TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Sự cần thiết của đề tài
Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên được thành lập từ Xí nghiệp xi măng vôi lân huyện Hà Tiên, tỉnh Kiên Giang theo quyết định số 56/QĐ-UB ngày 15 tháng 5 năm 1984 Năm 1993, tỉnh Kiên Giang đã chuyển đổi Xí nghiệp thành Công ty xi măng Hà Tiên theo quyết định số 1074/QĐ-UB Đến ngày 27 tháng 11 năm 2003, Công ty xi măng Hà Tiên chính thức chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên theo quyết định số 3478/QĐ-UB.
Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên là doanh nghiệp đầu tiên trong ngành vật liệu xây dựng của tỉnh thực hiện cổ phần hóa, khẳng định vị thế hàng đầu tại Việt Nam với thị phần lớn ở Đồng bằng Sông Cửu Long và Đông Nam bộ Mặc dù công ty đã có sự phát triển liên tục về doanh số và chất lượng sản phẩm, nhưng trong 5 năm qua, sự tăng trưởng đã chững lại do khủng hoảng kinh tế và dư thừa nguồn cung trên thị trường xi măng Các vấn đề như giảm hiệu quả làm việc, tăng ca mắc lỗi và tỷ lệ nghỉ việc cao, đặc biệt là ở các kỹ sư và chuyên viên có trình độ, đã nảy sinh Để phát triển bền vững, mục tiêu dài hạn của công ty là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tìm hiểu các yếu tố tác động đến động lực làm việc nhằm xây dựng lực lượng lao động mạnh mẽ, tạo lợi thế cạnh tranh và phát huy tối đa nguồn lực nội tại.
Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xi măng Hà Tiên cần được thực hiện hiệu quả, bao gồm việc đào tạo những nhân viên tài năng, yêu nghề và có chế độ đãi ngộ hợp lý để giữ chân người giỏi Quan trọng hơn, cần tạo động lực cho người lao động nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Để nâng cao động lực làm việc và hiệu suất lao động, tác giả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty, nhằm hỗ trợ quản trị nguồn nhân lực và phục vụ cho chiến lược phát triển bền vững trong tương lai.
Cổ phần Xi măng Hà Tiên” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình
Nghiên cứu này hy vọng sẽ cung cấp cho lãnh đạo Công ty cái nhìn chính xác và khách quan về nguồn nhân lực, từ đó giúp họ xây dựng chiến lược nhân sự hiệu quả nhất Mục tiêu là tạo ra môi trường làm việc tối ưu, nơi nhân viên có thể phát huy tối đa tiềm năng của mình, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Mục tiêu nghiên cứu
Các nghiên cứu toàn cầu về động lực làm việc cho thấy rằng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực này thay đổi theo thời gian, không gian và lĩnh vực ngành Những yếu tố này rất đa dạng và khác nhau giữa các tổ chức Do đó, nghiên cứu này nhằm đo lường ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên, với các mục tiêu cụ thể được đề ra.
- Tổng hợp các cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động
- Xây dựng mô hình nghiên cứu và các phương pháp để phân tích mô hình
- Kiểm định và đánh giá thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
- Kiến nghị và đề xuất một số hàm ý chính sách về giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty.
Câu hỏi nghiên cứu
- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên?
- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động như thế nào?
- Giải pháp nào để gia tăng động lực làm việc của người lao động?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn tập trung vào các vấn đề liên quan đến động lực và cách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên.
Nghiên cứu này tập trung vào toàn bộ nhân viên của Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên, bao gồm cả nhân viên văn phòng và nhân viên trực tiếp tham gia sản xuất.
- Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 12/2016 đến tháng 04/2017.
Phương pháp nghiên cứu
1.5.1 Nguồn dữ liệu Đề tài sử dụng chủ yếu nguồn dữ liệu từ điều tra (nguồn dữ liệu sơ cấp)
- Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng qua hai bước sau:
Nghiên cứu sơ bộ này được tiến hành bằng phương pháp định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm, nhằm mục đích khám phá các yếu tố tạo động lực trong mô hình của Kovach.
(1987) đã đầy đủ và hợp lý chưa đối với thực trạng tại Công ty để đưa ra bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức này được thực hiện thông qua phương pháp định lượng, nhằm mục đích thu thập dữ liệu và ý kiến đánh giá về các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty.
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp thu thập thông tin qua phỏng vấn trực tiếp các nhân viên của Công ty, sử dụng bảng câu hỏi đã được chuẩn bị sẵn.
