Chương 5 : KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH
5.2. Một số kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
5.2.1.1. Về điều kiện làm việc
Thời gian qua, điều kiện làm việc đã được Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên thực hiện khá tốt, tuy nhiên nó cịn tồn tại một số vấn đề ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Trong thời gian tới, Cơng ty cần có chính sách điều chình điều kiện làm việc cho phù hợp, cụ thể:
- Hiện tại, người lao động chưa thật sự thấy sự an tồn vệ sinh khơng độc hại và đảm bảo sức khỏe cho họ tại nơi làm việc. Vì vậy, Cơng ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên cần phải cải thiện điều kiện làm việc về đảm bảo sức khỏe để người lao động an tâm và có động lực làm việc.
- Mặt khác, thời gian làm việc của người lao động chưa phù hợp. Vì vậy, Cơng ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên phải bố trí lại thời gian làm việc cho người lao động phù
nữa trong việc trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, trang thiết bị, bảo hộ lao động nơi làm việc và đảm bảo sự an toàn thoải mái cho người lao động.
5.1.1.2. Về tiền lương
Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên đã có chế độ tiền lương cho người lao động tương đối tốt, tuy nhiên nó cịn tồn tại một số vấn đề ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Trong thời gian tới, Công ty cần xây dựng chế độ tiền lương phù hợp cho người lao động, cụ thể:
- Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên cần rà sốt lại các chi phí khơng cần thiết để chuyển những khoản chi phí vào chế độ tiền lương của nhân viên. Mặt khác, Công ty cần tập trung phát triển sản phẩm và giảm chi phí sản xuất, đặc biệt chi phí quản lý và bán hàng để Cơng ty thu được lợi nhuận nhiều hơn. Từ đó, Cơng ty xem xét điều chỉnh tăng chế độ tiền lương gần ngang bằng với các doanh nghiệp trong cùng ngành để tạo động lực cho nhân viên làm việc.
- Các khoản phụ cấp cũng là một trong các yếu tố tạo động lực làm việc. Do đó, Cơng ty cần phải xem xét các khoản phụ cấp cho nhân viên (phụ cấp chức vụ, độc hại, vị trí cơng tác, …) có hợp lý chưa, đúng đối tượng và cơng bằng giữa các nhân viên hay khơng?
Ngồi ra, Cơng ty cần phải quan tâm nhiều hơn nữa về việc trả tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống. Đồng thời, Cơng ty cần có chế độ thưởng hợp lý để khuyến khích người lao động làm việc với năng suất, chất lượng cao. Hằng quý hoặc hàng tháng, công ty nên tiến hành đánh giá hiệu quả từng thành phần cơng việc để có chính sách thưởng cho phù hợp. Mặt khác, Cơng ty cịn phải xây dựng chế độ khen thưởng, xử phạt một cách rõ ràng, minh bạch, khách quan, kịp thời. Điều này có ý nghĩa quan trọng, nó vừa làm giảm chi phí, vừa có tác dụng làm cho người lao động có trách nhiệm hơn với cơng việc, từ đó, nâng cao hiệu quả, tăng năng suất lao động và tiền lương của người lao động cũng tăng theo.
5.2.2.1. Quan hệ đồng nghiệp
Công ty Cổ phần Xi măng Hà tiên cần phải tạo môi trường làm việc thân thiện, tạo mối quan hệ thân thiết, gắn bó giữa các đồng nghiệp để tăng thêm động lực làm việc, cụ thể:
- Cần tạo sự chia sẻ và phối hợp nhịp nhàng để đạt hiệu quả trong công việc giữa những người đồng nghiệp.
- Xây dựng mục tiêu tập thể: Tuyên truyền cho nhân viên nhận thức được rằng mọi cá nhân làm việc vì mục tiêu phát triển chung. Sự nỗ lực đóng góp của họ sẽ đem lại lợi ích cho tập thể, hướng tất cả nhân viên về mục tiêu chung của tổ chức. Có như vậy họ mới đồn kết khơng đùn đẩy trách nhiệm trong cơng việc. Tạo khơng khí làm việc của tập thể ln vui vẻ, hịa đồng, hình thành thái độ của mọi người đối với cơng việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo một cách nhiệt tình, tạo sự hịa hợp, đồn kết.
