7. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
1.3 Thẻ điểm cân bằng
Một câu hỏi đặt ra là tại sao BSC được đề cập như một phần của bài nghiên cứu này?Câu trả lời là bởi vì BSC có những lợi ích ứng dụng nhất định trong kiểm soát quản lý.
Bốn trung tâm trách nhiệm được mô tả ở trên tập trung vào việc đo lường, đánh giá thành quả tại mỗi khía cạnh tài chính nhất định ở mỗi trung tâm.Thay vì chỉ tập trung vào mặt hiệu quả tài chính, hầu hết các cơng ty cịn sử dụng thêm các phương pháp khác để đánh giá tại các trung tâm trách nhiệm, thường dưới dạng một phiếu ghi điểm cân bằng (thẻ điểm cân bằng). Các thẻ điểm cân bằng cung cấp đánh giá tồn diện hơn, lượng hóa các chỉ tiêu phi tài chính thành các thước đo khách quan, minh bạch khi đánh giá thành quả, tạo động lực quản, sự cân bằng và phù hợp cho việc điều chỉnh hiệu quả quản lý với mục tiêu chiến lược của cơng ty nói chung và mục tiêu bộ phận ứng với trung tâm trách nhiệm nói riêng.
Lợi ích của việc ứng dụng BSC trong kiểm sốt quản lý
Khơng chỉ dừng lại việc kiểm soát lợi nhuận hay chạy theo lợi nhuận trước mắt, BSC giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền vững trên cơ sở cân bằng 4 mục tiêu tài chính, khách hàng, nội bộ, học hỏi và phát triển. Chính việc quan tâm đến 4
mục tiêu trên BSC là một cơng cụ kiểm sốt và đánh giá thành quả rất hữu hiệu trong quản trị doanh nghiệp ngày nay. Với những lợi ích mang lại như sau:
- BSC là một công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá và kiểm soát quản lý từ nhiều góc độ tài chính, phi tài chính, giúp nhà quản lý nhìn nhận một cách toàn diện hơn về hiệu quả quản lý của một tổ chức.
- Giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, đúng hướng, không bị lệch mục tiêu đã định.
- BSC có thể giúp được doanh nghiệp có thể biết được điểm mạnh, yếu và có biện pháp chấn chỉnh kịp thời để kiểm soát hiệu quả hoạt động.
- Đặc biệt, BSC giúp lượng hóa các chỉ tiêu phi tài chính thành các thước đo khách quan, minh bạch khi đánh giá thành quả, tạo động lực quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động.
Lịch sử thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp tiếp cận mới để kiểm soát quản lý nhằm mục tiêu quản lý và đo lường thành quả chiến lược, khái niệm Bảng cân đối thành quả được phát triển bởi Robert S.Kaplan và David P.Norton vào những năm đầu thập niên 90s và ứng dụng rộng rãi ở Mỹ từ 1996, phổ biến và ứng dụng ở Pháp năm 1997 và được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. Hiện nay,BSC là cơng cụ kiểm sốt quản lý tốt nhất mà các công ty đa quốc gia sử dụng.
Cụ thể là vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo
lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám
đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mơ hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời. Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn
khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
Thực hiện BSC: Sáu bước để Tối đa hóa giá trị của các biện pháp phi tài chính
Blocher,Stout and Cokins (2010) nhắc đến 6 bước để tối đa hóa giá trị của các biện pháp phi tài chính theo đề xuất của Ittnert và Larcker như sau:
- Bước 1: Xây dựng một mơ hình nhân quả để chỉ ra các liên kết các biện pháp để thực hiện và kết quả mong muốn.
- Bước 2: Thu thập dữ liệu để đáp ứng nhằm mục đích nâng cao tính nhất quán, chính xác và khả năng tiếp cận của dữ liệu đến quyết định nhà quản trị.
- Bước 3: Chuyển dữ liệu thành thơng tin bằng cách sử dụng phân tích hồi quy và các công cụ thống kê khác, bao gồm dự báo và các công cụ phân tích khác, để kiểm tra tính hợp lệ của mơ hình được phát triển trong phần 1 ở trên.
- Bước 4: Tiếp tục hồn thiện mơ hình bằng cách giám sát các sự kiện nội bộ và bên ngoài và bằng cách xây dựng lại mơ hình một cách kịp thời.