- Phương pháp xử lý số liệu: Dữ liệu khảo sát sau khi làm sạch được xử lý như sau:
+ Kiểm định sơ bộ: Phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích EFA nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo
+ Phân tích hồi quy: Xác định mức độ tác động của các nhân tố đến hàm mục tiêu
Nghiên cứu này áp dụng các phương pháp phân tích trên SPSS 16, bao gồm Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc thang đo, và hồi quy tuyến tính nhằm xây dựng mô hình và kiểm định tính chính xác của các biến số.
Ý nghĩa của nghiên cứu
Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên, với hơn 50% vốn nhà nước và tuân thủ Luật Lao động về tiền lương, đang tìm cách tối đa hóa động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu này sẽ xác định những yếu tố quan trọng nhất mà nhân viên quan tâm để nâng cao động lực làm việc và mức độ ảnh hưởng của chúng đến hiệu suất công việc.
Vì ngoài những yếu tố vật chất (lương, thưởng, …), người lao động còn bị tác động bởi những yếu tố tinh thần khác
Kết quả này có thể cung cấp cho lãnh đạo Công ty những ý tưởng sáng tạo trong quản trị nguồn nhân lực, từ đó nâng cao động lực làm việc của nhân viên và cải thiện năng suất, hiệu quả công việc, đáp ứng tốt hơn các nhu cầu để hoàn thành mục tiêu.
Cấu trúc của luận văn
Luận văn sẽ có kết cấu năm chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu:
Chương này sẽ trình bày cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, cùng với ý nghĩa của đề tài.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Khái niệm động lực làm việc
Động lực làm việc hiện nay là một khái niệm phổ biến, đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều nhà khoa học trong nhiều năm Có nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc được các nhà nghiên cứu công bố, phản ánh sự đa dạng trong cách hiểu và ứng dụng của khái niệm này.
Theo Vroom (1964), động lực được hình thành khi người lao động tin rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại kết quả và phần thưởng như mong muốn.
Theo Mitchell (1982) động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình
Động lực, theo định nghĩa của Baron (1991), là trạng thái mà người lao động có mong muốn hành động và lựa chọn để đạt được thành công trong công việc Nó được xem như là nguồn năng lượng thúc đẩy các hành vi liên quan đến công việc, ảnh hưởng đến phong cách làm việc, sự chỉ đạo, cường độ và thời gian làm việc.
Theo Robbins (1993), động lực là sự sẵn sàng nỗ lực để đạt được mục tiêu tối ưu của tổ chức, điều này chỉ khả thi khi tổ chức đáp ứng được một số nhu cầu cá nhân.
Bartol và Martin (1998) mô tả động lực như một sức mạnh củng cố hành vi, tác động đến hành vi và gây nên những xu hướng tiếp tục
Locke (2000) mô tả động lực như tạo thành bốn khái niệm quan trọng: nhu cầu, giá trị, mục tiêu và ý định và cảm xúc
Theo Crossman & Abou Zaki (2003), các yếu tố như công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, sự giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp có thể tác động mạnh mẽ đến thái độ và hành vi của nhân viên, từ đó xác định mức độ đam mê, cam kết, sự tham gia và sự tập trung trong công việc.
Debarshi Roy và Palas Sengupta (2005) cho rằng động lực được hình thành từ các yếu tố nội tại và ngoại tại, ảnh hưởng đến con người và khởi đầu cho những hành vi cụ thể.
Lin P Y (2007) Động lực là sự tác động làm cho mọi người lựa chọn một công việc cụ thể, ở lại và làm công việc đó một cách chăm chỉ
Động lực, theo Mullins (2007), được định nghĩa là một động lực bên trong, thúc đẩy cá nhân đạt được mục tiêu nhằm thỏa mãn các nhu cầu hoặc mong đợi của họ.
Theo Mujah, Ruziana, Sigh và D’ Cruz (2011), động lực được định nghĩa là khả năng của cá nhân trong việc tự nguyện làm việc với niềm đam mê, mang lại sự hài lòng, phấn khích và thu hút.
Trong công việc, có hai loại động lực chính: động lực nội tại và động lực ngoại tại Động lực nội tại xuất phát từ mong muốn cá nhân, thúc đẩy người lao động làm việc để khám phá khả năng của bản thân và tìm kiếm thử thách (Deci, 1975; Warr, Cook & Wall, 1979; Amabile, 1993) Ngược lại, động lực ngoại tại được kích thích bởi các yếu tố bên ngoài như phần thưởng, phản hồi, thời hạn công việc, yêu cầu công việc, giám sát, lương thưởng và cơ hội thăng tiến (Kluger & DeNisi, 1996; Whang & Hancock, 1994).
