Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu chính của nghiên cứu là phát triển các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam tại chi nhánh Sài Gòn.
Với các mục tiêu cụ thể sau:
Bài viết này phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam tại chi nhánh Sài Gòn Đồng thời, nó cũng xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng này, từ đó đưa ra những gợi ý nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh trong thị trường ngân hàng hiện nay.
- Đề xuất những giải pháp, kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn.
Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu thứ cấp: Số liệu được thu thập từ báo cáo tài chính của
Báo cáo thường niên của VNCB-CNSG cung cấp thông tin quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của Ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam, chi nhánh Sài Gòn.
Tác giả đã thực hiện khảo sát đối với cán bộ nhân viên và khách hàng của ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam tại chi nhánh Sài Gòn thông qua phiếu điều tra Mục đích của khảo sát là để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng này.
Phương pháp nghiên cứu chính của đề tài là nghiên cứu định tính, trong đó tác giả sử dụng kết quả khảo sát để tổng hợp, thống kê mô tả và phân tích nhằm đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Xây Dựng Việt Nam tại chi nhánh Sài Gòn.
Ý nghĩa của đề tài
Bài viết này phân tích lý thuyết đánh giá thực tiễn và đề xuất các giải pháp nhằm phù hợp với sự phát triển của Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam, chi nhánh Sài Gòn Những đề xuất này sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.
Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, ngân hàng thương mại
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Xây dựng
Việt Nam chi nhánh Sài Gòn
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực tranh của ngân hàng TMCP Xây
Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn đến năm 2020
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng và sự phát triển của ngân hàng
1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau
Theo Diễn đàn OECD (2002), tính cạnh tranh của doanh nghiệp, ngành hoặc quốc gia được định nghĩa là khả năng tạo ra thu nhập và tuyển dụng yếu tố ở mức cao trong bối cảnh cạnh tranh quốc tế Cạnh tranh, về bản chất, là cuộc ganh đua giữa các chủ thể kinh tế nhằm giành lấy sự tồn tại, lợi nhuận và vị thế trên thị trường.
Theo các nhà kinh tế học P.A Samuelson và W.D Nordhaus, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp nhằm thu hút khách hàng và chiếm lĩnh thị trường.
Theo Michael Porter, cạnh tranh là quá trình giành thị phần và tìm kiếm lợi nhuận vượt trội hơn mức trung bình của doanh nghiệp Sự cạnh tranh dẫn đến việc bình quân hóa lợi nhuận trong ngành, có thể kéo theo sự giảm giá cả Hiện nay, cạnh tranh và hợp tác đang hòa quyện với nhau, nhưng xu hướng chủ đạo là hợp tác.
Cạnh tranh trong doanh nghiệp là động lực thúc đẩy sự đổi mới và cải tiến quy trình công nghệ, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí Đồng thời, doanh nghiệp cũng tìm kiếm thị trường mới, mở rộng thị phần và tối ưu hóa lợi nhuận.
1.1.1.2 Khái niệm khả năng cạnh tranh
Theo quan điểm tân cổ điển, lợi thế cạnh tranh của sản phẩm được đánh giá qua chi phí sản xuất và năng suất, dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống Van Duren, Martin và Westgren (1991) định nghĩa tính cạnh tranh của ngành hoặc doanh nghiệp là khả năng duy trì lợi nhuận và thị phần trên cả thị trường nội địa và quốc tế.
Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh khi sở hữu tiềm lực mạnh mẽ để hoạt động hiệu quả trên thị trường Khả năng cạnh tranh này bao gồm việc huy động và sử dụng các lợi thế cạnh tranh một cách hiệu quả hơn so với đối thủ Điều này có nghĩa là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá bán trên thị trường, hoặc cung cấp sản phẩm có chất lượng tương đương hoặc vượt trội Mục tiêu cuối cùng là giành và duy trì thị phần với lợi nhuận ổn định.
1.1.1.3 Khái niệm năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là tập hợp kỹ năng và chuyên môn giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh, bao gồm công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ với khách hàng, hệ thống phân phối và thương hiệu mạnh Doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách phát triển những năng lực cốt lõi này.
- Cho phép doanh nghiệp tạo sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác
- Là nền tảng tạo ra lợi thế cạnh tranh
Để đạt được hiệu quả tối ưu, doanh nghiệp cần khai thác hiệu quả các nguồn lực hữu hình, vô hình và phát triển năng lực tổ chức Để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đáp ứng đủ bốn tiêu chí VRIN: giá trị, sự hiếm có, khả năng không thể bắt chước và khả năng tổ chức.
Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm, dịch vụ tạo ra giá trị độc nhất
Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được
Không thể bắt chước (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng sao chép, sản xuất ra
Không thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương để tạo ra những chiến lược tương tự không sẵn có
1.1.1.4 Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh có thể được áp dụng cho cả doanh nghiệp và quốc gia Theo Michel Porter (2009), việc chỉ chú trọng vào tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm không đảm bảo thành công lâu dài Do đó, điều quan trọng là doanh nghiệp phải xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, dựa trên việc cung cấp giá trị đặc biệt mà không đối thủ nào có thể sao chép.
Lợi thế cạnh tranh là tập hợp các giá trị mà doanh nghiệp có thể sử dụng để
Nắm bắt cơ hội kinh doanh là chìa khóa để gia tăng lợi nhuận Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp được xác định bởi khả năng vượt trội so với đối thủ Có hai loại lợi thế cạnh tranh chính: chi phí tối ưu (cost leadership) giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản xuất, và khác biệt hóa (differentiation) tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, thu hút khách hàng.
1.1.1.5 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh được đánh giá qua ba cấp độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm, dịch vụ Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh, nhưng hai hệ thống lý thuyết phổ biến nhất thường được áp dụng.
- Thứ nhất do Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) trình bày trong bản
“ Báo cáo cạnh tranh toàn cầu”
- Thứ hai do Viện Quốc tế về Quản lý và Phát triển (IMD) đề xuất trong
“ Cuốn Niên giám cạnh tranh thế giới”
Cả hai phương pháp này được phát triển bởi nhóm Giáo sư từ đại học Harvard, bao gồm Michael Porter và Jeffrey Shach, cùng với sự đóng góp của một số chuyên gia từ Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) như Cornelius và Mache Levison.
Theo OECD (2002), năng lực cạnh tranh được định nghĩa là năng suất lao động, thể hiện sức sản xuất cao thông qua việc sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh quốc tế.
Năng suất lao động được coi là thước đo quan trọng nhất về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Theo M Porter (2006), năng lực cạnh tranh không chỉ là khả năng duy trì và sử dụng các lợi thế cạnh tranh mà còn bao gồm việc sáng tạo ra những lợi thế mới Điều này giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, chiếm lĩnh thị phần, tạo ra thu nhập cao và đảm bảo sự phát triển bền vững.
Năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp trong việc tồn tại và đạt được mục tiêu về thị phần, lợi nhuận và chất lượng sản phẩm Nó bao gồm khả năng khai thác cơ hội thị trường hiện tại và phát triển thị trường mới Năng lực này phản ánh thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, từ đó gia tăng lợi nhuận Để đánh giá năng lực cạnh tranh, cần xem xét các yếu tố nội tại như công nghệ, tài chính, nhân lực và quản trị, đồng thời so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực Năng lực cạnh tranh cũng gắn liền với ưu thế sản phẩm, thị phần mà doanh nghiệp chiếm giữ và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Các lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM
1.2.1 Lý thuyết năng lực cạnh tranh của Michael Porter
Michael Porter, tác giả của hai cuốn sách nổi tiếng "Chiến lược cạnh tranh" (1980) và "Lợi thế cạnh tranh quốc gia" (1990), đã trình bày nhiều tư tưởng quan trọng về cạnh tranh thị trường Ông nhấn mạnh rằng việc chỉ tập trung vào tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm không đảm bảo cho sự thành công lâu dài của một công ty Thay vào đó, điều cốt yếu là xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững để đảm bảo sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp.
Lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter nhấn mạnh mô hình 5 áp lực cạnh tranh, bao gồm sự xuất hiện của đối thủ mới, nguy cơ từ sản phẩm thay thế, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ đối thủ hiện tại Để vượt qua những áp lực này, Porter đề xuất ba chiến lược chính: tối ưu hóa chi phí, khác biệt hóa sản phẩm-dịch vụ và tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể.
Chiến lược chi phí tối ưu của Michael Porter nhấn mạnh rằng doanh nghiệp có thể đạt được lợi nhuận cao hơn đối thủ khi duy trì chi phí ở mức tối ưu và giá bán tương đương với mức trung bình ngành Tuy nhiên, để tăng cường tính cạnh tranh, doanh nghiệp cần chú trọng đến yếu tố khác biệt hóa sản phẩm.
Chiến lược khác biệt hóa là phương pháp mà doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội để trở thành "người duy nhất" trong ngành, tạo ấn tượng mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng Bằng cách lựa chọn những yếu tố quan trọng mà khách hàng đánh giá cao, doanh nghiệp định vị mình là lựa chọn duy nhất có khả năng đáp ứng những nhu cầu đặc biệt đó.
Khác biệt hóa có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thống phân phối hoặc phương pháp marketing…
Chiến lược tập trung là phương pháp mà doanh nghiệp lựa chọn một hoặc một nhóm phân khúc thị trường để điều chỉnh các chiến lược phục vụ, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trong phân khúc mục tiêu, ngay cả khi không có lợi thế so với đối thủ Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược tập trung vào chi phí hoặc chiến lược tập trung vào khác biệt hóa để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh hiệu quả.
1.2.2 Lý thuyết đánh giá NLCT của một NHTM theo mô hình của Victor Smith
According to Victor Smith (2002), to remain competitive in the financial services retail sector, banks must develop five key core competencies.
Các ngân hàng có thể nâng cao giá trị thương hiệu của mình trên thị trường bằng cách tăng cường nhận thức thương hiệu thông qua các chương trình marketing và quản lý mong đợi của khách hàng Quản trị nhãn hiệu hiệu quả không chỉ gia tăng niềm tin mà còn nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng Việc phát triển nhãn hiệu là yếu tố then chốt giúp ngân hàng tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Sản phẩm mang giá trị cho khách hàng khi đáp ứng được nhu cầu của họ Định giá sản phẩm nên dựa trên giá trị mà khách hàng nhận được, thay vì chỉ dựa vào chi phí sản xuất.
Dịch vụ bao gồm hai thành phần chính: giao tiếp khách hàng và thực hiện giao dịch Giao tiếp khách hàng là trách nhiệm chung của tất cả các bộ phận tương tác trực tiếp với khách hàng, như bộ phận kinh doanh và bộ phận chăm sóc khách hàng Thực hiện giao dịch liên quan đến việc tiếp nhận và xử lý dữ liệu từ khách hàng.
Vốn trí tuệ bao gồm vốn nhân lực và các kỹ năng cần thiết cho sự phát triển bền vững Để xây dựng và phát triển vốn trí tuệ, các doanh nghiệp cần chú trọng vào quản trị kiến thức, quản trị nguồn nhân lực, cùng với việc nâng cao kỹ thuật và kiến thức sản phẩm.
Chi phí và cơ sở hạ tầng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển năng lực, bao gồm tổ chức linh hoạt và thống nhất hệ thống Để quản lý hiệu quả, cần chú trọng đến quản trị chuỗi giá trị, quản trị rủi ro và quản trị chi phí Ngoài ra, việc tuân thủ pháp luật và đảm bảo an toàn cũng là những yếu tố cần thiết trong quá trình này.
Phương pháp nghiên cứu năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
1.3.1 Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, có một số phương pháp cơ bản như ma trận SWOT, mô hình hình ảnh cạnh tranh và mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ Trong bối cảnh thông tin hạn chế, tác giả đã quyết định sử dụng mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ để phân tích năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG.
Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ không yêu cầu nghiên cứu thông tin về đối thủ cạnh tranh, mà chỉ cần có cái nhìn tổng quan về tính cạnh tranh trên thị trường và hiểu rõ về công ty được nghiên cứu Theo Phan Minh Hoạt (2007), các bước cụ thể để xây dựng ma trận này bao gồm việc phân tích các yếu tố nội bộ và xác định các điểm mạnh, điểm yếu của công ty.
Bước đầu tiên trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là lập danh mục các yếu tố quyết định từ bên trong, không bao gồm các yếu tố môi trường bên ngoài Các yếu tố quan trọng cần xem xét bao gồm: nguồn lực, công nghệ, quy trình sản xuất, chất lượng sản phẩm, và đội ngũ nhân viên.
+ Năng lực quản trị, điều hành;
+ Năng lực nguồn nhân lực;
+ Năng lực huy động vốn;
+ Năng lực phát triển sản phẩm;
+ Năng lực chất lượng dịch vụ;
+ Năng lực cạnh tranh lãi suất;
+ Năng lực uy tín, thương hiệu;
+ Năng lực phát triển mạng lưới
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố trong ngành bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Trọng số này phản ánh mức độ quan trọng tương đối của từng yếu tố đối với sự thành công của các công ty trong ngành.
Bước 3: Đánh giá từng yếu tố đại diện từ 1 đến 5, với 1 điểm cho yếu nhất và 5 điểm cho mạnh nhất Điểm số này thể hiện năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ trong ngành.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng
Bước 5: Tính tổng điểm cho tất cả các yếu tố trong ma trận bằng cách cộng điểm của các thành phần năng lực cạnh tranh của công ty.
Tổng số điểm này phản ánh năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty
Nếu tổng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận đạt từ 3,0 trở lên, công ty sẽ có năng lực cạnh tranh tuyệt đối tốt hơn mức trung bình Ngược lại, nếu tổng điểm trong ma trận thấp hơn 3,0, năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty sẽ thấp hơn mức trung bình.
Bảng 1-1 Đánh giá các yếu tố bên trong của công ty Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng (Từ 0 đến 1)
2) Năng lực quản trị điều hành a2 b2 k2*b2
3) Năng lực nguồn nhân lực a3 b3 k3*b3
4) Năng lực phát triển sản phẩm a4 b4 k4*b4
6) Năng lực chất lượng dịch a6 b6 k6*b6
7) Năng lực cạnh tranh phí cho thuê a7 b7 k7*b7
8) Năng lực uy tín, thương hiệu a8 b8 k8*b8
10) Năng lực phát triển mạng lưới a1
Nguồn: Vận dụng phương pháp Thompson - Strickland đánh giá so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của công ty
Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ giúp công ty xác định năng lực cạnh tranh so với đối thủ trên thị trường mục tiêu Qua đó, công ty có thể nhận diện những lợi thế cơ bản để nâng cao vị thế cạnh tranh Phương pháp này cho phép xác định các yếu tố cần duy trì, củng cố và xây dựng, từ đó đề xuất giải pháp thích hợp nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của công ty.