- Bước 5: Các hành động từ mơ hình đề ra: sự tin cậy trong mơ hình được dẫn dắt.
- Bước 6: Đánh giá kết quả. Tiếp tục đánh giá hiệu quả của mơ hình và các hành động thực hiện trong bước 5 để tạo ra các kết quả mong muốn.
Bốn mục tiêu cơ bản của thẻ điểm cân bằng và mối quan hệ nhân quả giữa chúng
Một tổ chức muốn phát triển bền vững thì phải phát triển cân bằng 4 mục tiêu: Tài chính, khách hàng, Nội bộ,học hỏi và phát triển. Thẻ điểm cân bằng giúp cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động như hình:
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “ Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996.
Mục tiêu tài chính:
Các chỉ tiêu nhóm này thể hiện mối quan tâm của chủ sở hữu về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, thông thường là các chỉ tiêu liên quan đến các thước đo tài chính như: doanh số, lợi nhuận, ROI, RI, % lãi gộp, thu nhập của 1 cổ phiếu (E/P)… Nhóm chỉ số này thể hiện kết quả,khơng giải thích ngun nhân vì sao lại có được kết quả như vậy.
Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh. Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn,các mục tiêu tài chính khác hồn tồn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu khác nhau:
- Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu
cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
– Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng địi hỏi tỷ suất hồn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại– Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp
chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính:
– Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí bình qn một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)
– Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất
Mục tiêu khách hàng:
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng.Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp.
Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử dụng.Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng.Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào.
Mục tiêu nội bộ:
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
– Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu – Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.
Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm sốt các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các quy trình mới hồn tồn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc.Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành cơng chiến lược của mình.
Mục tiêu học hỏi và phát triển:
Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn.
Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thơng tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển.
Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống cơng nghệ thơng tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thơng tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng.
Mối quan hệ nhân quả giữa bốn mục tiêu trong bảng cân đối thành quả- BSC
Xét về mối quan hệ nhân quả này thì bốn khía cạnh cho phép các doanh nghiệp định rõ những mục tiêucân bằng hiệu quả tài chính trong ngắn hạn với những nhân tố của cơ hội tăng trưởng dài hạn đối với hiệu quả tài chính trong tương lai. Cụ thể với việc học hỏi, nâng cao kiến thức kĩ năng sẽ giups nội lực công ty ngày càng mạnh mẽ tạo điều kiện cho việc đáp ứng tốt và thỏa mãn mong đợi của khách hàng từ đó thúc đẩy sự tăng trưởng của công ty, gặt hái thành cơng, đảm bảo mục tiêu tài chính hồn thành.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
- Trong một tổ chức để đạt được kết quả mong đợi trong quá trình hoạt động thì việc thiết lập hệ thống kiểm sốt quản lý thành quả là vô cùng quan trọng và hết sức cần thiết. Kiểm soát quản lý giúp nhà quản trị cấp cao đánh giá được thành quả quản lý nhà quản trị cấp trung, câp dưới một cách minh bạch, phát hiện kịp thời những mặt hạn chế, kém hiệu quả trong quản lý so với mục tiêu kiểm sốt quản lý chung của tổ chức thơng qua các công cụ kiểm soát quản lý là các trung tâm trách nhiệm là trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tư và một công cụ mới là bảng đánh giá thành quả BSC – Thẻ điểm cân bằng. BSC giúp cho các thành viên trong tổ chức cùng hướng đến một mục tiêu chung, hạn chế việc lệch hướng do phân quyền và cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính bên cạnh như khách hàng, nội bộ, học hỏi phát triển…
- Bốn mục tiêu chính mà BSC hướng tới là Tài chính, khách hàng, nội bộ, học hỏi và phát triển.
- Trên đây là những lý thuyết mới và hiện đại về quản trị doanh nghiệp đang ứng dụn rộng rãi tại các nước phát triển như Mỹ , Châu Âu. Với hy vọng có thể đem ứng dụng với tình trạng hiệu quả, thích hợp với tình hình hiện tại tại Tex Việt Nam trong thời gian tới.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KIỂM SỐT QUẢN LÝ TẠI CƠNG TY TNHH MTV TEX VIỆT NAM