CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
KHÁI NIỆM KÊNH PHÂN PHỐI
Phân phối là quá trình bao gồm tất cả các hoạt động đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng qua nhiều phương tiện và hình thức khác nhau Đây là một khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, không chỉ giúp lưu thông tiêu thụ mà còn cho phép doanh nghiệp thu thập thông tin từ thị trường để điều chỉnh kịp thời và phù hợp.
Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm sử dụng:
Theo quan điểm của nhà sản xuất, kênh phân phối được định nghĩa là một hệ thống bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân, có thể là độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau, thông qua đó sản phẩm được bán từ nhà sản xuất đến tay người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.
Theo quan điểm của nhà trung gian, kênh phân phối là quá trình chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hoặc dịch vụ thông qua các cấp trung gian, nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Theo quan điểm của người tiêu dùng, kênh phân phối được hiểu là các trung gian kết nối giữa họ và nhà sản xuất Để làm rõ hơn về khái niệm này, các nhà kinh tế học đã đưa ra định nghĩa kênh phân phối từ góc độ nghiên cứu.
Theo Philip Kotler (2012), kênh phân phối được định nghĩa là tập hợp các tổ chức liên kết chặt chẽ với nhau, nhằm mục đích đảm bảo sản phẩm hoặc dịch vụ luôn sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng hoặc các doanh nghiệp khác.
Kênh phân phối sản phẩm bao gồm các tổ chức và cá nhân có nhiệm vụ chuyển giao sản phẩm từ nhà sản xuất tới tay người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối là tổ chức các mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp nhằm quản lý hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm, từ đó đạt được các mục tiêu thị trường của doanh nghiệp (Trương Đình Chiến, 2008, trang 7-8).
Kênh phân phối là tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức và cá nhân, có thể độc lập hoặc phụ thuộc, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Mặc dù nằm bên ngoài doanh nghiệp, kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất Do đó, các doanh nghiệp cần đầu tư thời gian và công sức để thiết lập hệ thống kênh phân phối hiệu quả, xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh nhằm đảm bảo sản phẩm và dịch vụ được chuyển đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả.
1.1.2 Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay khách hàng một cách hiệu quả, đảm bảo đúng giá, đúng loại và đúng thời gian, địa điểm mà khách hàng mong muốn.
Các trung gian trong kênh phân phối thực hiện các chức năng sau đây:
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin và giới thiệu sản phẩm, giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường Các trung gian trong kênh không chỉ truyền tải thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm đến người tiêu dùng mà còn cung cấp dữ liệu về khách hàng, thị trường và đối thủ cạnh tranh Điều này tạo điều kiện cho doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc quảng bá và kích thích tiêu thụ sản phẩm thông qua các chiến dịch quảng cáo và chương trình khuyến mãi Những hoạt động này không chỉ thu hút khách hàng hiện có mà còn kích thích khách hàng tiềm năng, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt trên thị trường Do đó, chức năng quảng bá và kích thích của kênh phân phối ngày càng trở nên thiết yếu đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng Doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tiếp xúc để giữ chân khách hàng hiện tại và tìm kiếm, thu hút khách hàng tiềm năng Đây là một chức năng thiết yếu không thể thiếu trong chiến lược phân phối.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc thích ứng và hoàn thiện sản phẩm, giúp doanh nghiệp điều chỉnh sản phẩm theo nhu cầu của người tiêu dùng Các hoạt động liên quan bao gồm phân loại, đóng gói, cung cấp dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp và tư vấn, nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng và đáp ứng tốt nhất mong đợi của họ.
Vào thứ năm, kênh phân phối thực hiện chức năng thương lượng thông qua việc đàm phán giá cả và các điều khoản khác giữa các trung gian và nhà sản xuất Hoạt động này giúp đạt được sự đồng thuận giữa các thành viên trong kênh, hoàn thành việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm cho khách hàng và đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của họ một cách tốt nhất, đồng thời hài hòa lợi ích của tất cả các bên liên quan.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc lưu thông hàng hóa, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua các hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho Hoạt động lưu kho đặc biệt quan trọng, giúp đảm bảo hàng hóa luôn sẵn có trên thị trường, đáp ứng kịp thời và đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng với chất lượng tốt nhất.
PHÂN LOẠI KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1 Các loại trung gian thương mại chính trong kênh phân phối
Tham gia vào kênh phân phối có hai nhóm thành viên:
Nhóm thành viên chính thức của kênh bao gồm các tổ chức và cá nhân tham gia trực tiếp vào quá trình mua bán, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của hệ thống Các thành viên này bao gồm nhà sản xuất hoặc nhập khẩu, các trung gian thương mại như nhà bán buôn, nhà phân phối, đại lý, môi giới, nhà bán lẻ và khách hàng cuối cùng.
Nhóm thứ hai bao gồm các tổ chức bổ trợ cung cấp dịch vụ marketing chuyên nghiệp cho các thành viên chính trong kênh phân phối Họ hỗ trợ quá trình phân phối hàng hóa, giúp nó diễn ra thuận lợi hơn, nhưng không chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của hệ thống kênh Các tổ chức này bao gồm công ty vận tải, kho bãi, ngân hàng và các công ty môi giới trên thị trường.
Bảng 1.1: Các trung gian thương mại chính trong kênh phân phối
Trung gian thương mại Mô tả
Tổ chức kinh doanh này chủ yếu mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp để bán lại cho khách hàng công nghiệp, nhà bán lẻ, hoặc các nhà bán buôn khác, mà không trực tiếp bán cho người tiêu dùng cuối cùng.
Là một trung gian bán buôn, đại lý đóng vai trò quan trọng trong kênh phân phối lựa chọn hoặc phân phối độc quyền cho hàng hóa công nghiệp, nơi nhà sản xuất kỳ vọng nhận được sự hỗ trợ trong việc xúc tiến sản phẩm Đại lý thường được xem như một hình thức của nhà bán buôn.
Là trung gian thực hiện phân phối nhưng không sở hữu các hàng hóa mà họ phân phối Đại lý sẽ nhận hoa hồng trên giá bán sản phẩm
Môi giới đóng vai trò trung gian, kết nối người bán và người mua mà không phải chịu rủi ro nào Họ nhận thù lao từ bên sử dụng dịch vụ môi giới.
