TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh hiện nay, kế toán quản trị đóng vai trò ngày càng quan trọng trong doanh nghiệp, hỗ trợ nhà quản trị đưa ra các quyết định điều hành hiệu quả Thông tin từ kế toán quản trị không chỉ thiết yếu cho hoạt động của doanh nghiệp mà còn phục vụ cho việc kiểm soát và đánh giá hiệu suất doanh nghiệp.
TỔNG QUAN MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ
Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam, một doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài chuyên sản xuất dây khóa kéo, đang gặp nhiều thách thức trong việc kiểm soát tài chính và đánh giá hiệu quả quản lý do mới đi vào hoạt động Để khắc phục những bất cập này, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý tại Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam.” Nghiên cứu sẽ tập trung vào việc đánh giá hiệu quả quản lý thông qua các công cụ kiểm soát tại các trung tâm trách nhiệm và áp dụng thẻ điểm cân bằng, nhằm nâng cao kết quả và tính kiểm soát quản lý tại công ty.
2 TỔNG QUAN MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ
Tài liệu quan trọng nhất là giáo trình “Cost Management: A strategic emphasis, fith edition” của Edward J.Blocher, David E.Stout, Gary Cokins, 2010
Giáo trình kế toán quản trị được biên soạn bởi tập thể tác giả gồm TS Đoàn Ngọc Quế, Ths Đào Tất Thắng và TS Lê Đình Trực, phát hành năm 2015 tại Trường Đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh, cung cấp kiến thức chuyên sâu về kế toán quản trị, giúp sinh viên và người học nắm vững các nguyên tắc và phương pháp quản lý tài chính hiệu quả.
Các công trình nghiên cứu về kiểm soát quản lý và kế toán trách nhiệm cho thấy rằng kế toán trách nhiệm đóng vai trò quan trọng trong hệ thống kiểm soát, được thiết kế cho tất cả các cấp quản lý (Higgins, 1952) Kiểm soát tài chính là công cụ quản lý thiết yếu đối với mọi doanh nghiệp (Freeman & Neal, 2004).
Một số nghiên cứu trong nước:
Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Thị Thanh Hường (2006) tập trung vào việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát hoạt động và quản lý tại Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Bài viết phân tích thực trạng kiểm soát tại công ty và đề xuất các giải pháp phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp Điểm mới của đề tài là việc ứng dụng BSC (Balanced Scorecard) để đánh giá thành quả chiến lược bên cạnh các công cụ truyền thống như trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận Ngoài ra, tác giả cũng phân biệt rõ ràng giữa kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý Tuy nhiên, hạn chế của nghiên cứu là tính ứng dụng chủ yếu cho Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh.
Luận văn thạc sĩ "Hoàn thiện tổ chức kế toán trách nhiệm tại Tổng công ty điện lực miền Trung" của Nguyễn Văn Phượng (2011) nghiên cứu lý luận về kế toán trách nhiệm và thực trạng công tác kế toán trách nhiệm tại Tổng công ty Mục tiêu là xây dựng trung tâm trách nhiệm phù hợp với tổ chức quản lý, đồng thời thiết lập hệ thống chỉ tiêu phân tích và đánh giá thành quả Đề tài đã đạt được một số mục tiêu nghiên cứu, nhưng để áp dụng thành công, cần sự nhận thức của Ban lãnh đạo và hỗ trợ từ Tập đoàn Điện lực Việt Nam cùng các cơ quan nhà nước nhằm tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho việc triển khai.
Luận văn thạc sĩ "Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC cho công ty điện lực Kiên Giang" (Hồ Mỹ Xuyên, 2013) đã nghiên cứu ứng dụng lý thuyết về BSC để phát triển hệ thống thẻ điểm cho từng phòng ban trong công ty Mặc dù kết quả đạt được cơ bản đáp ứng yêu cầu, nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế về tính khả thi, đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ từ nhiều phía trong doanh nghiệp để BSC có thể được triển khai hiệu quả.
Luận án "Xây dựng mô hình kế toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp sản xuất sữa Việt Nam" của Tiến sĩ Nguyễn Thị Minh Phương (2013) cung cấp cái nhìn sâu sắc về việc tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm (KTTN) trong ngành sữa, nhằm hỗ trợ nhà quản trị đánh giá hiệu quả kinh doanh và trách nhiệm quản lý Nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa hệ thống KTTN, phân cấp quản lý và cơ cấu tổ chức, với phân cấp quản lý là nền tảng cho hệ thống KTTN Để đánh giá hiệu quả và trách nhiệm quản lý của các trung tâm trách nhiệm, cần áp dụng các phương pháp như lập dự toán, so sánh, phân tích số chênh lệch và mô hình Dupont Đặc biệt, phương pháp Bảng điểm cân bằng (BSC) - mặc dù được nhiều doanh nghiệp toàn cầu áp dụng thành công - vẫn chưa được triển khai trong các doanh nghiệp sản xuất sữa Việt Nam, nhưng có tiềm năng lớn trong việc đo lường và thực hiện chiến lược kinh doanh.
Luận án “Tổ chức kế toán trách nhiệm trong các tổng công ty xây dựng thuộc Bộ giao thông vận tải” của Tiến sĩ Nguyễn Hữu Phúc (2013) đã đề xuất một mô hình tổ chức kế toán trách nhiệm cho các tổng công ty xây dựng, tuy nhiên vẫn còn mang tính tổng quát và chưa cụ thể cho từng đối tượng Nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng mô hình này để áp dụng cho các doanh nghiệp như tập đoàn và công ty, nơi thực hiện phân cấp quản lý, từ đó tạo điều kiện thuận lợi và minh bạch hơn cho việc kiểm soát hoạt động và đánh giá thành quả quản lý tại các đơn vị.
Luận văn thạc sĩ "Hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý trong tổng công ty điện lực miền Nam" của Mai Thị Thanh Bình (2016) tập trung vào Tổng Công ty điện lực miền Nam, nơi có nhiều công ty thành viên hoạt động trong sản xuất, phân phối và kinh doanh điện năng Tổng công ty hoạt động trên 21 tỉnh thành miền Nam với cơ chế quản lý tài chính đa dạng, dẫn đến việc đánh giá thành quả quản lý của từng đơn vị và cá nhân gặp nhiều khó khăn Luận văn trình bày thực trạng và đề xuất các giải pháp kiểm soát quản lý, dựa trên lý thuyết về kiểm soát quản lý và đánh giá thành quả trong kế toán quản trị.
Một số nghiên cứu tại nước ngoài:
Micheal SH Shih (1997) đã tiến hành nghiên cứu về cách các công ty thiết kế hệ thống đánh giá hiệu suất dành cho các nhà quản lý cây trồng Nghiên cứu sử dụng mô hình lợi nhuận và phân tích dữ liệu thu thập từ các công ty sản xuất lớn tại Canada.
