Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu
Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ACB?
Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên ACB?
Giải pháp nào có thể gợi mở cho ACB nhằm nâng cao năng lực làm việc của nhân viên?
Mục tiêu chung: Tìm giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu
Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn 2019 - 2025.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua thảo luận nhóm với 10 nhân viên ACB từ cấp quản lý trở lên, bao gồm trưởng bộ phận, trưởng đơn vị, giám đốc và phó giám đốc Mục tiêu là nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng ACB Qua đó, tác giả bổ sung các biến quan sát mới, điều chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp với thực tiễn tại ngân hàng, xây dựng mô hình nghiên cứu chính thức và đề xuất các giả thuyết nghiên cứu.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua phỏng vấn trực tiếp 225 nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu, nhằm kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết Thang đo đã được kiểm định sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy tuyến tính thông qua phần mềm SPSS 20.0.
Ý nghĩa của đề tài
Kết quả nghiên cứu sẽ giúp ngân hàng ACB hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó lãnh đạo ngân hàng có thể chú trọng hơn đến việc tạo động lực, gia tăng sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng đề xuất các giải pháp cải thiện phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc, qua đó nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác.
Kết cấu của đề tài
Trong phần mở đầu, bài viết sẽ trình bày lý do chọn đề tài, nêu rõ câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu, xác định đối tượng và phạm vi nghiên cứu, cùng với phương pháp nghiên cứu được áp dụng Ngoài ra, ý nghĩa của đề tài cũng sẽ được làm rõ, nhằm khẳng định giá trị nghiên cứu Cuối cùng, kết cấu của đề tài sẽ được giới thiệu để người đọc có cái nhìn tổng quan về nội dung bài viết.
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu giai đoạn 2019 - 2025
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.1.1 Các khái niệm cơ bản
Theo Herzberg (1959) trong nghiên cứu “The motivation to work” cho rằng
Động lực làm việc là khát khao và sự tự nguyện của nhân viên, thúc đẩy họ nỗ lực hơn nữa để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo Lindner (1998), động lực làm việc là những yếu tố nội tại thúc đẩy cá nhân đạt được các mục tiêu của bản thân hoặc tổ chức.
Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là hai khái niệm khác nhau Động lực thúc đẩy thể hiện xu hướng và nỗ lực để đạt được mục tiêu, trong khi sự thỏa mãn là cảm giác hài lòng khi mong muốn được đáp ứng Điều này cho thấy động lực thúc đẩy liên quan đến quá trình hướng tới kết quả, còn sự thỏa mãn là kết quả của quá trình đó.
Động lực lao động, theo Bùi Anh Tuấn (2013), là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Biểu hiện của động lực này là sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức lẫn cá nhân nhân viên.
Động lực làm việc xuất phát từ nỗ lực và cố gắng của mỗi cá nhân Do đó, mục tiêu của các nhà quản lý là tạo ra động lực để nhân viên làm việc hiệu quả nhất, phục vụ lợi ích của tổ chức.
1.1.1.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một hệ thống các hoạt động của nhà quản trị nhân sự nhằm duy trì và động viên, khích lệ người lao động làm việc Việc tạo động lực này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất và chất lượng công việc của nhân viên, từ đó góp phần vào sự phát triển của tổ chức.
Theo Bùi Thị Minh Hồng (2008), năng suất lao động và hiệu quả công việc của tổ chức phụ thuộc vào sự tích cực và sáng tạo của nhân viên Do đó, người quản lý cần nắm bắt nhu cầu và động lực của từng lao động, từ đó áp dụng các biện pháp quản lý phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công việc và tìm kiếm cách thức kích thích nhân viên làm việc tốt hơn.
Tạo động lực lao động là quá trình sử dụng các biện pháp khuyến khích để thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn, đồng thời cung cấp cho họ cơ hội đạt được các mục tiêu cá nhân.
1.1.2 Vai trò của động lực làm việc
Lãnh đạo cần nhận thức rằng việc tạo ra giá trị lợi ích cho nhân viên là rất quan trọng; lợi ích mà nhân viên nhận được phải tương xứng với những cống hiến của họ Khi điều này được thực hiện, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn với nhu cầu của bản thân.
Khuyến khích nhân viên tự hoàn thiện bản thân là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc Khi nhân viên có động lực, họ sẽ nỗ lực hơn trong công việc, tích cực học hỏi và rút ra kinh nghiệm Điều này không chỉ giúp nâng cao kiến thức mà còn cải thiện trình độ chuyên môn, từ đó tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp.
Để tạo tâm lý thỏa mãn cho nhân viên, cần đáp ứng những nhu cầu vật chất và tinh thần của họ Khi những nhu cầu này được thỏa mãn, nhân viên sẽ trở nên sáng tạo hơn, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng công việc.
Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn kích thích tâm lý làm việc, từ đó tăng năng suất lao động, doanh số và lợi nhuận Điều này góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Tạo sự gắn kết nhân viên là yếu tố quan trọng giúp tăng cường động lực làm việc, khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình cho ngân hàng Khi nhân viên cảm thấy gắn bó và có động lực, họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn và duy trì mối quan hệ lâu dài với ngân hàng.
Chính sách nhân sự hợp lý không chỉ tạo động lực cho nhân viên nâng cao năng suất và chất lượng công việc, mà còn giúp ngân hàng phát triển bền vững Điều này góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh, thương hiệu và uy tín của ngân hàng trên thị trường.
