Giáo trình Quản trị chuỗi cung ứng: Phần 1

Giáo trình Quản trị chuỗi cung ứng được biên soạn nhằm giảng dạy cho cả đối tượng đại học và sau đại học, với các ngành quản trị kinh doanh, quản trị marketing, kinh doanh thương mại và kế toán. Giáo trình được kết cấu thành hệ thống 9 chương và chia làm 2 phần, phần 1 trình bày những nội dung về: tổng quan quản trị chuỗi cung ứng; cấu trúc và các dạng chuỗi cung ứng phổ biến; chiến lược chuỗi cung ứng và các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh chuỗi cung ứng; hoạch định chuỗi cung ứng và lập kế hoạch sản xuất;... Mời các bạn cùng tham khảo!

MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH VẼ VII DANH MỤC BẢNG BIỂU XIV DANH MỤC ĐỐI CHIẾU THUẬT NGỮ ANH - VIỆT XVI DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT XX Phần mở đầu: BỐI CẢNH RA ĐỜI VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔN HỌC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG XXXI 1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 1.1.1 Khái niệm mơ hình chuỗi cung ứng 1.1.2 Chuỗi giá trị giá trị gia tăng chuỗi cung ứng 1 10 1.2 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ KHUNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 1.2.1 Khái niệm quan điểm tiếp cận quản trị chuỗi cung ứng 1.2.2 Mục tiêu khung quản trị chuỗi cung ứng 1.2.3 Lợi ích thách thức quản trị chuỗi cung ứng 16 16 22 42 1.3 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 1.3.1 Lịch sử hình thành quản trị chuỗi cung ứng 1.3.2 Các yếu tố tác động đến phát triển quản trị chuỗi cung ứng 1.3.3 Xu hướng tương lai quản trị chuỗi cung ứng 47 47 47 56 TÓM TẮT CHƯƠNG 60 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 61 CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƯƠNG 61 Chương 2: CẤU TRÚC VÀ CÁC DẠNG CHUỖI CUNG ỨNG PHỔ BIẾN 63 2.1 CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG 2.1.1 Định hình cấu trúc chuỗi cung ứng 2.1.2 Các dòng chảy chuỗi cung ứng 2.1.3 Phạm vi quản trị chuỗi cung ứng 2.1.4 Các yêu cầu thiết kế cấu trúc chuỗi cung ứng 63 63 67 70 72 i 2.2 QUAN HỆ LIÊN KẾT TRONG CHUỖI CUNG ỨNG 82 2.2.1 Vai trò nội dung liên kết chuỗi cung ứng 82 2.2.2 Các loại hình liên kết chuỗi cung ứng 86 2.2.3 Mức độ liên kết chuỗi cung ứng 89 2.3 CÁC DẠNG CHUỖI CUNG ỨNG PHỔ BIẾN 91 2.3.1 Chuỗi cung ứng theo tính chất sản phẩm 92 2.3.2 Chuỗi cung ứng theo đặc điểm nhu cầu 101 2.3.3 Chuỗi cung ứng theo nguyên tắc quản lý 103 2.3.4 Chuỗi cung ứng theo chế vận động dịng hàng hóa 106 2.3.5 Chuỗi cung ứng theo phương thức vận hành 109 2.3.6 Một số dạng chuỗi cung ứng khác 113 TÓM TẮT CHƯƠNG 120 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 121 CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƯƠNG 122 CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG VÀ CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHUỖI CUNG ỨNG 123 3.1 CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG 123 3.1.1 Khái niệm, vị trí chiến lược chuỗi cung ứng 123 3.1.2 Chu kỳ quản trị chiến lược chuỗi cung ứng 136 3.2 ỨNG DỤNG CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG 137 3.2.1 Các dạng chiến lược chuỗi cung ứng 138 3.2.2 Các yếu tố thiết kế triển khai chiến lược chuỗi cung ứng 155 3.3 CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHUỖI CUNG ỨNG 162 3.3.1 Phương pháp Hugos 163 3.3.2 Phương pháp Chopra Meindl 168 TÓM TẮT CHƯƠNG 189 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 189 CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƯƠNG 190 ii Chương 4: HOẠCH ĐỊNH CHUỖI CUNG ỨNG VÀ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT 191 4.1 PHƯƠNG PHÁP, CÔNG CỤ VÀ KHUNG HOẠCH ĐỊNH CHUỖI CUNG ỨNG 4.1.1 Khái niệm cấp độ hoạch định chuỗi cung ứng 4.1.2 Phương pháp công cụ hỗ trợ lập kế hoạch chuỗi cung ứng 4.1.3 Khung hoạch định chuỗi cung ứng 191 191 196 208 4.