Nhà bán lẻ Là trung gian bán hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng
1.2.2 Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối được hiểu là việc thiết lập một tổ chức các thành viên của kênh nhằm thực hiện các chức năng phân phối
Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau:
Nhiệm vụ và các hoạt động mà các trung gian phải thực hiện;
Loại trung gian được sử dụng;
Số lượng của mỗi loại trung gian
1.2.2.1 Chiều dài của kênh phân phối Được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Kênh phân phối có nhiều kiểu cấu trúc khác nhau nhưng nếu xét về số cấp trong kênh phân phối có thể đưa về hai dạng đó là:
Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng;
Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm công nghiệp
Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm hàng tiêu dùng
Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng
Kênh trực tiếp (kênh 0) là mô hình phân phối không có trung gian, nơi nhà sản xuất trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng Trong kênh này, nhà sản xuất đảm nhận tất cả các chức năng phân phối, làm cho nó phù hợp với những doanh nghiệp quy mô nhỏ và thị trường hạn chế Kênh trực tiếp thường được áp dụng cho các loại hàng hóa dễ hư hỏng, giúp tối ưu hóa quá trình bán hàng và bảo quản sản phẩm.
Bảng 1.2: Ƣu và nhƣợc điểm của kênh trực tiếp Ƣu điểm Nhƣợc điểm
- Tốc độ lưu thông hàng hóa được đẩy nhanh, đảm bảo tính chủ động của doanh nghiệp trong hoạt động phân phối
Để đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp sản xuất và khách hàng, thông tin cần được truyền đạt trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng một cách chính xác và kịp thời.
- Nhà sản xuất thu được lợi nhuận cao hơn
- Không tận dụng được các công việc và chức năng mà các trung gian có thể thực hiện
- Việc quản lý phức tạp do vừa phải điều hành sản xuất, vừa phải quản lý phân phối trực tiếp, phải đầu tư vốn và nhân lực
- Khối lượng hàng hóa tiêu thụ phụ thuộc vào trình độ của lực lượng bán hàng
Nhà bán buôn Đại lý Nhà bán lẻ
Kênh gián tiếp : là kênh có một hoặc nhiều trung gian phân phối Trong đó cần lưu ý:
Kênh trực tiếp hay kênh gián tiếp có một trung gian được xem là kênh ngắn;
Kênh gián tiếp có từ hai trung gian trở lên là kênh dài
Bảng 1.3: Kênh gián tiếp có một hoặc nhiều trung gian phân phối
Nhà sản xuất cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua trung gian là các nhà bán lẻ, đặc biệt là với sản phẩm tiêu dùng Phương thức này thường được áp dụng khi nhà bán lẻ có quy mô lớn, đủ khả năng mua sản phẩm với số lượng lớn từ nhà sản xuất, mang lại nhiều lợi ích cho cả hai bên.
Doanh nghiệp có thể tận dụng lợi thế của kênh phân phối trực tiếp để tối ưu hóa quy trình lưu thông, từ đó nâng cao chuyên môn hóa trong sản xuất Điều này giúp giảm thiểu vốn đầu tư và nhân lực cần thiết cho hoạt động phân phối.
Kênh số 2 là một loại kênh phân phối phổ biến, bao gồm hai cấp trung gian, thường được áp dụng cho hàng hóa có giá trị thấp và tiêu dùng thường xuyên Ưu điểm của kênh này là tận dụng được lợi thế của cả nhà bán buôn và nhà bán lẻ, giúp tối ưu hóa quá trình phân phối sản phẩm.
Kênh phân phối hàng hóa dài nhất bao gồm các thành phần trung gian như nhà bán buôn, đại lý – môi giới và nhà bán lẻ, là loại kênh phổ biến trong hoạt động phân phối Thường được sử dụng bởi các nhà sản xuất quy mô lớn, kênh này phù hợp cho những sản phẩm đa dạng với thị trường rộng, đặc biệt ở các vùng địa lý khác nhau Một trong những ưu điểm nổi bật của kênh này là tính chuyên môn hóa cao.
- Hoạt động lưu thông hàng hóa trên thị trường linh hoạt, dự trữ hàng hóa và điều phối lưu lượng hàng hóa lưu thông hợp lý;
- Khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường lớn do chuyên môn hóa cao của nhà sản xuất và nhà phân phối
Nhược điểm của việc nhà sản xuất không có mối quan hệ trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng là thông tin thu thập được thường là thông tin thứ cấp, dẫn đến độ chính xác thấp và không kịp thời.
- Có khả năng xảy ra xung đột giữa các thành viên trong kênh (chủ yếu là mâu thuẫn giữa nhà bán buôn và đại lý)
Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp
Kênh phân phối sản phẩm công nghiệp thường ngắn hơn kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng do đặc thù của sản phẩm này Số lượng người sử dụng sản phẩm công nghiệp không nhiều, tập trung về mặt địa lý và thường thực hiện mua sắm với số lượng lớn.
Hình 1.3: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm công nghiệp
Nhà phân phối công nghiệp Nhà đại lý
Kênh A là kênh bán hàng trực tiếp, phù hợp cho những người mua có nhu cầu lớn và rõ ràng Loại hình này thường yêu cầu quá trình đàm phán mạnh mẽ, đặc biệt khi sản phẩm có giá trị cao và cần hỗ trợ dịch vụ.
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối bao gồm các hoạt động quản lý và điều hành hệ thống kênh nhằm duy trì sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên, từ đó đạt được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Quản trị kênh đề cập đến việc quản lý các kênh hiện có trong một cấu trúc đã được xác định, với các thành viên kênh đã được lựa chọn Trong quá trình này, có thể xuất hiện nhu cầu điều chỉnh hoặc thiết kế lại kênh để đảm bảo tính phù hợp và hiệu quả.
1.3.2 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ hoạt động liên quan đến mọi thành viên trong kênh, từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Nó tập trung vào các dòng chảy, hoạt động và mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp, thay vì chỉ trong nội bộ Do đó, quản trị kênh phân phối cần áp dụng những biện pháp khác biệt so với quản trị các biến số khác trong marketing-mix.