Tác giả Z Jun Lin và Zengbiao Yu (2002) đã giới thiệu hệ thống trách nhiệm và kiểm soát chi phí lắp đặt tại Công ty sắt và thép Han Dan ở Trung Quốc từ đầu những năm 1990 Kinh nghiệm từ Han Dan cho thấy rằng quản lý kế toán có thể đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý kinh doanh trong nền kinh tế mới nổi.
Nghiên cứu của Sarkar và Yeshmin (2005) cho thấy 33% tổ chức áp dụng bốn trung tâm trách nhiệm, trong khi 30% tổ chức sử dụng ba trung tâm trách nhiệm Công cụ kế toán phổ biến nhất để đánh giá hiệu suất là dự toán ngân sách, và quản lý tại các trung tâm doanh thu được đánh giá thông qua báo cáo lợi nhuận đóng góp.
Các tài liệu tổng hợp cho thấy nhiều quan điểm khác nhau về hệ thống kiểm soát quản lý, tùy thuộc vào mô hình, quy mô và đặc thù của từng doanh nghiệp Tuy nhiên, điểm chung là các hệ thống này bổ sung cho nhau và ngày càng thể hiện vai trò quan trọng trong việc đánh giá thành quả quản lý của doanh nghiệp.
Bài viết này kế thừa các nghiên cứu trước về lý thuyết đánh giá thành quả và kiểm soát quản lý, đồng thời áp dụng công cụ kiểm soát quản lý hiện đại là thẻ điểm cân bằng (BSC) Tác giả, với kinh nghiệm làm kế toán, nhận thấy Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam còn nhiều bất cập trong việc kiểm soát và đánh giá thành quả quản lý Do đó, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý tại Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam” nhằm ứng dụng lý thuyết vào thực tiễn, cải thiện hiệu quả quản lý tại công ty.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu cải thiện hệ thống kiểm soát quản lý tại Tex Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả quản lý Để đạt được điều này, luận văn sử dụng các công cụ như trung tâm trách nhiệm và thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả quản lý Qua đó, nghiên cứu mong muốn tăng cường sức cạnh tranh và cải thiện tình trạng kinh doanh còn nhiều bất cập tại công ty.
Mục tiêu 1: Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát quản lý trong Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam
Mục tiêu 2: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý tại Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam.
Câu hỏi nghiên cứu
Từ 3 mục tiêu nghiên cứu đề ra thì có 2 câu hỏi nghiên cứu tương ứng sẽ là:
Câu hỏi 1: Thực trạng hệ thống kiểm soát quản lý tại Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam như thế nào theo lý thuyết đã nêu câu hỏi 1?
Câu hỏi 2: Có những biện pháp nào để hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý tại Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam?
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp được lựa chọn sử dụng là phường pháp nghiên cứu định tính
Tác giả có 1 thuận lợi nhỏ nhất định là Công ty là Khách hàng kế toán tại đơn vị tác giả công tác
Để thu thập dữ liệu, tác giả đã áp dụng phương pháp phỏng vấn kết hợp với nghiên cứu trực tiếp thông qua quan sát và sử dụng thêm các phương pháp khác như thống kê và tổng hợp.
Luận văn được xây dựng dựa trên quá trình quan sát trực tiếp trong công việc tại đơn vị, kết hợp với việc trao đổi với nhân viên kế toán nội bộ, các nhân viên khác, cũng như trưởng bộ phận tài chính và các bộ phận liên quan Các số liệu và thống kê được tổng hợp từ thực tế phát sinh tại đơn vị, đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy.
Sau khi tổng hợp và nghiên cứu, tác giả tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng kiểm soát quản lý tại công ty, nhận diện những ưu điểm và nhược điểm, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm cải thiện hiệu quả quản lý.
Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
Luận văn hoàn thành mang lại giá trị ứng dụng cho doanh nghiệp, giúp họ nhận diện và khắc phục những bất cập trong hoạt động kinh doanh Điều này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn cải thiện kết quả tổng thể của công ty.
KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Đề tài kết cấu gồm 3 chương
Chương 1: Tổng quan về hệ thống kiểm soát quản lý
Chương 2 trình bày thực trạng kiểm soát quản lý tại Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam, nêu rõ những vấn đề hiện tại trong hệ thống kiểm soát Chương 3 đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển của công ty.
TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ
Các khái niệm
Theo Blocher, Stout và Cokins (2010) cho rằng đánh giá thành quả là quá trình cung cấp thông tin cho các nhà quản lý ở mọi cấp về việc thực hiện nhiệm vụ trong công ty Quá trình này dựa trên các tiêu chí đã được xác định trước, bao gồm ngân sách, kế hoạch và mục tiêu đã đề ra.
Thành quả trong doanh nghiệp được đánh giá và kiểm soát từ nhiều góc độ khác nhau, bao gồm quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và hiệu suất cá nhân của nhân viên sản xuất và bán hàng Hiệu quả làm việc của giám sát sản xuất được đánh giá bởi các nhà quản lý nhà máy, trong khi các giám đốc điều hành sẽ đánh giá hiệu suất của các nhà quản lý này.
Cấp độ quản lý có trách nhiệm trực tiếp trong việc thực hiện chiến lược tổ chức được gọi là "đánh giá thành quả chiến lược", trong khi kiểm soát ở cấp độ hoạt động được gọi là "đánh giá thành quả hoạt động".
Trước khi đánh giá thành quả chiến lược, các nhà quản lý cấp cao cần xác định sự phân quyền trách nhiệm cho các đơn vị
Trong các đơn vị có phân quyền, quản trị bằng mục tiêu cho phép các nhà quản trị xác định trách nhiệm cho từng cán bộ quản lý cấp trung trong phạm vi thẩm quyền của nhà quản trị cấp cao Vùng trách nhiệm của các nhà quản trị cấp trung được gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hay trung tâm trách nhiệm Việc đánh giá và kiểm soát thành quả của các trung tâm trách nhiệm này là cơ sở quan trọng để thực hiện quản lý hiệu quả.
Kiểm soát quản lý là sự đánh giá thành quả quản lý của nhà quản trị cấp cao đối với thành quả của nhà quản lý cấp trung
1.1.3 Hệ thống kiểm soát quản lý
Quản lý kiểm soát là quá trình đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhà quản lý cấp trung bởi các nhà quản lý cấp trên thông qua các công cụ kiểm soát Do các nhà quản lý cấp trên có vai trò quan trọng hơn trong việc thực hiện chiến lược của tổ chức, nên quá trình này được gọi là kiểm soát quản lý.
Hệ thống kiểm soát quản lý là công cụ thu thập và xử lý thông tin nhằm đưa ra quyết định về hoạch định, kiểm soát và thúc đẩy hành vi của người lao động Hệ thống này đặc biệt chú trọng vào việc đánh giá hiệu quả quản lý, đảm bảo sự phù hợp với mục tiêu tổ chức và hướng tới thực hiện các mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.
