NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ
Lý do chọn đề tài
Trong những năm gần đây, cơ chế tài chính của các đơn vị sự nghiệp y tế công lập tại Việt Nam đã có những bước đổi mới quan trọng Theo thống kê từ Vụ Kế hoạch – Tài chính (Bộ Y tế) giai đoạn 2013 - 2017, những thay đổi này bắt đầu từ Nghị định số 43/2006/NĐ-CP và Nghị định số 85/2012/NĐ-CP, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các cơ sở y tế công.
Nghị định số 16/2015/NĐ-CP đã tạo điều kiện cho các đơn vị sự nghiệp công lập, đặc biệt là trong lĩnh vực y tế, thực hiện quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm về nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính Kể từ khi ban hành, cơ chế tài chính của các đơn vị y tế công lập đã có sự chuyển biến mạnh mẽ, với số lượng các đơn vị tự bảo đảm chi thường xuyên ngày càng tăng, trong khi đó, các đơn vị hoàn toàn phụ thuộc vào ngân sách nhà nước lại giảm đi.
Cơ chế tự chủ tài chính được triển khai cùng với chính sách mở cửa hội nhập của Việt Nam, tạo cơ hội nghề nghiệp mới cho người lao động Tuy nhiên, các tổ chức, đặc biệt là các đơn vị sự nghiệp y tế công lập như Viện Kiểm nghiệm thuốc TP.HCM, phải đối mặt với sự cạnh tranh gia tăng trong việc thu hút nhân sự giỏi, đặc biệt là lực lượng lao động trẻ, những người ưa thích sự mạo hiểm và thay đổi Việc duy trì sự gắn kết với đội ngũ lao động trẻ đang trở thành thách thức lớn cho nhiều tổ chức hiện nay.
Viện Kiểm nghiệm thuốc TP.HCM được Bộ Y tế giao chỉ tiêu biên chế 330 người từ năm 2011, nhưng đến nay vẫn chưa tuyển đủ do nhiều nhân sự nghỉ hưu, nghỉ việc và chuyển công tác Công tác tuyển dụng hàng năm được thực hiện theo quy định và dưới sự giám sát của Vụ Tổ chức cán bộ - Bộ Y tế Tỷ lệ nhân sự rời khỏi Viện ngày càng tăng, đặc biệt là nhóm từ 35 tuổi trở xuống, với tỷ lệ lần lượt là 3,82% (2016), 5,00% (2017) và 7,55% (2018).
Tình hình nhân sự tại Viện đang gặp biến động lớn, dẫn đến sự không ổn định trong cơ cấu các khoa, phòng, ảnh hưởng nghiêm trọng đến quy trình vận hành và khả năng hoàn thành nhiệm vụ Việc liên tục tuyển dụng nhân sự mới không chỉ tốn kém thời gian mà còn tiêu tốn ngân sách đào tạo, khiến nhân viên mới khó đạt được trình độ và kiến thức cần thiết Kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng cho thấy điểm trung bình hài lòng đã giảm từ 4,22 vào năm 2016 xuống 3,96 vào năm 2018, phản ánh sự suy giảm chất lượng dịch vụ.
Việc giữ chân lực lượng lao động trẻ, năng động và sáng tạo luôn là ưu tiên hàng đầu của Ban Lãnh đạo Viện Tại Hội nghị công chức viên chức năm 2018, Ban Lãnh đạo đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải thiện sự gắn kết của người lao động trẻ nhằm ổn định nhân sự và trẻ hóa nguồn nhân lực Mục tiêu này không chỉ nhằm tạo ra đội ngũ kế thừa chất lượng mà còn chuẩn bị cho những bước phát triển trong tương lai của Viện Để đóng góp ý kiến xác đáng, tôi đã chọn thực hiện đề tài “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại Viện Kiểm nghiệm thuốc TP Hồ Chí Minh”.
Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích thực trạng sự gắn kết và những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện Kiểm nghiệm thuốc TP.HCM
- Đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao sự gắn kết của người lao động tại Viện Kiểm nghiệm thuốc TP.HCM.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Sự gắn kết và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện Kiểm nghiệm thuốc TP.HCM Đối tượng khảo sát
Người lao động từ 35 tuổi trở xuống đang làm việc tại Viện Kiểm nghiệm thuốc TP.HCM
- Về địa điểm: thực hiện tại Viện Kiểm nghiệm thuốc TP.HCM
+ Dữ liệu thứ cấp: số liệu từ báo cáo tổng kết thường niên giai đoạn 2016 đến
2018 của Viện Kiểm nghiệm thuốc TP.HCM
+ Dữ liệu sơ cấp: được thu thập trong tháng 9/2019 – 12/2019 từ bảng câu hỏi khảo sát đối tượng người lao động từ 35 tuổi trở xuống đang công tác tại Viện.
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả thực hiện nghiên cứu sơ bộ và chính thức bằng cách kết hợp phương pháp định tính và định lượng Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, tác giả kế thừa công trình của Phan Quốc Tấn và Doãn Huy Hiếu (2019) để tổ chức thảo luận nhóm với 10 người lao động dưới 35 tuổi đang làm việc tại các khoa, phòng của Viện Kiểm nghiệm thuốc.
Tại TP Hồ Chí Minh, nghiên cứu đã điều chỉnh các biến và thang đo cho phù hợp với thực tế tại Viện, trước khi tiến hành khảo sát chính thức đối với toàn bộ người lao động dưới 35 tuổi Trong giai đoạn khảo sát chính thức, bảng câu hỏi được gửi đến tất cả nhân viên trong độ tuổi này Dữ liệu từ các phiếu khảo sát hợp lệ được xử lý bằng phần mềm SPSS để kiểm định độ tin cậy của thang đo và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên tại Viện Kết quả nghiên cứu cho thấy thực trạng sự gắn kết của người lao động và các yếu tố tác động, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết này.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài này cung cấp cái nhìn tổng quan cho Ban Lãnh đạo Viện Kiểm nghiệm thuốc TP.HCM về mức độ gắn kết của người lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết đó Nghiên cứu giúp xác định các yếu tố cần ưu tiên xử lý trong ngắn hạn và dài hạn, đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao sự gắn kết bền vững của đội ngũ nhân viên Điều này không chỉ hỗ trợ chiến lược phát triển của đơn vị mà còn giảm tỷ lệ nghỉ việc, tiết kiệm ngân sách tuyển dụng và thời gian đào tạo.
