Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP HCM
- Nhằm đưa ra giải pháp để tạo động lực cho nhân viên cty CP chuỗi thực phẩm TH tại TP HCM
Mục tiêu cụ thể: Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu chính này, đề tài cần đạt được những mục tiêu cụ thể như sau:
- Phân tích được đâu là vấn đề quan trọng trong động cơ làm việc của người lao động tại cty CP chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM
- Phân tích những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại cty CP chuỗi thực phẩm TH tại TP HCM
Phân tích thực trạng hiện tại cho thấy những hạn chế trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty CP chuỗi thực phẩm TH ở TP.HCM Để cải thiện tình hình, cần đưa ra những biện pháp hiệu quả nhằm tăng cường động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện theo trình tự như sau:
Tác giả sẽ sử dụng lý thuyết để thiết kế một buổi thảo luận nhóm với đối tượng khảo sát là nhân viên công ty, nhằm xác định các biến quan sát phù hợp nhất.
Tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm với 30 nhân viên tại công ty TH ở TP.HCM Mục tiêu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và điều chỉnh các biến quan sát liên quan đến những yếu tố này.
Tác giả thực hiện nghiên cứu định lượng với mẫu khảo sát 105 nhân viên công ty thông qua bảng câu hỏi Dữ liệu thu thập được sử dụng để đánh giá các thang đo bằng công cụ SPSS, bao gồm phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, và phân tích hồi quy OLS nhằm kiểm định mô hình và giả thuyết.
SƠ ĐỒ 1: QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Kết cấu của đề tài
Đề tài nghiên cứu bao gồm mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại doanh nghiệp
Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về các lý thuyết nền tảng và những nghiên cứu liên quan đến đề tài Tác giả cũng xây dựng mô hình cho các giả thuyết nghiên cứu, nhằm làm rõ hơn các khía cạnh của vấn đề được thảo luận.
Thang đo chính thức Định lượng chính thức
Chương 2: Thực trạng về vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH
Trong chương này tác giả trình bày các nội dung:
Một là giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM
Bài viết này tập trung vào việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH ở TP.HCM Những phân tích này sẽ là cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp trong chương 3.
Chương 3: Giải pháp và đề xuất để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH
Sau khi phân tích thực trạng trong chương 2, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH ở TP.HCM.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI TỔ CHỨC
Các khái niệm cơ bản
Nhu cầu là hiện tượng tâm lý phản ánh đòi hỏi và mong muốn của con người về cả vật chất lẫn tinh thần, nhằm phục vụ cho sự tồn tại và phát triển Mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau, phụ thuộc vào trình độ nhận thức, môi trường sống và đặc điểm tâm sinh lý của họ.
Nhu cầu là yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực hoạt động của con người, đặc biệt khi những mong muốn thiết yếu và cấp bách xuất hiện Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện trong các lĩnh vực khác nhau về nhu cầu, đặc biệt là trong các khía cạnh kinh tế - xã hội Những nghiên cứu điển hình của các tác giả như Benfild và Edward S Herman đã mang lại nhiều giá trị và hiểu biết sâu sắc về vấn đề này.
Nhu cầu của con người sẽ được thể hiện ra thành những đối tượng nhất định
Nhu cầu con người từ cơ bản đến phức tạp, bao gồm cả nhu cầu cá nhân và xã hội, luôn đa dạng và vô hạn Alfred Marshall đã chỉ ra rằng "Không có số để đếm nhu cầu và ước muốn", thể hiện rằng số lượng nhu cầu có thể rất phong phú và không thể giới hạn.
Con người có nhu cầu vô hạn, từ những nhu cầu cơ bản đến những nhu cầu không cần thiết, được chia thành nhu cầu vật chất và tinh thần Khi nhu cầu được đáp ứng, con người cảm thấy hưng phấn và có động lực hơn trong công việc Tuy nhiên, cần giới hạn những mong muốn này, vì nhu cầu vô tận có thể dẫn đến lòng tham và các vấn đề không mong muốn Do đó, việc tạo ra và kiểm soát nhu cầu của con người là rất quan trọng, đặc biệt trong lĩnh vực nhân sự.
Trong tổ chức, việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên là nhiệm vụ quan trọng mà mọi nhà lãnh đạo cần chú trọng Điều này không chỉ tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn mà còn khuyến khích sự cống hiến của họ Khi nhà lãnh đạo hiểu rõ mong muốn của tổ chức và xây dựng môi trường làm việc phù hợp, việc nâng cao động cơ làm việc của nhân viên sẽ trở nên cần thiết và hiệu quả hơn.
Động lực là yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc chăm chỉ trong môi trường thuận lợi, từ đó dẫn đến những kết quả cao.
Tác giả Lawler (1973): “động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân”
Theo Bedeian (1993), động lực của con người xuất phát từ nỗ lực và quyết tâm của họ trong việc hoàn thành các kế hoạch và mục tiêu đã đề ra.
Higgins (1994) cho rằng động lực con người xuất phát từ sức mạnh nội tại, thúc đẩy họ để thỏa mãn những nhu cầu chưa được đáp ứng.
Theo Kreitner và Kinicki (2004), động lực là một quá trình tâm lý bao gồm các yếu tố kích thích, định hướng và duy trì các hành động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu cụ thể.
Động lực là sự tương tác giữa yếu tố ý thức và vô thức, bao gồm mong muốn, nhu cầu, giá trị khen thưởng và kỳ vọng cá nhân (Ganta Vinay Chaitanya, 2014) Các yếu tố nội tại và môi trường xung quanh kích thích lòng ham muốn, từ đó tạo ra năng lượng cho con người trong công việc Động lực không chỉ cần thiết cho hiệu quả công việc mà còn giúp nhân viên cảm thấy tích cực về công việc của họ Một số người tìm thấy động lực từ khía cạnh tài chính, trong khi người khác lại được thúc đẩy bởi sự công nhận và khen thưởng Động lực đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức, góp phần vào sự thịnh vượng của tổ chức (Lawler, 1973) Nó ảnh hưởng đến hành vi nhân viên thông qua các yếu tố như môi trường làm việc, thu nhập và chế độ đãi ngộ Do đó, việc tạo động lực cho nhân viên là điều quan trọng mà mọi tổ chức cần chú trọng.
1.1.3 Tạo động lực cho nhân viên
Tạo động lực cho nhân viên là một yếu tố quan trọng trong quản trị doanh nghiệp, giúp tổ chức phát triển bền vững Các nhà quản lý cần áp dụng nhiều giải pháp khuyến khích nhân viên, từ đó nâng cao tinh thần làm việc và sự cống hiến Việc này không chỉ giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực sáng tạo mà còn góp phần vào sự thành công chung của tổ chức.