Nguồn Blocher, Stout and Cokins (2010)
Mô hình người ủy quyền-người đại diện (The principal- agent model) mô tả các yếu tố then chốt trong kiểm soát và đánh giá thành quả quản lý:
Sơ đồ 1.1 Mô hình người ủy quyền –người đại diện
Các yếu tố bên ngoài Kế toán quản trị
Kết quả từ nhừng nỗ lực và QĐ
Thưởng NQT căn cứ thành
Ra QĐ Nỗ lực Nhận thưởng
Một hệ thống kiểm soát quản lý cần đạt được các mục tiêu sau:
- Thúc đẩy các nhà quản lý cấp trung nỗ lực cao nhất để đạt mục tiêu quản trị của nhà quản trị cấp cao
Nhà quản lý cấp trung cần nhận được sự khích lệ để đưa ra các quyết định nhất quán với các nhà quản lý cấp cao, nhằm đảm bảo rằng những nỗ lực của họ phù hợp với các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Xác định rõ ràng các khoản khen thưởng cho nhà quản lý dựa trên những nỗ lực và năng lực của họ, cũng như hiệu quả từ các quyết định mà họ đưa ra.
Các công cụ kiểm soát quản lý
1.2.1 Trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận
Trung tâm trách nhiệm là bộ phận trong doanh nghiệp, nơi các nhà quản trị chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của bộ phận mình Mục tiêu chính của trung tâm trách nhiệm là thúc đẩy các nhà quản lý đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích các nhà quản lý cấp trung ra quyết định phù hợp với chiến lược của nhà quản lý cấp cao.
Phân quyền tại các trung tâm trách nhiệm
Tại các trung tâm trách nhiệm được phân quyền, các nhà quản lý đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs) có thể ủy thác trách nhiệm, trong khi ở những công ty không phân quyền, mọi quyết định đều tập trung vào tay các nhà quản lý cấp cao Chẳng hạn, trong một công ty bán lẻ không phân quyền, các vấn đề như giá sản phẩm, quy trình mua hàng và chiến dịch quảng cáo đều do nhà quản lý cấp cao phụ trách, trong khi ở công ty phân quyền, các quyết định này sẽ được giao cho các nhà quản lý cửa hàng.
Cách tiếp cận tập trung mang lại lợi ích chiến lược khi cho phép quản lý cấp cao kiểm soát tất cả các chức năng kinh doanh và quyết định, giúp các hoạt động của các đơn vị đạt hiệu quả đồng nhất Tuy nhiên, các công ty áp dụng quản lý phân quyền thường thu được nhiều lợi ích hơn, vì quản lý cấp cao không thể quản lý hiệu quả các hoạt động chi tiết do hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm trong từng khu vực cụ thể.
Bảng 1.1 Thông tin về ưu và nhược điểm của sự phân quyền Ưu điểm của phân quyền Nhược điểm của phân quyền
- Vận dụng sự hiểu biết về khu vực quản lý
- Đáp ứng nhu cầu khách hàng đúng thời gian và hiệu quả
- Hướng dẫn các nhà quản lý
- Tạo động lực cho nhà quản lý
- Cung cấp các mục tiêu để đánh giá thành quả chiến lược
- Có thể không nhận biết được sự hợp tác của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs)
- Có thể là nguyên nhân tiềm tàng mâu thuẫn giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs)
“Nguồn : Blocher, Stout and Cokins (2010)
Có 4 loại trung tâm trách nhiệm:
Một trung tâm trách nhiệm hoạt động như một hệ thống, được thiết kế để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể Hệ thống này tiếp nhận các đầu vào có thể được đo lường, xử lý chúng để tạo ra giá trị đầu ra.
Các nguồn lực sử dụng được Hàng hóa hoặc DV đo lường bởi chi phí
Sơ đồ 1.2 Trung tâm trách nhiệm
Có hai tiêu chí để đo lường mức độ hoàn thành một trung tâm trách nhiệm: hiệu quả và kết quả
Hiệu quả được định nghĩa là tỷ lệ giữa đầu ra và đầu vào của một trung tâm trách nhiệm, phản ánh mối quan hệ giữa kết quả thực tế đạt được và nguồn lực đã sử dụng để tạo ra kết quả đó.
Kết quả là mối quan hệ giữa đầu ra của một trung tâm trách nhiệm và mục tiêu của trung tâm đó, phản ánh mức độ hoàn thành mục tiêu Do đầu ra và đầu vào của mỗi trung tâm khác nhau, các chỉ tiêu đo lường cũng sẽ khác nhau.
Việc phân biệt các trung tâm trách nhiệm trong một đơn vị là tương đối và phụ thuộc vào nhiều yếu tố như bản chất sản xuất, kinh doanh, nguồn lực, trách nhiệm và quyền hạn của nhà quản lý, cũng như quan điểm của các nhà quản lý cấp cao.
Mối quan hệ về việc phân loại trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận:
Bảng 1.2 Phân loại trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận
Trung tâm trách nhiệm Bộ phận/ tổ chức Báo cáo bộ phận
Trung tâm chi phí Công ty, nhà máy sản xuất, bộ phận gián tiếp như: P Kế toán, tổ chức, nhân sự…
Trung tâm doanh thu Công ty, bộ phận khách hàng, phòng kinh doanh
Trung tâm lợi nhuận Công ty Báo cáo lợi nhuận
Trung tâm đầu tư Công ty Báo cáo đầu tư (ROI, RI)
Khi đánh giá hiệu quả quản lý tại các trung tâm trách nhiệm, chỉ nên xem xét những chi phí và doanh thu mà nhà quản trị có khả năng kiểm soát, không tính đến những khoản chi phí hoặc doanh thu ngoài tầm kiểm soát của trung tâm.
Trung tâm chi phí là nơi mà người quản lý có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về chi phí phát sinh, thường liên quan đến việc sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ Trung tâm này không chịu trách nhiệm về doanh thu, lợi nhuận hay đầu tư vốn Để đánh giá hiệu quả quản lý, thông tin về chi phí có thể kiểm soát được là rất quan trọng Bằng cách so sánh chi phí thực tế với dự toán và phân tích, các nhà quản lý có thể xác định được các chênh lệch tốt và xấu, từ đó đưa ra giải pháp kịp thời Các chênh lệch này có thể do biến động khối lượng hoạt động hoặc kết quả của việc kiểm soát chi phí.
Các vấn đề chiến lược liên quan trung tâm chi phí
Khi triển khai tại các trung tâm chi phí, ba vấn đề chiến lược cần chú ý bao gồm: chuyển dịch chi phí, sự tập trung quá mức vào các mục tiêu ngắn hạn, và sự không thống nhất giữa nhà quản lý và quản lý cấp cao về vấn đề nới lỏng ngân sách.