1.1.3 Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.1.3.1 Công cụ kinh tế Đây là công cụ được sử dụng phổ biến nhất và quan trọng nhất tác động trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên Nó tác động lên lợi ích vật chất của nhân viên, khiến họ làm việc hăng say, cống hiến hết mình Công cụ kinh tế chia thành 2 nhóm: nhóm công cụ kinh tế trực tiếp và nhóm công cụ kinh tế gián tiếp
Công cụ kinh tế trực tiếp
Một số học thuyết tạo động lực làm việc
1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Tháp nhu cầu của Maslow, được giới thiệu bởi nhà tâm lý học Abraham Maslow vào năm 1943 trong bài viết “A Theory of Human Motivation”, nêu rõ rằng con người có nhiều nhu cầu cần được thỏa mãn, được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên Maslow xác định có 5 nhu cầu cơ bản mà con người cần đáp ứng, và khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Học thuyết này nhấn mạnh sự tiến triển của nhu cầu con người từ cơ bản đến cao cấp.
Để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần hiểu vị trí của họ trong thứ bậc nhu cầu của Maslow Mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng khi một nhu cầu đã được đáp ứng, nó sẽ không còn tạo ra động lực nữa Do đó, việc nắm bắt nhu cầu hiện tại của nhân viên là rất quan trọng trong việc duy trì động lực làm việc.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu cơ bản của con người, bao gồm ăn, uống, ngủ và nghỉ ngơi, là những yếu tố thiết yếu để mang lại sự thoải mái Theo Maslow, các nhu cầu ở mức độ cao hơn chỉ xuất hiện khi những nhu cầu cơ bản này đã được thỏa mãn.
Nhu cầu an toàn phản ánh mong muốn của con người về sự bảo vệ sự sống khỏi các nguy hiểm Đây là động lực quan trọng trong các tình huống khẩn cấp, như chiến tranh hay thiên tai, khi tính mạng bị đe dọa.
Nhu cầu được chấp nhận, gắn kết và yêu thương là một phần thiết yếu trong cuộc sống của mỗi người Nhu cầu này thể hiện rõ qua các hoạt động giao tiếp như kết bạn, tìm kiếm tình yêu, xây dựng gia đình, tham gia vào công việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ và làm việc nhóm.
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu được người khác quý mến và nể trọng thông qua thành quả cá nhân, cũng như sự tự tin vào bản thân, thể hiện rõ trong cuộc sống và công việc Khi được khích lệ và tưởng thưởng cho những nỗ lực của mình, con người thường có xu hướng làm việc hăng say và hiệu quả hơn.
Nhu cầu tự thể hiện
Nhu cầu tự khẳng định bản thân là mong muốn của mỗi cá nhân trong việc phát huy tối đa khả năng và tiềm năng của mình Đây là cách để họ thực hiện những điều mà họ "sinh ra để làm", từ đó đạt được thành tựu trong xã hội Đặc biệt, đối với những quản lý tài năng, việc thiếu thỏa mãn và thách thức trong công việc có thể dẫn đến quyết định tự thôi việc.
Nhà tâm lý học Clayton Alderfer đã phát triển thuyết ERG để giải thích tính đồng thời trong 5 nhu cầu của Maslow, lần đầu tiên được công bố trong bài viết năm 1969 Thuyết ERG rút gọn Tháp nhu cầu của Maslow từ 5 nhu cầu xuống còn 3: Sự tồn tại (Existence), Quan hệ (Relatedness) và Phát triển (Growth) Ở cấp độ cơ bản, con người có nhu cầu tồn tại liên quan đến nhu cầu sinh lý và an toàn Tiếp theo, nhu cầu về các mối liên hệ xã hội và nhu cầu được tôn trọng từ người khác cũng rất quan trọng, vì chúng ảnh hưởng đến cảm giác tốt đẹp về bản thân.
Cuối cùng, chúng ta đạt được nhu cầu phát triển cá nhân thông qua công việc có chất lượng cao và ý nghĩa Điều này liên quan đến nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định theo lý thuyết của Maslow Tuy nhiên, lý thuyết của Alderfer không chỉ đơn giản hóa các nhu cầu mà còn mở rộng nội dung của chúng.
1.2.3 Thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg (1959)
Vào năm 1959, F Herzberg cùng các đồng nghiệp đã tiến hành phỏng vấn hơn 200 kỹ sư và kế toán từ nhiều ngành công nghiệp, từ đó rút ra những kết luận quan trọng về động lực lao động Ông đã đặt ra các câu hỏi liên quan đến những yếu tố ảnh hưởng đến người lao động, như thời điểm nào thì các yếu tố này thúc đẩy họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại Dựa trên kinh nghiệm chuyên môn, Herzberg phân loại nhu cầu con người thành hai loại độc lập, ảnh hưởng đến hành vi một cách khác nhau: khi người lao động không hài lòng với công việc, họ lo lắng về môi trường làm việc; ngược lại, khi hài lòng, họ tập trung vào chính công việc Ông đã chia các yếu tố thành hai nhóm chính: yếu tố duy trì và yếu tố động viên.
Nhân tố duy trì trong môi trường làm việc có vai trò quan trọng trong việc giảm bớt sự bất mãn của người lao động Tuy nhiên, việc cải thiện các yếu tố này như phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, chính sách đối với đồng nghiệp, chính sách doanh nghiệp và điều kiện làm việc chỉ giúp hạn chế sự không hài lòng mà không tăng cường sự thỏa mãn hay động viên cho nhân viên.
Nhân tố động viên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thỏa mãn trong công việc Nếu được giải quyết tốt, các yếu tố này sẽ thúc đẩy người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Ngược lại, nếu không được xử lý đúng cách, chúng có thể dẫn đến tình trạng không thỏa mãn, nhưng chưa chắc đã gây ra sự bất mãn Những yếu tố động viên bao gồm sự thách thức của công việc, cơ hội thăng tiến, và giá trị ý nghĩa của công việc được mọi người công nhận và trân trọng.
1.2.4 Thuyết 3 nhu cầu của David C McClelland
Lý thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh
Nhu cầu thành tích là khát khao hoàn thành các mục tiêu thách thức thông qua nỗ lực cá nhân Những người có nhu cầu này thường tìm kiếm thành công trong môi trường cạnh tranh và mong muốn nhận được phản hồi rõ ràng về kết quả công việc của mình.