Theo giáo trình Quản trị nhân lực (2012) của Nguyễn Vân Điểm và Nguyễn Ngọc Quân, động lực được định nghĩa là sự khát khao và tự nguyện của con người để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu hoặc kết quả cụ thể Động lực bao gồm tất cả những lý do thúc đẩy hành động của con người và chịu ảnh hưởng từ nhiều nhân tố khác nhau, những nhân tố này thường thay đổi và khó nắm bắt Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực được chia thành ba loại cơ bản.
Loại 1 Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của con người, mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác
Loại 2 Các yếu tố thuộc môi trường là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động như: văn hóa của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự
Loại 3 Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức như: tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong công việc.
Khái niệm tạo động lực làm việc
Theo giáo trình Quản trị nhân lực (2012) của Nguyễn Vân Điểm và Nguyễn Ngọc Quân:
Tạo động lực làm việc là những hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện nhằm nâng cao tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên, từ đó tăng hiệu quả lao động Động lực này gắn liền với lợi ích, và mức độ cũng như phương pháp tạo ra động lực phụ thuộc vào cơ chế cụ thể trong từng tổ chức Để lợi ích có thể tạo động lực, cần phải kích thích và tác động vào nó, nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động trong công việc, chuyên môn và các chức năng cụ thể.
Các học thuyết về động lực lao động
Bartol và Martin (1998) chia các lý thuyết về động lực thành ba nhóm: Thuyết nhu cầu, thuyết nhận thức (cognitive theory) và thuyết củng cố (reinforcement theory)
2.3.1 Các lý thuyết nhu cầu
Lý thuyết nhu cầu tập trung vào việc nhận diện các yếu tố tạo động lực cho con người thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của họ Các lý thuyết nổi bật bao gồm Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943), Thuyết ERG của Alderfer (1972), Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1985) và Thuyết Hai yếu tố của Herzberg Những lý thuyết này giúp hiểu rõ hơn về động lực và nhu cầu của con người trong môi trường làm việc và cuộc sống hàng ngày.
Trong nghiên cứu này đi sâu tìm hiểu một vài thuyết điển hình sau:
Maslow (1943) đã đưa ra lý thuyết về nhu cầu cơ bản của con người, cho rằng con người cần thỏa mãn năm cấp bậc nhu cầu trong suốt cuộc đời: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện Lý thuyết này chủ yếu được áp dụng trong giai đoạn trưởng thành, với nghiên cứu ban đầu theo chiều ngang, nghĩa là một nhu cầu chỉ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn đã được đáp ứng Sau đó, các nghiên cứu theo chiều dọc đã được thực hiện để bổ sung cho các nghiên cứu cắt ngang, nhằm làm rõ hơn về sự phát triển của nhu cầu con người.
Nhu cầu tự thể hiện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh
Hình 1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow (Đặng Nguyễn Hồng Phúc, 2013)
Con người hành động dựa trên nhu cầu, và sự thỏa mãn nhu cầu chính là yếu tố thúc đẩy hành động của họ Nhu cầu trở thành động lực quan trọng, và việc tác động vào nhu cầu có thể thay đổi hành vi con người Để động viên nhân viên, các nhà quản lý cần hiểu rõ vị trí của nhân viên trên thang bậc nhu cầu, từ đó đưa ra giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ và đạt được mục tiêu tổ chức Trong nghiên cứu, các nhu cầu theo lý thuyết Maslow được thể hiện qua các biến khác nhau, như nhu cầu sinh lý và an toàn liên quan đến thu nhập và phúc lợi, trong khi nhu cầu xã hội và được tôn trọng thể hiện qua môi trường làm việc và chính sách khen thưởng.
Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Frederick Herzberg bắt đầu nghiên cứu động lực làm việc từ giữa thập niên 1950 và phát triển thuyết hai yếu tố vào năm 1959, dựa trên các nghiên cứu của Mayo cùng Coch & French Trong thuyết này, Herzberg chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực thành hai loại: yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy Ông cũng chỉ ra rằng giữa hai yếu tố này tồn tại một khoảng trung tâm trung tính, nơi mà người lao động không cảm thấy thỏa mãn cũng như không cảm thấy không thỏa mãn.
Các yếu tố nội tại như sự thành đạt, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc.
Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách công ty, sự giám sát, mối quan hệ cá nhân, tiền lương, địa vị và an toàn công việc đều là những yếu tố tác động từ bên ngoài.
Nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, trong khi nhóm thứ hai ảnh hưởng đến sự hài lòng từ nội dung công việc; nguyên nhân gây bất mãn thường bắt nguồn từ môi trường làm việc Nếu các nhân tố thúc đẩy được giải quyết tốt, chúng sẽ tạo ra sự thỏa mãn và động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu xử lý không tốt, chỉ tạo ra tình trạng không thỏa mãn mà chưa chắc đã dẫn đến bất mãn Đối với các nhân tố duy trì, nếu không được giải quyết tốt sẽ gây bất mãn, nhưng nếu được xử lý hiệu quả, chỉ tạo ra tình trạng không bất mãn mà không đảm bảo sự thỏa mãn Bất mãn chỉ xảy ra khi các yếu tố duy trì như lương, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa vị và sự giám sát không được đáp ứng.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc phân chia các nhân tố theo lý thuyết của Herzberg không hoàn toàn chính xác, vì cả hai nhóm nhân tố đều ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Mặc dù các nhân tố duy trì không trực tiếp mang lại sự thỏa mãn, nhưng chúng có thể dẫn đến sự bất mãn nếu không được đáp ứng Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của các nhân tố thúc đẩy trong việc tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên.
Hình 2: Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Tóm lại, yếu tố duy trì là điều kiện cần thiết để đảm bảo sự hài lòng của nhân viên, mặc dù nó không tạo ra sự thúc đẩy mạnh mẽ Do đó, các công ty nên nỗ lực tạo ra một môi trường làm việc an toàn, yên tĩnh và xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc.
Nhân viên bất mãn và không có động lực
Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực
Để nâng cao hiệu suất công việc, công ty cần tạo điều kiện cho nhân viên không còn bất mãn và có động lực làm việc cao Việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên sẽ thúc đẩy họ đạt được thành tích tốt hơn và cảm thấy hài lòng hơn với công việc Các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều đồng thuận rằng động lực xuất phát từ khao khát của cá nhân trong việc thỏa mãn các nhu cầu của họ.
Thuyết nhận thức bao gồm các lý thuyết quan trọng như Thuyết mong đợi của Vroom, Thuyết công bằng và Thuyết xếp đặt mục tiêu Lý thuyết này tập trung vào việc động viên và khuyến khích cá nhân thông qua việc cung cấp các phần thưởng phù hợp với mong đợi và cảm nhận về sự công bằng trong môi trường làm việc.
Thuyết mong đợi của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người chủ yếu phụ thuộc vào nhận thức về kỳ vọng tương lai, không chỉ dựa vào thực tế hiện tại Khác với Maslow và Herzberg, Vroom tập trung vào kết quả thay vì nhu cầu của con người Lý thuyết của ông xoay quanh ba khái niệm cơ bản, phản ánh ba mối quan hệ quan trọng trong việc thúc đẩy hành vi làm việc.
Kỳ vọng (Expectancy) là niềm tin rằng nỗ lực sẽ mang lại kết quả tốt Khái niệm này thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance).
Instrumentality refers to the belief that achieving positive results will lead to appropriate rewards This concept highlights the relationship between performance and the outcomes or rewards that follow.
Hóa trị (Valence) là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc, thể hiện mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân.
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)
Mô hình của Hackman và Oldham (1976) nhằm mục tiêu thiết kế công việc để khơi dậy động lực nội tại của người lao động, từ đó nâng cao sự thỏa mãn và hiệu quả công việc Để đạt được điều này, công việc cần bao gồm nhiều kỹ năng khác nhau, cho phép nhân viên hiểu rõ quy trình từ đầu đến cuối và mang lại tầm quan trọng nhất định Ba yếu tố này không chỉ tạo ra ý nghĩa cho công việc mà còn làm tăng sự thú vị cho người lao động.
Công việc cần cho phép nhân viên thực hiện quyền hạn nhất định để họ cảm nhận trách nhiệm với kết quả công việc Đồng thời, việc cung cấp phản hồi từ cấp trên là cần thiết, ghi nhận thành tựu và những góp ý, phê bình giúp nhân viên cải thiện hiệu suất làm việc trong tương lai Điều này giúp nhân viên hiểu rõ hơn về kết quả thực tế của công việc mình thực hiện.