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG 4.2.1 Nhận thức nhu cầu xác định giá trị đề xuất với thị trường tiêu dùng 4.2.2 Lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng 4.2.3 Xác lập khung quản trị chuỗi cung ứng phù hợp chiến lược 211 4.3 KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG CHUỖI CUNG ỨNG 4.3.1 Sản xuất q trình sản xuất 4.3.2 Hoạch định cơng suất lập kế hoạch sản xuất tổng hợp 242 243 260 TĨM TẮT CHƯƠNG 269 CÂU HỎI ƠN TẬP CHƯƠNG 270 CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƯƠNG 271 Chương 5: MUA VÀ QUẢN LÝ NGUỒN CUNG 272 5.1 MUA VÀ CHIẾN LƯỢC MUA 5.1.1 Khái niệm trình phát triển 5.1.2 Chiến lược mua 5.1.3 Quá trình tổ chức mua 272 272 284 294 5.2 THUÊ NGOÀI TRONG CHUỖI CUNG ỨNG 5.2.1 Khái quát thuê ngồi chuỗi cung ứng 5.2.2 Chiến lược, quy trình phương pháp đánh giá hội thuê 300 300 5.3 QUẢN LÝ NGUỒN CUNG 5.3.1 Khái niệm dạng nguồn cung 5.3.2 Chiến lược nguồn cung 5.3.3 Quản trị quan hệ nhà cung cấp 325 325 332 337 iii 212 225 234 313 TÓM TẮT CHƯƠNG 349 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 349 CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƯƠNG 350 Chương 6: PHÂN PHỐI VÀ THU HỒI TRONG CHUỖI CUNG ỨNG 351 6.1 KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 6.1.1 Khách hàng giá trị khách hàng chuỗi cung ứng 6.1.2 Dịch vụ khách hàng chuỗi cung ứng 6.1.3 Quản trị quan hệ khách hàng chuỗi cung ứng 351 351 357 361 6.2 PHÂN PHỐI VÀ GIAO HÀNG TRONG CHUỖI CUNG ỨNG 6.2.1 Khái quát phân phối giao hàng 6.2.2 Các chiến lược phân phối chuỗi cung ứng 6.2.3 Các mơ hình phân phối giao hàng 378 378 383 391 6.3 QUẢN LÝ THU HỒI TRONG CHUỖI CUNG ỨNG 6.3.1 Hoạt động thu hồi chuỗi cung ứng 6.3.2 Các dòng quy trình thu hồi 6.3.3 Các mơ hình tổ chức chiến lược thu hồi 416 416 419 425 TÓM TẮT CHƯƠNG 428 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 429 CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƯƠNG 429 Chương 7: QUẢN LÝ THÔNG TIN CHUỖI CUNG ỨNG 430 7.1 THÔNG TIN VÀ HỆ THỐNG THÔNG TIN CHUỖI CUNG ỨNG 7.1.1 Thông tin chuỗi cung ứng 7.1.2 Hệ thống thông tin chuỗi cung ứng 430 430 438 7.2 CẤU TRÚC HỆ THỐNG THƠNG TIN CHUỖI CUNG ỨNG 7.2.1 Mơ hình cấu trúc thông tin tổng thể 7.2.2 Cấu trúc hạ tầng hệ thống thông tin chuỗi cung ứng 7.2.3 Yếu tố định thiết kế vận hành hệ thống thông tin chuỗi cung ứng 442 442 447 iv 430 7.3 MỘT SỐ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG CHUỖI CUNG ỨNG 7.3.1 Công nghệ nhận dạng tần số sóng vơ tuyến (RFID) 7.3.2 Cơng nghệ trao đổi liệu điện tử 7.3.3 Phần mềm Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp 7.3.4 Phần mềm quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM) quan hệ khách hàng (CRM) 7.3.5 Dữ liệu lớn 7.3.6 Internet vạn vật 7.3.7 Công nghệ chuỗi khối (Blockchain) 456 456 460 463 TÓM TẮT CHƯƠNG 479 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 479 CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƯƠNG 480 Chương 8: CỘNG TÁC TRONG CHUỖI CUNG ỨNG 481 8.1 HIỆU ỨNG ROI DA - BULLWHIP 8.1.1 Khái niệm mô tả hiệu ứng Bullwhip 8.1.2 Nguyên nhân hình thành hiệu ứng Bullwhip 8.1.3 Các biện pháp hạn chế hiệu ứng Bullwhip 481 481 484 488 8.2 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CÁC ĐỊNH HƯỚNG CỘNG TÁC 8.2.1 Phân định khái niệm chất cộng tác 8.2.2 Vai trị, lợi ích thách thức cộng tác chuỗi cung ứng 8.2.3 Các loại hình cộng tác chuỗi cung ứng 490 491 492 497 8.3 KHUNG CỘNG TÁC TRONG CHUỖI CUNG ỨNG 8.3.1 Khung cộng tác chuỗi cung ứng 8.3.2 Yêu cầu cộng tác chuỗi cung ứng thành công 514 514 516 8.4 CÁC MƠ HÌNH CỘNG TÁC TRONG CHUỖI CUNG ỨNG 8.4.1 Các cấu trúc cộng tác chuỗi cung ứng 8.4.2 Một số liên minh chiến lược chuỗi cung ứng 519 519 526 TÓM TẮT CHƯƠNG 537 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 537 CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƯƠNG 538 v 465 467 471 475 Chương 9: ĐÁNH GIÁ, ĐO LƯỜNG VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO CHUỖI CUNG ỨNG 539 9.