Xây dựng hệ thống nâng cao động lực cho nhân viên là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị, bao gồm nhiều giải pháp nhằm tạo động cơ làm việc hiệu quả Nghiên cứu của Stajkovic và Luthans (2003) chỉ ra rằng, việc sử dụng ưu đãi tiền tệ có thể cải thiện hiệu suất nhân viên lên 23%, trong khi động lực từ sự thừa nhận xã hội chỉ đạt 17% Đặc biệt, khi kết hợp cả hai loại động lực, mức độ cải thiện có thể đạt tới 45%, cho thấy sự kết hợp này mang lại hiệu quả cao hơn so với việc chỉ áp dụng một trong hai phương pháp.
Nghiên cứu cho thấy rằng để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần chú ý đến nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến động cơ làm việc Theo nghiên cứu của nhóm tác giả James L.Perry, Debra Mesch và Laurie Paarlberg (2006), nhà quản lý cần xây dựng một hệ thống chương trình nâng cao động lực rõ ràng, bao gồm khuyến khích tài chính, thiết kế công việc hợp lý, sự tham gia của nhân viên và việc thiết lập mục tiêu cụ thể.
Theo nghiên cứu của Roderic Gray (2000) về động cơ làm việc của nhân viên, có 14 yếu tố quan trọng mà lãnh đạo cần chú trọng để tạo động lực cho người lao động Những yếu tố này bao gồm: sự công nhận, thành tích, khả năng phát triển, sự tiến bộ, mức lương, quan hệ cá nhân, tính hấp dẫn của công việc, các vấn đề trong cuộc sống, và bảo vệ việc làm.
Nghiên cứu về động lực nhân viên trong doanh nghiệp đã được quan tâm từ lâu, đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Việc phân tích rõ các yếu tố tạo động lực sẽ giúp tổ chức nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc
Khi nghiên cứu động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp, cần tìm ra giải pháp đáp ứng nhu cầu đa dạng của họ Những yếu tố này được thể hiện qua các lý thuyết về động viên và thỏa mãn công việc từ nhiều nhà nghiên cứu.
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Học thuyết này do nhà tâm lý người Mỹ là Abraham Maslow đưa ra vào năm
Năm 1943, trong bài viết "A Theory of Human Motivation", Abraham Maslow đã đề xuất rằng mỗi người lao động có năm nhu cầu cơ bản, được phân chia thành năm tầng từ thấp đến cao Những nhu cầu này bao gồm nhu cầu thể lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng từ người khác, và cuối cùng là nhu cầu thể hiện bản thân.
Theo thuyết nhu cầu của Maslow, con người có hai nhóm nhu cầu chính: nhu cầu cấp thấp và nhu cầu cấp cao Nhu cầu cấp thấp bao gồm nhu cầu về thể lý như thức ăn, nước uống và an toàn, trong khi nhu cầu cấp cao liên quan đến xã hội, sự tôn trọng và thể hiện bản thân Những nhu cầu cơ bản này cần được thỏa mãn trước khi con người có thể hướng tới những nhu cầu tinh thần như sự công bằng và địa vị xã hội Khi những nhu cầu này được đáp ứng, chúng sẽ tạo động lực cho con người làm việc chăm chỉ và nỗ lực hơn trong cuộc sống.
Hình 1.1 Mô hình 5 bậc nhu cầu của lý thuyết Maslow
Nhu cầu của con người là động lực quan trọng để thúc đẩy họ làm việc và cống hiến Để thay đổi hành vi tích cực của nhân viên, các nhà quản lý doanh nghiệp cần tác động vào nhu cầu của họ Hiểu rõ vị trí của nhân viên trong tháp nhu cầu của Maslow là điều thiết yếu, giúp nhà quản lý tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu ở từng cấp bậc Điều này không chỉ tăng cường động lực làm việc mà còn giúp nhân viên gắn bó hơn với tổ chức Mô hình tháp nhu cầu Maslow phân loại các cấp độ nhu cầu của người lao động, từ đó tạo cơ sở cho việc quản lý hiệu quả.
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg
Lý thuyết của Frederick Herzberg, được giới thiệu vào năm 1959, đã thay đổi cách quản trị nhân sự trong tổ chức Ông chỉ ra rằng sự bất mãn không phải là điều ngược lại của sự thỏa mãn, mà là không bất mãn Điều này có nghĩa là những người không cảm thấy bất mãn không nhất thiết phải thỏa mãn với công việc của họ Herzberg cũng nhấn mạnh rằng những người thỏa mãn trong tổ chức thực sự đối lập với những người không thỏa mãn, không phải với những người bất mãn Quan điểm này thách thức suy nghĩ truyền thống của nhiều nhà quản lý, những người thường cho rằng nhân viên chỉ có hai trạng thái: bất mãn hoặc thỏa mãn.
Người lao động trong tổ chức bị ảnh hưởng bởi các yếu tố động viên từ bên trong, xuất phát từ nhu cầu cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc Song song với đó, các yếu tố bên ngoài cũng tồn tại, giúp nhân viên duy trì công việc và liên quan đến sự bất mãn Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg nêu rõ hai khía cạnh quan trọng: động viên và duy trì, mà các nhà quản lý cần chú ý để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
Yếu tố động viên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự thỏa mãn và hài lòng của nhân viên trong công việc Những yếu tố này không chỉ giúp cải thiện tâm lý làm việc mà còn khuyến khích nhân viên cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
+ Đạt được những thành quả đã đề ra
+ Sự công nhận những đóng góp của bản thân với cty và đồng nghiệp
+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong công việc
+ Sự phát triển theo ý muốn
- Yếu tố duy trì là yếu tố của sự bất mãn, không hài lòng của nhân viên trong công việc tại tổ chức, bao gồm:
+ Chế độ, kế hoạch của tổ chức
+ Sự quản lý của cấp trên không phù hợp
Vấn đề môi trường làm việc không đáp ứng được nhu cầu của người lao động đang ngày càng trở nên nghiêm trọng Bên cạnh đó, chính sách lương thưởng và phụ cấp hiện tại thiếu tính minh bạch và công bằng, gây ra sự bất mãn trong đội ngũ nhân viên.
+ Những mối quan hệ trong cty chưa thật sự hiệu quả
+ Sự hài lòng của nhân viên với cấp trên không tốt
Nhóm yếu tố động viên là chìa khóa để nhà quản lý tạo ra sự thỏa mãn cao cho nhân viên Khi được áp dụng hiệu quả, những yếu tố này sẽ thúc đẩy động lực làm việc tích cực trong đội ngũ lao động Ngược lại, nếu nhà quản lý không biết cách triển khai những yếu tố này, sẽ dễ dẫn đến tình trạng không thỏa mãn trong công việc.
Nếu nhà quản lý không áp dụng hiệu quả các yếu tố duy trì trong tổ chức, điều này sẽ dẫn đến sự bất mãn trong nhân viên Ngược lại, khi các yếu tố này được vận dụng tốt, công ty sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực, giúp nhân viên cảm thấy hài lòng và không bất mãn.