Chi phí chuyển đổi (Cost Shifting) xảy ra khi một bộ phận thay thế chi phí kiểm soát được bằng chi phí không kiểm soát được, như trong trường hợp người quản lý trung tâm chi phí sản xuất đánh giá dựa trên chi phí kiểm soát để thay thế chi phí biến đổi bằng chi phí cố định Mặc dù chi phí kiểm soát của bộ phận có thể giảm, nhưng tổng chi phí của công ty lại tăng do chi phí cố định không kiểm soát tăng lên Để đạt được hiệu quả, các trung tâm chi phí cần sự dự đoán và ngăn ngừa từ quản lý cao cấp nhằm phân tích và biện minh cho việc nâng cấp thiết bị cũng như bất kỳ thay đổi nào trong công việc mẫu ảnh ảnh hưởng đến các phòng ban khác.
Nhiều hệ thống đo lường hiệu quả hiện nay quá chú trọng vào các số liệu chi phí hàng năm, dẫn đến việc các nhà quản lý chỉ tập trung vào mục tiêu ngắn hạn và bỏ qua các vấn đề chiến lược dài hạn Điều này tạo ra một mối quan tâm lớn, vì vậy các trung tâm chi phí cần xem xét cả các chiến lược tài chính lẫn phi tài chính, cùng với thông tin tài chính về chi phí để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Nới lỏng ngân sách đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) dựa trên chi phí, với cả khía cạnh tiêu cực và tích cực Lỗ hổng ngân sách, tức là sự khác biệt giữa kết quả dự toán và kết quả mong đợi, thường xuất hiện khi các SBU có mục tiêu chi tiêu ngân sách dễ dàng đạt được hơn so với kỳ vọng hợp lý Các nhà quản lý thường lập kế hoạch cho một khoản nới lỏng ngân sách nhất định nhằm đối phó với những sự kiện bất ngờ không lường trước Kết quả là, việc nới lỏng ngân sách giúp các SBU dễ dàng đạt được mục tiêu thành quả hơn.
Quan điểm tích cực về nới lỏng ngân sách hỗ trợ nhà quản lý đưa ra quyết định hiệu quả và công bằng trong việc đánh giá thành quả Việc nới lỏng ngân sách không chỉ giúp kiểm soát các yếu tố bất ngờ mà còn hạn chế rủi ro Do đó, đánh giá thành quả một cách công bằng và giảm thiểu rủi ro sẽ giúp nhà quản lý đồng nhất quyết định với mục tiêu của cấp quản lý cao hơn.
Trong quản lý trung tâm chi phí, có hai phương pháp chính được áp dụng: phương pháp chi phí tùy ý (Discretionary cost method) và phương pháp chi phí thiết kế (Engineered cost method) Sự khác biệt giữa hai phương pháp này nằm ở cách thức ứng xử của chi phí, với phương pháp chi phí tùy ý tập trung vào đầu ra không thể định lượng chính xác bằng tiền, dẫn đến mối quan hệ giữa đầu ra và đầu vào không chặt chẽ Phương pháp này thường được áp dụng trong giai đoạn lập kế hoạch, đặc biệt ở các bộ phận như phòng kế toán và phòng tổ chức hành chính, nơi mà phần lớn chi phí không thể kiểm soát được Việc đánh giá thành quả chiến lược và kiểm soát quản lý tại các trung tâm này cần được thực hiện một cách cẩn thận.
+ Về mặt kết quả: được đánh giá thông qua việc so sánh đầu ra và mục tiêu đạt được của trung tâm
+ Về mặt hiệu quả: dựa vào chi phí thực tế phát sinh và dự toán được phê duyệt
Bảng 1.3 Báo cáo trách nhiệm tại trung tâm chi phí tùy ý
STT CP có thể kiểm soát được
1 CP nhân viên quản lý
Thẻ điểm cân bằng
BSC được đề cập trong bài nghiên cứu này vì nó mang lại những lợi ích quan trọng trong việc kiểm soát và quản lý.
Bốn trung tâm trách nhiệm tập trung vào việc đo lường và đánh giá thành quả tài chính, nhưng nhiều công ty còn áp dụng các phương pháp khác như thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả Thẻ điểm cân bằng cung cấp cái nhìn toàn diện hơn, giúp lượng hóa các chỉ tiêu phi tài chính thành các thước đo khách quan và minh bạch Điều này không chỉ tạo động lực quản lý mà còn đảm bảo sự cân bằng và phù hợp trong việc điều chỉnh hiệu quả quản lý với mục tiêu chiến lược của công ty và mục tiêu từng bộ phận tương ứng với trung tâm trách nhiệm.
Lợi ích của việc ứng dụng BSC trong kiểm soát quản lý
BSC không chỉ tập trung vào việc kiểm soát lợi nhuận ngắn hạn, mà còn giúp doanh nghiệp phát triển bền vững bằng cách cân bằng bốn mục tiêu: tài chính, khách hàng, nội bộ, và học hỏi phát triển Việc chú trọng đến những mục tiêu này biến BSC thành một công cụ kiểm soát và đánh giá thành quả hiệu quả trong quản trị doanh nghiệp hiện đại.
BSC là công cụ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc đánh giá và kiểm soát quản lý từ nhiều khía cạnh tài chính và phi tài chính, giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động của tổ chức.
- Giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, đúng hướng, không bị lệch mục tiêu đã định
- BSC có thể giúp được doanh nghiệp có thể biết được điểm mạnh, yếu và có biện pháp chấn chỉnh kịp thời để kiểm soát hiệu quả hoạt động
BSC giúp chuyển đổi các chỉ tiêu phi tài chính thành những thước đo khách quan và minh bạch, từ đó đánh giá thành quả một cách hiệu quả, tạo động lực cho quản lý và nâng cao hiệu suất hoạt động.
Lịch sử thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng, được phát triển bởi Robert S Kaplan và David P Norton vào những năm 90, là một phương pháp quản lý chiến lược nhằm đo lường và kiểm soát hiệu quả hoạt động Kể từ năm 1996, phương pháp này đã được áp dụng rộng rãi tại Mỹ và nhanh chóng trở nên phổ biến tại Pháp.
Năm 1997, BSC (Balanced Scorecard) được tạp chí Harvard Business Review công nhận là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20 Hiện nay, BSC đã trở thành công cụ quản lý hiệu quả nhất cho các công ty đa quốc gia.
Vào năm 1990, Học viện Nolan Norton, thuộc KPMG, đã tiến hành một nghiên cứu đa công ty kéo dài một năm với chủ đề “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” Dự án do David P Norton dẫn dắt và Robert S Kaplan làm cố vấn, với sự tham gia của mười ba công ty từ các lĩnh vực khác nhau như sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao Các công ty này đã gặp gỡ định kỳ hai tháng một lần để phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới, từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được hình thành, bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, và học tập cùng phát triển.