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐO LƯỜNG CHUỖI CUNG ỨNG 9.1.1 Sự cần thiết vai trò đánh giá, đo lường chuỗi cung ứng 9.1.2 Các quan điểm đo lường phương pháp thiết kế hệ thống đánh giá chuỗi cung ứng 9.1.3 Các phương pháp tiếp cận đo lường kết chuỗi cung ứng 539 539 9.2 MỘT SỐ MƠ HÌNH ĐO LƯỜNG CHUỖI CUNG ỨNG 9.2.1 Mơ hình thẻ điểm cân 9.2.2 Mơ hình SCOR 9.2.3 Mơ hình ROF 9.2.4 Chuẩn đối sánh 9.2.5 Đo lường logistics chuỗi cung ứng 9.2.6 Đo lường số KPI chuỗi cung ứng 9.2.7 Đo lường chuỗi cung ứng tổng thể 553 553 529 561 562 564 566 570 9.3 QUẢN TRỊ RỦI RO CHUỖI CUNG ỨNG 9.3.1 Khái niệm phân loại rủi ro chuỗi cung ứng 9.3.2 Khái niệm nội dung quản trị rủi ro chuỗi cung ứng 579 579 584 TÓM TẮT CHƯƠNG 592 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 592 CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƯƠNG 593 TÀI LIỆU THAM KHẢO 594 TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT 563 TÀI LIỆU TIẾNG ANH 564 vi 541 547 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1 Mơ hình chuỗi cung ứng Hình 1.2 Chuỗi cung ứng Cơng ty CP sữa Việt Nam thị trường nội địa Hình 1.3 Chuỗi giá trị doanh nghiệp 11 Hình 1.4 Minh họa khâu tạo GTGT chuỗi cung ứng 12 Hình 1.5 Quan hệ chuỗi cung ứng chuỗi giá trị 15 Hình 1.6 Quan điểm phạm vi quản trị logistics SCM 18 Hình 1.7 Phạm vi quản trị chuỗi cung ứng, quản trị logistics kênh phân phối 22 Hình 1.8 25 Các giá trị định hướng hiệu suất định hướng mức độ đáp ứng Hình 1.9 Tương quan hiệu suất mức độ đáp ứng chuỗi cung ứng 27 Hình 1.10 Khung quản trị chuỗi cung ứng 28 Hình 1.11 Cấu trúc mạng lưới chuỗi cung ứng 30 Hình 1.12 Các quy trình kinh doanh chuỗi cung ứng 36 Hình 1.13 Minh họa đơn giản chuỗi cung ứng bị gián đoạn 39 Hình 1.14 Các thành phần quản lý SCM 42 Hình 1.15 Vị trí 3PL giao dịch thành viên chuỗi cung ứng 44 Hình 1.16 Các kiện lịch sử quản trị chuỗi cung ứng 47 Hình 1.17 Chỉ số dao động chuỗi cung ứng, 1970-2010 58 Hình 1.18 Ba yếu tố cốt lõi phát triển bền vững 60 Hình 2.1 Cấu trúc thành phần chuỗi cung ứng sản xuất 64 Hình 2.2 Mơ hình cấu trúc chuỗi cung ứng tổng thể 66 Hình 2.3 Chuỗi cung ứng nội doanh nghiệp sản xuất 71 vii Hình 2.4 Chuỗi cung ứng trực tiếp 71 Hình 2.5 Chuỗi cung ứng mở rộng 72 Hình 2.6 Ví dụ chuỗi cung ứng mở rộng bậc 73 Hình 2.7 Ví dụ chuỗi cung ứng mở rộng bậc 74 Hình 2.8 Mơ hình chuỗi cung ứng vịng kín 75 Hình 2.9 Ngơi nhà quản trị chuỗi cung ứng 83 Hình 2.10 Các mối quan hệ liên kết chuỗi cung ứng 87 Hình 2.11 Các mức độ liên kết chuỗi cung ứng 90 Hình 2.12 Các dạng chuỗi cung ứng phổ biến 92 Hình 2.13 Dải quang phổ sản phẩm hàng hóa vật chất dịch vụ 93 Hình 2.14 Chuỗi cung ứng điển hình sản phẩm vật chất 94 Hình 2.15 Chuỗi cung ứng điển hình sản phẩm dịch vụ 97 Hình 2.16 Khách hàng đồng thời nhà cung cấp SSC 98 Hình 2.17 Dịch vụ lữ hành trọn gói tích hợp từ nhiều dịch vụ chuyên biệt 99 Hình 2.18 Trình tự hoạt động tác nghiệp chuỗi cung ứng đẩy 106 Hình 2.19 Trình tự hoạt động tác nghiệp chuỗi cung ứng kéo 107 Hình 2.20 Mơ hình chuỗi cung ứng xanh 114 Hình 2.21 Mơ hình đơn giản chuỗi cung ứng điện tử 117 Hình 2.22 Mơ tả mạng lưới chuỗi cung ứng tồn cầu 119 Hình 3.1 Các chiến lược cạnh tranh M.Porter 124 Hình 3.2 Các khía cạnh chiến lược kinh doanh 126 Hình 3.3 Thứ bậc tổ chức chiến lược kinh doanh 126 Hình 3.4 Các chiến lược kinh doanh theo chức 128 Hình 3.5 Vị trí chiến lược chuỗi cung ứng chiến lược kinh doanh 131 Hình 3.6 Chiến lược, lợi cạnh tranh giá trị khách hàng 132 Hình 3.7 Chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược cạnh tranh 133 Hình 3.8 Chu kỳ quản trị chiến lược chuỗi cung ứng 137 viii Hình 4.20 Chiến lược sản xuất theo thiết kế đặt hàng (ETO) Điểm thâm nhập OPP nằm vị trí xa luồng giá trị, tức cách xa khách hàng so với chế độ sản xuất MTO, ATO MTS Mơ hình khơng dự trữ thành phẩm mà dự trữ bán thành phẩm, linh kiện phận Tuy nhiên nhiều trường hợp có hàng tồn kho vật liệu hầu hết nguyên liệu cần thiết định từ nhà cung cấp theo yêu cầu đặt hàng khách hàng ETO giải pháp điển hình khách hàng cần sản phẩm tùy