1.3.2 Phương pháp xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của NHTM
1.3.2.1 Lựa chọn các yếu tố quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của
Theo nghiên cứu của Võ Phương Nga (2013) về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Quân đội, có 8 yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng, bao gồm: sản phẩm, dịch vụ, thương hiệu, năng lực tài chính, năng lực quản trị và điều hành, nhân lực, công nghệ và mạng lưới.
Theo nghiên cứu của Hoàng Thị Thanh Hằng (2013), năng lực cạnh tranh của công ty cho thuê tài chính tại Tp.Hồ Chí Minh bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, trong đó năng lực Marketing và năng lực cạnh tranh lãi suất là hai yếu tố quan trọng Hoạt động của công ty cho thuê tài chính có nhiều điểm tương đồng với ngân hàng thương mại (NHTM) Dựa trên nghiên cứu của các tác giả, có 10 yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM, bao gồm: năng lực tài chính, năng lực quản trị và điều hành, năng lực nguồn nhân lực, năng lực sản phẩm, năng lực Marketing, năng lực chất lượng dịch vụ, năng lực cạnh tranh lãi suất, năng lực uy tín thương hiệu, năng lực công nghệ, và năng lực phát triển mạng lưới.
1.3.2.2 Tiến hành phỏng vấn CBNV, khách hàng của VNCB-CNSG
Một bảng câu hỏi đã được thiết lập để phỏng vấn về mức độ quan trọng của 10 yếu tố đối với VNCB-CNSG, với 64 người tham gia phỏng vấn, bao gồm CBNV và khách hàng Kích thước mẫu được xác định theo công thức n ≥ m*5, trong đó m là số mục hỏi, đảm bảo độ tin cậy cho kết quả Kết quả phỏng vấn được tổng hợp bằng phương pháp thống kê.
1.3.2.3 Phương pháp tính trọng số
Theo Fred R David (2006), các trọng số phải thoả mãn 2 yêu cầu:
Các trọng số Xi phải nhận giá trị trong khoảng từ 0,00 đến 1,00 Trọng số càng lớn thì yếu tố càng quan trọng:
Tổng các trọng số Xi = 1,00
Tổng điểm các chuyên gia cho từng yếu tố theo công thức: Ki = ∑kij, trong đó ki là số điểm mà chuyên gia thứ j đã cho yếu tố i
Tính trọng số của từng biến số: Xi = Ki / ∑∑Kij (j = 1, 10)
1.3.3 Phương pháp đo lường năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
1.3.3.1 Điều chỉnh và phát triển thang đo
Dựa trên các lý thuyết về năng lực cạnh tranh, bài viết xác định các biến quan sát cần thiết Tác giả đã áp dụng phương pháp Thompson - Strickland để chọn ra 38 biến quan sát nhằm đo lường 10 yếu tố năng lực cạnh tranh.
Bảng 1-2: Thang đo nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
VNCB-CNSG Nhóm yếu tố Các mục đo lường
Năng lực tài chính TC1: Ngân hàng huy động vốn dễ dàng
TC2: Ngân hàng có lợi nhuận hàng năm tăng lên TC3: Ngân hàng có tính thanh khoản tốt
TC4: Ngân hàng có tình hình tài chính lành mạnh TC5:Ngân hàng có nguồn vốn mạnh
Năng lực quản trị điều hành
Lãnh đạo ngân hàng cần có năng lực tốt để định hướng phát triển Mô hình tổ chức của ngân hàng phải phù hợp nhằm tối ưu hóa hoạt động Chiến lược kinh doanh hiệu quả là yếu tố quyết định đến sự thành công của ngân hàng Hệ thống kiểm soát hữu hiệu giúp đảm bảo tính minh bạch và an toàn trong các giao dịch Cuối cùng, năng lực nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.
NL1: Lao động thực hiện đúng qui trình nghiệp vụ và đạo đức nghề nghiệp
Lao động có năng lực và được đào tạo chuyên môn cao sẽ đáp ứng tốt các yêu cầu công việc, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng, nơi mà khả năng sáng tạo của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và cải tiến dịch vụ.
NL5: Ngân hàng có chính sách thu hút nhân tài
Năng lực chất lượng dịch vụ
DV1: Ngân hàng có thủ tục nhanh gọn DV2: Ngân hàng có đội ngũ nhân viên cư xử tốt với khách hàng
Ngân hàng DV3 nổi bật với đội ngũ nhân viên luôn sẵn sàng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, đảm bảo sự hài lòng tối đa Bên cạnh đó, DV4 cung cấp chế độ chăm sóc khách hàng tốt, tạo cảm giác thân thiện và chuyên nghiệp Khách hàng cũng sẽ được trải nghiệm các tiện nghi giải trí trong khi chờ đợi tại ngân hàng DV5, giúp thời gian chờ đợi trở nên thoải mái hơn Sản phẩm của ngân hàng được thiết kế với năng lực vượt trội, đáp ứng đa dạng nhu cầu tài chính của khách hàng.
SP1: Ngân hàng có sản phẩm đa dạng SP2: Ngân hàng có nhiều sản phẩm mới SP3: Sản phẩm có nhiều tiện ích
Năng lực uy tín, thương hiệu
TH1: Ngân hàng được sự tín nhiệm của khách hàng TH2:Ngân hàng được các tổ chức quốc tế đánh giá cao
Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trên thế giới
1.4.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Citibank Việt Nam
Citibank là một trong những ngân hàng nước ngoài tiên phong tại Việt Nam, cung cấp đa dạng sản phẩm và dịch vụ như ngân hàng cho các công ty đa quốc gia, ngân hàng đầu tư, dịch vụ giao dịch thương mại và quản lý tiền mặt Với kinh nghiệm quản lý dày dạn và nguồn lực tài chính mạnh mẽ, Citibank mang đến những sản phẩm sáng tạo, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trong nước cũng như những nhà đầu tư đang tìm kiếm cơ hội tại Việt Nam.
Citibank đã tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại Việt Nam từ năm 2001 Năm 2008, ngân hàng này vinh dự nhận giải thưởng cho nền tảng dịch vụ trực tuyến tốt nhất, khẳng định chất lượng dịch vụ của Citibank tại thị trường Việt Nam.
Ngân hàng thương mại nước ngoài tốt nhất Việt Nam 2013, theo bình chọn của FinanceAsia, là Citibank Khách hàng của Citibank có thể truy cập dịch vụ ngân hàng 24/7 thông qua hệ thống Citibank Online và dịch vụ ngân hàng qua điện thoại Citiphone Các sản phẩm và dịch vụ của Citibank được thiết kế đặc biệt để cung cấp giải pháp quản lý tài chính toàn diện và ưu việt cho khách hàng và chủ tài khoản.
1.4.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của HSBC Việt Nam
HSBC chú trọng đầu tư vào công nghệ thông tin để mở rộng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, coi đây là chìa khóa nâng cao hiệu quả kinh doanh Ngân hàng đã dành nhiều nguồn lực cho việc phát triển công nghệ thông tin, tổ chức hoạt động theo từng mảng khách hàng và sản phẩm dịch vụ.
HSBC Việt Nam nổi bật với chính sách chăm sóc khách hàng hiệu quả thông qua Trung tâm dịch vụ khách hàng, nơi cung cấp dịch vụ tư vấn và giới thiệu sản phẩm tiện ích Khách hàng có thể gọi điện để được giải đáp nhanh chóng các thông tin liên quan đến sản phẩm dịch vụ Bên cạnh đó, HSBC ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong việc cung cấp các sản phẩm như mở thẻ tín dụng, thanh toán và chuyển tiền Đặc biệt, HSBC Việt Nam chú trọng phát triển sản phẩm cho vay qua thẻ tín dụng, nhắm đến đối tượng khách hàng có thu nhập cao và tình hình tài chính ổn định.