Nhu cầu quyền lực thể hiện mong muốn của con người trong việc tác động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên cũng như con người, nhằm phục vụ lợi ích cá nhân của họ.
Nhu cầu liên minh thể hiện mong muốn xây dựng mối quan hệ thân thiện và hợp tác với mọi người xung quanh, thúc đẩy tinh thần hiểu biết và tình bạn Mặc dù cá nhân có nhu cầu thành tích cao có thể thành công trong doanh nghiệp, nhưng điều này không đảm bảo họ sẽ trở thành nhà quản lý giỏi, đặc biệt trong các tổ chức lớn, nơi cần khả năng thúc đẩy người khác Ngược lại, nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý, với người quản lý hoạt động hiệu quả nhất khi có nhu cầu quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.
1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Các công trình nghiên cứu trước đây
1.3.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới
1.3.1.1 Nghiên cứu của Kenneth S Kovach (1987)
Nghiên cứu này xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, dựa trên phân tích các học thuyết tạo động lực trong hơn 40 năm, bao gồm thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg Theo Kenneth A Kovach, có 10 yếu tố chính tác động đến động lực làm việc, bao gồm: công việc thú vị, sự công nhận công việc, tự chủ trong công việc, tính ổn định, lương cao, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó của cấp trên, xử lý kỷ luật tế nhị, và sự hỗ trợ từ cấp trên trong việc giải quyết vấn đề cá nhân Nghiên cứu của Kovach đã chứng minh rằng những yếu tố này có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên.
1.3.1.2 Nghiên cứu của Hackman và Oldham (1976)
Theo Hackman và Oldman (1980), công việc có những đặc trưng thiết yếu tạo ra động lực nội tại cho người lao động, từ đó kích thích năng suất làm việc Những đặc trưng này bao gồm phản hồi từ công việc và sự tự chủ, là những yếu tố mà nhân viên mong muốn khi thực hiện nhiệm vụ của mình.
Sự đa dạng của kỹ năng, công việc có kết quả rõ ràng và tầm quan trọng của công việc là những yếu tố quan trọng được nghiên cứu bởi Hackman và Oldman Nghiên cứu này đã kiểm định mối liên hệ giữa các yếu tố này và sự hài lòng trong công việc.
5 yếu tố này có tác động đến động lực làm việc của nhân viên
1.3.1.3 Nghiên cứu của Charles và Marshall (1992)
Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của họ Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng xem xét sự khác biệt trong động lực làm việc dựa trên các đặc điểm cá nhân khác nhau Cuối cùng, kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp những thông tin hữu ích cho các nhà quản lý khách sạn tại Caribean để cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên.
Mẫu nghiên cứu bao gồm 225 nhân viên từ bảy khách sạn trên đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribbean Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên mô hình mười yếu tố của Kovach, kết hợp với các câu hỏi về đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc từ một đến mười, trong đó một là quan trọng nhất Kết quả cho thấy lương cao và điều kiện làm việc tốt là hai yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo động lực cho nhân viên tại khách sạn ở Caribbean.
1.3.1.4 Nghiên cứu của Simon & Enz (1995)
Nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada Mục tiêu chính là xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành khách sạn, đồng thời đánh giá sự khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn và nhân viên trong các ngành công nghiệp khác Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng xem xét sự khác biệt về động lực làm việc dựa trên giới tính và độ tuổi của nhân viên, cũng như sự khác biệt trong động lực làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong khách sạn.
Nghiên cứu khảo sát 278 nhân viên từ 10 khách sạn tại Mỹ và Canada, yêu cầu họ xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc từ một đến mười Kết quả cho thấy ba yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là lương cao, công việc ổn định, và cơ hội thăng tiến cùng phát triển nghề nghiệp Bảng câu hỏi cũng thu thập thông tin cá nhân như giới tính, độ tuổi và bộ phận công tác để phục vụ cho việc so sánh.
Nghiên cứu cho thấy rằng không có sự khác biệt về các yếu tố tạo động lực làm việc giữa nhân viên nam và nữ tại Mỹ và Canada Hơn nữa, các tác giả Simon và Enz chỉ ra rằng nhân viên trong ngành khách sạn đánh giá ba yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo động lực làm việc khác biệt rõ rệt so với nhân viên trong lĩnh vực công nghiệp.
1.3.1.5 Nghiên cứu của Wong, Siu & Tsang (1999)
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố nhân khẩu học đến sự lựa chọn các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn ở Hồng Kông Mục tiêu chính của nghiên cứu là xác định mối quan hệ giữa các yếu tố nhân khẩu học và các yếu tố tạo động lực trong mô hình Kovach.
2) Dựa trên kết quả nghiên cứu đề xuất cho nhà quản lý những biện pháp động viên nhân viên hiệu quả, phù hợp với những đặc điểm cá nhân khác nhau của nhân viên Mẫu nghiên cứu bao gồm 3240 nhân viên làm việc tại 72 khách sạn tại Hồng Kông Sau khi người được khảo sát xếp hạng 10 yếu tố động viên trong mô hình của Kovach theo thang đo Likert 5 mức độ, kết quả thu được 3 yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên là: sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên và lương cao
1.3.1.6 Nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011) Đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Malaysia (1) Điều kiện làm việc, (2) Sự công nhận, (3) Chính sách công ty, (4) Công việc ổn định, (5) Tiền, (6) Phát triển nghề nghiệp, (7) Quan hệ với đồng nghiệp, (8) Quan hệ với cấp trên, (9) Thành đạt, (10) Thăng tiến,
(11) Bản chất công việc Kết quả nghiên cứu cho thấy điều kiện làm việc và sự công nhận là hai yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất
1.3.2 Các công trình nghiên cứu trong nước
1.3.2.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
Nghiên cứu về thang đo động viên nhân viên dựa trên lý thuyết mười yếu tố của Kovach đã khảo sát 445 nhân viên toàn thời gian tại TPHCM Thang đo động viên được điều chỉnh bao gồm bốn yếu tố chính: (1) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý; (2) Công việc phù hợp; (3) Quan hệ tốt trong công việc; và (4) Thương hiệu công ty Kết quả phân tích cho thấy yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động viên nhân viên là chính sách đãi ngộ.