chỉnh riêng cho nhu cầu họ Ví dụ: thiết bị có phép đo xác đặc biệt; thiết bị có thông số phụ thuộc vào địa điểm cụ thể hay tình sử dụng đặc biệt; thiết bị có số chức cần thiết chưa có sản phẩm ETO có thời gian giao hàng dài cho khách, khách hàng nhận xác sản phẩm cần Tuy nhiên rủi ro hàng dự trữ vốn gắn liền với dự trữ lại nhỏ chế độ khác Bên cạnh mơ hình cịn tồn nhiều biến thể với tình khác Chọn hàng theo đơn (Pick to Order - PTO), tương tự MTS với chút khác biệt, đơn hàng cuối tập hợp nhiều mặt hàng khác Khi nhận đơn đặt hàng, mặt hàng khác chọn đóng gói trước giao hàng cho khách hàng Định dạng theo đơn hàng đặt (Configure to Order - CTO), trường hợp này, nguyên liệu (có thể số sản phẩm bán thành phẩm) mua sắm dựa dự báo nhu cầu Các hàng hoá thành phẩm sản xuất sau nhận đơn đặt hàng thực tế khách hàng Bảng 4.9 So sánh chiến lược sản xuất chuỗi cung ứng MTS ATO MTO Sản xuất, lưu Sản xuất phụ kiện Nhận đơn hàng, sản kho, phân phối tiêu chuẩn trước, xuất, giao hàng bán hàng đợi đơn hàng lắp ráp 257 ETO Sản phẩm thiết kế, chế tạo theo yêu cầu khách hàng MTS Dự trữ phẩm ATO MTO ETO thành Dự trữ phụ Không dự trữ thành Không dự trữ thành kiện lắp ráp phẩm, linh kiện lắp phẩm, linh kiện lắp ráp ráp Dự trữ tất vật Dự trữ tất vật Một số linh kiện Một số linh kiện liệu thô linh liệu thô linh vật liệu không dự vật liệu không dự kiện kiện trữ trữ Mẫu thiết kế sản Mẫu thiết kế Có số chi tiết Bắt đầu từ thiết kế phẩm hoàn thiện, đơn kỹ thuật cần thiết mẫu sản phẩm cụ hoàn thiện hàng cần cụ thể kế thể theo yêu cầu khách Phân phối Phân phối dựa vào Phân phối dựa vào Phân phối dựa vào hạn nhanh lực sản xuất lực sản xuất lực sản xuất nguồn vật liệu nguồn vật liệu Sản phẩm tiêu Máy tính, xe hơi, Sản phẩm có giá trị Nhu cầu đặc thù dùng thiết yếu, đồ gỗ, dịch vụ ăn cao, lỗi thời nội thất, xây giá rẻ, thị trường nhanh dựng đại chúng Mỗi chiến lược sản xuất có đặc điểm thách thức riêng + Yêu cầu thiết kế mẫu sản phẩm: MTS sản phẩm có tính tiêu chuẩn hóa cao, mẫu sản phẩm thiết kế trước ETO đòi hỏi sản xuất phải công đoạn thiết kế sản phẩm + Thời gian giao hàng: Với MTS, dự trữ ln có sẵn để giao hàng cho khách thời gian giao hàng ngắn, mơ hình ETO bắt đầu thiết kế sản phẩm nhận đơn đặt hàng khách hàng, nên phương án có thời gian giao hàng dài + Rủi ro lỗi thiết kế: Lỗi thiết kế xảy phải thiết kế kỹ thuật Với MTS, sản phẩm làm sẵn, thiết kế nhanh chóng kiểm chứng, lỗi thiết kế định dạng khơng xảy Với dự án ETO thiết kế ln ngun mẫu ảo 258 đó, rủi ro cao nhiều + Tác động thay đổi kỹ thuật Khả thích ứng quy trình kinh doanh với thay đổi kỹ thuật phụ thuộc vào loại mơ hình sản xuất sử dụng Đối với mơ hình MTS, thay đổi thơng số kỹ thuật sản phẩm có tác động lớn quy trình sản xuất định hình chuẩn theo thơng số kỹ thuật sản phẩm ln có lượng hàng tồn kho thành phẩm cao Các quy trình ETO, hay CTO vốn có thay đổi liên tục dựa yêu cầu đơn hàng đặt số lượng tồn kho thấp, khơng có nên có tác động tối thiểu + Chi phí kỹ thuật: Chi phí kỹ thuật cho sản phẩm MTS khoản đầu tư lần, với ETO chi phí kỹ thuật phát sinh với dự án Với sản phẩm ATO CTO chi phí tính khoản đầu tư trực tiếp + Đầu tư phát triển: Các dự án ETO có u cầu đầu tư để phát triển trước kỹ thuật không cam kết doanh nghiệp nhận đơn đặt hàng khách Mơ hình CTO đòi hỏi khoản đầu tư lớn, nhiên lợi tức đầu tư thường ngắn Lựa chọn mơ hình sản xuất cần vào đặc điểm đồng thời vào tính tiêu chuẩn sản phẩm, khả dự đoán nhu cầu, hay yêu cầu cụ thể khách hàng Bảng 4.10 Lựa chọn lợi ích chiến lược sản xuất Mơ hình Khi chọn Lợi ích Sản xuất để Sản phẩm tiêu chuẩn Dự đốn Chi phí sản xuất thấp Nhu cầu dự trữ nhu cầu tương đối dễ đáp ứng nhanh Lắp ráp theo Linh kiện tiêu chuẩn Mức dự trữ thấp Danh mục đơn hàng Nhiều thay đổi với sản phẩm sản phẩm rộng Đơn giản cuối Nhu cầu thay đổi lập kế hoạch 259 Sản theo hàng xuất Sản phẩm khách hàng Khả đáp ứng khách hàng đơn hóa Nhu cầu nhiều biến đổi cao Mức DT giảm, DVKH cải thiện Thiết kế