Cấu trúc đề tài
Nội dung của luận văn gồm 05 chương:
Chương 1 Nhận diện vấn đề
Chương này trình bày tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, xác định mục tiêu rõ ràng, đối tượng và phạm vi nghiên cứu cụ thể Bên cạnh đó, phương pháp nghiên cứu được áp dụng cũng sẽ được nêu rõ, đồng thời làm nổi bật ý nghĩa thực tiễn của đề tài trong việc đóng góp vào lĩnh vực nghiên cứu hiện tại.
Chương 2 Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Chương này tổng hợp các lý thuyết liên quan đến nghiên cứu, xem xét các nghiên cứu trước đây trong và ngoài nước, đồng thời phân tích các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên.
Chương 3 Phương pháp nghiên cứu
Chương này giới thiệu phương pháp nghiên cứu và đề xuất mô hình cùng với thang đo để kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Viện Kiểm nghiệm thuốc TP.HCM.
Chương 4 Thực trạng tình hình gắn kết và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện Kiểm nghiệm thuốc TP.HCM
Chương này tập trung vào việc phân tích thực trạng gắn kết của người lao động tại Viện, đồng thời xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết Từ đó, bài viết sẽ đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên.
Chương 5 Đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại Viện
Kiểm nghiệm thuốc TP.HCM
Chương này đưa ra các giải pháp nhằm tăng cường sự gắn kết của người lao động tại Viện Kiểm nghiệm thuốc TP.HCM, đồng thời nêu rõ những giới hạn mà đề tài chưa giải quyết và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC
Sự gắn kết của người lao động
2.1.1 Khái niệm sự gắn kết của người lao động
Theo Mowday và cộng sự (1979), sự gắn kết của người lao động không chỉ đơn thuần là lòng tự hào thụ động, mà còn bao gồm việc họ sẵn sàng cống hiến một phần bản thân cho sự phát triển của tổ chức Trong khi sự thỏa mãn công việc chỉ phản ánh thái độ của người lao động đối với công việc của họ, thì sự gắn kết với tổ chức lại thể hiện tổng thể tâm tư và thái độ của họ đối với tổ chức.
Kahn (1990) định nghĩa sự gắn kết là việc các thành viên trong tổ chức khai thác bản thân cho vai trò công việc của họ Sự gắn kết này thể hiện qua việc người lao động tham gia một cách toàn diện về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong công việc Khi một người càng hòa nhập vào vai trò công việc, họ càng cảm thấy hứng khởi và thoải mái hơn khi thực hiện nhiệm vụ của mình.
Meyer và Allen (1990, 1991) nghiên cứu mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức từ góc độ thái độ và hành vi Họ cho rằng sự gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý kết nối cá nhân với tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến ý định tiếp tục gắn bó với tổ chức của người lao động.
Sự gắn kết là trạng thái tâm lý quan trọng, bao gồm hai thành phần cốt lõi: sự chú tâm và sự say mê Sự chú tâm thể hiện mức độ sẵn sàng và thời gian mà một người đầu tư vào việc suy nghĩ về vai trò công việc, trong khi sự say mê phản ánh đam mê và cường độ tập trung của họ vào vị trí công việc đó.
Sự gắn kết trong công việc, theo nghiên cứu của Theo Schaufeli và cộng sự (2002), là trạng thái tích cực và thỏa mãn, thể hiện qua hăng hái, cống hiến và say mê Đây không phải là trạng thái tạm thời mà là cảm xúc bền vững và lan tỏa Hăng hái được đặc trưng bởi năng lượng cao và tinh thần tích cực, sẵn sàng đầu tư nỗ lực và kiên trì vượt qua khó khăn Cống hiến liên quan đến việc cá nhân cảm nhận ý nghĩa và sự nhiệt tình trong công việc, trong khi say mê thể hiện qua sự tập trung hoàn toàn, làm việc quên thời gian và khó dứt ra khỏi công việc.
Sự gắn kết của nhân viên là một bước phát triển cao hơn sự cam kết, thể hiện thái độ tích cực của nhân viên đối với tổ chức và các giá trị mà tổ chức theo đuổi (Robinson và cộng sự, 2004) Nhân viên không chỉ nhận thức rõ về bối cảnh kinh doanh và công việc của họ mà còn hợp tác với đồng nghiệp để nâng cao hiệu quả công việc, mang lại lợi ích cho tổ chức Cả nhân viên và tổ chức đều cần nỗ lực để phát triển sự gắn kết này Erickson (2005) nhấn mạnh rằng sự gắn kết vượt xa các yếu tố truyền thống như sự hài lòng với công việc hay lòng trung thành, mà bao gồm đam mê, cam kết, tinh thần dấn thân và nỗ lực để giúp tổ chức đạt được thành công.
2.1.2 Các thành phần của sự gắn kết
Mỗi nhà nghiên cứu có cách định nghĩa riêng về sự gắn kết của người lao động, dẫn đến việc họ sử dụng các yếu tố khác nhau để đo lường khái niệm này.
Theo nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), sự gắn kết của người lao động với tổ chức được cấu thành từ ba yếu tố chính: sự nhất quán, thể hiện niềm tin và sự đồng thuận với mục tiêu và giá trị của tổ chức; sự dấn thân, thể hiện sự sẵn sàng cống hiến cho tổ chức; và lòng trung thành, thể hiện mong muốn trở thành thành viên lâu dài trong tổ chức.
Với Penley và Gould (1988), sự gắn kết với tổ chức bao gồm:
Gắn kết đạo đức là khi một nhân viên đồng thuận với mục tiêu của tổ chức, thể hiện sự tận tâm cống hiến và cảm thấy có trách nhiệm trong việc hỗ trợ tổ chức đạt được thành công.
Gắn kết tính toán là khái niệm mô tả những nhân viên chỉ nỗ lực hết mình khi cảm thấy rằng công sức của họ sẽ được đền đáp xứng đáng bởi tổ chức Họ thường tìm kiếm sự công nhận và phần thưởng từ những người có ảnh hưởng trong tổ chức, và sẽ rời bỏ công việc nếu cảm thấy rằng lợi ích nhận được không tương xứng với những đóng góp của mình.