1.3.2.2 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017)
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh về giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Sacombank đến năm 2022 dựa trên lý thuyết của Kovach, Herzberg, Maslow, Hackman & Oldham, với mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach làm nền tảng Mô hình này bao gồm tất cả các yếu tố trong nghiên cứu của Kovach (1987) được sắp xếp và bổ sung biến quan sát “Đồng nghiệp” Qua khảo sát 225 nhân viên tại Sacombank, nghiên cứu xác định 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm: (1) Tính chất công việc; (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Được công nhận; (4) Điều kiện làm việc; (5) Đào tạo và thăng tiến; (6) Lãnh đạo; và (7) Đồng nghiệp.
Mô hình nghiên cứu đề xuất
1.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Tác giả chọn mô hình 7 yếu tố động viên nhân viên của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) cho nghiên cứu này vì nhận thấy sự phù hợp với đặc thù của ngân hàng ACB trong giai đoạn hiện nay Cả hai đề tài nghiên cứu đều thuộc lĩnh vực tài chính ngân hàng, và ACB cùng Sacombank đều nằm trong top ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất hiện nay Từ cách vận hành kinh doanh đến văn hóa môi trường làm việc, quy chế lao động của hai ngân hàng này có nhiều điểm tương đồng Do đó, các yếu tố tạo động lực làm việc tại ACB và Sacombank sẽ không khác biệt, khiến mô hình này trở thành lựa chọn ứng dụng phù hợp cho ngân hàng ACB.
Qua việc tham khảo mô hình nghiên cứu và thực hiện nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm với 10 nhân viên ACB, tác giả đã điều chỉnh và bổ sung thang đo cho phù hợp với nghiên cứu Kết quả thảo luận nhóm chỉ ra 7 yếu tố trong mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) Do đó, mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ACB bao gồm 7 yếu tố như hình dưới đây.
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả xây dựng
1.4.2 Tổng hợp thang đo và biến quan sát
Thu nhập và phúc lợi Được công nhận Điều kiện làm việc Đào tạo và thăng tiến Động lực làm việc
Tác giả đã áp dụng lý thuyết về động lực làm việc và kế thừa các thang đo từ các nghiên cứu trước đó để xây dựng nền tảng cho nghiên cứu của mình Tuy nhiên, mỗi ngành dịch vụ, đặc biệt là ngành ngân hàng, có những đặc thù riêng trong tổ chức và vận hành Do đó, tác giả cần điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát để phù hợp với đặc điểm của ngân hàng ACB và thị trường TP.HCM.
Sau khi thảo luận với 10 nhà quản lý tại ACB, tác giả đã điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát, tạo thành 36 biến để đo lường 7 thành phần ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Tính chất công việc được đánh giá qua 7 biến quan sát, trong khi thành phần thu nhập và phúc lợi sử dụng 5 biến quan sát Được công nhận được đo lường bằng 4 biến quan sát, và điều kiện làm việc cũng được đánh giá qua 4 biến quan sát Đào tạo và thăng tiến được xác định bằng 6 biến quan sát, tương tự như lãnh đạo với 6 biến quan sát Cuối cùng, đồng nghiệp được đo lường qua 4 biến quan sát (Phụ lục 10)
Chương 1 của đề tài đề cập những vấn đề cơ sở lý luận liên quan động lực làm việc cũng như tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Bên cạnh đó, tác giả cũng đã giới thiệu tóm lược các học thuyết về động lực làm việc cùng các công trình nghiên cứu trong và người nước để đưa ra mô hình nghiên cứu với 7 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên bao gồm: (1) Tính chất công việc; (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Được công nhận; (4) Điều kiện làm việc; (5) Đào tạo và thăng tiến; (6) Lãnh đạo; (7) Đồng nghiệp.
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
Giới thiệu về ngân hàng TMCP Á Châu
- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
- Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Asia Commercial Joint Stock Bank
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0301452948
- Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 5, Quận 3, TPHCM
- Website: www.acb.com.vn
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Năm 1999, ACB bắt đầu chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng Đến năm 2000, ngân hàng thực hiện tái cấu trúc hoạt động tại Hội sở theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ, đồng thời thành lập Công ty TNHH Chứng khoán ACB (ACBS) Năm 2001, ACB chính thức đưa vào vận hành hệ ngân hàng lõi TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện).
Năm 2003, ACB đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Đến năm 2004, Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu (ACBA) được thành lập Năm 2005, Ngân hàng Standard Chartered (SCB) trở thành cổ đông chiến lược của ACB, đánh dấu bước tiến quan trọng trong việc triển khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hóa công nghệ ngân hàng.
ACB được niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 10 năm 2006 Năm 2007, ngân hàng này tiếp tục thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động bằng cách thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB (ACBL) và mở rộng hợp tác với các đối tác.
Công ty Open Solutions (OSI), Microsoft, và Ngân hàng Standard Chartered đã hợp tác với Tổ chức American Express và Tổ chức JCB vào năm 2008 Đến năm 2009, ACB đã hoàn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực Năm 2010, ACB xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn tại tỉnh Đồng Nai.
Cuối năm 2011, ACB đã khai trương Trung tâm Dữ liệu mô-đun tại Tp.HCM và trong năm đó, ngân hàng này cũng đã mở thêm 45 chi nhánh và phòng giao dịch mới.
Sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của ACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng
Vào năm 2014, ACB đã nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi từ TCBS lên DNA, thay thế hệ thống cũ đã sử dụng suốt 14 năm Đồng thời, ngân hàng cũng hoàn tất việc thay đổi logo và bảng hiệu tại tất cả các chi nhánh, phòng giao dịch và ATM theo nhận diện thương hiệu mới, được công bố vào ngày 05/01/2015.
Hiện tại, ACB triển khai đầy đủ các hoạt động của ngân hàng, bao gồm:
Huy động vốn dưới các hình thức ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bao gồm tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư từ các tổ chức trong nước và vay vốn từ các tổ chức tín dụng khác.
- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn
- Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá
Dịch vụ thanh toán quốc tế cho phép khách hàng thực hiện giao dịch ngoại tệ, vàng bạc và huy động vốn từ nước ngoài, đồng thời cung cấp các dịch vụ ngân hàng khác trong quan hệ quốc tế khi có sự chấp thuận của Ngân hàng Nhà nước.
- Hoạt động bao thanh toán; đại lý bảo hiểm; Mua bán trái phiếu; hoạt động ủy thác và nhận ủy thác trước “đại lý bảo hiểm”
- Cung cấp dịch vụ cho thuê tài chính
- Kinh doanh chứng khoán, môi giới và tư vấn đầu tư chứng khoán
- Các dịch vụ về quản lý quỹ đầu tư và khai thác tài sản, và cung cấp các dịch vụ ngân hàng khác
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu
Ban kiểm toán nội bộ Các ủy ban
VP Hội đồng quản trị Đại hội đồng cổ đông
VP Dự án chiến lược KTT&các phòng trực thuộc
P QT truyền thông&Thương hiệu
P QT trải nghiệm khách hàng
P Pháp chế & Tuân thủ GĐTC&các phòng trực thuộc
Trung tâm quản lý nợ
P Hỗ trợ&phát triển c.nhánh
Các chi nhánh và phòng giao dịch
Khối khách hàng cá nhân
Khối khách hàng doanh nghiệp
Khối thị trường tài chính
Khối quản lý rủi ro
Khối quản trị nguồn nhân lực
Khối quản trị hành chánh
Khối công nghệ thông tin
Cơ cấu tổ chức quản lý của Ngân hàng ACB bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, và Tổng giám đốc Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất, chịu trách nhiệm bầu, bãi nhiệm và miễn nhiệm các thành viên của Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát, theo quy định tại Điều 27.1 và Điều 29.1.d trong Điều lệ ACB 2012.
Tập đoàn ACB bao gồm Ngân hàng và các công ty con, với cơ cấu tổ chức gồm 8 khối và 12 phòng ban trực thuộc Tổng giám đốc Tính đến cuối năm 2018, ACB có 350 chi nhánh và phòng giao dịch, 11.000 máy ATM cùng 850 đại lý Western Union trên toàn quốc Ngoài ra, ACB còn sở hữu các đơn vị chuyên biệt như Trung tâm Thẻ, Trung tâm Chuyển tiền nhanh ACB-Western Union, Trung tâm Telesales và Trung tâm Dịch vụ khách hàng 247 (Call Center 247).
Công ty Chứng khoán ACB (ACBS), Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản ACB (ACBA), Công ty Cho thuê tài chính ACB (ACBL) và Công ty Quản lý quỹ ACB (ACBC) là những công ty con của ACB, cung cấp đa dạng dịch vụ tài chính và đầu tư.
Ngành ngân hàng Việt Nam đã chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng về nhân lực, từ 180.000 người năm 2012 lên 250.000 người năm 2018, với hơn 6.000 nhân sự làm việc tại Ngân hàng Nhà nước và phần còn lại tại các ngân hàng thương mại và quỹ tín dụng Tăng trưởng nhân sự hàng năm đạt từ 20-30%, trong khi tỷ lệ thay đổi nhân sự tại các tổ chức ngân hàng là 10% Sacombank hiện có số lượng nhân sự lớn nhất trong nhóm ngân hàng thương mại cổ phần với gần 20.000 người, tiếp theo là ACB với hơn 10.000 người, và Techcombank cùng VPBank đều có hơn 9.000 nhân viên.
Chủ tịch Hội đồng quản trị ACB, Trần Hùng Huy, cho biết rằng trong hơn 25 năm phát triển, ACB đã từ 20 nhân viên ban đầu phát triển lên hơn 10.000 nhân viên làm việc tại 356 chi nhánh và công ty con Đặc biệt, 80% lãnh đạo trung, cao cấp hiện nay đều được phát triển từ nội bộ ACB luôn chú trọng đến nguồn nhân lực, không chỉ gia tăng số lượng mà còn đầu tư hàng triệu USD vào quản lý nhân sự, bao gồm xây dựng hệ sinh thái công nghệ tích hợp cho quản lý lương thưởng, đánh giá, tuyển dụng và đào tạo nhân viên.
Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại ACB giai đoạn 2013 – 2017
Năm Tổng số nhân viên (người)
Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất các năm từ 2013 đến 2017
Vào tháng 6/2018, ACB khởi động chiến dịch tuyển dụng mang tên “Đối tác sự nghiệp” trên toàn quốc, với mục tiêu tuyển 900 vị trí trong lĩnh vực kinh doanh, chăm sóc khách hàng và vận hành, ưu tiên cho ứng viên có kinh nghiệm và sinh viên mới tốt nghiệp Những ứng viên có trên hai năm kinh nghiệm hoặc ứng tuyển vào vị trí chuyên viên sẽ không phải thi tuyển đầu vào Chiến dịch này nhấn mạnh mối quan hệ đối tác giữa ACB và ứng viên theo nguyên tắc win-win, trong đó ACB cam kết phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Ngân hàng đã tích cực điều chỉnh chính sách nhân sự để tạo điều kiện cho nhân viên phát triển, trao quyền tự quyết định con đường thăng tiến và khuyến khích những người có tố chất lãnh đạo.