HSBC Việt Nam đã gặt hái nhiều thành công và nhận được nhiều giải thưởng uy tín, bao gồm "Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2014" do tạp chí The Asset bình chọn, cùng với danh hiệu "Ngân hàng trực tuyến dành cho khách hàng cá nhân tốt nhất Việt Nam" trong các năm 2009 và 2010 từ Global Finance Đặc biệt, HSBC còn được vinh danh là "Ngân hàng nước ngoài tốt nhất Việt Nam" trong suốt 6 năm liên tiếp từ 2006 đến 2012.
1.4.3 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của ANZ Việt Nam
ANZ Việt Nam chú trọng phát triển văn hóa doanh nghiệp sôi động, nhiệt huyết và hiệu quả, với các giá trị cốt lõi hướng tới khách hàng Cam kết đào tạo nhân viên bản địa về dịch vụ ngân hàng chuyên nghiệp giúp ANZ nhận được đánh giá cao về sự hài lòng của khách hàng Nhân viên ANZ, với kinh nghiệm địa phương, hiểu rõ nhu cầu và khó khăn của khách hàng, từ đó cung cấp tư vấn tài chính hiệu quả Mục tiêu của ANZ tại Việt Nam là trở thành ngân hàng hàng đầu trong giao dịch ngân hàng, tài chính, quản lý tiền mặt và thẻ tín dụng Bên cạnh việc cải thiện sản phẩm dịch vụ, ANZ còn nỗ lực kết nối khách hàng để tạo ra cơ hội kinh doanh và nguồn thu mới.
ANZ Việt Nam đã đạt được nhiều giải thưởng danh giá nhằm khẳng định chất lượng dịch vụ, bao gồm giải thưởng "Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam" từ tạp chí Asian Banker trong hạng mục Dịch vụ tài chính bán lẻ quốc tế xuất sắc năm 2013 và giải thưởng “Dẫn đầu về kích hoạt thẻ” trong chuỗi giải thưởng The Visa Vietnam Bank Award 2013.
1.4.4 Bài học kinh nghiệm rút ra đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam
Dựa trên nghiên cứu về phát triển sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng nước ngoài như ANZ, HSBC, và Citibank tại Việt Nam, các ngân hàng thương mại Việt Nam có thể rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá để cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ của mình.
Các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam cần đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ bằng cách ứng dụng công nghệ hiện đại, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Việc xác định chính xác nhu cầu của khách hàng và đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu đó là yếu tố quyết định cho sự thành công và phát triển bền vững của NHTM.
Xây dựng thương hiệu ngân hàng là yếu tố thiết yếu để thu hút khách hàng, vì thương hiệu mạnh giúp nâng cao uy tín của ngân hàng đối với khách hàng và đối tác Tuy nhiên, quá trình này đòi hỏi đầu tư lâu dài và phụ thuộc vào năng lực cũng như quy mô của ngân hàng.
Đầu tư công nghệ đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của ngân hàng thương mại (NHTM), vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ Do đó, các NHTM Việt Nam cần tăng cường ứng dụng công nghệ hiện đại để phát triển sản phẩm dịch vụ, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Chương 1 trình bày các khái niệm cơ bản về cạnh tranh, khả năng cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM), đồng thời nêu rõ đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Tác giả áp dụng mô hình Thompson-Strickland để đánh giá năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG, tập trung vào hai nhiệm vụ quan trọng: xác định trọng số các yếu tố năng lực cạnh tranh và đo lường năng lực cạnh tranh của ngân hàng Đối tượng khảo sát bao gồm cán bộ nhân viên và khách hàng của VNCB-CNSG, từ đó xây dựng ma trận năng lực cạnh tranh, làm cơ sở cho việc phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn trong chương tiếp theo.
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XÂY DỰNG VIỆT NAM CHI NHÁNH SÀI GÒN
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của VNCB
Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam (VNCB), trước đây là ngân hàng TMCP Đại Tín (TRUSTBank), được thành lập vào năm 1989 với tên gọi Ngân hàng TMCP nông thôn Rạch Kiến Đây là ngân hàng cổ phần đầu tiên tại tỉnh Long An và đã nhận giấy phép hoạt động số 0047/NH-GP từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam vào ngày 29/12/1993.
Vào năm 2007, Ngân hàng TMCP Đại Tín – TRUSTBank đã chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động thành Ngân hàng TMCP đô thị sau khi được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận.
Tính đến ngày 25/10/2010, vốn điều lệ của VNCB đạt 3000 tỷ đồng, với sự hiện diện tại hơn 12 tỉnh thành trên toàn quốc, bao gồm 1 hội sở, 1 sở giao dịch và 21 chi nhánh.
89 phòng giao dịch và khoảng 1500 nhân viên
Theo Quyết định số 1161/QĐ-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ban hành ngày 23/05/2013, Ngân hàng TMCP Đại Tín đã chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam kể từ tháng 06/2013.
Từ ngày 30/06/2011 vốn điều lệ của Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam chính thức đạt 5.000 tỷ đồng Kể từ ngày 26/12/2013, vốn điều lệ của VNCB đạt 7.500 tỷ đồng
2.1.2 Giới thiệu về VNCB – CNSG
Quá trình hình thành và phát triển của VNCB-CNSG
Ngày 27/06/2008 VNCB - CNSG được chính thức khai trương chi nhánh Sài Gòn, trụ sở đặt tại: 426 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 5, Quận 3, TP Hồ Chí Minh
Chi nhánh Sài Gòn là chi nhánh đầu tiên của VNCB tại TP Hồ Chí Minh và thành lập sau Chi nhánh Hà Nội và Chi nhánh Long An
Sau hơn 6 năm hoạt động, VNCB-CNSG đã phát triển 22 phòng giao dịch, khẳng định vị thế là chỗ dựa vững chắc và bạn đồng hành tin cậy cho các doanh nghiệp.
Nguồn : Phòng Hành chính-Tổ chức VNCB-CNSG
Hình 2-1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VNCB-CNSG
VNCB-CNSG là một đơn vị trực thuộc VNCB, hoạt động theo quy định của điều lệ và tổ chức của ngân hàng Với mô hình tổ chức rõ ràng và chức năng nhiệm vụ cụ thể cho từng phòng ban, sau hơn 6 năm hoạt động, VNCB-CNSG đã phát triển bền vững và đóng góp đáng kể vào sự phát triển chung của VNCB.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của VNCB-CNSG từ 2010-2013
Dưới đây là bảng số liệu tăng trưởng hoạt động kinh doanh của VNCB-
Bảng 2-1: Số liệu tăng trưởng của VNCB-CNSG từ năm 2010-2013 Đơn vị : Tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Cho vay và cho thuê tài chính 7.097 6.608 7.179 12.372
Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính VNCB-CNSG năm 2010-2013
Tổng tài sản của chi nhánh đến ngày 31/12/2013 đạt 13.656 tỷ đồng, tăng 6.391 tỷ đồng so với năm 2012 tăng 87,97%, trong đó tài sản có sinh lời như cho
BỘ PHẬN TÍN DỤNG BỘ PHẬN
GIAO DỊCH vay và cho thuê tài chính là 12.372 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng hơn 90,59% trong tổng tài sản
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt về huy động vốn năm 2013, VNCB-CNSG đã triển khai nhiều chương trình và sản phẩm huy động vốn hiệu quả Nhờ vào các đợt vận động cán bộ nhân viên, số dư huy động tiền gửi của khách hàng đã tăng trưởng mạnh mẽ Đến ngày 31/12/2013, số dư tiền gửi khách hàng đạt 13.211 tỷ đồng, so với 5.155 tỷ đồng của năm 2012, tương ứng với mức tăng 8.056 tỷ đồng, tăng hơn 156% so với năm trước.