Thực hiện BSC: Sáu bước để Tối đa hóa giá trị của các biện pháp phi tài chính
Blocher,Stout and Cokins (2010) nhắc đến 6 bước để tối đa hóa giá trị của các biện pháp phi tài chính theo đề xuất của Ittnert và Larcker như sau:
- Bước 1: Xây dựng một mô hình nhân quả để chỉ ra các liên kết các biện pháp để thực hiện và kết quả mong muốn
Bước 2: Thu thập dữ liệu nhằm nâng cao tính nhất quán, chính xác và khả năng tiếp cận của thông tin, từ đó hỗ trợ quá trình ra quyết định của nhà quản trị.
Bước 3: Chuyển đổi dữ liệu thành thông tin bằng cách áp dụng phân tích hồi quy và các công cụ thống kê khác, như dự báo, nhằm kiểm tra tính hợp lệ của mô hình đã phát triển ở phần 1.
Bước 4: Tiếp tục cải tiến mô hình bằng cách theo dõi các sự kiện nội bộ và bên ngoài, đồng thời thực hiện việc tái cấu trúc mô hình một cách kịp thời.
- Bước 5: Các hành động từ mô hình đề ra: sự tin cậy trong mô hình được dẫn dắt
Bước 6: Đánh giá kết quả Tiến hành đánh giá hiệu quả của mô hình và các hành động đã thực hiện ở bước 5 nhằm đạt được những kết quả mong muốn.
Bốn mục tiêu cơ bản của thẻ điểm cân bằng và mối quan hệ nhân quả giữa chúng
Để đạt được sự phát triển bền vững, một tổ chức cần cân bằng bốn mục tiêu chính: tài chính, khách hàng, nội bộ và học hỏi, phát triển Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò như một khung mẫu, giúp chuyển đổi chiến lược thành các tiêu chí hoạt động rõ ràng.
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “ Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996
Các chỉ tiêu tài chính như doanh số, lợi nhuận, ROI, RI, % lãi gộp và thu nhập trên mỗi cổ phiếu (E/P) phản ánh mối quan tâm của chủ sở hữu về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Những chỉ số này cung cấp cái nhìn về kết quả hoạt động, nhưng không giải thích nguyên nhân dẫn đến những kết quả đó.
Các chỉ số hiệu quả tài chính là công cụ quan trọng giúp xác định mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp Mặc dù mục tiêu lợi nhuận thường được ưu tiên, nhưng các mục tiêu tài chính khác cũng có thể được áp dụng Tùy thuộc vào giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp sẽ tập trung vào các mục tiêu khác nhau để đạt được sự phát triển bền vững.
- Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn
Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam
Tập đoàn Tex (Tex Corp Ltd), thành lập năm 1993 tại Ấn Độ, là một trong những công ty hàng đầu Ấn Độ trong lĩnh vực sản xuất dây kéo phec mơ tuya Tex Việt Nam, công ty thành viên của Tex Corp, được đầu tư tại Việt Nam, chuyên sản xuất và kinh doanh các loại dây kéo phec – mơ – tuya, phục vụ thị trường trong nước và xuất khẩu sang nhiều quốc gia.
Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam, được thành lập vào ngày 14 tháng 5 năm 2015, đã nhận giấy chứng nhận đầu tư số 502043000377 từ Sở Kế hoạch đầu tư Long An Công ty có tổng vốn đầu tư khoảng 3 triệu đô la Mỹ, trong đó vốn góp để thực hiện dự án đạt 500.000 USD.
Trụ sở chính và nhà máy tọa lạc tại: Lô A1-2, KCN Tân Kim, Xã Tân Kim, Huyện Cần Giuộc, Long An, Việt Nam
Tầm nhìn: Tex Việt Nam phấn đấu là nhà sản xuất hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất khóa kéo tại Việt Nam
Sứ mệnh: Đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng với chất lượng và dịch vụ ngày càng tốt hơn với slogan:” Quick and Reliable”
Giá trị cốt lõi: Chất lượng – Sáng tạo – Hiệu quả
Về tình hình sản xuất kinh doanh
Thị phần các sản phẩm của công ty:
Công ty sản xuất 5 loại sản phẩm chính là dây khóa kéo các loại sau:
CFC#3, CFC#5, Plastic#3, Plastic#5, INW
CFC#3 và CFC#5 là loại dây kéo với khóa kéo bằng đồng gồm nhiều kích cỡ và màu sắc khác nhau tùy mặt hàng cụ thể
Plastic#3 và Plastic#5 là dây kéo với khóa kéo bằng nhựa, tương tự CFC#3 và CFC#5 dây kéo nhựa cũng có nhiều kích cỡ và màu sắc khác nhau
INW là mặt hàng khóa kéo ẩn, ví dụ như khóa kéo giọt nước dành cho nữ hoặc các mặt hàng tương tự được sản xuất
Sau hơn 2 năm hoạt động chính thức từ năm 2015, kết quả kinh doanh của Tex vẫn chưa có nhiều khởi sắc Đáng chú ý, tình hình tài chính của công ty đang gặp khó khăn khi số lỗ âm vốn gần 3 lần, như đã được nêu rõ trong Báo cáo tài chính được kiểm toán niên độ 2016.
Về khách hàng nội địa Tex có khoảng 31 khách hàng
Về khách hàng xuất khẩu nước ngoài là 55 khách hàng
Tính đến tháng 6 năm 2017, Tex có tổng cộng 110 nhân viên, trong đó 22% có trình độ đại học, 28% có trình độ cao đẳng và trung cấp, 45% là công nhân, và 4% thuộc trình độ khác Ngoài ra, công ty còn có 12 chuyên gia nước ngoài làm việc.
Cơ cấu tổ chức
Dựa trên sự phân cấp quản lý theo cơ cấu tổ chức hiện nay với mô hình công ty mẹ
Để kiểm soát và đánh giá hiệu quả quản lý của Tex Việt Nam từ góc độ công ty mẹ, Tex Việt Nam cần đảm nhận bốn trung tâm trách nhiệm: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu này, chỉ tập trung vào hai trung tâm trách nhiệm là trung tâm chi phí và trung tâm doanh thu, trong khi các vấn đề liên quan đến lợi nhuận và đầu tư sẽ được tham khảo thêm trong Phụ lục 6 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam được xây dựng theo mô hình mẹ-con với tổng công ty.
Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam được tổ chức theo mô hình mẹ-con, với sơ đồ 2.1 thể hiện rõ cơ cấu tổ chức Mỗi trung tâm trách nhiệm trong công ty đều có mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể, được xác định rõ ràng để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
Bảng 2.1 Mục tiêu,nhiệm vụ các trung tâm trách nhiệm
Trung tâm trách nhiệm Mục tiêu Nhiệm vụ
Trung tâm chi phí (Phạm vi nghiên cứu tại Tex
- Tăng cường tính chịu trách nhiệm về chi phí
- Kiểm soát chi phí phát sinh tại bộ phận
- Lập và thực hiện báo cáo chi phí thực tế so với kế hoạch tổng hợp, đối chiếu với kế toán
(Phạm vi nghiên cứu tại
-Đảm bảo tăng doanh thu hàng tháng, quí, năm
-Kiểm soát chi phí phát sinh tại bộ phận
- Theo dõi các hợp đông mua bán với khách hàng
- Báo cáo doanh thu thực tế so kế hoạch
Tex Corp (Công ty mẹ)
Tex Việt Nam (TT LN, TT ĐT)
Bộ phận kinh doanh (TT DT,
Bộ phận sản xuất (TT CP)
Bộ phận thương mại (TT CP)
Bộ phận QA (TT CP)
Bộ phận Kho - Vật tư (TT CP) (TT CP)
Bộ phận bảo trì (TT CP) (TT CP)
Bộ phận kế toán (TT CP) (TT CP)
Bộ phận nhân sự (TT CP) (TT CP)
(trên phương diện gắn với công ty mẹ)
-Đảm bảo lợi nhuận công ty mẹ giao kế hoạch hàng năm
- Tổng hợp đầy đủ doanh thu, chi phí, xác định kết quả kinh doanh
- Theo dõi và quản lý tình hình sử dụng chi phí
Trung tâm đầu tư (trên phương diện gắn với công ty mẹ)
-Đảm bảo nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Công ty mẹ giao
- Quản lý vốn được công ty mẹ đầu tư, tiến độ đầu tư dự án (nhà máy),quyết định mua, bán máy móc, thiết bị cho nhà máy
Tương ứng cơ cấu tổ chức sơ đồ 2.1 ta có trung tâm trách nhiệm tương ứng với các cấp quản lý sau tại Tex Việt Nam:
Sơ đô 2.2 Các trung tâm trách nhiệm tương ứng với các cấp quản lý
Cấp 2: Quản lý, trưởng các bộ phận
Trung tâm doanh thu, chi phí
Trung tâm LN, Đầu tư
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận, phòng ban trong tổ chức
Giám đốc công ty tại Việt Nam chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc công ty mẹ về lợi nhuận và có quyền phê duyệt các khoản chi phí liên quan Ông/bà quản lý vốn, tài sản và tình hình hoạt động kinh doanh, đồng thời phải chịu trách nhiệm về mọi tổn thất nếu có Nhiệm vụ còn bao gồm xây dựng kế hoạch chiến lược hàng năm dựa trên các định hướng từ công ty mẹ, thể hiện vai trò quan trọng trong việc quản lý trung tâm lợi nhuận và đầu tư của toàn công ty.
Nhà máy được điều hành bởi quản lý nhà máy (Factory Manager), người đứng đầu trong bộ phận sản xuất Dưới sự chỉ đạo của quản lý, các tổ trưởng hỗ trợ công việc bao gồm tổ trưởng tổ sơn (bộ phận sơn), tổ trưởng QA (bộ phận đảm bảo chất lượng), tổ trưởng tổ bảo trì và kỹ thuật (bộ phận bảo trì), cùng với tổ trưởng kho-vật tư (bộ phận kho-vật tư).
Quản lý nhà máy đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sản xuất hàng hóa hiệu quả và kịp thời Họ giám sát hoạt động, chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm, đồng thời xử lý các vấn đề phát sinh trong bộ phận sản xuất Ngoài ra, họ còn lên kế hoạch và thiết kế hệ thống sản xuất, phát triển phương pháp sản xuất, phối hợp và kiểm soát quy trình sản xuất Đây chính là trung tâm chi phí của đơn vị.
Tổ trưởng các bộ phận sơn, QA, bảo trì và kho vật tư có trách nhiệm quản lý qui trình sản xuất trong bộ phận của mình, đồng thời phải đảm bảo các chi phí phát sinh được kiểm soát hiệu quả Những bộ phận này đóng vai trò là các trung tâm chi phí trong quy trình sản xuất.
- Bộ phận kinh doanh: Đứng đầu bộ phận kinh doanh là Quản lý kinh doanh (Sale Manager) cùng với sự hỗ trợ 4 nhân viên kinh doanh
Quản lý kinh doanh có trách nhiệm duy trì và phát triển nguồn khách hàng cho công ty, ký kết hợp đồng, và tham mưu xây dựng chính sách bán hàng Họ có quyền quyết định giá cả hàng hóa và sản phẩm, tùy thuộc vào định hướng của công ty mẹ và từng đối tượng khách hàng Ngoài ra, họ lập dự toán doanh thu cho đơn vị và phê duyệt chi phí phát sinh, tuy nhiên không chịu trách nhiệm về giá thành sản phẩm, xác định trung tâm doanh thu và chi phí của đơn vị.
- Bộ phận thương mại: Đứng đầu bộ phận là quản lý thương mại (Manager Commercial) và sự hỗ trợ của nhân viên xuất nhập khẩu, trợ lý thương mại
Quản lý thương mại có vai trò quan trọng trong việc phê duyệt chi phí phát sinh tại bộ phận, đồng thời đảm nhận các nhiệm vụ liên quan đến xuất nhập khẩu, nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm Đây chính là trung tâm chi phí của công ty.
Bộ phận kế toán do trưởng phòng kế toán dẫn dắt, bao gồm hai nhân viên kế toán nội bộ chuyên trách hỗ trợ hạch toán, theo dõi công nợ, ngân hàng và thu chi Ngoài ra, công ty còn hợp tác với dịch vụ soát xét kế toán bên ngoài và các dịch vụ như kế toán trưởng, hoàn thuế để bổ sung cho những nhiệm vụ mà nhân viên kế toán nội bộ chưa thực hiện được.
Trưởng phòng kế toán đảm nhiệm việc lập kế hoạch và dự toán tài chính, cân đối nguồn vốn và công nợ trong công ty Họ cũng chịu trách nhiệm báo cáo định kỳ hoặc theo yêu cầu của Giám Đốc và các cơ quan bên ngoài Ngoài ra, trưởng phòng kế toán còn quản lý chi phí phát sinh tại bộ phận, giữ vai trò là trung tâm chi phí của công ty.
- Bộ phận nhân sự: Đứng đầu bộ phận nhân sự là trưởng phòng nhân sự và 1 trợ lý nhân sự
Trưởng phòng nhân sự đảm nhận vai trò phê duyệt chi phí phát sinh tại bộ phận, thực hiện các công việc liên quan đến bảo hiểm, lao động, tính lương và tuyển dụng nhân sự cho công ty.
Các trung tâm trách nhiệm
Trong phạm vi nghiên cứu tại Tex Việt Nam, chỉ có hai trung tâm trách nhiệm được đánh giá, bao gồm trung tâm chi phí và trung tâm doanh thu Bài viết sẽ tập trung phân tích và trình bày chi tiết về hai trung tâm này.
Tại Tex, chi phí thiết kế và chi phí tùy ý không được phân loại rõ ràng, cũng như chi phí kiểm soát và không kiểm soát Mỗi bộ phận sẽ có trách nhiệm phê duyệt các chi phí phát sinh thực tế trong phạm vi của mình.