2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.2 Tóm tắt tình hình hoạt động kinh doanh của ACB từ 2014 – 2018
Các chỉ tiêu chính (Đvt: tỷ đồng) 2014 2015 2016 2017 2018
Tổng thu nhập kinh doanh 6,056 6,220 7,562 11,438 14,033 Lợi nhuận ròng từ HĐKD trước chi phí dự phòng
Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng 977 884 1,217 2,565 932 Tổng lợi nhuận trước thuế 1,215 1,314 1,667 2,656 6,388
Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất các năm từ 2014 đến 2018
Hoạt động kinh doanh của ACB trong giai đoạn 2014-2018 tương đối ổn định và hiệu quả, các chỉ số tăng qua từng năm, cụ thể:
Trong giai đoạn từ 2014 đến 2016, thu nhập hoạt động kinh doanh của ngân hàng ghi nhận sự tăng trưởng ổn định, từ 6,056 tỷ đồng năm 2014 lên 6,220 tỷ đồng năm 2015 (tăng 2.7%) và đạt 7,562 tỷ đồng năm 2016 (tăng 21.58%) Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh cũng có sự cải thiện, từ 2,192 tỷ đồng năm 2014 chỉ tăng nhẹ lên 2,198 tỷ đồng năm 2015, nhưng đã bứt phá lên 2,884 tỷ đồng vào năm 2016, tương ứng với mức tăng trưởng 31.21% Lợi nhuận sau thuế cũng ghi nhận xu hướng tăng liên tục, từ 951 tỷ đồng năm 2014 lên 1,028 tỷ đồng năm 2015 và đạt 1,325 tỷ đồng vào năm 2016.
Thiết kế nghiên cứu việc tạo động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng
Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả xây dựng
Phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính
Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Nghiên cứu định tính (n) Điều chỉnh
Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất
Phân tích thực trạng, ưu nhược điểm và nguyên nhân, để xuất giải pháp
Thang đo hiện tại được xây dựng dựa trên lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên, nhưng chưa hoàn toàn phù hợp với đặc thù ngành dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam do sự khác biệt về văn hóa và phát triển kinh tế Vì vậy, việc tiến hành nghiên cứu định tính để điều chỉnh thang đo cho phù hợp với thị trường Việt Nam là rất cần thiết.
Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với
Nhóm thảo luận gồm 10 nhân viên của ACB nhằm bổ sung các yếu tố và biến quan sát mới ảnh hưởng đến động lực làm việc Kết quả nghiên cứu định tính đã giúp điều chỉnh thang đo nháp và phát triển thang đo hoàn chỉnh Các biến quan sát được bổ sung đại diện cho các thành phần đo lường động lực, từ đó xây dựng bảng câu hỏi chính thức.
Thang đo hoàn chỉnh được áp dụng trong nghiên cứu chính thức, sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên bằng bảng câu hỏi Đối tượng nghiên cứu bao gồm nhân viên khối văn phòng tại tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch của ACB tại TP.HCM Tác giả sẽ thực hiện quan sát, tiếp cận và phỏng vấn, sau đó kiểm tra và thu thập lại bảng câu hỏi.
Công cụ thu thập dữ liệu được tác giả sử dụng là bảng câu hỏi với cỡ mẫu 250 bảng (Phụ lục 3) Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng do đối tượng phỏng vấn đa dạng và phân bố rộng rãi khắp TP.HCM.
2.2.3 Phương pháp lấy mẫu Đối với phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA
Theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (1998), kích thước mẫu tối thiểu cần gấp 5 lần tổng số biến quan sát, với số lượng quan sát không nên dưới 100 Đây là cỡ mẫu lý tưởng cho các nghiên cứu sử dụng phân tích nhân tố (Comrey, 1973).
Roger, 2006) Công thức tính kích thước mẫu được xác định dựa trên cơ sở tiêu chuẩn 5:1 của Bollen (1998) n = 5*m (3.1)
Trong đó, n là kích cỡ mẫu m là tổng số biến quan sát
Trong xác định cỡ mẫu cho phân tích nhân tố (EFA), quy tắc kinh nghiệm cho thấy số quan sát tối thiểu nên bằng 4 hoặc 5 lần số biến được phân tích Điều này được trích dẫn từ tài liệu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc trong cuốn "Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS" (NXB Thống kê, 2005) Quy tắc này cũng áp dụng cho phương pháp phân tích hồi quy.
Theo Tabachnick & Fidell (1991) để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất, thì cỡ mẫu tối thiểu phải thỏa mãn công thức (Phạm Anh Tuấn, 2008): n = 8*m + 50 (3.2)
Trong đó, n là kích cỡ mẫu m là số lượng biến độc lập của mô hình
Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng hai phương pháp phân tích là phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy bội Vì vậy, khi xác định số lượng mẫu, cần phải tuân thủ cả hai công thức Theo công thức (3.1), số lượng mẫu cần thiết là 200 (tương đương với 5x40).
Để thực hiện khảo sát, số lượng mẫu dự kiến là 200, theo công thức (3.2) cần 106 mẫu, tính từ (8x7) + 50 Để đạt được số mẫu này, 250 bảng câu hỏi sẽ được phát ra.
2.2.4 Phương pháp thu thập dữ liệu
Với kích thước mẫu dự tính là 200, tác giả đã gửi phiếu điều tra đến 250 nhân viên của ngân hàng ACB, thông qua các kênh như nhà ở và cơ quan làm việc.
Kết quả khảo sát thu được 239 bảng, trong đó tác giả sử dụng phần mềm SPSS để kiểm tra và loại bỏ 14 bảng không hợp lệ do bị bỏ trống, có nhiều câu trả lời cho một câu hỏi, hoặc tất cả các câu trả lời đều giống nhau Số bảng khảo sát còn lại sẽ được sử dụng cho phân tích tiếp theo.