Hình 4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (Đặng
Khía cạnh công việc cốt lõi Trạng thái tâm lý cần thiết Kết quả mang lại cho cá nhân và công việc
- Động lực làm việc nội tại cao
- Hiệu suất công việc cao
- Sự thỏa mãn công việc cao
- Nghỉ việc và thôi việc thấp
Nhu cầu phát triển của nhân viên
Trải nghiệm sự thú vị trong công việc
Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công việc
Nhận thức thật sự về kết quả công việc
Mô hình này được áp dụng trong nghiên cứu nhằm đánh giá ảnh hưởng của các biến đặc điểm công việc đến động lực làm việc của nhân viên Các yếu tố bản chất công việc sẽ được xem xét để hiểu rõ hơn về tác động của chúng đến sự hứng thú và hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên.
Các lý thuyết này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng các mô hình nghiên cứu, phân tích kết quả và giải thích, cũng như ứng dụng thực tiễn liên quan đến động lực làm việc của nhân viên.
Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:
(1) Công việc thú vị (interesting work): Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân
Recognizing and appreciating the work done is essential for acknowledging the successful completion of tasks and contributions to the company's success This appreciation fosters a positive work environment and motivates employees to continue performing at their best.
Sự tự chủ trong công việc mang lại cho nhân viên quyền kiểm soát và trách nhiệm đối với nhiệm vụ của họ Nhân viên được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc, cũng như đưa ra những sáng kiến mới Điều này không chỉ giúp tăng cường sự gắn bó của nhân viên mà còn nâng cao hiệu suất làm việc.
(4) Công việc ổn định (job security): Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm
Lương cao là yếu tố quan trọng thể hiện sự công nhận của công ty đối với nỗ lực và kết quả làm việc của nhân viên Mức lương hợp lý không chỉ đảm bảo cuộc sống cá nhân mà còn khuyến khích nhân viên phấn đấu hơn nữa thông qua các chế độ thưởng và tăng lương khi hoàn thành tốt nhiệm vụ.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and development): Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp
(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): Thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees):
Nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): Thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên
Sự giúp đỡ từ cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân thể hiện sự quan tâm và hỗ trợ đối với những khó khăn mà nhân viên đang gặp phải Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà mọi người có thể vượt qua thách thức cá nhân một cách hiệu quả.
Công việc thú vị Được công nhận
Tự chủ trong công việc
Lương cao Động lực làm việc
Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc tốt
Gắn bó của cấp trên
Xử lý kỷ luật khéo léo
Hình 5: Mô hình nghiên cứu của Kovach
Mô hình mười yếu tố đã được công bố và lan rộng, thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu trong việc kiểm định các yếu tố động viên nhân viên làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau.
Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc
Dựa trên các lý thuyết đã được đề cập, nhiều học giả trên toàn cầu đã tiến hành nghiên cứu về việc tạo động lực và thu được những kết quả đa dạng Bài viết này sẽ xem xét một số nghiên cứu tiêu biểu để cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về vấn đề này.
Nghiên cứu của Simons & Enz (1995) tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada Mục tiêu chính của nghiên cứu là xác định những yếu tố tác động đến động lực của nhân viên trong ngành khách sạn, đồng thời so sánh với động lực của nhân viên trong các ngành công nghiệp khác Ngoài ra, nghiên cứu cũng tìm hiểu sự khác biệt về động lực làm việc dựa trên giới tính và độ tuổi của nhân viên.
Nghiên cứu cho thấy có sự khác biệt trong động lực làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong khách sạn Sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach, nghiên cứu đã khảo sát 278 nhân viên từ mười khách sạn tại Mỹ và Canada Người tham gia được yêu cầu xếp hạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ từ 1 đến 10, với 1 là yếu tố quan trọng nhất.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng có 10 yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Đồng thời, việc thu thập thông tin cá nhân như giới tính, độ tuổi và bộ phận công tác giúp so sánh và phân tích sâu hơn về các yếu tố này.
Bảng 1: Kết quả nghiên cứu Simons & Enz (1995)
3 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
4 Điều kiện làm việc tốt
6 Được công nhận đầy đủ thành tích công việc
7 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
8 Cảm giác được tham gia
9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
10 Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân
Nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999) tập trung vào các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông, với hai mục tiêu chính: xác định mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc, đồng thời đề xuất phương pháp nâng cao động lực làm việc dựa trên đặc điểm cá nhân Nghiên cứu sử dụng mười yếu tố động viên của Kovach (1987) làm công cụ khảo sát, yêu cầu người tham gia sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực từ 1 đến 10 Kết quả nghiên cứu cung cấp cái nhìn sâu sắc về động lực làm việc của nhân viên trong ngành khách sạn tại Hồng Kông.