Gắn kết thờ ơ (alienative commitment) là trạng thái mà nhân viên cảm thấy thiếu sự kiểm soát đối với môi trường tổ chức, dẫn đến sự thờ ơ với công việc Trong nội bộ, họ nhận thấy tổ chức không đánh giá đúng công sức của mình, khiến họ cảm thấy hành động của mình không có ảnh hưởng tích cực Ngoài ra, áp lực từ nỗi sợ mất mát kinh tế, như mất lương hưu hoặc không tìm được việc làm thay thế, khiến họ vẫn ở lại với tổ chức, mặc dù không còn động lực làm việc.
Những nghiên cứu của Meyer và Allen (1990, 1991), Meyer và cộng sự (2002) cho rằng sự gắn kết của người lao động với tổ chức bao gồm:
- Gắn kết vì tình cảm: nhân viên gắn kết vì tình cảm ở lại tổ chức vì bản thân họ mong muốn như vậy
Nhân viên gắn kết vì đạo đức thường lựa chọn ở lại tổ chức không chỉ vì lợi ích cá nhân mà còn vì họ cảm thấy đó là điều đúng đắn và là nghĩa vụ của mình Họ tin tưởng vào giá trị đạo đức của tổ chức, từ đó tạo ra sự kết nối mạnh mẽ và bền vững với nơi làm việc.
Nhân viên gắn kết vì lợi ích thường ở lại tổ chức do không tìm thấy lựa chọn nghề nghiệp hấp dẫn hơn ở bên ngoài Họ cảm thấy rằng việc rời khỏi tổ chức sẽ mang lại nhiều hi sinh và mất mát, vì vậy họ chọn tiếp tục gắn bó với công việc hiện tại.
Nhóm tác giả chỉ ra rằng ba thành phần cam kết có mối quan hệ nghịch với ý định nghỉ việc và tỷ lệ nghỉ việc, nhưng lại tương quan thuận với sự hiện diện và hiệu quả công việc của nhân viên Tuy nhiên, không phải tất cả các thành phần cam kết đều mang lại hiệu suất tốt; ví dụ, một nhân viên có cam kết vì lợi ích cao nhưng gắn kết tình cảm và đạo đức thấp sẽ ít khả năng tạo ra hiệu quả cho tổ chức Nhân viên này có thể vẫn ở lại do nhận thấy chi phí rời bỏ tổ chức là quá lớn.
Theo nghiên cứu của Meyer và Allen (1991) và Rego cùng các cộng sự (2004), sự gắn kết của nhân viên bao gồm bốn thành phần: gắn kết đạo đức, gắn kết tình cảm, gắn kết lợi ích và gắn kết thích nghi Mỗi thành phần này tạo ra những kiểu nhân viên khác nhau, với lý do giữ lại công việc không giống nhau Ngoài ba kiểu nhân viên gắn kết đã được xác định trong nghiên cứu trước, nhân viên gắn kết vì thích nghi thường ở lại tổ chức chỉ vì họ đã quen với môi trường làm việc, mà không có khao khát hay cảm giác nghĩa vụ nào Họ tiếp tục làm việc chỉ đơn giản vì không muốn rời bỏ tổ chức.
Nghiên cứu của Lockwood (2007) mô tả sự gắn kết của người lao động gồm
Một số mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động
2.2.1.1 Nghiên cứu của Robinson và cộng sự (2004)
Nhóm tác giả đã tiến hành nghiên cứu về các yếu tố động cơ ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Royal Bank of Scotland Group (RBS), một trong những tổ chức tài chính hàng đầu châu Âu Nghiên cứu khảo sát 7.000 nhân viên thuộc ba nhóm thâm niên: nhân viên thừa hành, quản lý cấp trung và lãnh đạo cấp cao Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng
Sự gắn kết của người lao động tại RBS chịu ảnh hưởng bởi 8 yếu tố chính: phong cách lãnh đạo, danh tiếng tổ chức, bản chất công việc, quan hệ trong công việc, tổng thu nhập, ghi nhận thành quả, cơ hội học hỏi và phát triển, cùng với việc duy trì cân bằng giữa công việc và cuộc sống riêng Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển bền vững của nhân viên.
Nghiên cứu cho thấy mức độ gắn kết của người lao động tại RBS giảm dần theo số năm công tác, với mức gắn kết cao nhất là 50% trong năm đầu tiên Mức gắn kết tăng theo vị trí: nhân viên thừa hành đạt 43%, quản lý cấp trung 48%, và lãnh đạo cấp cao 68% Động cơ gắn kết khác nhau giữa các nhóm, cụ thể, lãnh đạo cấp cao ưu tiên cân bằng công việc và cuộc sống, quản lý cấp trung chú trọng vào tổng mức thu nhập, trong khi nhân viên thừa hành quan tâm đến danh tiếng tổ chức và mối quan hệ với khách hàng Đặc biệt, hai yếu tố ghi nhận thành quả và cơ hội học hỏi, phát triển có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của cả ba nhóm người lao động này.
Nghiên cứu khảo sát 700 nhân viên quản lý cấp trung và cấp cơ sở tại các doanh nghiệp nhỏ thuộc Hiệp hội Công nghiệp Nhỏ Quận Coimbatore nhằm đánh giá tác động của các yếu tố đến sự gắn kết của người lao động Kết quả cũng chỉ ra rằng sự gắn kết này có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất công việc của nhân viên.
Nghiên cứu cho thấy có bảy yếu tố chính tác động đến sự gắn kết của người lao động, bao gồm môi trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo và phát triển, trả công lao động, chính sách và thủ tục, cùng với an sinh nơi làm việc Trong số đó, môi trường làm việc và đồng nghiệp là hai yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất Kết quả cũng chỉ ra mối liên hệ chặt chẽ giữa sự gắn kết của nhân viên và hiệu suất làm việc Do đó, các tổ chức nên chú trọng vào việc tạo ra môi trường làm việc lành mạnh và triển khai các chương trình nâng cao tính gắn kết đồng đội cho nhân viên.