Trong nghiên cứu này, 225 bảng câu hỏi hợp lệ đã được sử dụng để phân tích dữ liệu, đảm bảo phù hợp với nội dung nghiên cứu tại các quận/huyện như 1, 3, 5, 7, 10, 11, 12, Tân Bình, Tân Phú, Bình Thạnh, Bình Tân, Gò Vấp, Thủ Đức, Hóc Môn và Củ Chi Mẫu nghiên cứu có tính đại diện cao và cho phép suy rộng kết quả cho tổng thể, từ đó mang lại những phân tích có ý nghĩa và giá trị khoa học cho kết quả nghiên cứu.
Phương pháp bàn giấy được tác giả sử dụng để thu thập dữ liệu thứ cấp từ ngân hàng ACB, bao gồm thông tin và số liệu nhân viên có sẵn Qua quá trình làm việc tại bộ phận Giao dịch và Dịch vụ khách hàng, cùng sự hỗ trợ từ bộ phận Hành chánh, tác giả đã tiếp cận được nguồn dữ liệu này Việc thống kê dữ liệu nhân viên một cách đầy đủ sẽ giúp tăng tính logic và thực tế của thông tin khảo sát.
2.2.4.2 Dữ liệu sơ cấp Để thu thập dữ liệu sơ cấp, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn là chủ yếu cho cả nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Phương pháp phỏng vấnbao gồm nhiều hình thức khác nhau để thu thập dữ liệu sơ cấp, tùy vào loại nghiên cứu định tính hay định lượng sẽ áp dụng các phương pháp phỏng vấn khác nhau
Đối với nghiên cứu định tính
Trong phương pháp thảo luận nhóm tập trung, tác giả tương tác với một nhóm 10 người quản lý trong không khí thân thiện Các câu hỏi mở được sử dụng nhằm khuyến khích sự tự do thảo luận về vấn đề Tác giả liên tục đặt câu hỏi để khai thác sâu hơn thái độ của đối tượng đối với vấn đề được nêu.
Đối với nghiên cứu định lượng
Phỏng vấn trực tiếp cá nhân
Phương pháp phỏng vấn cá nhân cho phép tác giả và người được phỏng vấn gặp gỡ trực tiếp, mang lại tính linh hoạt cao hơn so với các hình thức phỏng vấn khác Người phỏng vấn có khả năng điều chỉnh cách đặt câu hỏi hoặc cung cấp thêm giải thích nếu người được hỏi chưa nắm rõ nội dung câu hỏi.
Phỏng vấn tại nơi công cộng
Kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu
Kiểm định độ phù hợp của mô hình
Tiêu chuẩn chấp nhận sự phù hợp của mô hình tương quan hồi quy là:
Kiểm định giá trị F phải có giá trị Sig < 0.05
Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến với hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation Factor) < 10
Kiểm định hiện tượng tương quan giữa các phần dư Durbin-Watson xấp xỉ bằng 2
2.3 Kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu
2.3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Bảng 2.3: Thống kê mô tả
Giới tính Tần suất Phần trăm
Phần trăm quan sát hợp lệ
Số quan sát hợp lệ
Số quan sát hợp lệ
Số quan sát hợp lệ
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Nghiên cứu đã phát ra 250 phiếu khảo sát và thu về 239 phiếu Sau khi tiến hành nhập liệu và làm sạch dữ liệu, loại bỏ các phiếu có thông tin thiếu trên 20%, số phiếu đủ tiêu chuẩn để phân tích là 225 phiếu.
Trong số 225 nhân viên tham gia khảo sát, tỷ lệ nam và nữ gần như ngang bằng, phản ánh nhu cầu việc làm tại ngân hàng không phân biệt giới tính Điều này cho thấy cơ hội nghề nghiệp trong ngành ngân hàng mở rộng cho tất cả mọi người.
Có 100 người trả lời là nam, chiếm tỷ lệ 44.4%
Có 125 người trả lời là nữ, chiếm tỷ lệ 55.6%
Dữ liệu khảo sát cho thấy mẫu thu thập bao gồm đầy đủ các nhóm tuổi, với gần 70% nhân viên thuộc nhóm tuổi 34 trở xuống Mẫu nghiên cứu này có tính đại diện cao cho lực lượng lao động tại ngân hàng, phản ánh đúng tỷ trọng nhóm tuổi thực tế tại ACB.