Bảng 2: Kết quả nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999)
1 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
2 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
5 Điều kiện làm việc tốt
6 Được công nhận đầy đủ thành tích công việc
8 Cảm giác được tham gia
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
10 Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân
Boeve (2007) đã nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ tại các trường Y ở Mỹ, dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969) Nghiên cứu phân chia các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm: nhóm nội tại, bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến; và nhóm bên ngoài, bao gồm lương, sự hỗ trợ từ cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Mô hình nghiên cứu này được thể hiện như sau:
Kết quả phân tích cho thấy ba yếu tố chính là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển có mối tương quan mạnh với động lực làm việc của giảng viên Ngược lại, sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng chỉ có mối tương quan yếu Phân tích hồi quy cũng chỉ ra rằng ngoài bốn yếu tố này, thời gian công tác cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc.
Bản chất công việc Đào tạo, thăng tiến
Cấp trên Nhân tố bên ngoài Đồng nghiệp
Nhân tố nội tại Động lực làm việc
Mô hình nghiên cứu của Boeve cho thấy rằng bản chất công việc là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc Điều này cho thấy rằng khi người lao động cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn.
Abby M Brooks (2007) đã thực hiện một nghiên cứu với 181 người làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau trên toàn nước Mỹ, thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát Tác giả đã đề xuất một mô hình nghiên cứu nhằm phân tích dữ liệu thu thập được.
Hình 7: Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks
Nghiên cứu cho thấy rằng sự kết hợp giữa thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc dự đoán động lực làm việc của nhân viên Các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng bao gồm đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, mối quan hệ với cấp trên và đóng góp vào tổ chức Tuy nhiên, nghiên cứu có một số hạn chế như không xem xét quy mô và cấu trúc phân cấp của tổ chức, phần lớn người tham gia phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu, và cấu trúc bảng câu hỏi cũng như phương pháp phỏng vấn còn nhiều điểm cần cải thiện.
Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg đã đề xuất một mô hình nghiên cứu về đào tạo.
Sự đóng góp/Sự công nhận
Tương lai động lực làm việc bán hàng tại Malaysia cho thấy rằng điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo động lực cho nhân viên Sự công nhận đứng thứ hai, tiếp theo là chính sách công ty và các yếu tố tài chính Nghiên cứu chỉ ra rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn các yếu tố động viên trong việc khuyến khích nhân viên bán hàng Tuy nhiên, hạn chế của nghiên cứu là việc sử dụng thang đo ngắn và ít biến quan sát, dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, làm cho kết quả nghiên cứu có thể không chính xác.
Marko Kukanja (2012) đã thực hiện nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran, Slovenia Nghiên cứu tập trung vào 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng và quán cafe, nhằm kiểm định tác động của các yếu tố như tiền lương, phát triển nghề nghiệp, đào tạo, phúc lợi xã hội, không khí làm việc vui vẻ và thời gian làm việc đến động lực làm việc của họ.
Quan hệ với đồng nghiệp
Tiền Điều kiện làm việc
Quan hệ với cấp trên
Nghiên cứu cho thấy rằng động lực làm việc linh hoạt ảnh hưởng tích cực đến động lực của người lao động, trong đó tiền lương được xem là yếu tố quan trọng nhất Tiếp theo sau đó là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt, trong khi yếu tố đào tạo được đánh giá là ít quan trọng hơn.
Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên thuyết Herzberg, xác định bảy yếu tố chính: an toàn nghề nghiệp, chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, và tiền lương cùng thưởng Kết quả nghiên cứu cho thấy tiền lương và thưởng có tác động lớn nhất đến động lực làm việc, trong khi cuộc sống cá nhân có ảnh hưởng ít nhất so với các yếu tố khác.
Hình 9: Mô hình nghiên cứu của Marko Kukanja
Thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc
Động lực làm việc được nghiên cứu ở hai phương diện: Động lực theo các yếu tố thành phần (dimention) và động lực nói chung (global)
2.7.1 Thang đo động lực theo các yếu tố thành phần
Dựa trên các lý thuyết và mô hình nghiên cứu động lực làm việc, đặc biệt là mô hình của Kennett S Kovach (1987), tác giả đã tiến hành khảo sát sơ bộ và xác định rằng mô hình động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên tương đồng với mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach Tuy nhiên, mô hình này đã được bổ sung thêm yếu tố văn hóa doanh nghiệp và điều chỉnh một số tên gọi của các biến để phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty.
2.7.1.1 Công việc thú vị và thách thức
Một công việc thú vị và đầy thách thức không chỉ thể hiện sự đa dạng và sáng tạo mà còn mang đến cơ hội để phát huy và sử dụng hiệu quả các kỹ năng, năng lực cá nhân.