Tổng dư nợ cho vay của chi nhánh đến ngày 31/12/2013 đạt 12.372 tỷ đồng tăng 5193 tỷ đồng (+72,34%) so với năm 2012 là 7.179 tỷ đồng
Lợi nhuận chi nhánh năm 2011 đạt 305,35 tỷ đồng tăng 57,49 tỷ so với năm
Năm 2010, VNCB-CNSG ghi nhận lợi nhuận tăng trưởng 23,19%, nhưng đã gặp khó khăn trong năm 2012 và 2013 với lỗ lần lượt là 42,71 và 26,05 tỷ đồng Dù phải đối mặt với nhiều thách thức, ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ nhân viên đã nỗ lực duy trì hoạt động ổn định, từ đó tạo dựng niềm tin với khách hàng.
Doanh thu của VNCB-CNSG trong năm 2013 đạt 1.916 tỷ đồng, giảm 51 tỷ đồng so với năm 2012, tương ứng với mức giảm 7,26% Mặc dù doanh thu tăng bình quân 29,57%, hoạt động của chi nhánh vẫn phụ thuộc lớn vào tín dụng, với tỷ lệ thu lãi cho vay chiếm 99,69% tổng thu nhập năm 2012 và 99,58% năm 2013 Chi nhánh đang hướng tới mục tiêu tăng trưởng thu dịch vụ đạt 3% trong tổng thu nhập vào năm 2020 và tiếp tục nâng dần tỷ lệ này trong tương lai.
Chi phí bình quân đã tăng đáng kể 43,91%, vượt xa mức tăng trưởng thu nhập chỉ 14,34%, dẫn đến việc lợi nhuận chi nhánh trong các năm 2012 và 2013 bị thua lỗ nghiêm trọng.
Chi phí trả lãi tiền gửi của khách hàng chiếm 35%, chi phí khác cho hoạt động tín dụng 44,8% và chi phí dự phòng 12,7% là ba loại chi phí chủ yếu trong cơ cấu chi phí của chi nhánh Chi phí trả lãi tiền gửi tăng trung bình 59,81%, với mức tăng cao nhất đạt 103,3% vào năm 2013 Mặc dù chi phí khác cho hoạt động tín dụng tăng trung bình 34,36%, nhưng năm 2013 lại giảm mạnh 48% Đặc biệt, chi phí dự phòng rủi ro tăng vọt từ hơn 40 tỷ đồng năm 2010 lên hơn 392 tỷ đồng năm 2013, tăng gần 10 lần Những biến động này cho thấy hoạt động kinh doanh của chi nhánh đang gặp nhiều khó khăn, đòi hỏi cần có biện pháp giảm chi phí, đặc biệt là chi phí cho hoạt động tín dụng và chi phí dự phòng rủi ro.
Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn
2.2.1 Tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
Bảng kết quả khảo sát tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG được trình bày ở bảng 2-2
Bảng 2-2:Kết quả khảo sát tầm quan trọng của các yếu cấu thành NLCT của
Mean Std Deviation Valid Missing
NANG LUC NGUON NHAN LUC 64 0 3.89 715
NANG LUC QUAN TRI DIEU HANH 64 0 3.28 899
NANG LUC PHAT TRIEN SAN PHAM 64 0 3.11 911
NANG LUC CANH TRANH LAI SUAT 64 0 3.95 805
NANG LUC CHAT LUONG DICH VU 64 0 3.83 883
NANG LUC UY TIN ,THUONG HIEU 64 0 3.39 704
NANG LUC PHAT TRIEN MANG
Nguồn : Kết quả khảo sát của tác giả (Xem phụ lục 2)
2.2.1.1 Tầm quan trọng của năng lực tài chính
Theo bảng 2-2, năng lực tài chính được xác định là một yếu tố cạnh tranh mạnh mẽ, đứng thứ hai trong các yếu tố cạnh tranh của VNCB-CNSG với 3,91 điểm trên tổng số 5 điểm.
Năng lực tài chính của ngân hàng được thể hiện qua năm khía cạnh chính: khả năng huy động vốn dễ dàng, lợi nhuận hàng năm tăng trưởng, tính thanh khoản cao, tình hình tài chính vững mạnh và nguồn vốn dồi dào Đây là yếu tố quyết định giúp VNCB-CNSG nâng cao uy tín với khách hàng và nhà đầu tư, đảm bảo khả năng thanh toán, cung cấp tín dụng hiệu quả và đáp ứng đầy đủ nhu cầu vốn của khách hàng.
Theo kết quả khảo sát, 64% CBNV cho rằng năng lực tài chính ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả hoạt động của VNCB-CNSG Tuy nhiên, VNCB-CNSG vẫn gặp khó khăn về thanh khoản, đặc biệt vào ngày 28-29/7/2013 khi khách hàng rút tiền ồ ạt Trong tình huống này, ngân hàng cần sự hỗ trợ từ ngân hàng nhà nước để đảm bảo khả năng chi trả Điều này cho thấy năng lực tài chính của VNCB-CNSG còn yếu và chưa đủ khả năng chống chịu trước rủi ro.
2.2.1.2 Tầm quan trọng của năng lực nguồn nhân lực
Theo số liệu từ bảng 2-2, năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực là yếu tố cạnh tranh quan trọng thứ ba của VNCB-CNSG, với điểm số 3,89 trên 5 Yếu tố này được thể hiện qua khả năng của nhân viên trong việc thực hiện đúng quy trình nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu công việc, có trình độ chuyên môn cao, khả năng sáng tạo và chính sách thu hút nhân tài của ngân hàng.
Kết quả khảo sát cho thấy 71,9% CBNV nhận định rằng năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực có ảnh hưởng quan trọng đến năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực tại chi nhánh vẫn còn hạn chế, với việc nhân viên cần qua đào tạo mới đáp ứng yêu cầu công việc Số lượng nhân sự hiện tại không đủ để hỗ trợ sự phát triển của chi nhánh trong tương lai, và trong quá trình làm việc, nhân viên thường mắc sai sót Bên cạnh đó, chế độ đãi ngộ cho nhân viên vẫn còn nhiều bất cập, dẫn đến tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao.
2.2.1.3 Tầm quan trọng của năng lực quản trị, điều hành
Năng lực quản trị đóng vai trò quan trọng trong sự cạnh tranh của các ngân hàng thương mại, thể hiện qua khả năng hoạch định và thực hiện chiến lược ngắn hạn và dài hạn Nó cũng phản ánh việc áp dụng các phương thức quản trị ngân hàng hiện đại và hiệu quả, được đánh giá qua hiệu quả hoạt động, tốc độ tăng trưởng ổn định, cùng khả năng chống chịu rủi ro trước những biến động của môi trường kinh doanh.