theo Sản phẩm phức tạp Khách Đáp ứng cao yêu cầu cụ đơn hàng hàng cụ thể có yêu cầu đặc biệt thể khách hàng 4.3.2 Hoạch định công suất lập kế hoạch sản xuất tổng hợp Tiếp theo, công ty cần hoạch định công suất lập kế hoạch sản xuất tổng hợp để chủ động ứng phó nguồn lực sản xuất với biến động nhu cầu thời gian từ 3-18 tháng Hai hoạt động có quan hệ chặt chẽ với Mối tương quan thể hình 4.21 Hình 4.21 Quan hệ hoạch định công suất kế hoạch tổng hợp 4.3.2.1 Hoạch định công suất hay lực tổng hợp Hoạch định công suất (Capacity planning) hay lực tổng hợp 260 định chiến lược dài hạn nhằm thiết lập mức tài nguyên tổng thể công ty Các định lực ảnh hưởng đến thời gian cung ứng sản phẩm, khả đáp ứng khách hàng, chi phí vận hành khả cạnh tranh cơng ty Cơng suất khơng đủ khách hàng hạn chế tăng trưởng Cơng suất dư thừa rút cạn tài nguyên công ty ngăn chặn đầu tư vào dự án sinh lợi Khi cần tăng công suất tăng công suất định quan trọng Doanh nghiệp thường sử dụng chiến lược quản lý lực để sẵn sàng đáp ứng với lượng cầu biến động - Chiến lược dẫn đầu lực Cơng suất mở rộng dự đốn tăng trưởng nhu cầu Chiến lược tích cực sử dụng để thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bị hạn chế lực để có chỗ đứng thị trường mở rộng nhanh chóng - Chiến lược lực theo sau Cơng suất tăng lên sau gia tăng nhu cầu ghi nhận Chiến lược bảo thủ tạo lợi tức đầu tư cao khách hàng q trình Nó sử dụng ngành công nghiệp với sản phẩm tiêu chuẩn cạnh tranh dựa chi phí Chiến lược giả định khách hàng bị trở lại từ đối thủ cạnh tranh sau lực mở rộng - Chiến lược lực trung bình Cơng suất mở rộng để trùng với nhu cầu dự kiến trung bình Đây chiến lược vừa phải, nhà quản lý chắn họ bán phần sản lượng bổ sung - Chiến lược điều chỉnh công suất quy mô hàng tồn kho: Điều chỉnh công suất sản xuất lượng hàng tồn kho phương án để ứng phó với nhu cầu biến động  Thay đổi công suất cách sử dụng th ngồi, ký hợp đồng phụ, chuyển giao cơng việc để đáp ứng yêu cầu sản xuất  Thay đổi quy mô hàng tồn kho, tùy vào mức độ sản xuất mà trì lượng hàng đặt mua để dự trữ  Thay đổi quy mô lực lượng lao động: điều chỉnh công suất tồn kho dẫn tới thay đổi lực lượng lao động thuê 261 thêm sa thải nhân cơng cần thiết Hình 4.22 Các mức cơng suất thiết kế Hãy xem xét chiến lược trường đại học để chuẩn bị đối phó với mức tăng gấp ba dân số thành phố thập kỷ tới Với trường đại học thành lập, có số sinh viên ln đảm bảo, theo chiến lược sau lực Một trường đại học trẻ dùng chiến lược cơng suất dẫn đầu với hy vọng thu nạp sinh viên không nhận vào trường đại học lâu đời Một trường cao đẳng cộng đồng chọn chiến lược lực trung bình để hồn thành sứ mệnh giáo dục rủi ro Tăng cơng suất phụ thuộc vào (1) Khối lượng chắn nhu cầu dự kiến; (2) Các mục tiêu chiến lược tăng trưởng, DVKH cạnh tranh; (3) Chi phí mở rộng vận hành Cơng suất thay đổi để đạt ngưỡng kinh tế ví dụ hình 4.22 Tăng cường mở rộng rủi ro tốn Một thay hấp dẫn để mở rộng lực thuê ngoài, nhà cung cấp hấp thụ rủi ro không chắn nhu cầu 4.3.2.2 Lập kế hoạch sản xuất tổng hợp a) Vai trò mục tiêu 262 Kế hoạch sản xuất tổng hợp (Aggregate production planning) thường gọi tắt kế hoạch tổng hợp, thực mức độ tổng thể mức độ tồn kho đơn vị riêng lẻ Mục đích tính tốn cơng suất sản xuất đáp ứng nhu cầu, đảm bảo xem xét kỹ lưỡng toàn yếu tố sản xuất để đạt mục tiêu công ty Đây công cụ thiết yếu để giúp cơng ty hợp lý hóa quy trình sản xuất qua việc xếp kế hoạch tổng hợp thống với mục tiêu chiến lược dài hạn Do nhu cầu cao thấp có xu hướng giao thoa ngẫu nhiên, nên độ xác dự báo tổng cầu cao so với dự báo cầu riêng lẻ Một kế hoạch tổng hợp định có xe đạp sản xuất khơng xác định chúng theo màu sắc, kích thước, lốp xe loại phanh Giả sử nhà máy có loại sản phẩm khác nhau, nhu cầu hai sản phẩm tăng lên nhu cầu với ba loại lại giảm xuống Trong công ty quan tâm tới tăng trưởng chung để dự kiến nguồn lực tổng thể nhân lực, nguyên liệu thơ, tài chính; kế hoạch hoạt động; nguồn lực kỹ thuật, marketing, cần thiết cho năm tới Nếu dự báo sản phẩm riêng lẻ có sai số lớn, kết hợp số dự báo tổng cầu chịu lỗi Vì lập kế hoạch sản xuất tổng hợp tốt kế hoạch sản xuất riêng sản phẩm Có hai mục tiêu để lập kế hoạch tổng hợp thiết lập kế hoạch phân bổ tài nguyên toàn công ty phát triển chiến lược đáp ứng nhu cầu hiệu Kế hoạch tổng hợp thiết lập mức độ tối ưu sản xuất tồn kho để cung cấp cho thị trường từ 3-18 tháng Trong khoảng thời gian này, thường không khả thi để tăng công suất cách xây dựng sở mua thiết bị mới; nhiên, th sa thải cơng nhân, tăng giảm tuần làm việc, thêm ca làm việc, ký hợp đồng phụ, làm thêm tăng, giảm mức tồn kho Do đó, kế hoạch tổng hợp khung cơng việc định ngắn hạn hoạt động sản xuất, tồn kho phân phối 263 Hình 4.23 Các yếu tố đầu vào đầu kế hoạch sản xuất tổng hợp Lập kế hoạch tổng hợp giúp tối đa hóa việc sử dụng thiết bị lợi nhuận nhà máy Là công cụ hữu ích việc tạo đánh giá lựa chọn thay điều chỉnh lực lượng lao động thông qua việc thuê, sa thải, làm thêm giờ, sử dụng nhà thầu phụ, hàng tồn kho dự đoán chí phát triển sản phẩm, dịch vụ bổ sung chiến lược giá Hình 4.23 cho thấy đầu vào kế hoạch tổng hợp dự báo nhu cầu, hạn chế lực, mục tiêu chiến lược, sách cơng ty hạn chế tài Các kết đầu bao gồm quy mô lực lượng lao động biểu thị đơn vị giá trị bán hàng, mức tồn kho hỗ trợ cho kế hoạch Có hai yếu tố lập kế hoạch tổng hợp tổng cầu lực tổng hợp  Tổng cầu: Cho biết lượng nhu cầu với tất hàng hóa dịch vụ khoảng thời gian cụ thể mức giá định Mối tương quan mức giá nhu cầu mô tả cách sử dụng đường cầu (Cầu mong muốn có khả mua cịn nhu cầu toàn mà người mua muốn chưa có khả mua) Tương 264 quan mức giá cầu nghịch đảo, giá sản phẩm cao cầu giảm mức giá thấp cầu tăng dần Dự báo tổng cầu thời điểm giúp doanh nghiệp nắm vững cầu có thật thị trường mục tiêu, từ dự kiến cách thức đáp ứng  Năng lực tổng hợp: Là tổng dung lượng cần thiết có sẵn để thực chức kinh doanh, cho biết khả nguồn tài nguyên doanh nghiệp Nắm lực tổng hợp giúp doanh nghiệp hiểu lực sản xuất mình, dự báo bán hàng phù hợp cung cấp kịp thời hàng hóa cho khách Đảm bảo trì cân hợp lý cung cầu mà không làm căng thẳng nguồn lực Năng lực tài nguyên thể dạng tổng hợp, điển hình lao động máy Giờ lao động không định theo loại lao động, máy theo loại máy móc Vì vậy, kế hoạch sản xuất tổng hợp thỏa thuận quản lý hàng đầu từ tất lĩnh vực chức công ty sản xuất, marketing tài Nó phản ánh sách công ty (như tránh sa thải, giới hạn mức tồn kho trì mức dịch vụ khách hàng cụ thể) mục tiêu chiến lược (như chiếm thị phần định đạt mức chất lượng lợi nhuận mục tiêu) Nếu nhu cầu sản phẩm dịch vụ công ty ổn định theo thời gian tài nguyên công ty vô hạn, kế hoạch tổng hợp khơng cần thiết Dự báo nhu cầu chuyển đổi thành yêu cầu tài nguyên nguồn lực cần thiết để đáp ứng nhu cầu Kế hoạch sản xuất tổng hợp trở thành thách thức cầu biến động thời gian quy hoạch b) Các chiến lược kế hoạch tổng hợp Có hai chiến lược kế hoạch tổng hợp túy chiến lược cấp độ chiến lược theo đuổi Các cơng ty chọn sử dụng chiến lược túy thực chiến lược lai kết hợp hai chiến lược 265 Hình 4.24 Các dạng kế hoạch sản xuất tổng hợp - Chiến lược cấp độ hay cơng suất trung bình (Level strategy) kế hoạch tổng hợp trì tỷ lệ sản xuất mức độ việc làm ổn định Để đáp ứng thay đổi nhu cầu khách hàng, công ty phải tăng giảm mức tồn kho để đáp ứng Do trì lực lượng lao động tỷ lệ đầu ổn định, nhu cầu thấp tạo tồn kho cao mức cần thiết Khi nhu cầu tăng, cơng ty tiếp tục trì tỷ lệ sản xuất hay mức độ việc làm ổn định nhờ sử dụng lượng dư hàng tồn kho để hấp thụ phần nhu cầu tăng Cách thứ hai sử dụng backorder Một backorder đơn giản lời hứa cung cấp sản phẩm vào ngày sau có sẵn hơn, thường công suất bắt đầu theo kịp với nhu cầu giảm dần Về chất, backorder công cụ để di chuyển nhu cầu từ thời kỳ sang thời kỳ khác, giúp điều chỉnh để làm giảm nhu cầu theo thời gian Nhìn chung, kế hoạch cấp độ túy cho phép công ty trì mức sản