Nhà phân phối Đại lý
Căn cứ vào vị trí của từng thành viên trong kênh, cần thiết phải áp dụng các mức độ quản trị khác nhau Đặc biệt, các thành viên lãnh đạo cần xây dựng một chiến lược quản trị toàn diện nhằm dẫn dắt các thành viên khác hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp Trong hệ thống kênh liên kết dọc, doanh nghiệp sản xuất đóng vai trò quản lý và lãnh đạo toàn diện.
Mỗi vị trí thành viên trong kênh phân phối có mục tiêu và định hướng quản trị khác nhau Nhà sản xuất tập trung quản lý kênh từ nguồn hàng đến tay người tiêu dùng cuối cùng, trong khi các trung gian thương mại quản lý kênh theo cả hai phía: từ nhà cung ứng đến khách hàng của họ.
Quản trị kênh hàng ngày phụ thuộc vào quản trị kênh chiến lược, với mục tiêu giải quyết các công việc phân phối cụ thể Trong khi đó, quản trị kênh chiến lược tập trung vào các giải pháp lâu dài, bao gồm việc xây dựng kế hoạch và chương trình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác bền vững giữa các thành viên trong kênh.
1.3.3 Nội dung quản trị kênh phân phối
1.3.3.1 Nhận dạng tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh
Xung đột trong kênh phân phối xảy ra khi các thành viên trong kênh không đồng thuận về mục tiêu, vai trò và phần thưởng, dẫn đến sự bất đồng về trách nhiệm và lợi ích mà mỗi bên nên nhận được (Philip Kotler, 2012, trang 420).
Nhận diện xung đột tiềm tàng và thực tế trong kênh phân phối là rất quan trọng để quản trị hiệu quả Việc hiểu rõ nguyên nhân gây ra xung đột giúp doanh nghiệp có biện pháp xử lý chủ động Một số nguyên nhân có thể dễ dàng khắc phục, trong khi những nguyên nhân khác có thể khó giải quyết hơn.
Các nguyên nhân chính gây ra xung đột trong kênh:
Xung đột giữa nhà sản xuất và trung gian thương mại thường phát sinh do sự khác biệt về mục tiêu kinh doanh Nhà sản xuất thường muốn mở rộng thị trường bằng cách áp dụng chính sách giá thấp, trong khi các trung gian thương mại lại ưu tiên lợi nhuận cao và thường chạy theo khả năng sinh lời ngắn hạn.
Xung đột trong kinh doanh thường phát sinh từ vai trò và quyền hạn không rõ ràng Nhà sản xuất vừa bán hàng trực tiếp cho khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, vừa khuyến khích các đại lý bán hàng phục vụ những khách hàng này Sự mơ hồ về vai trò giữa nhà sản xuất, trung gian thương mại và đại lý bán hàng, cùng với các điều kiện bán hàng không rõ ràng, là những nguyên nhân tiềm ẩn dẫn đến xung đột trong quá trình giao dịch.
Xung đột giữa nhà sản xuất và các trung gian thương mại xuất phát từ sự khác biệt trong nhận thức về triển vọng kinh tế Trong khi nhà sản xuất lạc quan và mong muốn các trung gian thương mại tăng cường dự trữ hàng hóa, thì các trung gian thương mại lại tỏ ra bi quan và không muốn tích trữ hàng Sự khác biệt này có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và chuỗi cung ứng.
Xung đột giữa các trung gian phụ thuộc vào nhà sản xuất xảy ra khi các trung gian độc quyền phải chấp nhận rủi ro về mẫu mã và giá cả sản phẩm do nhà sản xuất quyết định Điều này dẫn đến mâu thuẫn trong việc quyết định có nên bán hàng hay không.
Ngoài những xung đột tiềm tàng còn có những xung đột thực tại trong kênh, các dạng xung đột thực tại trong kênh phân phối gồm:
Xung đột ngang của kênh xảy ra khi có mâu thuẫn giữa các thành viên ở cùng một cấp trong kênh phân phối Các trung gian thương mại độc lập có thể áp dụng các chính sách giá và bán hàng khác nhau, dẫn đến sự cạnh tranh không mong muốn Ngoài ra, một số trung gian vì lợi nhuận có thể thay đổi chất lượng sản phẩm và không cung cấp dịch vụ hậu mãi tốt, gây ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của các trung gian khác cùng cấp.
Xung đột dọc của kênh: nảy sinh khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh, bao gồm:
Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với nhà bán buôn;
Xung đột giữa nhà sản xuất với nhà bán lẻ có quy mô lớn
Xung đột đa kênh xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập nhiều kênh phân phối khác nhau trên cùng một thị trường Tình trạng này trở nên nghiêm trọng khi một số thành viên nhận được giá ưu đãi thấp hơn hoặc sẵn sàng bán với lợi nhuận thấp hơn để cạnh tranh Để giải quyết vấn đề này, cần xác định lại ranh giới của các kênh phân phối dựa trên đặc điểm khách hàng, khu vực địa lý hoặc loại sản phẩm.
1.3.3.2 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy, thể hiện sự kết nối giữa các thành viên và tổ chức trong quá trình phân phối hàng hóa và dịch vụ Khi kênh phân phối được phát triển, nhiều dòng chảy sẽ xuất hiện, phản ánh sự ràng buộc giữa các bên liên quan Hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong kênh là một quá trình liên tục, với mỗi dòng chảy đại diện cho các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên trong kênh.
MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Để lựa chọn kênh phân phối hiệu quả, cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh và trung gian phù hợp Quyết định này đóng vai trò quan trọng trong việc tác động đến doanh số, chi phí và thị phần của doanh nghiệp.
1.4.1 Đặc điểm của doanh nghiệp
Bảng 1.4: Những đặc điểm của doanh nghiệp ảnh hưởng đến kênh phân phối Đặc điểm Mô tả
Quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng đến quy mô thị trường và khả năng tìm kiếm trung gian phù hợp Nguồn lực của doanh nghiệp quyết định các chức năng phân phối mà doanh nghiệp có thể thực hiện và những chức năng nào cần nhường cho các trung gian thương mại.