2.2.1.3 Nghiên cứu của Achieng’Nyaura, L., và Omwenga, D J (2016)
Nghiên cứu tại quận Mombasa, Kenya, khảo sát 60 khách sạn với ba nhân viên mỗi khách sạn cho thấy 64,44% ứng viên là nam, chủ yếu trong độ tuổi 26-35 Đa số có từ 2 đến 5 năm kinh nghiệm, trong khi chỉ 13,33% có trên 10 năm trong ngành khách sạn Hầu hết ứng viên đồng ý rằng nếu được đào tạo để làm việc đa năng, họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức.
Nghiên cứu chỉ ra rằng có bốn yếu tố chính ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên trong ngành khách sạn tại quận Mombasa, bao gồm đào tạo và phát triển, chế độ đãi ngộ hợp lý, môi trường làm việc thân thiện và phong cách lãnh đạo hiệu quả.
2.2.1.4 Nghiên cứu của Helena D Cooper-Thomas và cộng sự (2018)
Nhóm tác giả đã khai thác bộ dữ liệu từ IBM New Zealand, đơn vị cung cấp dữ liệu khảo sát lớn nhất tại New Zealand, để phân tích số lượng người lao động tham gia khảo sát.
Bộ dữ liệu khảo sát 13.929 người lao động từ 167 tổ chức trong “Khảo sát về nơi làm việc tốt nhất năm 2008” do IBM NZ thực hiện, với mẫu khảo sát đa dạng về ngành nghề và quy mô Đối tượng tham gia bao gồm 57% nam và 43% nữ, trong đó gần một nửa từ 30 đến 59 tuổi, 19% là quản lý và 43% là nhân viên thừa hành Sử dụng thang đo Likert năm mức độ, nghiên cứu xác định 07 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động: học hỏi và phát triển, sự tin tưởng vào tầm nhìn tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, nhóm làm việc hiệu quả, tính chất công việc, ghi nhận thành tích và giao tiếp đa chiều.
2.2.2.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005)
Nghiên cứu khảo sát 500 ứng viên học tại chức tại Đại học Kinh tế TP.HCM, với 448 bảng trả lời hợp lệ, trong đó nam chiếm 44,2% và nữ 55,8% Tỷ lệ ứng viên theo độ tuổi phân bổ như sau: dưới 25 tuổi (29,5%), từ 25-34 tuổi (42,5%), từ 35-45 tuổi (19,6%) và trên 45 tuổi (8,4%) Nghiên cứu phân tích ảnh hưởng của 07 yếu tố công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo-thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc), 06 yếu tố cá nhân (giới tính, tuổi, thâm niên, học vấn, thu nhập, chức vụ) và 02 yếu tố tổ chức (loại hình sở hữu, loại hình hoạt động) đến 03 thành phần gắn kết tổ chức (nỗ lực, trung thành, tự hào).
Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức bao gồm bản chất công việc, phong cách lãnh đạo, mức lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thâm niên làm việc, cũng như loại hình sở hữu của tổ chức.
2.2.2.2 Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012)
Mẫu khảo sát bao gồm 179 người lao động dưới 35 tuổi tại thành phố Hồ Chí Minh, trong đó 77,7% có kinh nghiệm dưới 3 năm, cho thấy thâm niên làm việc còn thấp Đối tượng khảo sát chủ yếu đến từ các ngành đang thu hút nhiều nguồn nhân lực như tài chính, ngân hàng, quản trị, nhân sự, thiết kế, xây dựng và dịch vụ Nhóm tác giả dự đoán rằng
Sự gắn kết của người lao động trẻ chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp, chính sách khen thưởng và phúc lợi hấp dẫn, mối quan hệ tốt với lãnh đạo, điều kiện làm việc thuận lợi, mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp cá nhân, thu nhập hợp lý, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, và mức độ trao quyền trong công việc.
Nghiên cứu chỉ ra rằng, ngoài thu nhập, đồng nghiệp và mức độ trao quyền, còn lại năm yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động trẻ.
2.2.2.3 Nghiên cứu của Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc (2015)
Nhóm tác giả đã tiến hành khảo sát 319 nhân viên toàn thời gian tại các công ty kiểm toán ở thành phố Hồ Chí Minh, trong đó tỷ lệ nam giới là 56,74% và nữ giới là 43,26% Đối tượng khảo sát cho thấy 21,32% là ứng viên dưới 25 tuổi, 62,38% trong độ tuổi từ 25 đến 30, và 16,30% trên 30 tuổi Ngoài ra, 43,89% người tham gia khảo sát có thâm niên làm việc dưới 3 năm.
3 đến 5 năm chiếm 38,24% và trên 5 năm chiếm 17,87%
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên
Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên cho thấy môi trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo - phát triển và trả công lao động là những yếu tố quan trọng Cụ thể, môi trường làm việc được nhắc đến trong 5/8 nghiên cứu, lãnh đạo xuất hiện trong tất cả các nghiên cứu, đồng nghiệp trong 5/8 nghiên cứu, đào tạo - phát triển trong 7/8 nghiên cứu, và trả công lao động cũng trong 7/8 nghiên cứu.
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong sức khỏe và hiệu suất của người lao động, với cơ sở vật chất đầy đủ và không gian thoải mái, không ô nhiễm tiếng ồn (Hanaysha, 2016) Nghiên cứu của Crabtree (2005) cho thấy sức khỏe là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Một môi trường làm việc an toàn, cởi mở và tôn trọng lẫn nhau giúp cải thiện cả thể chất lẫn tinh thần của người lao động, từ đó nâng cao hiệu suất công việc Robinson (2006) nhấn mạnh rằng việc tạo ra môi trường khuyến khích cảm xúc tích cực như sự dấn thân và lòng tự hào sẽ cải thiện thành tích hoạt động của tổ chức, đồng thời giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao sức khỏe tinh thần cho nhân viên.
Môi trường làm việc có thể được đánh giá qua nhiều khía cạnh khác nhau, bao gồm sự tham gia, gắn kết đồng đội, hỗ trợ từ lãnh đạo, định hướng nhiệm vụ, áp lực công việc, quyền tự quyết, sự minh bạch, tính đổi mới, sự thoải mái về thể chất và kiểm soát quản lý Theo James và James (1989), các yếu tố như thách thức trong công việc, tự quyết, hỗ trợ lãnh đạo, hợp tác nhóm, sự mơ hồ về vai trò, và tính công bằng trong hệ thống khen thưởng cũng rất quan trọng Do đó, môi trường làm việc có thể được đo lường dựa trên bất kỳ yếu tố nào ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên trong tổ chức.