lượng khơng đổi đáp ứng cầu Kết tiêu cực kế hoạch chi phí tồn kho vượt mức, có chi phí thầu phụ làm thêm chi phí backorder, thường chi phí cho việc đặt hàng nhanh giảm DVKH Cách tiếp cận thường dẫn đến chi phí trì dự trữ cao so với kế hoạch lai theo đuổi, không cần sử dụng thêm làm sản xuất Chiến lược trì cơng suất trung bình thể Hình 4.25(a), đặt sản xuất tỷ lệ cố định (thường để đáp ứng nhu cầu trung bình) sử dụng hàng tồn kho để hấp thụ biến động nhu cầu Trong thời gian nhu cầu thấp, sản xuất thừa lưu trữ dạng hàng tồn kho cạn kiệt thời kỳ nhu cầu cao Chi phí chiến 266 lược chi phí giữ hàng tồn kho, gồm chi phí mặt hàng lỗi thời dễ hỏng phải loại bỏ Hình 4.25 Các chiến lược tổng hợp đáp ứng nhu cầu túy - Chiến lược theo đuổi nhu cầu (Pure chase) thay đổi lực sản xuất theo nhu cầu thời kỳ Xuất việc thuê thêm, sa thải nhân viên giai đoạn định Ưu điểm kế hoạch sản xuất cho phép hàng tồn kho giữ mức thấp có thể, với số cơng ty, điều có nghĩa tiết kiệm đáng kể Hầu hết công ty chấp nhận sản xuất JIT sử dụng chiến lược theo đuổi để lập kế hoạch tổng hợp Chiến lược theo đuổi túy gọi quản lý kịp thời; trì mức tồn kho tối thiểu có Điều tích cực cho nhiều ngành công nghiệp (ô tô, tiệm bánh), lại làm giảm khả đáp ứng nhu cầu bất ngờ công ty tăng rủi ro cho đơn đặt hàng lặp lại Nó làm tăng chi phí vận chuyển, rắc rối với cơng đồn lao động sách sử dụng lao động thất thường Nó địi hỏi linh hoạt phần công suất công ty Chiến lược theo đuổi nhu cầu, Hình 4.25(b), tạo phù hợp kế hoạch sản xuất với mơ hình cầu hấp thụ biến động cầu cách thuê sa thải công nhân Trong thời gian cầu thấp, sản xuất bị cắt giảm công nhân bị sa thải Trong thời gian cầu cao, sản xuất tăng thuê thêm công nhân Chi phí chiến lược chi phí thuê sa thải nhân công Cách tiếp cận không hiệu ngành cơng nghiệp kỹ công nhân khan cạnh tranh lao động 267 khốc liệt, hiệu chi phí thời kỳ thất nghiệp cao cho ngành có lao động có tay nghề thấp - Duy trì nguồn lực cho mức cầu cao đảm bảo mức độ cao DVKH lại tốn đầu tư vào lao động máy móc khơng hoạt động thời gian nhu cầu thấp Chiến lược sử dụng DVKH cao quan trọng khách hàng chấp nhận trả thêm tiền cho sẵn sàng nhân viên sử dụng thiết bị quan trọng Đơn cử, dịch vụ chuyên nghiệp cố gắng tạo nhiều nhu cầu giữ số lượng nhân viên cao; sở chăm sóc trẻ em chọn trì mức độ nhân viên liên tục lượng người tham gia thấp; bệnh viện dịch vụ đầy đủ đầu tư thiết bị chuyên dụng sử dụng quan trọng việc chăm sóc số bệnh nhân - Làm thêm chiến lược phổ biến đáp ứng với biến động cầu Nhân viên có chun mơn trì, tránh chi phí tuyển dụng sa thải, nhu cầu đáp ứng tạm thời mà không cần đầu tư vào nguồn lực vĩnh viễn Nhược điểm phát sinh phí bảo hiểm trả cho cơng việc làm thêm giờ, lực lượng lao động mệt mỏi có khả hiệu - Hợp đồng phụ thuê giải pháp thay khả thi nhà cung cấp đáp ứng tin cậy yêu cầu chất lượng thời gian Đây giải pháp phổ biến nhu cầu vượt dự kiến so với công suất sản xuất Quyết định th ngồi địi hỏi phải trì mối quan hệ chặt chẽ kiểm sốt tốt nhà thầu phụ để đảm bảo chất lượng thuê Nhược điểm hợp đồng thầu phụ bao gồm giảm lợi nhuận, kiểm soát sản xuất, thời gian thực dài tiềm nhà thầu phụ trở thành đối thủ cạnh tranh tương lai - Sử dụng lao động bán thời gian khả thi cơng việc khơng có kỹ khu vực có số lượng lao động tạm thời lớn (như sinh viên, người nội trợ người hưu) Lao động bán thời gian tốn so với lao động toàn thời gian (Full time) họ 268 khơng có lợi ích chăm sóc sức khỏe nghỉ hưu linh hoạt (giờ họ thay đổi đáng kể) Lao động bán thời gian trở thành trụ cột ngành bán lẻ, thức ăn nhanh dịch vụ khác chấp nhận nhiều công việc sản xuất Theo truyền thống, nhà sản xuất Nhật Bản sử dụng tỷ lệ lớn lao động bán thời gian lao động tạm thời Nhân viên IBM Research Triangle Park, North Carolina công nhân tạm thời (sinh viên đại học) toàn ca làm việc thứ ba Lao động bán thời gian tạm thời chiếm khoảng phần ba lực lượng lao động Mỹ Các vấn đề với nhân viên bán thời gian