, phát bảng câu hỏi, phỏng vấn qua điện thoại và sử dụng Google Drive để chia sẻ bảng câu hỏi Để đạt được kích thước mẫu mong muốn, tổng số bảng câu hỏi được thực hiện là 250.
3.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu
Các bảng câu hỏi đã được khảo sát được mã hóa, nhập liệu và làm sạch bằng phần mềm SPSS 20 Phần mềm này không chỉ hỗ trợ trong việc phân tích và đánh giá thang đo mà còn kiểm tra độ tin cậy, thực hiện phân tích nhân tố khám phá, cũng như kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu.
3.3.4 Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ
Sau khi hoàn thiện thang đo nháp từ nghiên cứu định tính, việc đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo được tiến hành thông qua một nghiên cứu sơ bộ định lượng với 65 người tham gia Độ tin cậy được kiểm tra bằng hệ số Cronbach's alpha, một phương pháp thống kê phổ biến để xác định mức độ nhất quán nội tại giữa các mục hỏi trong thang đo Các biến quan sát cần có hệ số tương quan biến – tổng (hiệu chỉnh) >= 0.30 để đạt yêu cầu, và thang đo được coi là có độ tin cậy tốt khi Cronbach's alpha nằm trong khoảng [0.7-0.8] Nếu hệ số alpha >= 0.60, thang đo được chấp nhận về mặt độ tin cậy Tuy nhiên, hệ số alpha quá cao (α > 0.95) có thể chỉ ra sự trùng lặp trong đo lường, cho thấy các biến không có sự khác biệt rõ ràng Việc quyết định loại bỏ hay giữ lại biến cần phải xem xét kỹ lưỡng giá trị nội dung của khái niệm nghiên cứu, đảm bảo rằng các biến còn lại vẫn đo lường đầy đủ nội dung mà không vi phạm giá trị nội dung đã định.
Sau khi thực hiện kiểm tra Cronbach alpha và loại bỏ các biến không phù hợp, tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đánh giá tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo.
Trong phân tích nhân tố khám phá (EFA), một số nhà nghiên cứu áp dụng kiểm định Bartlett và kiểm định Kaiser – Meyer – Olkin (KMO) để đánh giá mối quan hệ giữa các biến, từ đó xác định điều kiện cần thiết cho việc thực hiện phân tích.
Kiểm định Bartlett là một phương pháp thống kê nhằm xác định sự tương quan giữa các biến trong một tập dữ liệu Phép kiểm định này kiểm tra xem ma trận tương quan có phải là ma trận đơn vị hay không, tức là ma trận có tất cả các hệ số tương quan giữa các biến bằng không và các hệ số tương quan trên đường chéo bằng 1 Nếu kết quả kiểm định Bartlett cho p= 0.90 là rất tốt, KMO >= 0.80 là tốt, KMO >= 0.70 là được, KMO >= 0.60 là tạm được, KMO >= 0.50 là xấu, và KMO < 0.50 là không thể chấp nhận được.
Trong thực tiễn, khi trọng số nhân tố và phương sai trích đạt yêu cầu, kiểm định Bartlett và KMO trở nên không còn ý nghĩa vì chúng luôn đạt tiêu chuẩn Để đánh giá giá trị thang đo bằng EFA, cần xem xét bảng quay ma trận nhân tố; nếu biến có trọng số nhân tố nhỏ hơn 0.50, nên loại bỏ biến đó vì nó không đo lường khái niệm cần thiết Ngoài ra, nếu hai trọng số này tương đương (hiệu số nhỏ hơn 0.3), biến đó cần được loại bỏ do đo lường nhiều hơn một khái niệm Cuối cùng, tổng phương sai trích cần đạt từ 50% trở lên để khẳng định mô hình EFA là phù hợp.