Các nhà sản xuất có ít nguồn tài chính thì không có khả năng tự tổ chức phân phối mà phải sử dụng trung gian
Loại sản phẩm của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới cấu trúc kênh
(Hàng tiêu dùng hay hàng công nghiệp)
Những mục tiêu khác nhau của doanh nghiệp đòi hỏi kênh phân phối khác nhau cả về cấu trúc và cách quản lý trong kênh
1.4.2 Đặc điểm của sản phẩm
Bảng 1.5: Những đặc điểm của sản phẩm ảnh hưởng đến kênh phân phối Đặc điểm Mô tả
Thời hạn sử dụng Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp
Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề cần kênh phân phối ngắn để giảm thiểu tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ
Tiêu chuẩn hóa Những sản phẩm không được tiêu chuẩn hóa cần phân phối trực tiếp
Giá trị Các sản phẩm có giá trị cao thường không qua trung gian thương mại
1.4.3 Đặc điểm của trung gian trong kênh phân phối
Các trung gian thương mại đóng vai trò quan trọng trong việc xác định kênh phân phối hiệu quả Nhà quản trị kênh cần đánh giá các loại trung gian thương mại có sẵn trên thị trường, đồng thời phân tích khả năng, điểm mạnh và điểm yếu của từng trung gian để thực hiện nhiệm vụ phân phối một cách hiệu quả nhất.
Các trung gian thương mại sở hữu những năng lực khác nhau trong việc quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng Do đó, doanh nghiệp cần thực hiện phân tích và đánh giá kỹ lưỡng để lựa chọn trung gian phù hợp cho kênh phân phối sản phẩm của mình.
1.4.4 Đặc điểm khách hàng tiêu dùng cuối cùng
Việc thiết kế và điều chỉnh kênh phụ thuộc rất nhiều vào đặc điểm của khách hàng
Bảng 1.6: Đặc điểm khách hàng tiêu dùng cuối cùng ảnh hưởng đến kênh phân phối Đặc điểm Mô tả
Qui mô – Cơ cấu Khách hàng có số lượng đông và càng phân tán về địa lý thì kênh càng dài
Hành vi tiêu dùng Nếu khách hàng mua thường xuyên với số lượng nhỏ cần kênh dài
Mật độ Mật độ khách hàng trên đơn vị diện tích càng cao nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp
1.4.5 Đặc điểm của môi trường kinh doanh
Các quyết định liên quan đến thiết kế kênh, hình thức bán hàng, sử dụng và quản lý trung gian cần phải tuân thủ các quy định pháp luật hiện hành Những quy định và ràng buộc pháp lý này có ảnh hưởng lớn đến loại hình kênh phân phối Luật pháp cũng ngăn chặn các kiểu kênh có nguy cơ tiêu diệt cạnh tranh và hình thành độc quyền.
Trong giai đoạn suy thoái của thị trường, các nhà sản xuất thường tối ưu hóa kênh phân phối bằng cách rút ngắn quy trình và loại bỏ những dịch vụ không cần thiết, nhằm giảm giá thành sản phẩm.
1.4.6 Đặc điểm về cạnh tranh
Bảng 1.7: Những đặc điểm về cạnh tranh ảnh hưởng đến kênh phân phối Đặc điểm Mô tả Ưu – Nhược điểm của đối thủ cạnh trạnh
Doanh nghiệp cần tiến hành phân tích các ưu điểm và nhược điểm chính trong kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh, nhằm thiết kế kênh phân phối của riêng mình với khả năng cạnh tranh vượt trội hơn.
Tạo lợi thế cạnh tranh
Lựa chọn kênh phân phối phù hợp, có thể giống hoặc khác với đối thủ cạnh tranh, sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt Việc này không chỉ đảm bảo đầu ra bán lẻ hiệu quả mà còn mở ra cơ hội mới để thu hút khách hàng.
Cạnh tranh càng gay gắt thì doanh nghiệp càng cần liên kết chặt chẽ với các thành viên trong kênh.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Bayer Việt Nam
Tên giao dịch: CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM
Tên Tiếng Anh: Bayer VN Limited Company
Trụ sở Tp.HCM : Tầng 3 - Toà nhà Centre Point - 106 Nguyễn Văn Trỗi – Phường
Trụ sở sản xuất đặt tại : Lô 118/4 KCN Amata - Biên Hoà - Đồng Nai
Chi nhánh : Bình Dương: Khu 4 - Uyên Hưng - Tân Uyên - Tỉnh Bình Dương
Website của Công ty : http://www.bayer.com.vn
Ngành nghề kinh doanh : Sản xuất kinh doanh thuốc thú y và thủy sản dùng trong chăn nuôi
Hình 2.1: Khuôn viên nhà máy của Công ty TNHH Bayer Việt Nam
Bảng 2.1: Các giai đoạn phát triển của công ty TNHH Bayer Việt Nam Thời gian Lịch sử hình thành và phát triển
Bayer đã tham gia vào Agritech Sài Gòn thông qua việc thành lập một liên doanh sản xuất premix và mở rộng danh mục sản phẩm với các sản phẩm thuốc thú y của Bayer Tên gọi của đơn vị mới được đổi thành Bayer Agritech Sài Gòn.
Bayer Agritech Sài Gòn mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực thuốc Bảo Vệ Thực Vật
Bayer Agritech Sài Gòn là một trong những công ty nước ngoài tiên phong trong việc xây dựng nhà máy sản xuất tại Việt Nam, với cơ sở đặt tại tỉnh Bình Dương.
2002 Bayer Agritech Sài Gòn trở thành công ty 100% vốn đầu tư của
Bayer Agritech Saigon and Aventis CropScience Vietnam have merged to form Bayer Vietnam LLC, which operates through two business divisions: Bayer CropScience, focusing on crop protection products, and Bayer Animal Health, specializing in veterinary and aquaculture pharmaceuticals.
Bài viết phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối trong lĩnh vực thuốc thú y và thủy sản của Công ty TNHH Bayer Việt Nam, nhấn mạnh đây là một trong những nhánh kinh doanh chủ lực của tập đoàn Bayer tại thị trường Việt Nam.