Theo thuyết cơ sở công việc của Hackman và Oldham (1976), việc thiết kế công việc đóng vai trò quan trọng trong việc khơi dậy động lực làm việc nội tại của người lao động, đồng thời nâng cao sự thỏa mãn và hiệu quả công việc Thuyết này nhấn mạnh rằng một công việc được tổ chức hợp lý sẽ giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và đạt được thành tựu, từ đó cải thiện năng suất lao động.
Nhân viên cần nắm vững quy trình công việc từ đầu đến cuối, và công việc đó phải có tầm quan trọng nhất định Họ cũng cần được trao quyền thực hiện một số quyết định để cảm nhận trách nhiệm với kết quả công việc Cuối cùng, việc đảm bảo có phản hồi từ cấp trên là cần thiết, ghi nhận thành tựu và góp ý để nhân viên cải thiện hiệu suất trong tương lai Điều này giúp nhân viên nhận thức rõ ràng về kết quả công việc của mình.
Tác giả áp dụng thang đo công việc thú vị và thách thức được phát triển bởi Đặng Nguyễn Hồng Phúc (2013), Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014), cùng Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), với 10 biến quan sát cụ thể.
- Công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng
- Nhân viên hiểu rõ công việc đang làm
- Công việc có tầm quan trọng đối với Công ty
- Được nhận thông tin phản hồi về công việc
- Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của nhân viên
- Công việc của nhân viên rất thú vị
- Công việc của nhân viên có nhiều thách thức
- Nhân viên được phân chia công việc hợp lý
- Nhân viên được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc
- Nhân viên được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp
Giả thuyết H 1 : Công việc thú vị và thách thức có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của người lao động
2.7.1.2 Quản lý trực tiếp Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp Một công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu hóa những ưu điểm này và tước bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới
Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn từ hành động của nhà quản lý, với tác động tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc vào kinh nghiệm của họ Elton Mayo (1933) đã chỉ ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát viên quan trọng hơn các yếu tố môi trường trong việc thúc đẩy động lực làm việc Hagemann (1992) nhấn mạnh rằng thiếu thông tin phản hồi là một trong những nguyên nhân chính làm giảm động lực Nhân viên cần nhận được phản hồi để phát huy hoặc điều chỉnh hiệu suất làm việc của mình Nelson (1996) và Richer (1996) cũng cho rằng giao tiếp kém giữa quản lý và nhân viên có thể dẫn đến sự suy giảm động lực, và khi nhân viên cảm thấy bị tổ chức bỏ rơi, họ sẽ dần mất đi sự quan tâm đến công việc của mình.
Tác giả sử dụng thang đo Quản lý trực tiếp của Wong, Siu, Tsang (1999) gồm 7 biến quan sát:
- Quản lý trực tiếp có cung cấp những thông tin phản hồi giúp nhân viên cải thiện hiệu suất công việc
- Bất cứ vấn đề gì nhân viên cũng có thể thảo luận được với quản lý trực tiếp của mình
- Quản lý trực tiếp luôn ghi nhận sự đóng góp của nhân viên đối với công ty
- Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của nhân viên khi có vấn đề liên quan đến công việc của nhân viên
- Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho nhân viên
- Nhân viên nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ, hướng dẫn, tư vấn của quản lý trực
- Quản lý trực tiếp luôn khéo léo, tế nhị khi phê bình
- Quản lý trực tiếp đối xử công bằng giữa các nhân viên
Giả thuyết H 2 : Quản lý trực tiếp có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc chung của nhân viên
2.7.1.3 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng trong ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất Nghiên cứu ở Cyprus đã trích dẫn điều kiện làm việc là nguyên nhân chính trong việc tạo ra ảnh hưởng đến động lực làm việc của các giảng viên Người lao động để dễ dàng làm việc và có hiệu quả cao trong môi trường làm việc lành mạnh, cả về thể chất và tâm lý (Kolins 2005) Theo Shaemi Barzoki (2012) thì điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực tại nơi là việc Biến quan sát để nghiên cứu điều kiện làm việc bao gồm 3 biến: Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004), thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007); nơi làm việc đảm bảo sự thoải mái an toàn (Shaemi Barzoki (2012))
Tác giả sử dụng thang đo Điều kiện làm việc của các tác giả vừa nêu trên và nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987) gồm 06 biến quan sát như sau:
- Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thoải mái
- Công ty có trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, trang thiết bị, bảo hộ lao động nơi làm việc
- Thời gian làm việc phù hợp
- Điều kiện làm việc an toàn vệ sinh không độc hại
- Điều kiện làm việc có đảm bảo sức khỏe cho nhân viên
- Thời điểm bắt đầu và kết thúc công việc tại công ty phù hợp với nhân viên
Giả thuyết H 3 : Quản lý trực tiếp có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc chung của nhân viên
Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động chi trả cho nhân viên khi họ hoàn thành công việc Trong nghiên cứu này, tiền lương được hiểu là tổng thu nhập từ công ty mà nhân viên nhận, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp và tiền thưởng.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng tiền lương có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Luhans (2006) cho rằng tiền lương không chỉ giúp thỏa mãn nhu cầu cơ bản mà còn đáp ứng các nhu cầu cao hơn của con người Laylor và West (1992) cũng nhận thấy rằng mức độ trả lương tác động trực tiếp đến động lực làm việc Đặc biệt, nghiên cứu của Lindner (1998) tại Đại học Ohio đã xác định tiền lương là yếu tố quan trọng thứ hai trong số mười yếu tố chính tạo động lực cho nhân viên.