Lý thuyết của Herzberg cung cấp nền tảng cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và bất mãn của người lao động trong công ty Qua đó, họ có thể phát huy những yếu tố tích cực và tìm ra giải pháp khắc phục những yếu tố tiêu cực, từ đó nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Hình 1.2 bên dưới cho thấy lý thuyết này có 2 yếu tố duy trì và yếu tố động viên tác động qua lại trong người nhân viên trong tổ chức:
Hình 1.2 Mô hình lý thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg 1.2.3 Lý thuyết tăng cường của Skinner
Lý thuyết của B.F Skinner (1938) khẳng định rằng hành vi của nhân viên trong tổ chức sẽ được lặp lại nếu nhận được đánh giá tích cực Ngược lại, những hành vi không được khen ngợi sẽ không tái diễn Do đó, nhà quản lý cần sử dụng các biện pháp khuyến khích tích cực để đánh giá kịp thời, từ đó nâng cao suy nghĩ và hoạt động tích cực của nhân viên trong tổ chức.
Lý thuyết này được Skinner đưa ra 3 loại hành vi tăng cường mà nhà quản lý nên thưc hiện:
Khen thưởng nhân viên là một phương pháp hiệu quả để tăng cường động lực làm việc, giúp người lao động phát huy những thành tích tốt đã đạt được Các nhà quản lý và lãnh đạo nên khuyến khích nhân viên tiếp tục nỗ lực bằng cách sử dụng phần thưởng, bao gồm tiền thưởng hoặc các hình thức khen thưởng vật chất và tinh thần, nhằm tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân.
Biện pháp xử phạt âm tính được áp dụng khi nhà quản lý phê bình nhân viên về những sai sót và khuyết điểm mà họ mắc phải Điều này bao gồm việc chỉ ra những vấn đề chưa được khắc phục và yêu cầu nhân viên sửa chữa lỗi để tránh tái phạm trong tương lai.
Làm ngơ trong quản lý nhân sự có nghĩa là đánh giá rằng hành động của nhân viên không gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến công ty Phương pháp này thường áp dụng cho những nhân viên xuất sắc, những người đã hoàn thành tốt nhiệm vụ nhưng gặp phải tình huống sai sót Việc bỏ qua những lỗi nhỏ này có thể giúp duy trì động lực và sự cống hiến của họ.
Các nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên tại tổ chức
1.3.1 Các nghiên cứu quốc tế
Nghiên cứu của Hackman và Oldham (1974) chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, nhưng khía cạnh công việc như đặc điểm và tính chất của nó là yếu tố quan trọng nhất Các lý thuyết về động lực trong công việc đã được phát triển để nâng cao hiệu suất lao động, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thiết kế công việc phù hợp để thúc đẩy động cơ làm việc cho người lao động.
Nghiên cứu của Daley (1986) và Emmert cùng Taher (1992) chỉ ra rằng các yếu tố chính thúc đẩy động lực làm việc của người lao động trong công ty bao gồm sự linh hoạt về giờ giấc và cơ hội thăng tiến Trong khi đó, Janet Cheng Lian Chew (2004) khẳng định rằng động cơ làm việc của nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó vai trò lãnh đạo và các mối quan hệ trong tổ chức là những yếu tố quan trọng nhất.
Mặc dù các nghiên cứu quốc tế cung cấp nhiều kiến thức quý giá, nhưng không phải nghiên cứu nào cũng áp dụng được vào bối cảnh Việt Nam do sự khác biệt về văn hóa và con người, đặc biệt trong công tác động viên nhân viên Tuy nhiên, trong thế kỷ 21, với sự phát triển của không gian toàn cầu, các nghiên cứu quốc tế gần đây đã trở nên ngày càng liên quan đến vấn đề động viên nhân viên tại Việt Nam Hai bài nghiên cứu dưới đây đã cung cấp những cơ sở lý thuyết quan trọng cho nghiên cứu của tôi.
1.3.1.1 Nghiên cứu về giữ chân và động viên nhân viên: “Retaining and motivating employees: Compensation preferences in Hong Kong and China” – Randy Ki & Thomas Li Ping Tang – 2002 (Đại học Hồng Kông & Đại học Middle Tennessee State)
Nghiên cứu này nhằm xác định những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Hồng Kông và Trung Quốc đại lục Dữ liệu được thu thập từ 583 người lao động ở Hồng Kông và 121 người lao động ở Cộng Hòa Nhân Dân Trung Hoa.
Nghiên cứu cho thấy rằng tại Hồng Kông, nhân viên có động lực làm việc cao khi được đáp ứng các nhu cầu về lương cơ bản, công đức, tiền thưởng cuối năm, nghỉ thường niên, vay thế chấp và chia sẻ lợi nhuận Ngược lại, ở Trung Quốc, để giữ chân và thúc đẩy nhân viên, các nhà quản lý cần tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu về lương công đức, tiền thưởng cuối năm, cung cấp nhà ở, trợ cấp tiền mặt, trợ cấp làm thêm giờ và các phần thưởng cá nhân.
Nghiên cứu đã đề xuất một mô hình về các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên và thúc đẩy động lực làm việc, điều này rất quan trọng và là nền tảng cho nghiên cứu của tôi về động lực làm việc.
1.3.1.2 Nghiên cứu động lực người lao động trong kỷ nguyên quản trị mới:
“Motivating Employees in a New Governance Era: The Performance Paradigm Revisited” - James L.Perry (Indiana University), Debra Mesch
(Purdue University) - Indianapolis & Laurie Paarlberg (San Francisco State University) – (2006)
Nghiên cứu về động lực làm việc nhân viên tại Mỹ kiểm định bốn yếu tố truyền thống ảnh hưởng đến động lực, bao gồm khuyến khích nhân viên, thiết kế công việc, tăng cường sự tham gia và thiết lập mục tiêu Mục tiêu là kiểm chứng những kiến thức hiện có và khám phá những khía cạnh chưa được biết, đồng thời đánh giá mô hình hiệu suất công việc cổ điển trong bối cảnh quản trị mới Nghiên cứu định tính dựa trên 62 bài báo và đánh giá gần 2612 nghiên cứu, cung cấp những nhận định xác đáng và kiến thức quý giá về động lực nhân viên.
Các ưu đãi tài chính có thể thúc đẩy hiệu suất làm việc từ mức độ vừa phải đến đáng kể, tuy nhiên, hiệu quả này còn phụ thuộc vào các điều kiện cụ thể của tổ chức.