2.1.2 Sản phẩm và thị trường tiêu thụ của Công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL
2.1.2.1 Sản phẩm của công ty tại ĐBSCL
Bayer Healthcare (Animal Health) tập trung vào việc nâng cao năng suất vật nuôi, duy trì sức khỏe và điều trị các bệnh thú y và thủy sản Công ty chú trọng đặc biệt đến việc phòng ngừa và điều trị các bệnh truyền nhiễm để đảm bảo sức khỏe cho động vật.
Về sản phẩm và danh mục sản phẩm
Công ty hiện đang cung cấp khoảng 500 sản phẩm cho ngành thú y và thủy sản, đáp ứng nhu cầu thị trường về thuốc thú y và thủy sản Kể từ năm 2009, công ty đã liên tục nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới nhằm thay thế những sản phẩm cũ, với hiệu quả điều trị bệnh cao hơn Dưới đây là bảng danh mục sản phẩm của công ty qua các giai đoạn.
Bảng 2.2: Danh mục sản phẩm của công ty thay đổi qua các giai đoạn ĐVT(sản phẩm)
Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013
Các nhóm sản phẩm thông dụng tại khu vực ĐBSCL trong thời gian qua:
Thuốc thú y Baytril đã trở thành sản phẩm quen thuộc với các nhà chăn nuôi ở Việt Nam và trên toàn thế giới Chiến dịch “Baytril cùng với những giải pháp trong chăn nuôi heo” đã thu hút sự quan tâm lớn từ nông dân, góp phần quan trọng vào thành công của Bayer trong ngành thuốc thú y.
Bayer vừa giới thiệu sản phẩm Fortoca, chuyên đặc trị bệnh mủ trên gan và thận của cá tra, trong khuôn khổ hội thảo Fish Healthcare tại Việt Nam Để nâng cao hiệu quả điều trị, Bayer Korea và Bayer Thái Lan đã cử chuyên gia đến Việt Nam nhằm tìm hiểu về các bệnh do vi khuẩn Edawardsella Ictaluri gây ra, trong đó có bệnh mủ ở gan, thận và lá lách, đang gây thiệt hại lớn cho người nuôi cá tra trong những năm gần đây.
Thông qua chương trình này Bayer đã giới thiệu đến người nuôi nhiều sản phẩm dùng cho thủy sản khác như: Hadaclean A, Osamet fish, Qua C fish…
Thuốc sát trùng có khả năng diệt hiệu quả tất cả các loại virus, vi khuẩn, mycoplasma, nấm và mốc nhờ vào tính oxy hóa mạnh mẽ, đồng thời an toàn cho con người, vật nuôi và môi trường Sản phẩm này rất hữu ích trong việc sát trùng chuồng trại, dụng cụ chăn nuôi, nước và không khí khi có vật nuôi, với khả năng diệt trùng nhanh chóng và hiệu lực ổn định ngay cả trong nước mặn, nước cứng và môi trường có tạp chất hữu cơ.
Hình 2.2: Một số nhóm thuốc thú y - thủy sản của công ty tại ĐBSCL từ 2009 đến nay
Nhằm đáp ứng nhu cầu tài chính đa dạng của người chăn nuôi, công ty đã sản xuất nhiều loại sản phẩm với kích cỡ khác nhau, bao gồm 20 gram, 100 gram, 1 kg, 5 kg, 7.5 kg, 20 kg và 25 kg Sản phẩm được cung cấp dưới dạng rắn và lỏng, giúp người chăn nuôi dễ dàng lựa chọn theo số lượng thuốc cần thiết trong từng thời điểm.
Bảng 2.3: Tổng sản phẩm tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012
Sản phẩm Đơn vị tính
Sản phẩm thuốc thú y, thủy sản
Dạng bột Kg 1.624.098 2.009.520 2.718.413 1.832.578 Dạng chai Lít 3.215 8.547 20.649 23.070
Sản phẩm thuốc sát trùng
Sản phẩm tiêu thụ tại ĐBSCL
Kháng sinh Vitamin bổ trợ
Môi trường nước - khí Chuồng trại
Hình 2.3: Biểu đồ tổng sản phẩm thuốc thú y - thủy sản tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012
Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013
Hình 2.4: Biểu đồ tổng sản phẩm thuốc sát trùng tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012
Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013
Tổng sản phẩm thuốc thú y - thủy sản tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012
Dạng bột (1.000 kg) Dạng chai (lít) Dạng hộp (hộp)
Tổng sản phẩm thuốc sát trùng tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012
Dạng nước (lít) Dạng bột (kg)
Năm 2009, sản lượng sản phẩm bán ra của công ty đạt mức thấp nhất trong giai đoạn 2009-2012, chủ yếu do dịch cúm gia cầm bùng phát tại ĐBSCL vào tháng 8 năm 2008 Hậu quả là nhiều doanh nghiệp trong ngành chăn nuôi và chế biến thức ăn gia súc phải giảm quy mô sản xuất, trong khi đó, các hộ chăn nuôi nhỏ lẻ cũng đã chuyển đổi sang hình thức kinh doanh khác để giảm thiểu rủi ro từ dịch bệnh.
Vào đầu năm 2013, dịch heo tai xanh và cúm gia cầm bùng phát tại ĐBSCL đã dẫn đến sự giảm sút trong sản lượng thuốc thú y Mặc dù vậy, nhu cầu tiêu thụ các loại thuốc sát trùng chuồng trại lại tăng cao do ảnh hưởng của dịch bệnh.