- Xây dựng tinh thần tương thân, tương ái để các đồng nghiệp sẳn sàng chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ, hỗ trợ nhau cùng tiến bộ trong công việc và cuộc sống. Trong tập thể lao động ln có sự lan truyền cảm xúc từ người này sang người khác, làm được điều này sẽ ảnh hưởng rất tốt đến trạng thái tâm lý, thái độ đối với công việc của người lao động. Từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Cần phát động và tổ chức phong trào thi đua khen thưởng gắn liền với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, phong trào văn nghệ, thể thao, các trò chơi dân gian, nấu ăn, … giữa những người lao động và các bộ phận trong Công ty nhằm để tạo niềm tin, tin tưởng lẫn nhau, gắn kết, chia sẻ tâm tư nguyện vọng, tạo sự hứng khởi, phấn khích giữa các đồng nghiệp với nhau.
- Ngoài ra, nhân dịp các buổi sơ kết, tổng kết, hội nghị, Cơng ty cần có chính sách khen ngợi và trao tặng phần thưởng cho những người lao động có thành tích xuất
5.2.2.2. Đào tạo và phát triển
Công tác đào tạo phát triển phù hợp cho người lao động một cách thường xuyên là một trong những yếu tố có thể khai thác tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao hiệu quả của tổ chức. Đồng thời, cơng tác đào tạo giúp cho nhân viên có được sự hiểu biết sâu sắc về mục tiêu, văn hóa của cơng ty; hiểu rõ hơn về yêu cầu công việc, nghề nghiệp, thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác, nâng cao khả năng thích ứng trong tương lai. Mặt khác, cơng tác đào tạo có tác dụng động viên, khuyến khích; khi một nhân viên được đào tạo, phát triển thì họ sẽ có cảm giác được coi trọng, đây là một trong những yếu tố tạo nên động lực làm việc tốt. Vì vậy, cơng ty căn cứ vào nhu cầu công việc và khả năng của nhân viên để tổ chức các khóa đào tạo, tập huấn nhằm bồi dưỡng thêm chuyên môn cho nhân viên; chú trọng đến cơng tác đào tạo, hình thức đào tạo tại chỗ, nội dung đào tạo sát với thực tế công việc mà nhân viên đang đảm nhận, nâng cao hiệu quả sau đào tạo.
Chính sách thăng tiến là một trong những yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, nó kích thích người lao động hăng say làm việc với hy vọng được cân nhắc, đề bạt tới một chức vụ cao hơn với mức lương nhiều hơn và công việc hấp dẫn hơn. Do đó, Cơng ty cần phải có chính sách thăng tiến công bằng giữa các nhân viên và phổ biến công khai, minh bạch về điều kiện để thăng tiến. Đồng thời, việc thăng tiến tại cơng ty cần được thực hiện dựa trên trình độ chun mơn, thành tích đạt được, năng lực, nhân cách, phẩm chất thực tế của người lao động.
Ngoài việc đào tạo, tập huấn chuyên môn nghiệp vụ, Công ty cần phải đào tạo thêm các kỹ năng mềm, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tay nghề và nâng cao kỹ nâng làm việc.
5.2.3. Về yếu tố thương hiệu và văn hóa cơng ty
Theo kết quả phân tích hồi quy bội, yếu tố này có ảnh hưởng nhiều thứ 3 đến động lực làm việc và theo đánh giá của người lao động, mức đánh giá các tiêu chí của
yếu tố này từ mức 3,5 trở lên. Do đó, Cơng ty tiếp tục đẩy mạnh phát triển thương hiệu của công ty để tạo thêm động lực cho người lao động.