Theo nghiên cứu của Theo Ogaard và cộng sự (2007), có sự khác biệt rõ rệt trong quan điểm về môi trường làm việc giữa các nhà quản lý và nhân viên Các nhà quản lý thường coi đây là nơi để cộng tác và đóng góp nhiều hơn, trong khi nhân viên có cái nhìn khác Sự khác biệt này chỉ là một trong nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Sự đa dạng thế hệ trong lực lượng lao động hiện nay đặt ra thách thức cho việc hoạch định nhân sự trong các đơn vị chăm sóc sức khỏe Để thu hút ứng viên, ban lãnh đạo cần hiểu rõ những yếu tố tạo nên môi trường làm việc hấp dẫn Các đề nghị của tổ chức có thể không đáp ứng đúng nhu cầu của ứng viên tiềm năng, vì vậy việc nắm bắt mong muốn của lực lượng lao động hiện tại là rất quan trọng Tổ chức nên thường xuyên đánh giá và cải tiến các gói phúc lợi để thu hút người lao động hiệu quả hơn.
Nghiên cứu của Walters (2016) chỉ ra rằng 59% người lao động thế hệ Y tin rằng yếu tố quan trọng nhất mà nhà tuyển dụng xem xét khi đánh giá ứng viên là sự hòa hợp giữa tính cách của ứng viên và văn hóa tổ chức Kết quả này tương đồng với quan điểm của các nhà tuyển dụng Thế hệ Y ưu tiên môi trường làm việc tích hợp công nghệ vào quy trình thực tế, đồng thời đánh giá cao tính cách, kỹ năng giao tiếp và sự hòa hợp trong nhóm hơn là kiến thức chuyên môn Họ cũng ưa chuộng môi trường làm việc thoải mái, ít yêu cầu về hình thức, đặc biệt là trang phục, và không cần phải có mặt tại văn phòng Tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến sự không hòa hợp giữa họ và nhà tuyển dụng.
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên Một môi trường làm việc tích cực không chỉ giúp nhân viên tập trung vào chuyên môn mà còn tạo ra sự hòa hợp trong tập thể, từ đó quyết định sự gắn bó của họ với tổ chức.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự gắn kết trong tổ chức, như được chỉ ra bởi Barber và cộng sự (1999) cũng như Xu và Cooper Thomas (2011) Ngay cả những chương trình phát triển tốt nhất cũng có thể bị ảnh hưởng tiêu cực bởi sự quản lý kém, theo Thompson và Gregory (2012) Eisenberger và cộng sự (2002) nhấn mạnh rằng nhân viên không rời bỏ công việc mà thực chất là rời bỏ những nhà quản lý của họ.
Nghiên cứu ngày càng chỉ ra rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng, động lực và ý định duy trì gắn kết của nhân viên trong tổ chức Nhân viên có quan hệ tốt với cấp trên thường có mức độ gắn kết cao hơn (Green và cộng sự, 1996; Nystrom, 1990; Settoon và cộng sự, 1996) Theo McBain (2007), sự gắn kết của lãnh đạo trực tiếp là yếu tố quyết định trong việc ảnh hưởng đến gắn kết của nhân viên Lãnh đạo gắn bó với tổ chức sẽ dễ dàng thu hút nhân viên tham gia vào sự gắn kết này, trong khi nếu lãnh đạo thiếu niềm tin vào định hướng và tầm nhìn của tổ chức, sự gắn kết sẽ giảm sút.
Nghiên cứu của Papalexandris và Galanki (2009) nhấn mạnh rằng sự gắn kết của nhân viên phụ thuộc vào hai yếu tố chính: hành vi quản lý và hành vi cố vấn Các hành vi này bao gồm việc truyền niềm tin cho người được cố vấn, chia sẻ quyền lực, giao tiếp hiệu quả, làm rõ vai trò và chia sẻ tầm nhìn Họ cũng chỉ ra rằng chỉ một số hành vi lãnh đạo nhất định, đặc biệt là việc hỗ trợ nhân viên nâng cao hiệu suất và khuyến khích họ hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, mới có thể tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ.
Kahn (1990) nhấn mạnh rằng niềm tin và sự hỗ trợ từ cấp trên, cùng với việc tạo ra một môi trường làm việc không có sự trách phạt, đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành sự an toàn tâm lý, từ đó thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên.
Trong môi trường làm việc đa thế hệ hiện nay, nhà tuyển dụng cần phát triển các chiến thuật lãnh đạo hiệu quả để thu hút và thuyết phục người lao động thuộc các nhóm tuổi khác nhau, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh Việc này đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu và mong muốn của lực lượng lao động Để quản lý lực lượng lao động đa dạng, các nhà lãnh đạo cần tìm hiểu tư duy của các thế hệ và cách mà mỗi nhóm nhìn nhận thế giới dựa trên kinh nghiệm của họ.
Haeberle và cộng sự (2009) nhấn mạnh rằng mặc dù không có phương pháp cụ thể nào đảm bảo quản lý thành công lực lượng lao động đa thế hệ, các nhà quản lý cần thừa nhận và thích nghi với những khác biệt giữa các thế hệ để đáp ứng nhu cầu của họ Wagner (2007) cũng khẳng định rằng việc tách biệt các thế hệ là không nên, mà thay vào đó, các nhà quản lý nên tạo điều kiện để phát huy thế mạnh của từng thế hệ Họ có thể chủ động hình thành các nhóm thế hệ hỗn hợp, từ đó tạo cơ hội cho sự phát triển kỹ năng đa dạng trong môi trường làm việc.
Theo Anitha (2014), mối quan hệ đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự hòa hợp trong ứng xử và thiết lập các mối quan hệ tương tác nội bộ trong tổ chức, điều này có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết của người lao động.