2.1.2.2 Thị trường tiêu thụ của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL
Tại khu vực ĐBSCL công ty TNHH Bayer Việt Nam đã thiết lập và mở rộng mạng lưới kinh doanh thông qua 6 nhà phân phối
Bảng 2.4: Danh sách các nhà phân phối tại ĐBSCL của công ty hiện nay
STT Tên nhà phân phối Tỉnh
Số lƣợng Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2
1 Công ty TNHH Tân Lập Long An 30 108
2 Công ty TNHH Hoàng Hải Tiền Giang –
3 Vĩnh Long BDC Vĩnh Long – Đồng Tháp 40 220
4 Công ty TNHH Vương Trung Sơn Cần Thơ – Trà Vinh 50 250
5 Công ty TNHH Ngô Quốc Thắng An Giang –
6 Công ty TNHH Đại An Sóc Trăng –
Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013
Hình 2.5: Biểu đồ tỷ lệ phân bổ đại lý cấp 1 của công ty tại ĐBSCL
Theo bảng 2.4 và biểu đồ 2.5, thị trường tiêu thụ chính của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại khu vực ĐBSCL hiện nay là tỉnh An Giang và Kiên Giang Nguyên nhân chủ yếu là do người chăn nuôi gia súc, gia cầm tại Tây Nam Bộ gặp khó khăn do dịch bệnh trong giai đoạn đầu năm.
2013 làm giá thành bán ra thấp dẫn đến qui mô sản xuất và chăn nuôi bị thu hẹp trong giai đoạn 6 tháng đầu năm 2013
An Giang, một tỉnh ở ĐBSCL, đang dẫn đầu trong việc nuôi tôm càng xanh theo hình thức luân canh với ruộng lúa Thời gian qua, nghề nuôi tôm càng xanh đã trở nên phổ biến với các phương thức như kết hợp nuôi trong ruộng lúa, mương vườn cây ăn trái, ao và đăng quầng Sự phát triển này đã dẫn đến sự gia tăng đáng kể trong lượng sản phẩm thuốc thủy sản được tiêu thụ tại An Giang.
2.1.3 Kết quả hoạt động phân phối tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam từ năm 2009-2012
2.1.3.1 Kết quả kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL từ năm 2009-2012
Biểu đồ tỷ lệ phân bổ đại lý cấp 1 của công ty tại ĐBSCL
Long An Tiền Giang – Bến Tre Vĩnh Long – Đồng Tháp Cần Thơ – Trà Vinh
Công ty TNHH Bayer Việt Nam đã khẳng định vị thế dẫn đầu thị trường ĐBSCL trong lĩnh vực sản phẩm thuốc thú y và thủy sản, vượt qua các đối thủ cạnh tranh qua từng giai đoạn phát triển của hệ thống kênh phân phối.
Hình 2.6: Biểu đồ thị phần của công ty so với đối thủ cạnh tranh tại ĐBSCL
Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013
Sau đây là kết quả hoạt động kinh doanh của công ty tại ĐBSCL qua các năm 2009,
2010, 2011 và 2012, được thể hiện qua (bảng 2.5) và (biểu đồ hình 2.7) ở bên dưới
Bảng 2.5: Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012
1 Doanh thu thuần (Tỷ đồng) 140 162 185 200
2 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
5 Vốn hoạt động bình quân
Biểu đồ thị phần của công ty so với đối thủ cạnh tranh tại ĐBSCL
Công ty TNHH Bayer Việt Nam Công ty thuốc thú y SaiGon Vet Công ty thuốc thú y BiO
Công ty NutriwayCông ty DSMKhác
Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM
2.2.1 Thực trạng cơ cấu tổ chức kênh phân phối tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam
Mạng lưới phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại Đồng bằng sông Cửu Long rất rộng lớn, bao phủ 11 tỉnh trong khu vực Tây Nam Bộ Thành công này là kết quả của nghiên cứu thị trường sâu sắc và nỗ lực không ngừng của bộ phận bán hàng, với 237 đại lý cấp 1 và 1138 đại lý cấp 2 được thiết lập để tạo dựng một hệ thống phân phối mạnh mẽ.
Công ty có khoảng 30 khách hàng trực tiếp tại khu vực ĐBSCL, chủ yếu là các nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi Doanh số bán hàng cho các nhà máy này chiếm 45% tổng doanh thu của công ty tại ĐBSCL, trong khi 55% còn lại được thu từ các trung tâm phân phối.
Tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2012
Long An Tiền Giang – Bến tre Vĩnh Long – Đồng Tháp
An Giang – Kiên Giang Cần Thơ – Trà Vinh Sóc Trăng – Bạc Liêu
Mô hình kênh phân phối của công ty tại ĐBSCL
Hệ thống phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL bao gồm kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp thông qua các đại lý.
1: Kênh trực tiếp 2: Kênh gián tiếp
Hình 2.12: Mô hình kênh phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL
Đối với kênh trực tiếp
Công ty TNHH Bayer Việt Nam cung cấp sản phẩm cho các nhà máy thức ăn chăn nuôi tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long thông qua hợp đồng với vai trò là nhà cung ứng nguyên liệu đầu vào Sản phẩm bao gồm thuốc kháng sinh và vitamin bổ trợ, góp phần nâng cao chất lượng thức ăn cho chăn nuôi.
- Tối đa hóa lợi nhuận vì không phải chiết khấu cho các trung gian
- Chăm sóc khách hàng được tốt hơn vì nhân viên của công ty sẽ trực tiếp chào bán sản phẩm, tư vấn cho khách,…
- Chủ động tiếp cận với khách hàng mục tiêu
Công ty thực hiện phân phối sản phẩm thức ăn chăn nuôi bằng cách cử nhân viên đến trực tiếp các nhà máy sản xuất để chào bán và tư vấn giá cả Khách hàng có thể tham khảo thông tin sản phẩm trên website www.bayer.com.vn hoặc đến thăm trực tiếp nhà máy để tìm hiểu thêm.
Trung tâm phân phối Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Người tiêu dùng
Nhà máy SX thức ăn chăn nuôi
Đối với kênh gián tiếp
Công ty đã chọn hình thức tổ chức kênh phân phối liên kết dọc qua hợp đồng dưới dạng chuỗi bán lẻ, được đảm bảo bởi nhà bán buôn Sản phẩm được phân phối đến 6 trung tâm phân phối lớn, từ đó hàng hóa sẽ được phân phối lại cho đại lý cấp 1 Đại lý cấp 1 tiếp tục phân phối cho đại lý cấp 2 Điều quan trọng là công ty vẫn duy trì quyền quản lý đối với đại lý cấp 1 và cấp 2 thông qua các nhà phân phối.