Năng lực quản trị điều hành được đánh giá là một yếu tố cạnh tranh mạnh với điểm số 3,28/5, nhưng chỉ 37,5% nhân viên cho rằng đây là yếu tố quan trọng Hệ thống tổ chức của VNCB-CNSG đang gặp vấn đề chồng chéo và kém linh hoạt, dẫn đến việc huy động và phân bổ nguồn lực không hợp lý Khả năng ra quyết định của ban giám đốc và quản lý rủi ro còn nhiều yếu kém, đặc biệt trong kiểm duyệt cấp tín dụng, gây ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh và uy tín của ngân hàng.
2.2.1.4 Tầm quan trọng của năng lực phát triển sản phẩm
Theo số liệu từ bảng 2-2, CBNV nhận định rằng năng lực phát triển sản phẩm là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG, với điểm đánh giá trung bình đạt 3,11 trên 5.
Kết quả khảo sát cho thấy 65,6% CBNV đánh giá năng lực phát triển sản phẩm ở mức trung bình, trong khi 34,4% cho rằng yếu tố này rất quan trọng Thực tế, phòng phát triển sản phẩm tại hội sở chịu trách nhiệm nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, trong khi các chi nhánh chỉ cần triển khai cung cấp sản phẩm và dịch vụ đến tay khách hàng.
2.2.1.5 Tầm quan trọng của năng lực công nghệ
Kết quả khảo sát về tầm quan trọng của yếu tố năng lực cạnh tranh công nghệ tại VNCB-CNSG cho thấy điểm trung bình là 3,05, cho thấy mức độ ảnh hưởng trung bình đến năng lực cạnh tranh Đặc biệt, 67,2% ý kiến từ CBNV cho rằng yếu tố công nghệ chỉ ở mức bình thường và không quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của ngân hàng Thực tế, ban giám đốc chi nhánh cũng không chú trọng nhiều đến hệ thống công nghệ hiện tại, dẫn đến việc kiến nghị với khối công nghệ thông tin nhằm khắc phục những nhược điểm để cải thiện sự ổn định hoạt động của ngân hàng.
2.2.1.6 Tầm quan trọng của năng lực marketing
Kết quả khảo sát về tầm quan trọng của năng lực Marketing đối với VNCB-CNSG cho thấy, nhân viên đánh giá năng lực marketing là yếu tố quan trọng cho khả năng cạnh tranh, với điểm bình quân đạt 3,11 trên 5 Đặc biệt, khoảng 70,4% nhân viên cho rằng năng lực marketing ở mức trung bình hoặc không quan trọng Thực tế, chi nhánh chỉ chú trọng vào các hoạt động kinh doanh và chương trình marketing do phòng marketing hội sở thực hiện, và các chương trình này thường chỉ được triển khai khi có sản phẩm mới Việc đầu tư vào các chương trình marketing nhằm nâng cao nhận thức của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và hình ảnh thương hiệu của ngân hàng vẫn chưa được quan tâm đúng mức.
2.2.1.7 Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh lãi suất
Theo số liệu từ bảng 2-2, yếu tố lãi suất được CBNV đánh giá là có ảnh hưởng lớn nhất đến năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG, với điểm bình quân đạt 3,95 trên 5 Điều này cho thấy lãi suất có tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng Đối tượng khách hàng của VNCB-CNSG chủ yếu là những người có thu nhập trung bình khá, do đó họ rất chú trọng đến lãi suất, đặc biệt là lãi suất huy động khi thực hiện giao dịch.
Năng lực cạnh tranh lãi suất của ngân hàng thể hiện qua ba yếu tố chính: lãi suất cho vay cạnh tranh, lãi suất huy động cao hơn đối thủ và sự ổn định của lãi suất Tuy nhiên, lãi suất cho vay hiện tại tại VNCB-CNSG lại cao hơn so với các ngân hàng khác, với mức lãi suất chủ lực 8,8% cho năm đầu tiên, điều này khiến VNCB-CNSG gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các ngân hàng lớn.
Kết quả khảo sát cho thấy 40,6% CBNV cho rằng lãi suất là yếu tố quan trọng, trong khi 28,1% ý kiến cho rằng lãi suất rất quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG Ban giám đốc chi nhánh hiện đang chú trọng đến khả năng cạnh tranh lãi suất huy động và duy trì lãi suất ổn định để khẳng định sự tin tưởng của khách hàng vào sự phát triển an toàn và bền vững của VNCB.
2.2.1.8 Tầm quan trọng của năng lực chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ ngân hàng là yếu tố then chốt trong việc thỏa mãn khách hàng, với điểm trung bình đánh giá là 3,83/5, cho thấy sự quan trọng của nó trong năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG Kết quả khảo sát chỉ ra rằng 37,5% CBNV cho rằng chất lượng dịch vụ tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh, trong khi 25% đánh giá nó là rất quan trọng Mặc dù được công nhận là yếu tố quan trọng, VNCB-CNSG vẫn thiếu tiêu chuẩn cụ thể để đo lường chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng, dẫn đến sự không đồng nhất trong chất lượng phục vụ giữa các PGD và nhân viên, ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng thu hút và giữ chân khách hàng.
2.2.1.9 Tầm quan trọng của năng lực uy tín, thương hiệu
Nhận xét về năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
Bài viết đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG, phân tích các yếu tố này và tổng hợp năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG Tác giả đã chỉ ra những kết quả đạt được cũng như những hạn chế mà VNCB-CNSG đang gặp phải.
2.3.1 Những kết quả đạt được
VNCB-CNSG đã liên tục đạt kết quả cao trong hoạt động huy động vốn tiền gửi qua từng năm Nhờ vào chính sách linh hoạt và nhiều chương trình khuyến mãi, VNCB-CNSG đã thu hút được sự quan tâm và lòng tin từ khách hàng Quy mô nguồn vốn tiền gửi của khách hàng không ngừng tăng trưởng, từ 3.316 tỷ đồng vào năm 2010, chiếm 35,44% tổng nguồn vốn của chi nhánh, cho thấy sự phát triển bền vững của ngân hàng.
2013 huy động tiền gửi đạt 13.211 tỷ đồng chiếm 96,7% nguồn vốn của chi nhánh
Nghiệp vụ huy động vốn của chi nhánh đã ghi nhận mức tăng trưởng bình quân rất cao, đạt 68,89% Đặc biệt, trong năm 2013, mức tăng trưởng lên tới 156% so với năm 2012, giúp cải thiện đáng kể nguồn vốn tự lực và nâng cao tính chủ động trong hoạt động của chi nhánh.
Năm 2013, tổng tài sản của chi nhánh VNCB-CNSG đạt 13.656 tỷ đồng, tăng 6.391 tỷ đồng (+87%) so với năm 2012 Các lĩnh vực dịch vụ, phát triển khách hàng, và quản lý rủi ro đã có sự cải thiện đáng kể, góp phần khẳng định vị thế của chi nhánh trong ngành.
Sau hơn 6 năm hoạt động, VNCB-CNSG đã phát triển từ một chi nhánh ban đầu thành một hệ thống với 22 phòng giao dịch Đội ngũ nhân viên tại đây trẻ trung, năng động và có kiến thức sâu rộng về thị trường, mang lại dịch vụ chất lượng cho khách hàng.