tiền lương cao, yêu cầu đào tạo nhanh, cam kết khó khăn lịch trình làm việc Backordering thay khả thi khách hàng sẵn sàng chờ đợi sản phẩm dịch vụ Đối với số nhà hàng, có khách hàng sẵn sàng chờ để đặt bàn; người khác không Chiến lược công suất lai: Hầu hết công ty thấy thuận lợi sử dụng kết hợp chiến lược cơng suất sản xuất trung bình theo đuổi Một chiến lược kết hợp (Hay chiến lược công suất lai) tìm thấy để đáp ứng tốt mục tiêu sách tổ chức đạt chi phí thấp so với chiến lược túy sử dụng độc lập Một chiến lược lập kế hoạch tổng hợp hiệu phụ thuộc vào phân phối nhu cầu, vị cạnh tranh cấu chi phí cơng ty dòng sản phẩm Một số kỹ thuật định lượng có sẵn để giúp triển khai định lập kế hoạch tổng hợp TÓM TẮT CHƯƠNG Chương tập trung vào trình nội dung hoạch định chuỗi cung ứng khâu kế hoạch sản xuất Phần đầu chương giới thiệu tổng quan phương pháp lập kế hoạch chuỗi cung ứng 269 công cụ hỗ trợ hoạch định chuỗi cung ứng mơ hình SCOR mơ hình CPFR Đây mơ hình ưu việt lập kế hoạch chuỗi cung ứng cho công ty trung tâm nhà sản xuất bán lẻ Sử dụng mơ hình này, doanh nghiệp trung tâm có khả lập kế hoạch thống tồn chuỗi cung ứng đầu cuối Khung hoạch định chuỗi cung ứng tổng thể xác lập theo hai cấp Hoạch định chuỗi cung ứng bậc chiến lược mục tiêu kinh doanh doanh nghiệp để triển khai cấu trúc, mạng lưới dạng chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp với định vị cạnh tranh mục tiêu công ty Hoạch định bậc cho phép khai triển chiến lược chuỗi cung ứng thành kế hoạch chức sản xuất, phân phối, mua hàng Để hoạch định công suất sản xuất phù hợp với chuỗi cung ứng cần nắm dạng trình đặc điểm chiến lược hay mơ hình sản xuất điều kiện khác Từ lựa chọn cơng suất thiết kế chiến lược sản xuất thích hợp cho chuỗi cung ứng doanh nghiệp CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG Vai trò mục tiêu lập kế hoạch chuỗi cung ứng? Hoạch định chuỗi cung ứng thực cấp độ kết cấp độ hoạch định? Trình bày phương pháp công cụ hoạch định chuỗi cung ứng? Sử dụng công cụ hoạch định mang lại lợi ích gì? Lấy ví dụ minh họa chuỗi cung ứng sử dụng công cụ hoạch định thành cơng? Trình bày nhận thức nhu cầu khách hàng giá trị khách hàng đề xuất quản trị chuỗi cung ứng? Phân tích yếu tố lợi ích làm cho giá trị đề xuất chiến lược chuỗi cung ứng ? Lập kế hoạch sản xuất chuỗi cung ứng cần quan tâm tới nội dung gì? Vì sao? Hãy trình bày mơ hình chiến lược sản xuất chuỗi cung ứng? Lấy ví dụ chuỗi cung ứng thực tế minh họa dạng chiến lược này? 270 Vai trị hoạch định cơng suất sản xuất quản trị chuỗi cung ứng? Nội dung hoạch định công suất lập kế hoạch tổng hợp chuỗi cung ứng? CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƯƠNG Vẽ mơ hình chuỗi cung ứng doanh nghiệp sản xuất máy tính doanh nghiệp trung tâm Xác định điểm OPP chuỗi cung ứng trên? Vị trí điểm OPP có ý nghĩa chiến lược chuỗi cung ứng? Vẽ mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng doanh nghiệp chế biến cà phê doanh nghiệp trung tâm? Mô tả mạng lưới chuỗi cung ứng phù hợp mạng lưới với chiến lược chuỗi cung ứng doanh nghiệp? Vẽ mơ hình chuỗi cung ứng có doanh nghiệp sản xuất mì ăn liền doanh nghiệp trung tâm? Hãy phân tích nội dung cần thiết lập kế hoạch sản xuất cho biết điều mang lại lợi ích cho thành công doanh nghiệp? 271 ... khung quản trị chuỗi cung ứng 1. 2.3 Lợi ích thách thức quản trị chuỗi cung ứng 16 16 22 42 1. 3 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 1. 3 .1 Lịch sử hình thành quản trị chuỗi cung ứng 1. 3.2... chuỗi cung ứng 1. 1.2 Chuỗi giá trị giá trị gia tăng chuỗi cung ứng 1 10 1. 2 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ KHUNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 1. 2 .1 Khái niệm quan điểm tiếp cận quản trị chuỗi cung ứng 1. 2.2... khâu tạo GTGT chuỗi cung ứng 12 Hình 1. 5 Quan hệ chuỗi cung ứng chuỗi giá trị 15 Hình 1. 6 Quan điểm phạm vi quản trị logistics SCM 18 Hình 1. 7 Phạm vi quản trị chuỗi cung ứng, quản trị logistics