Mỗi tháng, nhân viên kinh doanh của công ty sẽ kiểm tra tình hình tiêu thụ sản phẩm tại từng đại lý và thu thập thông tin thị trường Họ ghi nhận các thị trường đang phát triển, các ngành nuôi trồng mới, cũng như những loại dịch bệnh đang xuất hiện, từ đó đưa ra chiến lược sản phẩm phù hợp cho các kênh phân phối.
- Tăng độ bao phủ thị trường và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nhiều hơn;
- Tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành;
- Nâng cao thương hiệu sản phẩm khi phân phối rộng khắp ở các tỉnh
Hình thức phân phối: Áp dụng phương thức phân phối độc quyền tại thị trường ĐBSCL
Mỗi tỉnh đều có sự phân bổ khách hàng rõ ràng cho từng nhà phân phối, với các trung tâm phân phối chịu trách nhiệm quản lý đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2 trong khu vực được phân công Công ty sẽ gửi danh mục sản phẩm kèm bảng giá và thông tin về các chương trình khuyến mãi (nếu có) cho trung tâm phân phối vào đầu mỗi tháng.
Nhân viên kỹ thuật của công ty sẽ đào tạo và giới thiệu các tính năng cũng như công dụng của sản phẩm mới cho trung tâm phân phối Trung tâm phân phối có nhiệm vụ truyền đạt kiến thức này đến các đại lý, đảm bảo họ nắm vững thông tin để phục vụ khách hàng hiệu quả.
2.2.2 Thực trạng vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) thường gặp phải xung đột giữa các đại lý cùng cấp trong cùng một tỉnh hoặc giữa các đại lý ở các tỉnh khác nhau Những xung đột này chủ yếu liên quan đến khách hàng và chính sách giá cung cấp cho họ.
Bảng 2.7: Những xung đột xảy ra trong kênh phân phối của công ty tại ĐBSCL
Xung đột trong kênh phân phối Số người khảo sát
Số phiếu trả lời Tỷ lệ %
Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả
Một số đại lý có doanh số mua hàng tháng cao được hưởng chiết khấu sản phẩm, giúp họ thu hút khách hàng và tăng doanh thu Tuy nhiên, để cạnh tranh, các đại lý này thường giảm giá bán, dẫn đến xung đột giữa các đại lý trong cùng khu vực tỉnh.
Việc các đại lý bán hàng với giá thấp hơn nhằm thu hút khách hàng ngoài tỉnh cần phải được phân bổ hợp lý Nếu các đại lý không tuân thủ quy định về phân chia khách hàng theo từng khu vực, sẽ xảy ra xung đột giữa các đại lý cùng cấp ở các tỉnh khác.
Công ty TNHH Bayer Việt Nam đã thiết lập các thỏa thuận trong hợp đồng với các nhà phân phối nhằm quản lý hiệu quả các đại lý trực thuộc.
Chính sách khách hàng: Công ty TNHH Bayer Việt Nam quy định như sau:
Các đại lý trong khu vực cần báo cáo danh sách khách hàng cho trung tâm phân phối hàng tháng hoặc hàng quý, tùy thuộc vào số lượng khách hàng Danh sách này bao gồm ba nhóm khách hàng: khách hàng có hợp đồng, khách hàng thường xuyên nhưng không có hợp đồng, và khách hàng nhỏ lẻ.
Tái phân bổ khách hàng hiện hữu có hợp đồng sẽ được thực hiện tại các trung tâm phân phối trong những trường hợp sau: (1) khi khách hàng yêu cầu thay đổi đại lý cung cấp do không hài lòng với chất lượng dịch vụ, và (2) khi đại lý không thực hiện hoặc không tích cực hỗ trợ các chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam.
Chỉ định khách hàng mới: Các khách hàng mới sẽ được công ty TNHH Bayer Việt
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM
2.3.1 Thực trạng môi trường kinh doanh của ngành công nghiệp thuốc thú y – thủy sản tại ĐBSCL
Môi trường kinh doanh tác động đến mọi khía cạnh của tổ chức và quản lý kênh, do đó, thiết kế kênh phân phối cần phải linh hoạt để thích ứng với những biến đổi từ môi trường xung quanh.
Gần đây, sự bất ổn của nền kinh tế toàn cầu và tỷ lệ lạm phát tăng cao đã gây áp lực lên giá cả hàng hóa và dịch vụ, ảnh hưởng đến các doanh nghiệp tại Việt Nam, bao gồm cả công ty TNHH Bayer Việt Nam.
Dịch cúm gia cầm và bệnh heo tai xanh đã gây thiệt hại nặng nề cho ngành chăn nuôi gia súc và gia cầm tại Việt Nam, tạo ra những khó khăn lớn cho người chăn nuôi cũng như các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi và thuốc thú y.
Từ 6 tháng cuối năm 2012 đến nay, dịch heo tai xanh và cúm gia cầm H5N1 cũng đã xảy ra tại một số địa phương ở ĐBSCL như: Long An, Tiền Giang, Đồng Tháp, Hậu Giang Điều này giải thích cho việc sản lượng sản phẩm bán ra của công ty giảm so với 6 tháng đầu năm 2012, nguyên nhân là một số doanh nghiệp trong ngành chăn nuôi và các hộ gia đình đã chuyển đổi sang loại hình kinh doanh khác để tránh rủi ro do dịch bệnh gây ra Tình hình kéo dài đến hết Quý I năm 2013 và bắt đầu khởi sắc trong vài tháng đầu Quý II
Bảng 2.16: Tình hình chăn nuôi của khách hàng trong 6 tháng đầu năm 2013
Tình hình chăn nuôi của khách hàng trong
Số người khảo sát Số phiếu trả lời
Nguồn: Phụ lục 2 – Kết quả khảo sát của tác giả
Hình 2.17: Biểu đồ thể hiện tình hình chăn nuôi của khách hàng trong 6 tháng đầu năm 2013
Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả
2.3.2 Thực trạng khách hàng tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam
Khách hàng của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL đang gặp khó khăn trong việc quyết định mua hàng do phải đối mặt với nhiều sản phẩm tương tự và các chương trình quảng cáo hấp dẫn Họ không chỉ chú trọng đến giá cả và chất lượng mà còn xem xét sự tiện lợi và khả năng tiếp cận sản phẩm, cho thấy tầm quan trọng của chiến lược phân phối của nhà sản xuất.