Quan hệ tương tác tích cực và làm việc nhóm hiệu quả tạo ra môi trường cởi mở, gắn kết tại nơi công sở, từ đó tăng cường sự gắn bó trong tổ chức Nghiên cứu của Locke và Taylor (1990) cùng May và cộng sự (2004) chỉ ra rằng sự giao hảo với đồng nghiệp mang lại ý nghĩa cho đời sống công sở, là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng sự gắn kết Trong không khí cởi mở và hỗ trợ, người lao động cảm thấy an toàn và có thể dám thử nghiệm mà không lo bị đánh giá (Kahn, 1990) Để xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, cần chú ý đến năng lực thành viên, không khí làm việc, niềm tự hào tập thể, cam kết, phương thức lãnh đạo, mục tiêu, giao tiếp, cải tiến liên tục, đạo đức nhóm và sự gắn kết (Bhogle và Bhogle, 2011) Các nhà tuyển dụng nên chú trọng những yếu tố này để phát triển quan hệ đồng nghiệp và nâng cao hiệu quả làm việc nhóm.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Tác giả tiến hành nghiên cứu qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức, sử dụng kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng.
3.1.1 Nghiên cứu định tính Ở giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, tác giả kế thừa nghiên cứu của Phan Quốc Tấn và Doãn Huy Hiếu (2019) để thực hiện tổ chức thảo luận nhóm tập trung 10 người lao động ở độ tuổi từ 35 trở xuống tại Viện Kiểm nghiệm thuốc TP Hồ Chí Minh nhằm hiệu chỉnh một số yếu tố của thang đo trong mô hình nghiên cứu đề xuất để phù hợp với thực tế tại Viện (chi tiết tại Phụ lục 3, Phụ lục 4), trước khi triển khai khảo sát chính thức toàn bộ người lao động ở độ tuổi từ 35 trở xuống tại Viện
Tác giả đã chuẩn bị bảng câu hỏi nghiên cứu định tính cùng với lý thuyết nền tảng cho các thành viên tham gia thảo luận nhóm trước một tuần Sau đó, tác giả tổ chức buổi thảo luận nhóm để thống nhất ý kiến về các câu hỏi Mỗi câu hỏi được đọc và các thành viên có 5 phút để trao đổi ý kiến Nếu có sự không thống nhất, tác giả sẽ giải thích thêm để thúc đẩy thảo luận cho đến khi đạt được sự đồng thuận Kết quả cuối cùng sẽ được sử dụng để điều chỉnh các yếu tố và thang đo, từ đó tạo ra bảng câu hỏi chính thức cho nghiên cứu định lượng.
3.1.2 Nghiên cứu định lượng Ở giai đoạn nghiên cứu chính thức, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính bằng việc đến gặp trực tiếp và phát bảng câu hỏi chính thức (chi tiết tại Phụ lục 5) đến toàn bộ 162 người lao động từ 35 trở xuống tại Viện Sau khi loại bỏ 07 phiếu khảo sát không hợp lệ do đối tượng được khảo sát chọn nhiều hơn một đáp án ở mỗi câu hỏi hoặc bỏ trống không trả lời, dữ liệu từ 155 phiếu khảo sát hợp lệ xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm kiểm định độ tin cậy của thang đo và đánh giá mức độ ảnh hưởng từ các yếu tố có tác động đến sự gắn kết của người lao động Dựa vào đó, tác giả phân tích thực trạng sự gắn kết và những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện, đánh giá những thành tựu và phân tích nguồn gốc của những hạn chế tác động đến sự gắn kết của người lao động và đề xuất một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại Viện.
Mô hình nghiên cứu và thang đo đề xuất
Trong nghiên cứu này, chúng tôi không áp dụng mô hình của Robinson và cộng sự (2004), Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005), cũng như Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) do tính chất cũ và không mới của các nghiên cứu này Mặc dù nghiên cứu của Helena D Cooper-Thomas và cộng sự (2018) sử dụng dữ liệu từ năm 2008, nhưng khái niệm “phong cách lãnh đạo chuyển đổi” vẫn còn mới mẻ tại Việt Nam Ngoài ra, các mô hình của Achieng’Nyaura, L và Omwenga, D J (2016) và Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc (2015) cũng không được chọn do đối tượng khảo sát không phù hợp với nhân viên y tế Cuối cùng, chúng tôi quyết định lựa chọn mô hình của Phan Quốc Tấn và Doãn Huy Hiếu (2019) để ứng dụng trong đề tài này.
Mô hình này được phát triển dựa trên nghiên cứu của Anitha J (2014) và Meyer và Allen (1991), với Anitha J cung cấp ứng dụng cao cho giai đoạn nghiên cứu từ 2016-2018 Theo Trần Kim Dung (2005), nghiên cứu của Meyer và Allen (1991) là một trong những nghiên cứu được công nhận rộng rãi và áp dụng phổ biến nhất trong việc đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Nhóm tác giả đã điều chỉnh mô hình từ hai nghiên cứu trước đó để tiến hành nghiên cứu trong điều kiện thực tế tại các đơn vị y tế công lập ở thành phố Hồ Chí Minh.
Tại Minh, Việt Nam, việc loại bỏ yếu tố chính sách thủ tục là cần thiết do các đơn vị y tế công lập hoạt động theo quy trình và chính sách thống nhất từ trung ương đến địa phương, dẫn đến sự tương đồng giữa các đơn vị Bên cạnh đó, yếu tố an sinh nơi làm việc cũng được loại bỏ vì môi trường ngành y tế tương đối ổn định, ít có sự biến động liên tục.
Đối tượng nghiên cứu trong bài viết này tập trung vào sự gắn kết của người lao động tại các đơn vị sự nghiệp y tế công lập, điều này cho thấy sự tương đồng rõ rệt giữa các nghiên cứu liên quan đến chủ đề này.
Các nghiên cứu hiện tại chỉ tập trung vào sự tác động chung của các yếu tố đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức, mà chưa phân tích chi tiết từng thành phần gắn kết Thực tế cho thấy, quyết định ở lại hay rời khỏi tổ chức của người lao động không chỉ dựa vào lợi ích kinh tế mà còn liên quan đến yếu tố tinh thần Do đó, cần có sự phân tích sâu hơn về tác động của từng yếu tố đến các thành phần của sự gắn kết, từ đó đưa ra nhận định và giải pháp hợp lý cho vấn đề này.