Bảng 3.2: Kết quả Cronbach‟s alpha trong nghiên cứu sơ bộ định lƣợng
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Tương quan biến - tổng hiệu chỉnh
Cronbach's alpha nếu loại biến
Bản chất công việc Cronbach's alpha = 0.843 wo1.1 15.44 9.397 642 814 wo1.2 15.87 8.805 739 788 wo1.3 15.71 9.002 685 802 wo1.4 16.00 8.337 632 820 wo1.5 15.61 9.270 573 832
Cơ hội đào tạo và thăng tiến Cronbach's alpha = 0.886 tp2.1 14.59 13.888 609 889 tp2.2 14.88 13.550 714 864 tp2.3 14.80 13.743 664 876 tp2.4 14.85 12.859 838 836 tp2.5 14.99 12.802 813 841
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Tương quan biến - tổng hiệu chỉnh
Cronbach's alpha nếu loại biến
Lãnh đạo Cronbach's alpha = 0.875 su3.1 28.29 22.388 401 883 su3.2 28.49 19.817 756 846 su3.3 28.34 21.000 758 850 su3.4 28.56 19.833 714 850 su3.5 28.55 20.646 627 860 su3.6 28.55 22.725 383 884 su3.7 28.30 19.699 726 849 su3.8 28.55 19.418 745 846 Đồng nghiệp Cronbach's alpha = 0.869 co4.1 8.23 2.414 674 884 co4.2 8.34 2.089 774 797 co4.3 8.25 2.370 818 764
Thu nhập Cronbach's alpha = 0.819 pa5.1 10.86 7.644 686 760 pa5.2 11.28 6.384 647 776 pa5.3 11.18 6.879 615 787 pa5.4 10.74 7.622 657 770
Phúc lợi Cronbach's alpha = 0.825 be6.1 8.25 2.246 735 709 be6.2 8.53 1.915 701 747 be6.3 8.15 2.463 625 812 Điều kiện làm việc Cronbach's alpha = 0.571 en7.1 18.32 7.112 512 423 en7.2 18.60 7.451 466 450 en7.3 17.97 7.039 350 514 en7.4 17.00 9.584 178 575 en7.5 16.98 9.346 203 567 en7.6 16.96 9.820 153 582
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Tương quan biến - tổng hiệu chỉnh
Cronbach's alpha nếu loại biến
Sự hài lòng công việc Cronbach's alpha = 0.872 js8.1 27.84 17.044 687 849 js8.2 28.36 15.521 672 854 js8.3 27.89 17.404 612 858 js8.4 27.78 19.121 434 874 js8.5 28.27 16.122 734 843 js8.6 27.92 18.608 605 860 js8.7 27.95 18.423 521 867 js8.8 27.97 16.583 802 837
Theo bảng tổng hợp đánh giá độ tin cậy của thang đo lý thuyết, hầu hết các biến đo lường đều đáp ứng các điều kiện cần thiết để đảm bảo độ tin cậy.
Trong thang đo "lãnh đạo", biến su3.1 và biến su3.6 có tương quan biến tổng hiệu chỉnh thấp hơn so với các biến đo lường khác, đồng thời loại bỏ hai biến này làm cho hệ số Cronbach's alpha tốt hơn Về mặt giá trị nội dung, hai biến này không có tương quan chặt với các biến quan sát còn lại và có thể gây hiểu lầm cho đối tượng khảo sát Do đó, hai biến này sẽ bị loại bỏ, và các biến còn lại sẽ được giữ lại để phân tích nhân tố khám phá, đảm bảo tính hợp lệ và độ tin cậy của thang đo.
Trong thang đo "điều kiện làm việc", các biến m7.4, m7.5 và m7.6 có hệ số tương quan với tổng hiệu chỉnh thấp hơn 0.3, cho thấy tính nhất quán nội tại của chúng với thang đo là kém Do đó, cần đánh giá lại độ tin cậy của thang đo cho hai khái niệm này.
Bảng 3.3: Kết quả Cronbach„s alpha sau khi điều chỉnh biến lần 1
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Tương quan biến - tổng hiệu chỉnh
Cronbach's alpha nếu loại biến
Lãnh đạo Cronbach's alpha = 0.901 su3.2 20.29 13.061 800 873 su3.3 20.15 14.127 792 879 su3.4 20.36 13.105 749 881 su3.5 20.35 14.072 608 902 su3.7 20.11 13.246 716 886 su3.8 20.35 12.924 752 881 Điều kiện làm việc Cronbach's alpha = 0.775 en7.1 5.76 3.845 730 573 en7.2 6.04 3.939 735 574 en7.3 5.41 4.086 426 931
Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo cho thấy hệ số Cronbach's alpha cải thiện đáng kể sau khi loại bỏ biến không phù hợp, và các hệ số tương quan giữa biến và tổng hiệu chỉnh đều đạt yêu cầu.
Tóm tắt
Chương 3 đã trình bày chi tiết về phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu và kết quả khảo sát định tính cùng với nghiên cứu định lượng sơ bộ nhằm điều chỉnh thang đo các yếu tố liên quan đến công việc và sự hài lòng công việc Chương tiếp theo sẽ cung cấp kết quả của nghiên cứu định lượng chính thức, kiểm định thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu.