Biểu đổ thể hiện tình hình chăn nuôi của khách hàng trong 6 tháng đầu năm 2013
Ngƣng Tiếp tục Chuyển đổi vật nuôi
Dưới đây là kết quả khảo sát đánh giá của khách hàng tại ĐBSCL về đại lý
Bảng 2.17: Bảng đánh giá của khách hàng về hoạt động phân phối của đại lý
Rất tốt/cao Tốt/Cao Bình thường
4.Khả năng giải quyết sự cố 150 50 90 30 60 20
Nguồn: Phụ lục 2 – Kết quả khảo sát của tác giả
Theo thống kê, hầu hết khách hàng đánh giá chất lượng sản phẩm rất tốt so với các sản phẩm khác trên thị trường Tuy nhiên, 100% khách hàng cho rằng giá sản phẩm cao.
Tại các đại lý, dịch vụ giao hàng tận nhà được đảm bảo, với thời gian giao hàng cho khách hàng ngoài tỉnh là tối đa 1 ngày và trong tỉnh là 6 giờ Khách hàng quen thuộc có thể đặt hàng qua điện thoại Ngoài ra, do giá sản phẩm cao, khách hàng trong cùng khu vực với đại lý sẽ được miễn phí vận chuyển.
Công ty cam kết thực hiện chiến lược dịch vụ hậu mãi xuất sắc, cho phép người chăn nuôi dễ dàng gọi điện trực tiếp đến công ty, các trung tâm phân phối hoặc đại lý khi gặp khó khăn trong việc sử dụng sản phẩm hoặc chẩn đoán bệnh cho vật nuôi Trong những trường hợp cần thiết, nhân viên kỹ thuật của công ty sẽ đến tận nông trại để hỗ trợ chẩn đoán, hướng dẫn và thậm chí điều trị bệnh cho vật nuôi.
Sản phẩm thuốc thú y của Bayer được người chăn nuôi tin tưởng mặc dù có giá cao, nhờ vào dịch vụ hậu mãi tận tâm, thái độ phục vụ chuyên nghiệp và khả năng giải quyết sự cố hiệu quả Điều này mang lại sự hài lòng và an tâm cho người chăn nuôi khi sử dụng thuốc của Bayer trong quá trình chăn nuôi.
2.3.3 Thực trạng về đối thủ cạnh tranh tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam
Nghiên cứu kênh phân phối của đối thủ là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh và phân phối hàng hóa Công ty TNHH Bayer Việt Nam đã tiến hành đánh giá hệ thống kênh phân phối của các đối thủ tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL).
Có 2 nhóm đối thủ chính của công ty tại ĐBSCL:
(1) Nhóm đối thủ cung cấp sản phẩm thuốc thú y, thủy sản: Công ty thuốc Thú Y
(2) Nhóm đối thủ cung cấp sản phẩm thuốc sát trùng: Công ty DSM, Công ty thuốc
Công ty TNHH Bayer Việt Nam đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh tại ĐBSCL, những đối thủ này sở hữu mạng lưới phân phối rộng rãi và đa dạng Giống như Bayer, họ cũng sử dụng đại lý độc quyền để phân phối sản phẩm tại các tỉnh, kết hợp với hệ thống đại lý để trưng bày và giới thiệu sản phẩm Tuy nhiên, điểm khác biệt nằm ở chiều dài và khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của các kênh phân phối này.
Bảng 2.18: Thị phần thuốc dùng cho thú y – thủy sản của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát người tiêu dùng
Cung cấp sản phẩm thuốc dùng cho gia súc, gia cầm, thủy sản Số người khảo sát Số phiếu trả lời
Công ty TNHH Bayer Việt Nam
Công ty thuốc Thú Y Bio 90
Nguồn: Phụ lục 2 – Kết quả khảo sát của tác giả
Hình 2.18: Biểu đồ thị phần thuốc thúy y – thủy sản của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát người tiêu dùng
Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả
Bảng 2.19: Thị phần thuốc sát trùng của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát người tiêu dùng
Cung cấp sản phẩm thuốc dinh dƣỡng, khoáng chất, Vitamin
Số người khảo sát Số phiếu trả lời
Công ty TNHH Bayer Việt Nam
Công ty thuốc Thú Y Saigon Vet 100
Nguồn: Phụ lục 2 – Kết quả khảo sát của tác giả
Thị phần thuốc thú y - thủy sản của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát người tiêu dùng
Công ty TNHH Bayer Việt Nam Công ty thuốc Thú Y Bio
Hình 2.19: Biểu đồ thị phần thuốc sát trùng của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát người tiêu dùng
Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả
Có thể nói tại ĐBSCL chất lượng sản phẩm của công ty Bayer luôn được đánh giá rất tốt, tuy nhiên giá sản phẩm lại cao Có 2 nguyên nhân:
Hệ thống kênh phân phối của chúng tôi có nhiều cấp độ trung gian, trong khi một số đối thủ chỉ sử dụng kênh phân phối ngắn, bán sản phẩm thông qua các cửa hàng trưng bày tại các tỉnh trong khu vực.
(2) Nguyên liệu đầu vào của Bayer hoàn toàn được nhập khẩu
Khách hàng thường lựa chọn sản phẩm của công ty TNHH Bayer Việt Nam cho các loại thuốc chữa bệnh, trong khi đối với thuốc phòng ngừa, họ có thể sử dụng sản phẩm từ các công ty khác.
Thị phần thuốc sát trùng của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát người tiêu dùng
Công ty TNHH Bayer Việt Nam Công ty DSM
Công ty thuốc Thú Y Saigon Vet
Trong thời gian qua, thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm thuốc thú y và thủy sản của Công ty TNHH Bayer Việt Nam tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long bị ảnh hưởng bởi nhiều nguyên nhân.
Nguyên nhân chính dẫn đến xung đột trong kênh phân phối liên quan đến khách hàng và chính sách giá là do công ty chưa áp dụng các biện pháp giải quyết triệt để.