Chi phí thực tế được phê duyệt tại bộ phận phát sinh sẽ được ứng tiền hoặc thanh toán qua kế toán Các báo cáo chi phí tổng hợp thực tế và dự toán của các bộ phận sẽ được bộ phận Kế toán tổng hợp và lập vào cuối tháng, dựa trên sổ sách kế toán ghi nhận Lưu ý rằng các bộ phận không tự lập báo cáo chi phí mà sẽ được tổng hợp từ số liệu kế toán.
Các bộ phận trong tổ chức được xác định là các trung tâm chi phí, bao gồm Nhà máy (bộ phận sản xuất), Bộ phận kinh doanh, Bộ phận kế toán, Bộ phận thương mại và Bộ phận nhân sự.
- Các bộ phận phát sinh chi phí thường xuyên và lớn là: Bộ phận sản xuất, bộ phận thương mại, Bộ phận kinh doanh
Trong nhà máy, các bộ phận hỗ trợ sản xuất như bộ phận sơn, QA, bảo trì và kho-vật tư đều là trung tâm chi phí của bộ phận sản xuất Khi chi phí phát sinh nhỏ và trực tiếp, tổ trưởng sản xuất sẽ đề nghị quản lý phê duyệt và tạm ứng từ kế toán hoặc ứng trước tiền cá nhân, sau đó sẽ thanh toán lại bằng hóa đơn Đối với chi phí lớn, cần lập phiếu đề nghị mua hàng và trình quản lý sản xuất duyệt, trong khi kế toán sẽ chịu trách nhiệm về thanh toán và theo dõi công nợ với nhà cung cấp.
- Đối với các bộ phận khác, việc chi phí thực tế khi phát sinh qui trình cũng tương tự như bộ phận sản xuất
Bộ phận sản xuất không chỉ chịu trách nhiệm về các chi phí trực tiếp từ hoạt động sản xuất mà còn phát sinh thêm các chi phí không thường xuyên liên quan đến việc mua hàng semi (hàng gần hoàn thành) Việc này giúp rút ngắn quy trình sản xuất và đảm bảo tiến độ trong những thời điểm cao điểm khi có lượng đơn đặt hàng đột biến lớn.
- Tại bộ phận kế toán sử dụng dịch vụ bên ngoài
Các chi phí phát sinh không thường xuyên thường tập trung chủ yếu ở bộ phận nhân sự và kế toán Một số chi phí đáng chú ý đã được đề cập qua các cuộc phỏng vấn.
Phí hoa hồng cho tuyển dụng công nhân là 1 triệu đồng cho mỗi người được giới thiệu, nhằm đáp ứng nhu cầu gấp về nhân lực do sự biến động trong sản xuất Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần xem xét chi phí thuê dịch vụ head hunter bên ngoài để hỗ trợ trong quá trình tuyển dụng.
Chi phí thực tế phát sinh cao hơn so với chi phí dự toán, theo các bảng báo cáo chi phí tại Tex Cụ thể, xem xét bảng 2.2 cho chi tiết, bảng 2.3 để tổng hợp báo cáo chi phí, và bảng 2.4 cùng bảng 2.5 để có cái nhìn tổng quan hơn về chi phí tại Tex.
Bảng 2.2 Chi tiết báo cáo chi phí tại Tex
BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL
USD USD USD USD USD USD
Depreciation on Pannels/Tools/molds/small machines 4,577.98 4,577.98 4,577.98 4,741.26 4,741.26 5,067.74
Depreciation on AC/TV ETC
Depreciation Expenses on funrniture/office/floor 1,425.82 1,425.82 1,425.82 1,425.82 1,425.82 1,425.82
4 SELLING EXPENSES AS % OF SALES
BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL
USD USD USD USD USD USD
Depreciation on Panels/Tools/Molds/Small machines 5,067.74 4,928.02 4,928.02 5,722.68 5,722.68 5,783.22
Depreciation on AC/TV ETC 1,350.39 1,257.13 1,257.13 1,213.14 1,213.14 1,195.79
Depreciation Expenses on furniture/Office/Floor 1,425.82 1,425.82 1,425.82 1,425.82 1,425.82 1,425.82
4 SELLING EXPENSES AS % OF SALES 0.11 0.13 1.2 0.08 0.14 1.65 0.07 0.11 1.55
Bảng 2.3 Tổng hợp Báo cáo chi phí tại Tex
BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL
USD USD USD USD USD USD USD USD
BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL
USD USD USD USD USD USD USD USD
Bảng 2.4 Chi tiết Báo cáo chi phí tại Tex (tiếp theo)
BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL
USD USD USD USD USD USD
1 GENERAL & ADMIN EXP AS % OF
2 EMPLOYEE COST AS % OF SALES
TOTAL COST TO COMPANY FOR
HOUSE RENT & TICKETS EXPENSE FOR
COST OF TVCL KOREA'S EMPLOYEES
BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL
USD USD USD USD USD USD
TOTAL COST TO COMPANY FOR
Bảng 2.5 Tổng hợp Báo cáo chi phí tại Tex (tiếp theo)
BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL
USD USD USD USD USD USD USD USD
BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL BUDGET ACTUAL
USD USD USD USD USD USD USD USD
Tại Tex, bộ phận kinh doanh đóng vai trò là trung tâm doanh thu chính Mặc dù ít có trung tâm doanh thu thuần túy, nhưng nhà quản lý tại đây vẫn cần kiểm soát chi phí thực tế phát sinh Vì vậy, trung tâm doanh thu cũng đồng thời là một phần của trung tâm chi phí.
Trưởng bộ phận kinh doanh chỉ chịu trách nhiệm về doanh thu và chi phí của bộ phận, không liên quan đến giá thành sản xuất sản phẩm Việc đánh giá hiệu quả chiến lược và kiểm soát quản lý tại các trung tâm này dựa vào sự so sánh giữa doanh thu thực tế và doanh thu dự toán của bộ phận kinh doanh.
Doanh thu thực tế của Tex đã tăng trưởng nhanh chóng qua các thời kỳ, thể hiện sự biến động rõ rệt Để xem chi tiết, hãy tham khảo biểu đồ 2.1, mô tả doanh thu từ tháng 12 năm 2015 đến tháng 9 năm 2017.
Doanh thu thực tế thường không đạt được mục tiêu dự toán, như thể hiện trong các bảng so sánh doanh thu dự toán và thực tế 2.2, 2.3, 2.4 và 2.5.
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu qua các thời kì ( từ 12.2015 đến 9.2017)
Thẻ điểm cân bằng
Tại Tex, việc đánh giá thành quả quản lý lương thưởng và đãi ngộ cuối năm được thực hiện thông qua phiếu đánh giá cuối năm và ý kiến từ quản lý cấp trên Tuy nhiên, hiện tại chưa có hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) với các tiêu chuẩn tài chính và phi tài chính rõ ràng để làm căn cứ đánh giá hiệu quả quản lý và lương thưởng cho các nhà quản lý tại các bộ phận.
Đánh giá hệ thống kiểm soát quản lý tại Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam
2.5.1 Thành tựu tại các trung tâm trách nhiệm
2.5.1.1 Về mặt phân quyền tại các trung tâm trách nhiệm
Một ưu điểm nổi bật của Tex là hệ thống phân quyền hiệu quả, với cơ cấu tổ chức rõ ràng giữa các bộ phận trong công ty Tổng Giám Đốc giữ vai trò lãnh đạo, giám sát toàn bộ hoạt động và phân chia trách nhiệm cho từng bộ phận, giúp họ thực hiện chức năng nhiệm vụ một cách hiệu quả Điều này không chỉ giảm thiểu sự tập trung quyền lực mà còn khắc phục những hạn chế do chuyên môn hóa, nâng cao hiệu suất làm việc của từng khối và bộ phận.
Thành tựu đạt được tại trung tâm doanh thu
Biểu đồ 2.1 cho thấy rõ ràng nỗ lực của Tex trong việc tìm kiếm khách hàng và cải thiện doanh thu Doanh thu đã có xu hướng tăng nhanh khi đơn vị đi vào hoạt động, điều này mang lại hy vọng cho sự tăng trưởng doanh thu trong tương lai.
2.5.2 Hạn chế tại các trung tâm trách nhiệm
2.5.2.1 Về mặt phân quyền tại các trung tâm trách nhiệm
Tex có cấu trúc phân quyền chức năng cho các bộ phận, nhưng còn thiếu sự phân quyền chi tiết cho từng đối tượng theo quy định trong điều lệ và quy tắc quản trị công ty Việc thiếu bản mô tả công việc cụ thể, bao gồm chức danh, cấp bậc, nhiệm vụ và quyền hạn, gây khó khăn trong việc xác định trách nhiệm Quyền hạn cần phải phù hợp với cấp bậc và nhiệm vụ trong mô tả công việc, cả về tài chính lẫn phi tài chính Nếu công tác phân quyền được thực hiện tốt, quá trình đánh giá trách nhiệm sẽ trở nên minh bạch và rõ ràng hơn.
Công ty TNHH MTV Tex Việt Nam có hai trung tâm trách nhiệm chính để đánh giá hiệu quả chiến lược, bao gồm Trung tâm chi phí và Trung tâm doanh thu.
Từ bảng 2.2 đến bảng 2.5 và thực trạng ta có nhận xét 1 số hạn chế sau:
+ Chi phí mua hàng semi phát sinh do chưa chủ động được kế hoạch sản xuất Đây là 1 tổn phí
+ Dù lập dự toán trước nhưng thực tế phát sinh vẫn biến động đáng kể -> Việc lập dự toán chưa chính xác, hiệu quả
Bộ phận sản xuất ghi nhận chi phí thực tế phát sinh cao hơn dự toán từ 23% đến 43%, theo bảng 2.2 về biến động tổng chi phí overhead Tỷ lệ chi phí dự toán trên doanh thu dự kiến trung bình là 7%, trong khi chi phí thực tế trên doanh thu thực tế lại đạt 8.5%.
The sales department experienced actual expenses that exceeded projections by 6% to 33%, as indicated by the variance in total selling expenses While the average estimated expense ratio to projected revenue was 9%, the actual expense ratio to real revenue rose to 12.5%.
Việc không theo dõi các chi phí có thể kiểm soát và không thể kiểm soát dẫn đến việc không tiên lượng và kiểm soát được chi phí phát sinh Điều này thể hiện qua sự biến động giữa chi phí dự toán và chi phí thực tế, không có xu hướng giảm theo thời gian.
Trong cấu trúc báo cáo chi phí tại bảng 2.2, nhà quản lý chưa thực sự phân loại rõ ràng giữa các chi phí kiểm soát được và chưa kiểm soát được trong quá trình sản xuất Cụ thể, các chi phí có thể kiểm soát tại bộ phận sản xuất bao gồm phí thuê nhà máy, phí bảo hiểm cargo, phí duy trì sửa chữa nhà máy và phí điện nước, những chi phí này thường mang tính chất cố định và ít biến động do được thỏa thuận trước theo định kỳ.
+ Chưa kiểm soát, phân tích được biến động của chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí này chiếm tỷ lệ lớn trên doanh thu (từ 38%-49%)
Các khoản chi phí bán hàng bất thường và lớn bao gồm chi phí hoa hồng cho nhân viên bán hàng thời vụ tại nước ngoài, chi phí vận chuyển hàng hóa, đặc biệt là vận chuyển bằng đường hàng không, và chi phí xuất hàng mẫu mà không thu tiền.
Mặc dù đã có bộ phận nhân sự, nhưng việc phát sinh chi phí cho dịch vụ tuyển dụng bên ngoài vẫn là một hạn chế đáng lưu ý.
Hiện nay, Tex đang gặp khó khăn trong sản xuất do việc thuê dịch vụ kế toán bên ngoài, trong khi trưởng bộ phận là người nước ngoài, dẫn đến một số hạn chế về mặt kết quả.
Khó khăn đối với người nước ngoài đứng đầu phòng kế toán tại Việt Nam dẫn đến việc thiếu sót trong hiểu biết về luật kế toán địa phương Thực tế cho thấy, các chuyên gia nước ngoài thường chỉ đóng vai trò trung gian, truyền đạt kết quả số liệu kế toán từ dịch vụ kế toán Việt Nam đến Tổng Giám Đốc.
Một số vấn đề phát sinh khi yêu cầu tư vấn thường được gửi muộn hơn thời hạn quy định theo luật Việt Nam, dẫn đến chi phí phạt từ cơ quan chức năng Nguyên nhân chính là do thiếu một kế toán trưởng người Việt Nam có kinh nghiệm làm việc trực tiếp tại công ty, hỗ trợ chuyên gia nước ngoài trong việc hiểu và tuân thủ các quy định pháp luật Việt Nam, gây ra sự chậm trễ trong quá trình xử lý.
Tương tự bảng 2.2 và bảng 2.3 ta thấy bảng 2.4, bảng 2.5 chỉ ra có 1 số hạn chế sau:
Chi phí quản lý thực tế có sự biến động lớn so với dự toán, với tỷ lệ chênh lệch từ 11% đến 47% khi xem xét variance của tổng chi phí quản lý Trong khi tỷ lệ chi phí dự toán trên doanh thu dự toán trung bình là 7,5%, chi phí thực tế lại chiếm đến 10% trên doanh thu thực tế phát sinh, điều này cho thấy sự khác biệt đáng kể giữa chi phí dự toán và chi phí thực tế.
Các khoản chi phí phát sinh lớn tại trung tâm vẫn chưa được kiểm soát hiệu quả bao gồm: chi phí tư vấn bên ngoài, chi phí taxi và vé máy bay công tác.