Hình 3.1 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện Kiểm nghiệm thuốc TP Hồ Chí Minh
Dựa trên kết quả thảo luận nhóm tập trung với 10 người lao động ở độ tuổi từ
35 trở xuống công tác tại các Khoa, Phòng tại Viện (trình bày tại Phụ lục 3), tác giả
Lãnh đạo Đồng nghiệp Đào tạo và phát triển
Sự gắn kết của người lao động
Năm 2019, Phan Quốc Tấn và Doãn Huy Hiếu đã thực hiện việc điều chỉnh một số yếu tố trong thang đo để phù hợp hơn với thực tế tại Viện.
Bảng 3.1 Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện Kiểm nghiệm thuốc TP Hồ Chí Minh
MT1 Mọi người đều tôn trọng công việc của nhau
MT2 Không khí ở nơi làm việc cởi mở và tin tưởng lẫn nhau
MT3 An toàn lao động là ưu tiên hàng đầu tại Viện
MT4 Tôi có đủ điều kiện cần thiết để thực hiện công việc của mình
MT5 Khi kết thúc công việc, tôi có đủ thời gian cho cuộc sống cá nhân
LD1 Lãnh đạo trực tiếp của tôi có năng lực chuyên môn tốt
LD2 Lãnh đạo trực tiếp của tôi có sự trao đổi cởi mở với nhân viên
LD3 Lãnh đạo trực tiếp của tôi đối xử công bằng với nhân viên
LD4 Lãnh đạo trực tiếp của tôi thể hiện sự trân trọng với những đóng góp của nhân viên cho Viện Đồng nghiệp
DN1 Mọi người hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành công việc
DN2 Mỗi nhân viên nỗ lực để hoàn thành công việc một cách tốt nhất
Mỗi nhân viên trong doanh nghiệp đều sở hữu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các nhân viên không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn thúc đẩy quá trình đào tạo và phát triển trong tổ chức.
DT1 Nhân viên được đào tạo kỹ năng theo vị trí việc làm
DT2 Viện khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng
DT3 Nhân viên có cơ hội được đào tạo như nhau
DT4 Viện thực hiện chính sách thăng tiến nội bộ rõ ràng, minh bạch với nhân viên
Tôi nhận thấy rằng thu nhập của mình tại Viện phù hợp với các vị trí công việc tương tự trong ngành, đồng thời cũng được phân phối công bằng dựa trên đóng góp của từng nhân viên.
Các chương trình phúc lợi tại Viện đáp ứng tốt nhu cầu của tôi, giúp tôi cảm thấy hài lòng Bên cạnh đó, nguồn thu nhập từ Viện cũng đủ để tôi đảm bảo cuộc sống một cách ổn định.
GT1 Tôi xem Viện như là ngôi nhà thứ 2 của mình
Tôi rất tự hào khi làm việc tại Viện và thường chia sẻ điều này với bạn bè và người thân Luôn nỗ lực nâng cao kỹ năng cá nhân, tôi mong muốn cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển của Viện.
GL1 Làm việc tại Viện giúp tôi thể hiện được vị trí xã hội
Nếu tôi rời bỏ Viện, cuộc sống của tôi sẽ gặp khó khăn về mặt kinh tế và sự nghiệp của tôi sẽ bị gián đoạn.
GD1 Trung thành với Viện là điều tôi nên làm
GD2 Tôi vẫn sẽ tiếp tục làm việc tại Viện dù có cơ hội tốt hơn ở tổ chức khác
GD3 Viện đã mang lại cho tôi nhiều điều quý giá, vì vậy tôi cảm thấy có trách nhiệm ở lại để đóng góp cho sự phát triển của Viện, đặc biệt là trong những thời điểm khó khăn.
(Nguồn: theo tác giả được kế thừa và kết quả thảo luận nhóm)
Kiểm định thang đo sự gắn kết và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
Bước thống kê mô tả cung cấp cái nhìn tổng quát về đặc điểm của mẫu nghiên cứu Theo Hair và cộng sự (1998), số lượng mẫu cần ít nhất gấp 5 lần số biến quan sát Với bảng khảo sát gồm 31 câu hỏi, tác giả cần khảo sát ít nhất 155 người lao động Tác giả đã tiếp cận 162 người lao động dưới 35 tuổi tại Viện Kiểm nghiệm thuốc TP.HCM để thực hiện khảo sát Bảng khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ “1: Hoàn toàn không đồng ý” đến “5: Hoàn toàn đồng ý” Sau khi loại bỏ 7 bảng không hợp lệ, tác giả phân tích 155 bảng khảo sát hợp lệ Mẫu nghiên cứu được phân nhóm theo giới tính, trình độ học vấn và thâm niên công tác tại Viện, với kết quả thống kê được trình bày trong Bảng 2.3.
Bảng 3.2 Mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu
Tiêu chí Số người Tỷ lệ (%)
Trung cấp/Cao đẳng 20 12,9 Đại học 79 51
(Nguồn: Dữ liệu do tác giả xử lý)
Trong khảo sát, có 65 nam giới tham gia, chiếm 41,9%, trong khi số lượng nữ giới tham gia là 90, tương đương 58,1% Tỷ lệ này phản ánh khá chính xác sự phân chia giới tính trong lực lượng lao động tại Viện.
Tại Viện Kiểm nghiệm thuốc TPHCM, người lao động dưới 35 tuổi chủ yếu có trình độ đại học, chiếm 51% Đơn vị này còn khuyến khích học tập nâng cao kiến thức và chuyên môn, dẫn đến tỷ lệ người có trình độ sau đại học tăng lên 36,1%.
Thời gian công tác tại Viện kiểm nghiệm của các đối tượng khảo sát chủ yếu tập trung trong hai khoảng thời gian: từ 3 đến dưới 5 năm, chiếm 22,7% và từ 5 đến dưới 10 năm, chiếm 43,1%.
Kiểm định hệ số Cronbach’s alpha được thực hiện trên dữ liệu từ 155 bảng khảo sát hợp lệ nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo Quá trình này giúp loại bỏ các biến không phù hợp, cụ thể là những biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng nhỏ hơn hoặc bằng 0,3 và thang đo có giá trị Cronbach’s alpha nhỏ hơn 0,6 (theo Nunally và Burnstein, 1994; Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Biến quan sát MT1 đã bị loại do hệ số tương quan biến – tổng chỉ đạt 0,3, trong khi việc loại bỏ biến này đã nâng cao giá trị Cronbach’s alpha của thang đo “Môi trường” Các biến quan sát còn lại đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và Cronbach’s alpha của các thang đo đều vượt quá 0,6 Việc loại bỏ bất kỳ biến nào cũng không làm tăng giá trị Cronbach’s alpha vượt quá giá trị hiện tại (chi tiết tại Phụ lục 6) Do đó, các biến quan sát này được chấp nhận và đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA.