- Các hệ thống khuyến khích nhóm cho nhân viên thường mang lại hiệu quả rất tốt
- Thiết kế công việc đúng và phù hợp sẽ là một chiến lược quan trọng để tăng cường hiệu suất làm việc của nhân viên
Sự tham gia tích cực của nhân viên trong tổ chức không chỉ ảnh hưởng đến nhận thức của họ mà còn thúc đẩy mối quan hệ và mục tiêu chung Khi nhân viên đặt ra mục tiêu và đạt được các ưu đãi từ tổ chức, họ sẽ hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả hơn, từ đó nâng cao năng suất làm việc.
1.3.2 Các nghiên cứu trong nước
Dựa trên nhiều nghiên cứu trong nước và quốc tế về động lực nhân viên, tôi đã lựa chọn hai nghiên cứu phù hợp để tham khảo, cung cấp thông tin quý giá cho bài nghiên cứu của mình.
1.3.2.1 Nghiên cứu “Động lực nhân viên trong các ngành thuộc khu vực công tại TP.Hồ Chí Minh” – Tăng Minh Trí (2016), Đại học Tempere
Nghiên cứu này được thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh với việc khảo sát
Nghiên cứu đã khảo sát 200 nhân viên khu vực công để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Kết quả cho thấy các yếu tố như nhu cầu xã hội, nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu thể hiện bản thân đều có tác động trực tiếp đến động lực của nhân viên Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn quyết định mức độ hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức.
1.3.2.2 Luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng ở TPHCM” – Châu Văn Toàn (2009), Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh
Nghiên cứu này nhằm xác định và kiểm tra các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng tại TP.HCM Đồng thời, bài nghiên cứu cũng so sánh mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên theo các tiêu chí như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn và vị trí công việc.
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi gửi đến nhân viên văn phòng tại TP.HCM Dựa trên các nghiên cứu trước đó, tác giả đã xây dựng thang đo Likert để phân tích kết quả khảo sát.
Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp
Theo Wesley & Muthuswamy (2008), quản lý là người đứng đầu trực tiếp, chịu trách nhiệm hoàn toàn về nhân viên cấp dưới và cung cấp sự hỗ trợ cần thiết cho họ khi gặp khó khăn.
Quản lý trực tiếp nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, khuyến khích nhân viên nỗ lực và ghi nhận những đóng góp của họ Để xây dựng một môi trường làm việc tích cực, người quản lý cần đối xử công bằng với tất cả các cấp dưới.
Người quản lý trực tiếp cần xây dựng mối quan hệ gần gũi với nhân viên để tạo điều kiện thuận lợi cho giao tiếp, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý Sự kết nối này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái khi trao đổi với cấp trên mà còn khuyến khích họ cống hiến hết mình cho tổ chức, góp phần vào sự thành công chung.
Môi trường làm việc hiện nay cần phải năng động, sáng tạo và khuyến khích học tập liên tục Điều này bao gồm việc tạo ra không gian cho đổi mới và cạnh tranh, không chỉ trong nội bộ tổ chức mà còn trong bối cảnh rộng lớn hơn Một môi trường như vậy sẽ tác động tích cực đến nhân viên, giúp họ phát triển và cống hiến hiệu quả hơn.
Nghiên cứu cho thấy môi trường làm việc có tác động gián tiếp đến động lực làm việc của người lao động, như được chỉ ra bởi Campbell (1988) và Tannenbaum & Yukl (1992).
Khen thưởng và công nhận là những hình thức ghi nhận thành tích của nhân viên, thể hiện sự đánh giá cao đối với những đóng góp và cống hiến của họ cho tổ chức, đồng thời giúp nâng cao tinh thần làm việc và tạo động lực cho toàn bộ công ty.
Theo Broad (2007), các khuyến khích hữu hình như phần thưởng và sự công nhận có tác động mạnh mẽ đến động lực và hiệu suất của nhân viên trong việc đạt được mục tiêu Oosthuizen (2001) nhấn mạnh rằng khen thưởng và sự công nhận là chức năng quan trọng của nhà quản lý, giúp thúc đẩy nhân viên thành công và cải thiện hành vi nhằm đạt hiệu quả tổ chức cao hơn Entwistle (1987) cũng cho rằng khi nhân viên thực hiện tốt công việc, họ sẽ nhận được phần thưởng từ tổ chức, từ đó tăng cường động lực và hiệu suất làm việc của họ.
1.4.4 Sự hấp dẫn của công việc
Công việc hấp dẫn là yếu tố quan trọng kích thích sự hăng say làm việc của nhân viên, bởi nó phù hợp với đam mê và sở thích của họ Sự hấp dẫn này còn được thể hiện qua kết quả làm việc mà nhân viên đạt được.
Sức hấp dẫn của công việc khác nhau tùy thuộc vào từng nhân viên, với một số người có động lực cao nhờ vào sự thu hút của công việc, trong khi những người khác lại làm việc vì nhiều yếu tố khác Để đạt được sự thỏa mãn, nhân viên cần được giao những công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004).
1.4.5 Đào tạo - thăng tiến Đào tạo là quá trình mà tổ chức hỗ trợ cho nhân viên của mình nâng cao và trau dồi kiến thức để nhằm thực hiện mục tiêu trong tương lai Đào tạo có vai trò hết sức quan trọng trong công ty (Schmidt, 2007)
Thăng tiến giúp nhân viên có năng lực phát triển lên vị trí cao hơn với những ưu đãi tốt hơn, từ đó cải thiện lợi nhuận cho tổ chức và nuôi dưỡng thái độ tích cực của nhân viên đối với mục tiêu lợi nhuận (Neelam Tahir và cộng sự, 2014) Trong bối cảnh tổ chức học tập hiện nay, hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên trở nên cực kỳ quan trọng, theo Armstrong.
Đào tạo và phát triển nhân viên là quá trình học tập có kế hoạch, giúp họ nâng cao kỹ năng để thực hiện hiệu quả các công việc hiện tại và tương lai.
Đào tạo nên tập trung vào các nhiệm vụ hiện tại, đồng thời phát triển kỹ năng cho nhân viên để họ có thể thực hiện tốt mọi công việc trong tương lai.
Thu nhập của người lao động bao gồm lương cơ bản, trợ cấp và các khoản thưởng khác Đây là số tiền mà họ nhận được từ công việc của mình, phản ánh giá trị lao động mà họ đóng góp cho tổ chức.
Mong muốn có mức lương cao thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ và hiệu quả hơn để đạt được mục tiêu vật chất (2007) Thu nhập của nhân viên không chỉ giúp họ cân bằng giữa công việc và cuộc sống (Michel et al., 2009) mà còn là động lực chính để họ nỗ lực, phân bổ năng lượng thể chất và tinh thần cho cả cuộc sống lẫn công việc (Yutaka Ueda, 2012).
Câu hỏi nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH
Dựa vào mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tôi xây dựng hệ thống các câu hỏi nghiên cứu để nhằm làm rõ trong bài nghiên cứu này:
Động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố quan trọng Các yếu tố như môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng tiến và sự công nhận từ cấp trên đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao tinh thần làm việc Mức độ tác động của những yếu tố này có thể khác nhau, nhưng chúng đều góp phần tạo ra một không khí làm việc tích cực, khuyến khích nhân viên cống hiến và phát triển.
- Giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM ?
Mô hình nghiên cứu, giả thuyết nghiên cứu và thang đo đề xuất cho đề tài
Dựa trên các mô hình nghiên cứu từ những bài nghiên cứu đã tham khảo, đặc biệt là nghiên cứu về giữ chân và động viên nhân viên của Randy K Chiu, Vivienne Wai-Mei Luk và Thomas Li-Ping Tang (2012), tôi đã phát triển một mô hình nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty CP chuỗi thực phẩm TH ở TP.HCM.
Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu tác động đến động lực làm việc của nhân viên
Khen thưởng - công nhận Môi trường làm việc Đào tạo - thăng tiến
Thương hiệu, văn hóa cty
Sự hấp dẫn của công việc Động lực làm việc của nhân viên
Những giả thuyết nghiên cứu được đưa ra:
- H1: Quản lý trực tiếp càng dễ dàng thì động lực làm việc nhân viên càng cao và ngược lại
- H2: Môi trường làm việc càng tốt thì động lực làm việc nhân viên càng cao và ngược lại
- H3: Khen thưởng và công nhận càng nhiều thì động lực làm việc nhân viên càng cao và ngược lại
- H4: Công việc càng hấp dẫn thì động lực nhân viên càng cao và ngược lại
- H5: Đào tạo và thăng tiến càng nhiều thì động lực làm việc nhân viên càng cao và ngược lại
- H6: Thu nhập càng cao thì động lực làm việc nhân viên càng cao và ngược lại
- H7: Thương hiệu, văn hóa công ty càng tốt thì động lực nhân viên càng cao và ngược lại
Bảng 1.1 Tổng hợp những giả thuyết nghiên cứu đề xuất Giả thuyết Biến độc lập Biến phụ thuộc Mối quan hệ kỳ vọng
H1 Quản lý trực tiếp Động lực làm việc của nhân viên +
H2 Môi trường làm việc Động lực làm việc của nhân viên +
H3 Khen thưởng và công nhận Động lực làm việc của nhân viên +
H4 Sự hấp dẫn của công việc Động lực làm việc của nhân viên + H5 Đào tạo và thăng tiến Động lực làm việc của nhân viên +
H6 Thu nhập Động lực làm việc của nhân viên +
H7 Thương hiệu, văn hóa công ty Động lực làm việc của nhân viên +
1.6.3.1 Thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
Sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) của Smith
(1969), kết hợp với thang đo đánh giá các yếu tố tác động đến động lực của Randy
K Chiu, Vivienne Wai-Mei Luk, Thomas Li-Ping Tang (2012), đồng thời sử dụng thêm thang đo trong nghiên cứu động lực của Tăng Minh Trí (2016) để có được thang đo nghiên cứu như sau:
Thành phần 1: Quản lý trực tiếp có 5 biến quan sát đo lường
STT Phát biểu Mã hóa Nguồn
1 Quản lý hỗ trợ cho tôi nâng cao được hiệu quả của công việc được phân công QL1
2 Quản lý luôn tham khảo quan điểm của tôi khi giải quyết công việc với tôi QL2
3 Những vấn đề khó khăn trong công việc tôi đều luôn tham khảo ý kiến của quản lý QL3
4 Tôi luôn được quản lý giúp đỡ và hướng dẫn QL4
5 Việc đánh giá tôi luôn được công tâm và tế nhị QL5
Thành phần 2: Môi trường làm việc có 5 biến quan sát đo lường
STT Phát biểu Mã hóa Nguồn
6 Môi trường làm việc chuyên nghiệp MT.LV1
Randy Chui và cộng sự
7 Đồng nghiệp của tôi luôn cởi mở và phối hợp công việc tốt MT.LV2
8 Tôi được cung cấp đầy đủ máy móc, thiết bị để phục vụ cho công việc MT.LV3
9 Thời gian làm việc rõ ràng MT.LV4
10 Không bị áp lực công việc quá cao MT.LV5
Thành phần 3: Khen thưởng và công nhận có 4 biến quan sát đo lường
STT Phát biểu Mã hóa Nguồn
11 Vấn đề khen thưởng tại cty luôn thực hiện theo năng lực KT.CN1
12 Cty luôn công tâm và minh bạch trong công tác khen thưởng KT.CN2
13 Những đóng góp của tôi luôn được cấp trên ghi nhận KT.CN3
14 Có sự đồng bộ trong công tác thực hiện khen thưởng và công nhận tại cty KT.CN4
Thành phần 4: Sự hấp dẫn của công việc có 5 biến quan sát
STT Phát biểu Mã hóa Nguồn
15 Công việc của tôi rất thú vị HD.CV1
Randy Chiu và cộng sự
16 Tôi được phân công nghĩa vụ đúng với mô tả công việc HD.CV2
17 Công việc phù hợp với tính cách và năng lực của tôi HD.CV3
18 Công việc của tôi có nhiều động lực HD.CV4
19 Công ciệc của tôi đảm bảo tôi cân đối giữa việc gia đình và việc tại cty HD.CV5
Thành phần 5: Đào tạo - thăng tiến có 4 biến quan sát đo lường
STT Phát biểu Mã hóa Nguồn
20 Biết rõ và hình dung được tiến trình phát triển nghề nghiệp của bản thân DT.TT1 Randy Chiu và cộng sự
21 Công ty cho tôi nhiều cơ hội để phát triển chuyên môn nghiệp vụ trong công việc DT.TT2
22 Những người giỏi luôn được cty tạo điều kiện để thăng chức DT.TT3 Neelam Tahir và cộng sự
23 Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng DT.TT4
Thành phần 6: Thu nhập có 5 biến quan sát
STT Phát biểu Mã hóa Nguồn
24 Chính sách tiền lương của công ty công bằng và hợp lý TN1
25 Mức lương của tôi đúng với năng lực TN2
26 Thời gian trả lương đúng hẹn TN3
27 Tiền lương làm việc ngoài giờ, phụ cấp phù hợp với công sức đóng góp của tôi cho công ty TN4
28 So với các công ty khác, tôi thấy thu nhập của mình là cao TN5
Thành phần 7: Thương hiệu, văn hóa công ty có 4 biến quan sát
STT Phát biểu Mã hóa Nguồn
29 Tôi luôn hảnh diện vì thương hiệu cty TH.VH1
Randy Chui và cộng sự
30 Quá trình phát triển của cty luôn chắc chắn TH.VH2
31 Chất lượng dịch vụ của công ty tốt TH.VH3
32 Văn hóa công ty luôn được mọi người đánh giá cao TH.VH4
1.6.3.2 Thang đo đo lường động lực làm việc của nhân viên công ty
STT Phát biểu động lực làm việc Mã hóa Nguồn
1 Tôi hết sức cố gắng để hoàn thành công việc DL1
Randy Chui và cộng sự
2 Tôi luôn phấn đấu để hoàn thiện kỹ năng trong công việc DL2
3 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm việc tại công ty DL3
4 Tôi thấy có động lực trong công việc DL4
Chương 1 nhằm cung cấp tổng quan những cơ sở lý thuyết về động lực làm việc cho nhân viên tại các tổ chức và được ứng dụng vào trong công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM Với những cơ sở lý thuyết đó, tác giả đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực và quá trình tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH
Chương này trình bày các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đã tham khảo, liên quan đến vấn đề nghiên cứu Tác giả áp dụng mô hình nghiên cứu, thang đo và giả thuyết nghiên cứu để làm rõ hơn các khía cạnh này.