Theo tác giả Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014) và Đặng Nguyễn Hồng Phúc (2013), các doanh nghiệp xây dựng thương hiệu và văn hóa cơng ty gồm những nội dung như sau:
- Xây dựng thương hiệu nội bộ: Lãnh đạo doanh nghiệp và giám đốc nhân sự đóng vai trị quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu nội bộ. Chính họ là những người định hướng và vận hành công ty dựa trên quan điểm, mục tiêu, chiến lược kinh doanh nhằm tạo nên một thương hiệu nội bộ với những giá trị đã được xác lập. Nếu việc nâng cao thương hiệu công ty và sản phẩm dưới mắt người tiêu dùng đóng vai trị quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận, thì việc nâng cao hình ảnh cơng ty trong mắt nhân viên giúp khẳng định vị thế, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển. Các công ty khơng nhận thức được rằng chính nguồn lực bên trong sẽ tạo động lực để phát triển thị trường bên ngoài. Các chủ doanh nghiệp chưa thấu hiểu được nhu cầu, tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. Do vậy, nhân viên không nhận thấy nét đặc trưng, sự khác biệt giữa các công ty. Với nhiều người, làm việc ở đâu cũng như nhau. Theo nhiều chuyên gia, việc xây dựng thương hiệu nội bộ nên bắt đầu từ lực lượng nồng cốt của công ty trong đội ngũ nhân viên. Thấu hiểu và chăm lo cho nhân viên sẽ làm họ hài lịng, tạo nhiều động lực khuyến khích họ thực hiện cơng việc tốt hơn. Hơn thế, mỗi nhân viên sẽ là một “đại sứ” cho hình ảnh cơng ty đối với bên ngoài. Các doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng thương hiệu nội bộ như là một giải pháp bền vững và lâu dài cho sự phát triển của công ty. Đồng thời, tạo ra sự khác biệt giữa cơng ty mình với các doanh nghiệp khác. Cần tạo động lực cho nhân viên làm việc bằng cách đáp ứng nhu cầu của họ.
- Nhận diện được giá trị cốt lõi: Yếu tố then chốt để xây dựng thương hiệu doanh nghiệp bắt đầu bằng việc nhận diện những giá trị cốt lõi của tổ chức để tạo ra sự
người yêu thích làm việc tại tổ chức đó và cảm thấy hài lịng. Những giá trị này tạo động lực cho đội ngũ nhân viên, giúp thúc đẩy việc thực hiện sứ mệnh của công ty.
- Xây dựng mối quan hệ tương hỗ giữa văn hóa và thương hiệu: Đối với những thương hiệu mạnh thì thương hiệu phải nằm trong văn hóa và ngược lại văn hóa phải nằm trong thương hiệu. Đó là mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ. Ở bên trong, ý nghĩa của thương hiệu phải được lan tỏa vào văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo ra giá trị gia tăng về mặt cảm xúc cho thương hiệu tại tất cả các điểm tiếp xúc với khách hàng. Nó phải bắt nguồn từ sự đồng cảm với chí hướng, từ đó hình thành động cơ, lan tỏa sang ý thức và hành vi trong tất cả thành viên của cộng đồng. Thể hiện ra bên ngồi, thương hiệu nào khơng có sự kết tục của văn hóa đặc sắc và cá tính riêng thì vẫn mãi là những sản phẩm dịch vụ thơng thường có giá trị thấp, khó có thể tồn tại lâu dài trong một thị trường cạnh tranh tồn cầu. Theo các chun gia, một thương hiệu có thành cơng hay khơng, điều đó phụ thuộc vào những hành động hằng ngày của người lãnh đạo và tất cả nhân viên của họ. Văn hóa cơng ty được xây dựng bởi thương hiệu sản phẩm nhưng sản phẩm muốn có một thương hiệu tốt, nhất thiết phải được xây dựng bởi chính đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp đó.
- Tạo sự an tâm công tác: là một nhân tố hàng đầu trong việc xây dựng thái độ lao động của nhân viên. Nhân viên bị cấp trên đe dọa, ép buộc hoặc trừng phạt, sa thải nếu phạm sai lầm họ sẽ trở nên thận trọng quá mức và tìm cách tự bảo vệ mình. Nỗi sợ hãi cũng làm giảm thiểu những hoạt động đóng góp vào thành cơng của công ty. Chẳng hạn như hợp tác, sáng tạo, dám mạo hiểm một cách thơng minh, tìm cách cải thiện quy trình làm việc bằng cách chấp nhận và học hỏi từ những sai lầm. Các tổ chức sẽ được hưởng lợi khi xây dựng được bầu khơng khí “an tồn về mặt tâm lý”, tạo điều kiện cho nhân viên chuyển sự tập trung của mình từ hành động tự bảo vệ sang các hành động tích cực hơn, như thảo luận khách quan, bày tỏ thẳng thắn và chia sẻ các quan điểm khác nhau.