Bảng 3.3 Tóm tắt kết quả phân tích Cronbach’s alpha các thang đo
Thang đo Số biến quan sát
Hệ số tương quan biến - tổng nhỏ nhất
Lãnh đạo (LD) 4 0,825 0,577 Đồng nghiệp (DN) 4 0,723 0,427 Đào tạo (DT) 4 0,909 0,740
Trả công lao động (TC) 4 0,908 0,716
Gắn kết tình cảm (GKTC) 3 0,842 0,695
Gắn kết lợi ích (GKLI) 3 0,853 0,706
Gắn kết đạo đức (GKDD) 3 0,821 0,610
(Nguồn: Dữ liệu do tác giả xử lý)
3.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi thực hiện kiểm định Cronbach’s alpha, tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm tra khả năng đo lường của các biến quan sát đối với các khái niệm mà chúng đại diện Mục tiêu là loại bỏ các biến không phù hợp và nhóm các biến thành những nhân tố mới có ý nghĩa.
Những tiêu chí cần chú ý trong thực hiện phân tích EFA bao gồm:
Hệ số Kaiser-Mayer-Olkin (KMO) là một chỉ số quan trọng trong phân tích nhân tố, với giá trị yêu cầu nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1 Nếu giá trị KMO nhỏ hơn 0,5, điều này cho thấy rằng việc áp dụng phân tích nhân tố không phù hợp với dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
- Sig của kiểm định Bartlett ≤ 0,05 thì các biến có tương quan với nhau, kiểm định có ý nghĩa thống kê (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)
- Số lượng nhân tố trích được: dừng khi nhân tố có Eigenvalue ≥ 1 (Nguyễn Đình Thọ, 2011)
- Thang đo có tổng phương sai trích từ 50% trở lên thì được chấp nhận (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2008)
- Các biến quan sát có hệ số tải nhân tố dưới 0,5 sẽ bị loại để đảm bảo sự hội tụ biến quan sát (Hair và cộng sự, 1998)
Phương pháp Principal Component Analysis (PCA) kết hợp với phép xoay Varimax là kỹ thuật phổ biến nhất để tối đa hóa tổng phương sai từ các biến quan sát ban đầu, theo nghiên cứu của Gerbing và Anderson (1988) cũng như Hair và cộng sự (2010).
Kết quả phân tích EFA đối với nhóm biến phụ thuộc và nhóm biến độc lập (chi tiết tại Phụ lục 7) cho thấy:
Hệ số Kaiser-Mayer-Olkin (KMO) đạt từ 0,5 trở lên cho thấy dữ liệu nghiên cứu phù hợp cho phân tích tương quan Ngoài ra, giá trị Sig của kiểm định Barlett nhỏ hơn 0,05 chỉ ra rằng các biến quan sát trong từng nhóm có mối tương quan nội bộ.
- Tổng phương sai trích mỗi nhóm biến đều trên 50%
Các biến có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 và không có hệ số tải trên hai nhân tố đều đáp ứng tiêu chuẩn phân tích EFA, do đó được đưa vào phân tích tương quan.
3.3.4 Phân tích tương quan Pearson
Phân tích tương quan Pearson được sử dụng để đánh giá mối quan hệ giữa các biến độc lập và giữa các biến độc lập với các biến phụ thuộc Giá trị của tương quan Pearson nằm trong khoảng từ -1 đến 1, trong đó giá trị càng gần 0 thì mối tương quan càng yếu.
Tương quan Pearson chỉ có ý nghĩa khi giá trị sig nhỏ hơn 0,05 Nếu giá trị sig của tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc nhỏ hơn 0,05, thì chúng có mối tương quan và có thể tiếp tục sử dụng trong phân tích hồi quy; ngược lại, cần loại bỏ các biến không có tương quan.
Kết quả phân tích tương quan Pearson cho thấy các biến độc lập LD, DN, MT, TC, DT có sự tương quan yếu với giá trị sig nhỏ hơn 0,05, điều này giảm thiểu nguy cơ đa cộng tuyến Cụ thể, trong hồi quy với biến phụ thuộc GKLI, các biến LD, DN, MT, TC, DT được sử dụng; trong hồi quy với GKDD, các biến LD, MT, TC được chọn; và trong hồi quy với GKTC, các biến LD, DN, MT, TC được đưa vào phân tích.
Bước phân tích hồi quy cho biết biến độc lập có gây ảnh hưởng đến biến phụ thuộc hay không và mức độ ảnh hưởng như thế nào
Những tiêu chí cần chú ý trong thực hiện phân tích hồi quy bao gồm:
- Sig của kiểm định F < 0,05 thì mô hình hồi quy phù hợp với tổng thể
- Hệ số Durbin – Watson nằm trong khoảng từ 1 đến 3 và chỉ số VIF < 10 để tránh hiện tượng tự tương quan
- Giá trị R 2 hiệu chỉnh phản ánh mức độ các biến độc lập giải thích được bao nhiêu % cho sự biến động của biến phụ thuộc
- Giá trị sig kiểm định t của biến độc lập nhỏ hơn hoặc bằng 0,05 thì biến độc lập đó có ý nghĩa trong mô hình
- Hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta cho biết mức độ ảnh hưởng của biến phụ thuộc lên biến độc lập
Phân tích hồi quy cho thấy rằng từng thành phần của sự gắn kết bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác nhau Mức độ ảnh hưởng của mỗi yếu tố đến các thành phần này được trình bày chi tiết trong Bảng 2.5.
Bảng 3.4 Bảng tổng hợp hệ số β của các biến độc lập
Biến phụ thuộc Gắn kết lợi ích Gắn kết đạo đức Gắn kết tình cảm β Sig β Sig β Sig
Phương trình hồi quy của mô hình theo hệ số β chuẩn hóa như sau:
- Sự gắn kết lợi ích (GKLI) của người lao động chịu tác động bởi yếu tố Trả công lao động (TC) và Đào tạo (DT):