Chương 1 được tác giả xây dựng với mục đích tạo tiền đề thực hiện các chương tiếp theo để nhằm đưa ra các thực trạng về động lực cho nhân viên tại công ty TH và thực hiện nghiên cứu khảo sát thực tế của tổ chức Giúp tác giả có cơ sở đưa ra những giải pháp để tạo động lực cho nhân viên trong công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CTY CP CHUỖI THỰC PHẨM TRUE HAPPINESS TẠI TP HỒ CHÍ MINH
Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm True Happiness (TH) được chính thức đi vào hoạt động ngày 24 tháng 2 năm 2009 tại Nghệ An, True
Hạnh phúc được coi là nền tảng của tập đoàn TH, đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm sữa đến mọi miền đất nước và quốc tế Tập đoàn TH nhận được sự tư vấn tài chính từ Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bắc Á, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Chuỗi Thực phẩm TH, có trụ sở tại 166 Nguyễn Thái Học, Phường Quang Trung, Thành phố Vinh, Nghệ An, được cấp Giấy Đăng ký kinh doanh số 2901270911 vào ngày 06/09/2010 bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Nghệ An.
Các văn phòng đại diện của chúng tôi được đặt tại TP.HCM, cụ thể là tầng 5, tòa nhà Central Plaza, 17 Lê Duẩn, P Bến Nghé, Q.1, và tại Hà Nội, tầng 2, tòa nhà Đào Duy Anh, 09 Đào Duy Anh, Q Đống Đa.
Quá trình phát triển của công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH:
Năm 2010: Công ty xây dựng nhà máy sữa TH ở Nghệ An (14/05/2010) với mức đầu tư 1,2 tỷ USD và ra mắt sữa tươi sạch TH True Milk (26/12/2010)
Năm 2011, TH True Mart chính thức khai trương cửa hàng đầu tiên tại Hà Nội và TP HCM, đánh dấu bước tiến quan trọng trong chiến lược phát triển của công ty với các dự án truyền thông lớn nhằm nâng cao tầm vóc thương hiệu.
Việt Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH vinh dự được trao tặng danh hiệu “Nhà cung cấp đáng tin cậy tại Việt Nam”
Năm 2012, thị trường sữa chứng kiến sự ra mắt của nhiều sản phẩm mới như sữa chua ăn và uống, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng Đặc biệt, sữa tươi sạch TH đã được người tiêu dùng Việt Nam vinh danh trong Top 100 sản phẩm dịch vụ tiêu dùng năm 2012.
Năm 2013, Công ty TH đã khánh thành nhà máy sữa tươi sạch hiện đại nhất Đông Nam Á, với quy mô công nghiệp lớn và trang trại bò sữa tiên tiến Để phục vụ khách hàng tốt hơn, công ty cũng đã ra mắt dịch vụ giao hàng tận nhà, giúp đưa sản phẩm sữa tươi sạch đến tay người tiêu dùng nhanh chóng.
Trong giai đoạn 2014 - 2015, công ty đã liên tục nhận được nhiều giải thưởng danh giá từ người tiêu dùng và các tổ chức uy tín, bao gồm việc đạt danh hiệu thương hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao trong 3 năm liên tiếp, giành 3 giải vàng tại triển lãm thực phẩm thế giới 2015 và nhận giải thưởng khoa học lương thực thực phẩm tốt nhất ASEAN vào ngày 25 tháng 6 năm 2015.
Năm 2016: Công ty đã phân phối và liên kết với dự án sữa tươi sạch tại Liên
Bang Nga, đạt giải thưởng Gulfood 2016
Từ năm 2017 đến nay, công ty đã không ngừng mở rộng và phát triển các dòng sản phẩm thực phẩm sạch, phục vụ nhu cầu người tiêu dùng Điều này giúp công ty chiếm lĩnh thị trường Việt Nam và vươn ra các thị trường quốc tế, góp phần khẳng định thương hiệu quốc gia.
Công ty chuyên sản xuất và phân phối sản phẩm sữa cùng các sản phẩm chế biến từ sữa, cung cấp đa dạng các loại sản phẩm kinh doanh đến tay người tiêu dùng.
- Các sản phẩm sữa: sữa cua ăn tự nhiên, sữa tươi tiệt trùng, sữa tươi công thức, sữa tươi thanh trùng, sữa hạt tự nhiên
- Các sản phẩm từ sữa: Bơ – phomat, kem ăn
- Các sản phẩm khác: nước tinh khiết, đồ uống tốt cho sức khỏe
Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH cam kết cung cấp sản phẩm nhanh chóng từ nhà máy đến tay người tiêu dùng thông qua các kênh bán lẻ tại cửa hàng TH True Mart, đồng thời phân phối đến các đại lý và nhiều hình thức khác trong nước và quốc tế.
Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM 2.1.4 Tầm nhìn và sứ mạng
Tập đoàn TH hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất hàng đầu trong ngành thực phẩm sạch tự nhiên tại Việt Nam Với những đầu tư nghiêm túc và bền vững, cùng công nghệ hiện đại, TH quyết tâm xây dựng thương hiệu thực phẩm đẳng cấp thế giới, được người tiêu dùng tin tưởng và yêu thích, đồng thời góp phần mang lại niềm tự hào cho quốc gia.
Tập đoàn TH cam kết gần gũi với thiên nhiên, nỗ lực cung cấp thực phẩm sạch, an toàn và bổ dưỡng nhằm nuôi dưỡng thể chất và tâm hồn người Việt.
Bảng 2.1: Tình hình lợi nhuận công ty các năm 2016 - 2017 Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Tăng/giảm
Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 783 813 4%
Qua bảng số liệu về lợi nhuận công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH năm
So sánh năm 2017 với năm 2016 cho thấy tất cả các chỉ tiêu tài chính về lợi nhuận đều có sự tăng trưởng tích cực, đặc biệt là lợi nhuận sau thuế tăng 34%, điều này mang lại tín hiệu khả quan cho công ty Để hiểu rõ hơn về những thuận lợi và khó khăn bên trong tổ chức, tôi đã tiến hành phân tích báo cáo tài chính của năm 2016 và 2017 nhằm cung cấp cái nhìn tổng quát về tình hình tài chính của công ty.