Có 87 người ở nhóm tuổi từ 25 - 34 tuổi, chiếm tỷ lệ nhiều nhất là 38.7%
Có 70 người ở nhóm tuổi dưới 25 tuổi, chiếm tỷ lệ nhiều thứ 2 là 31.1%
Có 48 người ở nhóm tuổi từ 35 - 44 tuổi, chiếm tỷ lệ nhiều thứ 4 là 21.3%
Còn lại 20 người ở nhóm tuổi trên 44 tuổi, chiếm tỷ lệ ít nhất là 8.9%
Về thâm niên công tác
Theo như bảng số liệu trên ta thấy đa số là những nhân viên có thâm niên khá cao, cụ thể như sau:
Có 87 người có thâm niên 1 – 3 năm, chiếm tỷ lệ nhiều nhất là 38.7%
Có 75 người có thâm niên từ 3 – 5 năm, chiếm tỷ lệ nhiều thứ 2 là 33.3%
Có 41 người có thâm niên dưới 1 năm, chiếm tỷ nhiều thứ 3 là 18.2%
Có 22 người có thâm niên trên 5 năm, chiếm tỷ lệ ít nhất là 9.8%
2.3.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha
2.3.2.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha cho biến độc lập
1) Cronbach’s Alpha thang đo “Tính chất công việc”
Nhân tố "Tính chất công việc" đạt hệ số Cronbach’s Alpha là 0.780, cho thấy độ tin cậy cao (>0.6) Các hệ số tương quan giữa các biến đo lường đều lớn hơn 0.3, và khi loại từng biến, các hệ số Alpha đều nhỏ hơn hệ số tổng Do đó, tất cả các biến quan sát của nhân tố này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Bảng 2.4: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo tính chất công việc
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.780
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
2) Cronbach’s Alpha thang đo “Thu nhập và phúc lợi”
Nhân tố “Thu nhập và phúc lợi” có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.947, cho thấy tính nhất quán cao và có ý nghĩa Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0.3 Hơn nữa, các hệ số Alpha khi loại từng biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể Do đó, các biến quan sát của nhân tố này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Bảng 2.5: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo thu nhập và phúc lợi
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.947
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
3) Cronbach’s Alpha thang đo “Được công nhận”
Nhân tố “Được công nhận” có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.898, cho thấy tính nhất quán nội bộ cao (>0.6) Tất cả các hệ số tương quan giữa các biến đo lường của nhân tố này đều lớn hơn 0.3 Hơn nữa, các hệ số Alpha khi loại từng biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể Do đó, các biến quan sát của nhân tố này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Bảng 2.6: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo sự được công nhận
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.898
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
4) Cronbach’s Alpha thang đo “Điều kiện làm việc”
Nhân tố “Điều kiện làm việc” có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.898, cho thấy tính đáng tin cậy cao (>0.6) Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường trong nhân tố này đều lớn hơn 0.3 Cần lưu ý giá trị của cột Alpha nếu loại biến, thể hiện hệ số Cronbach’s Alpha khi loại biến đang được xem xét Thông thường, nếu giá trị Alpha nếu loại biến lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3, chúng ta sẽ loại biến quan sát đó để cải thiện độ tin cậy của thang đo.
Biến DK4 có giá trị Alpha là 0.998, cho thấy nếu loại bỏ biến này, hệ số Cronbach’s Alpha sẽ tăng lên 0.998 Tuy nhiên, do giá trị tương quan tổng của DK4 (0.717) lớn hơn 0.3, nên không cần thiết phải loại bỏ biến này Việc quyết định loại bỏ hay giữ lại biến quan sát không chỉ dựa vào số liệu thống kê mà còn phải xem xét giá trị nội dung của biến Do đó, tất cả các biến quan sát của nhân tố này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Bảng 2.7: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo điều kiện làm việc
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.898
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
5) Cronbach’s Alpha thang đo “Đào tạo và thăng tiến”
Nhân tố "Đào tạo và thăng tiến" có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.909, cho thấy độ tin cậy cao (>0.6) Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0.3, khẳng định tính liên kết giữa chúng Hơn nữa, các hệ số Alpha khi loại biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha, điều này cho phép sử dụng tất cả các biến quan sát của nhân tố này trong phân tích EFA tiếp theo.
Bảng 2.8: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo đào tạo và thăng tiến
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.909
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
6) Cronbach’s Alpha thang đo “Lãnh đạo”
Bảng 2.9: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo lãnh đạo
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.922
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Nhân tố "Lãnh đạo" có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.922, vượt ngưỡng 0.6, cho thấy tính đáng tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan của các biến đo lường đều lớn hơn 0.3, khẳng định sự liên kết chặt chẽ giữa chúng Hơn nữa, các hệ số Alpha khi loại từng biến đo lường đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể, chứng tỏ rằng tất cả các biến quan sát trong nhân tố này đều có giá trị và sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
7) Cronbach’s Alpha thang đo “Đồng nghiệp”
Nhân tố "Đồng nghiệp" có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.90, cho thấy tính đáng tin cậy cao (>0.6) Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0.3 Hơn nữa, các hệ số Alpha khi loại từng biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể Do đó, các biến quan sát của nhân tố này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Bảng 2.10: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo đồng nghiệp
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.90
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
2.3.2.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha cho biến phụ thuộc
Thang đo động lực làm việc chung đạt hệ số Cronbach’s Alpha là 0.893, vượt mức tối thiểu 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Các hệ số tương quan giữa các biến đo lường cũng đều lớn hơn 0.3, đáp ứng tiêu chuẩn cho phép Hơn nữa, các hệ số Alpha khi loại từng biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể, khẳng định rằng tất cả các biến này đều phù hợp để sử dụng trong phân tích nhân tố EFA tiếp theo.
Bảng 2.11: Thống kê độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo động lực làm việc
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.893
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
2.3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập Đưa 36 biến quan sát đủ độ tin cậy tiến hành phân tích nhân tố, kết quả các biến đều thỏa mãn điều kiện hệ số Factor loading >0.4, kết quả thu được mô hình có khả năng giải thích, phân tích tốt nhất
Bảng 2.12: Phân tích nhân tố EFA cho biến độc lập
Số thành phần được rút ra 7
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kiểm định thích hợp của mô hình phân tích nhân tố EFA (KMO) và kiểm định tương quan giữa các biến quan sát (Barllet’s Test)
Bảng 2.13: Kiểm định KMO và Barllet’s Test cho biến độc lập
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0.881
Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 5609.797 df 630
Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy thước đo KMO đạt giá trị 0.881, cho thấy sự phù hợp của phân tích nhân tố với dữ liệu thực tế, vì 0.5 ≤ KMO ≤ 1 Đồng thời, kiểm định Bartlett có giá trị sig = 0.0000, nhỏ hơn 0.05, khẳng định rằng các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong từng nhóm nhân tố.
Kiểm định phương sai trích các yếu tố tác động đến động lực làm việc
Trong phân tích nhân tố EFA, tổng phương sai trích đạt 70.879%, vượt mức tiêu chuẩn 50%, cho thấy 7 nhân tố giải thích 70.879% biến thiên của dữ liệu Các nhân tố này được trích ra với Eigenvalue là 1.410, cho thấy rằng chúng tóm tắt thông tin một cách hiệu quả.
Kiểm định hệ số factor loading