Với những thành quả đạt được nói trên, VNCB-CNSG đã có những đóng góp nhất định vào sự tăng trưởng và phát triển của VNCB
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1 Năng lực tài chính yếu
Nguồn vốn và năng lực tài chính của VNCB-CNSG còn yếu, với 96,7% nguồn vốn hoạt động chủ yếu từ tiền gửi ngắn hạn của khách hàng, dẫn đến tính ổn định thấp Lợi nhuận hàng năm chỉ đạt 2,84/5 điểm, trong khi chi nhánh liên tiếp lỗ trong năm 2012 và 2013 Tính thanh khoản kém khiến VNCB-CNSG phụ thuộc vào sự hỗ trợ từ Hội sở và Ngân hàng Nhà nước trong trường hợp khẩn cấp Sự yếu kém này không chỉ ảnh hưởng đến khả năng thanh toán mà còn làm giảm uy tín của VNCB-CNSG trong mắt khách hàng.
Năng lực tài chính của chi nhánh yếu do hiệu quả sử dụng vốn rất thấp, dẫn đến thu lãi vay không đủ để trang trải chi phí Nguồn thu chủ yếu từ hoạt động tín dụng năm 2013 chiếm tới 99,5%, cho thấy việc sử dụng vốn không phù hợp với quy mô và cơ cấu nguồn vốn huy động Điều này làm gia tăng rủi ro thanh khoản trong trường hợp xảy ra sự cố Hiện nay, hệ thống VNCB, đặc biệt là VNCB-CNSG, đang đối mặt với nhiều khó khăn về thanh khoản và cần sự hỗ trợ từ NHNN để ổn định hoạt động.
Chất lượng tín dụng của chi nhánh đang gặp khó khăn, với dư nợ cho vay chiếm hơn 90% tổng tài sản vào năm 2013 Việc cấp tín dụng tại chi nhánh thường xảy ra sai sót và không tuân thủ quy trình nghiệp vụ, dẫn đến tỷ lệ nợ xấu cao.
2.3.2.2 Năng lực uy tín, thương hiệu rất thấp
Uy tín và thương hiệu của VNCB hiện đang ở mức thấp trong ngành tài chính ngân hàng, do sự sụt giảm niềm tin từ khách hàng sau những thông tin tiêu cực về ban lãnh đạo Hơn nữa, hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu của VNCB còn nhiều hạn chế, với hệ thống nhận diện thương hiệu chưa đồng bộ Hoạt động marketing chủ yếu chỉ dừng lại ở quảng cáo và PR trên một số phương tiện truyền thông, cùng với việc tặng quà có logo như nón bảo hiểm và áo mưa, thiếu đi sự sáng tạo và chiến lược dài hạn.
VNCB-CNSG chưa xây dựng được phong cách giao dịch riêng biệt, thiếu sự khác biệt so với các đối thủ tại TP.HCM Các địa điểm kinh doanh chủ yếu là thuê mặt bằng khang trang nhưng không đồng bộ, dẫn đến việc chưa tạo dựng được hình ảnh đặc trưng cho ngân hàng Thái độ phục vụ của nhân viên cũng chưa đáp ứng được sự hài lòng của khách hàng, khi họ thường thiếu chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng và chỉ chờ đợi khách đến Hơn nữa, quy trình xử lý công việc chưa được chuẩn hóa, khiến thời gian chờ đợi giao dịch của khách hàng kéo dài.
Trong giai đoạn khó khăn, cam kết của ngân hàng đối với khách hàng thường không được thực hiện, dẫn đến sự mất lòng tin từ phía khách hàng và ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của VNCB.
2.3.2.3 Sản phẩm dịch vụ ngân hàng chưa tạo ra lợi thế cạnh tranh
Sản phẩm của VNCB hiện thiếu sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, với ít tiện ích đi kèm và không dựa trên thực lực tài chính của ngân hàng Điều này dẫn đến tính khả thi thấp khi triển khai sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm chiến lược như chuỗi liên kết 4 nhà đã bị ngừng Hơn nữa, các chương trình marketing cho dịch vụ chưa được chú trọng, chủ yếu sử dụng phương thức quảng cáo cổ điển như tờ rơi và băng rôn tại các chi nhánh.
Sản phẩm của ngân hàng hiện tại thiếu tính chiến lược và nổi bật, không có sự khác biệt so với các ngân hàng khác Các sản phẩm mới thường được giới thiệu muộn và không thu hút được sự quan tâm của khách hàng Đặc biệt, các sản phẩm huy động tiền gửi có chương trình khuyến mãi thường đi kèm với điều kiện ràng buộc, như việc không cho phép rút tiền trước hạn hoặc yêu cầu hoàn trả quà tặng, gây bất lợi cho khách hàng khi cần sử dụng vốn đột xuất Những yếu tố này làm cho ngân hàng gặp khó khăn trong việc thu hút khách hàng.
VNCB-CNSG chủ yếu tập trung vào hoạt động cho vay, với doanh thu từ cho vay năm 2013 chiếm hơn 99,5% tổng thu nhập của chi nhánh Tuy nhiên, chi nhánh chưa chú trọng đến doanh thu từ dịch vụ, dẫn đến sự không đa dạng trong sản phẩm dịch vụ và tính năng tiện ích hạn chế, không thu hút được sự quan tâm và sử dụng từ khách hàng.
Ban lãnh đạo của VNCB-CNSG chưa chú trọng đến nhu cầu và mong muốn thực sự của khách hàng, đồng thời thiếu đầu tư vào nghiên cứu thị trường và khảo sát ý kiến khách hàng cũng như nhân viên giao dịch Ngoài ra, năng lực công nghệ của VNCB còn yếu, dẫn đến khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới bị hạn chế Hơn nữa, chất lượng nguồn nhân lực vẫn còn thấp, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và sự phát triển của ngân hàng.
Cơ sở đưa ra các giải pháp
Dựa vào sự phát triển của ngân hàng trong bối cảnh hội nhập
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và tự do hóa gia tăng, thị trường toàn cầu đang đối mặt với nhiều bất ổn khó lường, cùng với sự tác động mạnh mẽ của công nghệ đến sự phát triển của thị trường tài chính trong nước Để thích ứng với tình hình mới, hệ thống tài chính, đặc biệt là các ngân hàng thương mại và định chế tài chính, cần phải trở nên năng động, vững mạnh và hiệu quả hơn.
Trong bối cảnh khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ, khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiệu quả của ngân hàng đóng vai trò quyết định trong sự thành công và phát triển bền vững Để cạnh tranh trong môi trường mới, ngân hàng cần nhanh chóng thích nghi với các biến đổi và tận dụng kịp thời những cơ hội mới.
Nền kinh tế đang có những chuyển biến tích cực, tạo ra cơ hội và nhu cầu mới cho doanh nghiệp, đòi hỏi các dịch vụ tài chính an toàn và hiệu quả Đồng thời, hệ thống ngân hàng cũng đang được tái cơ cấu mạnh mẽ, tăng cường khả năng giám sát và cảnh báo sớm những bất ổn có thể xảy ra.
Hệ thống ngân hàng trong nước sẽ phát triển theo xu hướng ổn định và bền vững, phù hợp với sự phát triển chung của thị trường tài chính toàn cầu, từ đó đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế.
Giải pháp nâng cao năng lực tranh của ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn
Quan điểm đưa ra giải pháp
Để phát huy thế mạnh của VNCB-CNSG, cần dựa vào những lợi thế và đặc điểm nổi bật so với đối thủ cạnh tranh Việc đưa ra các giải pháp phù hợp với điều kiện hiện tại và định hướng phát triển tương lai sẽ giúp duy trì và tối ưu hóa những thế mạnh này, từ đó giữ chân khách hàng truyền thống và thu hút khách hàng mới.