Bảng 2.2: Chỉ tiêu tài chính cơ bản năm 2016, 2017 của công ty CP Chuỗi thực phẩm TH
Chỉ tiêu về khả năng thanh toán
- Tỷ lệ thanh toán ngắn hạn 1,56 1,62
- Tỷ lệ thanh toán nhanh 1,01 1,09
Chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động
- Hiệu quả sử dụng tổng tài sản 0,98 0,91
- Kỳ thu tiền bình quân 20,17 18,86
Chỉ tiêu về tài trợ
Thực trạng vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại cty CP chuỗi thực phẩm
- Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần 0,08 0,084
- Lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu 0,25 0,27
- Lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản 0,21 0,22
Bảng phân tích cho thấy các chỉ số tài chính của công ty cổ phần chuỗi thực phẩm năm 2018 có sự cải thiện tích cực, phù hợp với xu hướng phát triển của tập đoàn TH Tuy nhiên, chỉ số hiệu quả sử dụng tổng tài sản năm 2017 giảm 7% so với năm 2016, điều này cần được chú ý trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty.
2.2 Thực trạng vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH
Thu nhập của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH được xác định dựa trên mức lương hàng tháng cùng với các phúc lợi và phụ cấp, tùy thuộc vào từng vị trí công việc khác nhau.
Mỗi tháng, tất cả nhân viên công ty nhận lương cơ bản hoặc lương công việc vào ngày 05 Mức lương cơ bản được ghi rõ trong hợp đồng lao động, trong khi lương công việc được đánh giá dựa trên việc hoàn thành nhiệm vụ và kế hoạch được giao, thường áp dụng cho phòng kinh doanh.
Phúc lợi và phụ cấp: hiện tại ngoài mức lương mà nhân viên công ty nhận được họ còn được hưởng chế độ bao gồm:
Các ngày lễ trong năm, công ty quy định có thưởng cho nhân viên tùy theo từng vị trí Ngoài ra, thưởng tháng 13 vào cuối năm được áp dụng tối thiểu từ 02 tháng trở lên cho toàn bộ nhân viên.
Tất cả nhân viên công ty đều được hưởng đầy đủ bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội theo quy định của nhà nước Nhân viên có quyền nghỉ phép hàng năm với tần suất 1 tháng 1 lần, và sau 5 năm làm việc, họ sẽ được tăng thêm 1 ngày nghỉ phép Ngoài ra, công ty hỗ trợ thêm 3 ngày nghỉ không lương cho các sự kiện quan trọng như cưới hỏi và tang lễ, giúp nhân viên có thời gian sắp xếp công việc gia đình Đặc biệt, nhân viên nam sẽ được nghỉ khi vợ sinh con.
Các lý do nghỉ khác cần phải nộp giấy xác nhận cho công ty để được xem xét Đồng thời, để đảm bảo nhân viên có sức khỏe tốt, công ty sẽ tổ chức khám sức khỏe định kỳ.
Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tổ chức các chuyến du lịch cho nhân viên từ 01 đến 02 lần mỗi năm, do Công Đoàn phụ trách, nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết và khuyến khích nhân viên nỗ lực trong công việc.
Công Đoàn công ty đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức các hoạt động phong trào và thi đua, đồng thời động viên nhân viên để nâng cao động lực làm việc Tuy nhiên, do Công Đoàn mới thành lập, tổ chức còn hạn chế về mặt tổ chức và hoạt động chủ yếu dựa vào yêu cầu của ban giám đốc, dẫn đến tính chất hoạt động chưa sâu sắc và thường mang tính chất nhất thời.
Phụ cấp: Theo quy định công ty hiện nay, phụ cấp của công ty được xây dựng trên các loại phụ cấp như sau:
Phụ cấp cho công việc nặng nhọc, độc hại và nguy hiểm hiện được áp dụng cho phòng kinh doanh, phòng nghiên cứu và phát triển Mức phụ cấp này được tính dựa trên thời gian làm việc trong điều kiện nặng nhọc hoặc nguy hiểm, trong đó dưới 4 giờ sẽ được tính là 0,5 ngày làm việc, còn trên 4 giờ sẽ được tính là 1 ngày làm việc.
Tại công ty CP chuỗi thực phẩm TH, tất cả các phòng ban đều có nhân viên hoặc quản lý nhận phụ cấp trách nhiệm và phụ cấp chức vụ Phụ cấp trách nhiệm tối đa là 10% lương cơ bản, trong khi phụ cấp chức vụ cho cấp quản lý không vượt quá 15% mức lương chuyên môn cao nhất Để đảm bảo tính bảo mật thông tin và tuân thủ quy định công ty, tôi đã thực hiện so sánh cơ bản về thu nhập qua các năm, nhằm phản ánh tình hình thu nhập hiện tại của công ty so với các đối thủ trong ngành.
Bảng 2.3: Mức lương thưởng trung bình của nhân viên cty CP chuỗi thực phẩm TH (2016 – 2017) Đơn vị tính: vnd
Mức lương trung bình của nhân viên 7.531.900 8.139.210
Mức thưởng tháng 13 trung bình của nhân viên 15.063.800 16.278.420
Mức lương thưởng của công ty hiện tại được đánh giá là cao so với nhiều công ty khác, gấp khoảng 6 lần mức lương tối thiểu vùng cao nhất do nhà nước quy định Trong ngành sản xuất và phân phối sữa, công ty chỉ xếp sau công ty CP sữa Vinamilk, nơi có chế độ thưởng tháng 13 cho nhân viên cao hơn với trung bình trên 3 tháng lương cơ bản.
Vấn đề phúc lợi thưởng tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH cần được chú trọng để tránh tạo ra tâm lý so sánh giữa nhân viên, điều này có thể dẫn đến sự giảm sút động lực làm việc nếu không được giải quyết kịp thời.
Khen thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH Ngoài thu nhập và thưởng theo hợp đồng lao động, công ty còn áp dụng hai hình thức khen thưởng riêng biệt để khuyến khích nhân viên.
Nhân viên có thể nhận thưởng lên đến 3-5 lần mức lương của mình khi đưa ra những sáng kiến sáng tạo nhằm phục vụ và cải thiện hiệu quả công việc cho phòng ban hoặc toàn công ty Mức thưởng này được quyết định bởi ban giám đốc.
Nhân viên có thành tích xuất sắc trong công tác xây dựng và phát triển công ty sẽ nhận mức thưởng từ 1 đến 2 lần lương cơ bản.