Theo kết quả phân tích hồi quy bội, yếu tố này có ảnh hưởng nhiều thứ 1 đến động lực làm việc và theo đánh giá của người lao động, mức đánh giá các tiêu chí của yếu tố này từ mức 3,5 trở lên. Vì vậy, Cơng ty tiếp tục phát huy tính tự chủ cơng việc của nhân viên để tạo thêm động lực cho người lao động, cụ thể:
- Tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát huy tính sáng tạo, cải tiến kỹ thuật sản xuất và phải chấp nhận rủi ro về tính sáng tạo, cải tiến đó. Đồng thời, Cơng ty có những chính sách khen thưởng cho những nhân viên có tính sáng tạo, cải tiến kỹ thuật sản xuất đạt hiệu quả để khích lệ nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên. Ngoài ra, theo tác giả Đặng Nguyễn Hồng Phúc (2013) đưa ra giải pháp phát huy tiềm năng tính sáng tạo của nhân viên là xây dựng mục tiêu mang tính thách thức: Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn. Họ thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân. Doanh nghiệp nên tạo cơ hội cho nhân viên tiếp cận với những công việc mới mẻ và đầy thách thức nhằm khuyến khích họ phát huy tiềm năng sáng tạo, xây dựng lòng tự tin và đồng thời đem lại nhiều giá trị hơn cho công ty. Mục tiêu cần phải đạt được tính thách thức và khả thi.
- Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất và tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến cơng việc của mình như: Kế hoạch sản xuất hàng năm, thay đổi quy trình sản xuất và phối trộn sản phẩm để đạt hiệu quả cao nhất, đề xuất phối hợp giữa các bộ phận trong quá trình sản xuất, ...
- Trao quyền quyết định một số công việc phù hợp tương ứng với năng lực, trách nhiệm của nhân viên. Điều này có thể giúp tận dụng năng lực nhân viên và làm cho nhân viên thấy họ được tín nhiệm và có giá trị đối với tổ chức. Mặt khác, hiệu quả từ việc trao quyền là rất lớn như: Làm cho nhân viên làm việc hưng phấn hơn, muốn đóng góp nhiều hơn cho cơng ty và nhà quản lý cũng có thời gian tập trung vào việc khác quan trọng hơn.
đúng, đủ về vai trò của thương hiệu sản phẩm xi măng mà họ góp phần làm ra. Nhân viên không biết rõ những đỉnh cao của mục tiêu thách thức mà doanh nghiệp cần vươn tới thì rõ ràng doanh nghiệp khơng thể chinh phục đỉnh cao đó. Ngồi ra, theo tác giả Đặng Nguyễn Hồng Phúc (2013) đưa ra giải pháp giúp nhân viên hiểu được cơng việc của nhân viên đóng góp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty là cho nhân viên thấy được mục tiêu cá nhân của họ phải gắn với mục tiêu của phòng ban và của tồn cơng ty, cụ thể: Mục tiêu cần được thông báo rõ ràng, nhân viên thường làm việc tốt hơn là khi không được thông báo về mục tiêu, hơn nữa nó thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn để được khen thưởng. Doanh nghiệp nên truyền đạt thẳng thắn với nhân viên và giải thích tại sao những mục tiêu đầy thử thách này lại được chọn và tầm quan trọng của chúng đối với tổ chức và mỗi cá nhân. Hãy đảm bảo là nhân viên thấy được lợi ích cá nhân trong việc đạt được mục tiêu đó.
5.2.5. Về yếu tố Phúc lợi
Theo kết quả phân tích hồi quy bội, yếu tố này có ảnh hưởng nhiều thứ 4 đến động lực làm việc. Tuy nhiên, người lao động của công ty chỉ đánh giá ở mức dưới và