Yếu tố tiền lương sẽ được đánh giá qua 6 biến quan sát, bao gồm 4 biến từ nghiên cứu của Netemeyer (1997): tiền lương tương xứng với đóng góp và năng lực, sự công bằng trong trả lương giữa các nhân viên, mức lương đủ đáp ứng nhu cầu sống, và phụ cấp hợp lý Ngoài ra, còn có 2 biến do tác giả đề xuất, bao gồm sự công bằng trong trả lương so với thị trường lao động và các khoản thưởng nhằm động viên, khuyến khích nhân viên.
Tác giả sử dụng thang đo Tiền lương của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014) gồm 08 biến quan sát như sau:
- Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc
- Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống
- Tiền lương ngang bằng với các công ty khác trong cùng ngành
- Trả lương công bằng giữa các nhân viên
- Các khoản phụ cấp đảm bảo hợp lý
- Chế độ tiền lương, thưởng có trả đúng thời hạn và thỏa đáng chưa?
- Chính sách lương, thưởng, chế độ phúc lợi đã thực sự quan tâm tới nhân viên hay chưa?
Giả thuyết H 4 : Tiền lương có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc chung của nhân viên
Phúc lợi là những lợi ích mà nhân viên nhận được từ công ty ngoài mức lương, đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự hài lòng trong công việc Theo Artz (2008), phúc lợi không chỉ giúp người lao động duy trì cuộc sống ở mức tối thiểu mà còn tạo điều kiện để họ yên tâm làm việc và nâng cao hiệu suất lao động.
Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) về động lực làm việc của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại Piran, Slovenia cho thấy phúc lợi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc, đứng thứ hai trong sáu yếu tố quan trọng Tại Việt Nam, hầu hết các doanh nghiệp hiện nay áp dụng hai loại phúc lợi cho người lao động.
Phúc lợi bắt buộc là các quyền lợi tối thiểu mà doanh nghiệp phải tuân thủ theo quy định pháp luật, bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, cùng với các trợ cấp cho ốm đau, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp.
Phúc lợi tự nguyện là các hình thức hỗ trợ mà doanh nghiệp áp dụng ngoài những khoản phúc lợi do pháp luật quy định, nhằm khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn và gắn bó lâu dài với tổ chức Những phúc lợi này bao gồm việc mua bảo hiểm tự nguyện cho nhân viên, tổ chức các chương trình bảo vệ sức khỏe, cung cấp dịch vụ hỗ trợ, tặng quà vào những dịp đặc biệt, cũng như các trợ cấp cho công việc độc hại và các khoản trợ cấp khác.
Tác giả sử dụng thang đo Phúc lợi của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) gồm 07 biến quan sát như sau:
- Công ty tham gia đóng đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định,
- Công ty giải quyết tốt, đầy đủ chế độ ốm đau, bệnh nghề nghiệp, …
- Nhân viên được nghỉ phép khi có nhu cầu
- Hàng năm Công ty đều tổ chức cho nhân viên đi du lịch, nghỉ dưỡng
- Chế độ phúc lợi có đa dạng, đầy đủ và đúng đối tượng lao động được hưởng
- Chế độ phúc lợi có trả đúng thời hạn và thỏa đáng chưa?
- Chính sách, chế độ về phúc lợi đã thực sự quan tâm tới nhân viên hay chưa?
Giả thuyết H 5 : Phúc lợi có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc chung của nhân viên