Để hạn chế điểm yếu, VNCB-CNSG cần nhận diện và đánh giá những khuyết điểm trong hoạt động của chi nhánh Việc đưa ra giải pháp khắc phục những hạn chế này sẽ giúp tổ chức tận dụng và phát huy tối đa các thế mạnh, từ đó chiếm lĩnh thị phần và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Để nâng cao năng lực tài chính, cần cải thiện khả năng huy động vốn, nâng cao chất lượng tài sản và tối ưu hóa hiệu quả sử dụng vốn Điều này sẽ đảm bảo khả năng chi trả cho khách hàng một cách ổn định và bền vững.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cần xây dựng và tuyển dụng đội ngũ nhân viên với tư tưởng mới, nhận thức rõ tầm quan trọng của khách hàng trong sự phát triển của chi nhánh Việc đào tạo đội ngũ nhân viên không chỉ tập trung vào kỹ năng nghiệp vụ mà còn chú trọng đến phong cách phục vụ chuyên nghiệp và thân thiện, nhằm tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.
- Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, hoàn thiện chất lượng dịch vụ dựa trên sự phát triển của công nghệ ngân hàng
VNCB-CNSG cần tận dụng những cơ hội từ sự phát triển kinh tế trong nước và quốc tế, cùng với tiềm năng của ngành ngân hàng và sự tiến bộ công nghệ Bằng cách phát huy thế mạnh và hạn chế điểm yếu, chi nhánh có thể đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm khai thác hiệu quả những cơ hội này.
Ngân hàng đang nhanh chóng phát triển các sản phẩm công nghệ cao như Internet Banking và Mobile Banking, nhằm thúc đẩy kinh doanh theo hướng ngân hàng bán lẻ hiện đại.
VNCB đang hợp tác với Vietcombank để áp dụng phương pháp quản lý chuyên nghiệp, nhằm củng cố và nâng cấp hệ thống công nghệ Sự hỗ trợ tài chính từ Vietcombank sẽ giúp VNCB nâng cao chất lượng nhân sự, từ đó tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường Định hướng phát triển của VNCB tập trung vào việc tối ưu hóa các nguồn lực và cải thiện hiệu quả hoạt động.
Tầm nhìn đến năm 2020 của VNCB là trở thành ngân hàng nằm trong top 10 ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam, tập trung vào phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đa năng VNCB cam kết xây dựng hệ thống công nghệ và dịch vụ ngân hàng đạt tiêu chuẩn ngang tầm với các ngân hàng lớn trong nước và khu vực ASEAN.
Ngân hàng Xây dựng Việt Nam, với sự hỗ trợ từ các cổ đông và đối tác trong ngành xây dựng và ngân hàng, tập trung vào các thị trường trọng điểm để phát triển dịch vụ cho vay xuất khẩu và hỗ trợ ngành vật liệu xây dựng, đặc biệt cho người có thu nhập thấp Ngân hàng cũng tăng cường hợp tác với các Ngân hàng Thương mại Nhà nước trong các sản phẩm nhà ở theo chính sách của Chính phủ, nhằm cung cấp gói sản phẩm cho nhà thu nhập thấp và nhà ở xã hội Vai trò của Ngân hàng là cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các bên liên quan và kết nối mạng lưới khách hàng tiềm năng trên toàn quốc, với mục tiêu mang đến giải pháp cho doanh nghiệp, gia tăng giá trị cho nhà đầu tư và lợi ích cho cộng đồng xã hội.
Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
3.2.1 Nâng cao năng lực tài chính
Tăng cường năng lực tài chính hiện nay là yêu cầu cấp thiết, bởi theo phân tích ở chương 2, năng lực tài chính được đánh giá có khả năng cạnh tranh thấp nhất Chi nhánh chủ yếu dựa vào nguồn vốn huy động từ tiền gửi của các tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước để hoạt động.
3.2.1.1 Tăng cường công tác huy động vốn: a) Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng Đội ngũ nhân viên giao dịch là hình ảnh đại diện và chính là bộ mặt của ngân hàng Nhân viên là những người trực tiếp tiếp xúc, tư vấn, cung cấp sản phẩm dịch vụ đến tay khách hàng Do đó, chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào phong cách phục vụ, thái độ niềm nở, ân cần và trình độ nghiệp vụ của nhân viên Qua đó, ta thấy được tầm quan trọng của đội ngũ nhân viên trong công tác huy động vốn cho ngân hàng Vì vậy, một trong những biện pháp quan trọng nhất trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ là cải tiến phong cách phục vụ, khả năng giao tiếp của nhân viên, đặc biệt là lực lượng cán bộ nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng như nhân viên giao dịch, nhân viên chăm sóc khách hàng Phong cách phục vụ tốt đòi hỏi nhân viên không chỉ có năng lực nghiệp vụ vững vàng mà còn phải có cách cư xử linh hoạt, sáng tạo Ngân hàng cần thường xuyên tổ chức những khóa đào tạo ngắn hạn về nghệ thuật giao tiếp để nhân viên không ngừng hoàn thiện bản thân về cách ứng xử, kỹ năng giao tiếp khách hàng, tạo sự gần gũi, rút ngắn khoảng cách giữa khách hàng với ngân hàng
Nhân viên ngân hàng nên chủ động tư vấn và hỗ trợ khách hàng bằng những giải pháp tối ưu nhất để nâng cao sự hài lòng Bên cạnh việc mang lại lợi ích từ sản phẩm, khách hàng còn cảm nhận được sự tiếp đón nhiệt tình và chu đáo từ nhân viên.
Chất lượng dịch vụ ngân hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc huy động vốn và hoạt động kinh doanh, tuy nhiên, việc đo lường chất lượng này rất khó khăn Để nâng cao chất lượng dịch vụ, ngân hàng cần cải tiến quy trình và thủ tục theo hướng hiện đại, nhanh chóng và tiện lợi cho khách hàng, đồng thời đảm bảo an toàn và hiệu quả Chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng đóng vai trò quan trọng; nhân viên cần nắm rõ tính năng và ưu nhược điểm của sản phẩm để tư vấn hiệu quả và giải quyết các khó khăn trong quá trình cung cấp dịch vụ Ngoài ra, với sự đa dạng trong đối tượng khách hàng, ngân hàng cần phân loại khách hàng để xây dựng chính sách chăm sóc hợp lý, như ưu đãi lãi suất và giảm phí dịch vụ cho những khách hàng có giao dịch thường xuyên và duy trì số dư lớn.
Phát triển chương trình khách hàng thân thiết là một chiến lược hiệu quả, trong đó khách hàng sẽ nhận được điểm thưởng khi gửi tiền, và khi tích lũy đủ điểm, họ sẽ nhận được quà tặng giá trị có logo của VNCB Ngoài ra, việc gửi quà tặng vào những dịp quan trọng như sinh nhật hay ngày thành lập công ty sẽ tạo ấn tượng tích cực với khách hàng Đối với khách hàng doanh nghiệp, chi nhánh cần đánh giá quy mô hoạt động và khả năng phát triển để xây dựng các chính sách ưu đãi phù hợp, từ đó đảm bảo mối quan hệ lâu dài và lợi ích cho cả hai bên.
Để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, VNCB thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng nhằm lắng nghe mong muốn, phản hồi và đóng góp của họ Khi ra mắt sản phẩm và dịch vụ mới, chi nhánh cũng nên tổ chức các buổi giới thiệu để khách hàng nắm bắt thông tin và sử dụng khi cần thiết Hình thức này không chỉ thu hút khách hàng mà còn góp phần quảng bá thương hiệu của VNCB.