Đánh giá chung về động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM
Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên cần phải phân tích rõ các động cơ để đạt hiệu quả Hiểu được động cơ làm việc giúp nhà quản lý nhận diện khó khăn, nguyện vọng và mục tiêu của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách tạo động lực hiệu quả Để tìm hiểu động cơ làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH ở TP.HCM, tác giả đã tiến hành khảo sát các tiêu chí liên quan đến việc hoàn thành công việc thông qua bảng đánh giá.
Bảng 2.5 Đánh giá của nhân viên công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại
TPHCM về động cơ làm việc tại công ty
Mức đánh giá (%) Hoàn toàn không đồng ý
1 Làm việc vì cấp trên yêu cầu 6,8 32,4 23,5 25,4 11,9
2 Làm việc vì các điều kiện của công ty tạo ra 5,3 32,7 25,4 21,2 15,4
3 Làm việc để đáp ứng sự mong chờ của công ty 10,2 8,4 32,1 39,2 10,1
4 Làm việc vì ý thức và trách nhiệm 2,8 3,7 10,3 39,0 44,2
5 Làm việc nhằm phát triển năng lực bản thân 0,2 2,9 9,5 44,5 42,9
6 Làm việc vì sự yêu thích công việc 3,2 4,4 16,3 40,7 35,4
(Nguồn: Số liệu khỏa sát tháng 04/2019)
Phân tích những số liệu trong bảng khảo sát, ta có thể thấy được rằng:
Theo khảo sát, có một tỷ lệ phần trăm đáng kể nhân viên đồng ý với tiêu chí làm việc vì cấp trên và các điều kiện công ty, với 25,4% đồng ý và 23,5% khá đồng ý về động cơ làm việc vì cấp trên, trong khi 21,2% đồng ý và 25,4% khá đồng ý về điều kiện công ty Điều này cho thấy công ty đã tạo ra một số điều kiện nhất định để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, như thu nhập và môi trường làm việc Tuy nhiên, gần 40% nhân viên vẫn không đồng ý hoặc hoàn toàn không đồng ý với các tiêu chí này, cho thấy rằng công ty còn nhiều hạn chế trong việc cải thiện cơ sở vật chất và điều kiện làm việc cho nhân viên.
Theo khảo sát, 71,3% nhân viên đồng ý với các tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc, cho thấy họ nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao Điều này phản ánh mong muốn phát triển và tiến bộ trong sự nghiệp của họ trong tương lai.
Các tiêu chí đánh giá động cơ làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH ở TP.HCM cho thấy sự đồng thuận cao với các yếu tố: ý thức và trách nhiệm (83,2%), phát triển năng lực bản thân (87,4%) và yêu thích công việc (76,1%) Điều này chỉ ra rằng nhân viên chủ yếu làm việc vì trách nhiệm, đam mê công việc và mong muốn nâng cao kỹ năng cá nhân Nhờ vào những động lực này, công ty có thể dễ dàng xây dựng các chính sách nhằm khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.
Phân tích tiêu chí làm việc tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH ở TP.HCM cho thấy nhân viên đều yêu thích công việc và có trách nhiệm cao Họ mong muốn có thu nhập ổn định và phát triển năng lực cá nhân Do đó, công ty cần chú trọng đến việc động viên nhân viên thông qua chính sách thu nhập, đào tạo và cơ hội thăng tiến, đồng thời đảm bảo điều kiện làm việc tốt nhất cho họ.
Tác giả nhận thấy rằng động lực làm việc của nhân viên công ty TH tại TP.HCM chủ yếu phụ thuộc vào thu nhập và chế độ khen thưởng Nhân viên cho rằng các chính sách tạo động lực này có khả năng khuyến khích họ đạt hiệu quả công việc tối ưu Dựa trên những phân tích về động lực làm việc, tác giả đề xuất các giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại công ty.
Kết quả nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại cty CP chuỗi thực phẩm TH
Sử dụng phương pháp khảo sát lấy ý kiến trực tiếp từ 105 nhân viên công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TPHCM cho những kết quả như sau:
- Cơ cấu mẫu về giới tính:
Bảng 2.6: Tỷ lệ giới tính khảo sát
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu giới tính
Giới tính Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
- Cơ cấu mẫu về độ tuổi:
Bảng 2.7: Cơ cấu độ tuổi khảo sát Độ tuổi Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu độ tuổi
- Cơ cấu về trình độ học vấn:
Bảng 2.8: Cơ cấu học vấn khảo sát
Trình độ học vấn Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Trung cấp – Cao đẳng 18 10,48 Đại học 76 73,33
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu trình độ học vấn
- Cơ cấu về nghề nghiệp (loại công việc) khảo sát:
Bảng 2.9: Cơ cấu nghề nghiệp
Nghề nghiệp (hình thức làm việc) Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nghề nghiệp khảo sát
- Cơ cấu thu nhập khảo sát:
Bảng 2.10: Cơ cấu thu nhập
Thu nhập Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Biểu đồ 2.5: Thể hiện cơ cấu thu nhập
Kết quả khảo sát chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH có sự khác biệt rõ rệt giữa các yếu tố tác động khác nhau.
Quản lý được đánh giá cao trong các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên, với giá trị trung bình từ 3,24 đến 3,75 Thương hiệu và văn hóa công ty cũng nhận được sự chú ý, với mức đánh giá từ 3,13 đến 3,44 Môi trường làm việc có tác động đáng kể, với giá trị trung bình từ 2,75 đến 3,64 Sự hấp dẫn của công việc và khen thưởng công nhận đều có mức đánh giá từ 3,10 đến 3,42 Thu nhập có giá trị trung bình từ 2,95 đến 4,23, trong khi đào tạo và thăng tiến được đánh giá từ 2,98 đến 3,02.
Mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên công ty được đánh giá khách quan và phù hợp với thực tế, trong đó chất lượng quản lý, thương hiệu, và sự hấp dẫn của công việc nhận được sự hài lòng cao từ nhân viên Tuy nhiên, công tác đào tạo và thăng tiến vẫn là vấn đề chưa được người lao động tại công ty hài lòng, với mức đánh giá có sự biến động Bảng 2.9 cung cấp số liệu thống kê rõ ràng về những vấn đề mà nhân viên đang quan tâm.
Bảng 2.11: Mức độ đánh giá của các nhân tố tác động đến động lực làm việc tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM
Quản lý Số lượng nghiên cứu Điểm thấp nhất Điểm cao nhất Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
Số lượng nghiên cứu Điểm thấp nhất Điểm cao nhất Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
Số lượng nghiên cứu Điểm thấp nhất Điểm cao nhất Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
Hấp dẫn của công việc
Số lượng nghiên cứu Điểm thấp nhất Điểm cao nhất Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
Valid N (listwise) 105 Đào tạo và thăng tiến
Số lượng nghiên cứu Điểm thấp nhất Điểm cao nhất Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
(Nguồn tính toán từ số liệu khảo sát)
Biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH, với mức đánh giá trung bình từ 2,95 đến 3,55 Kết quả khảo sát cho thấy một số nhóm nhân viên cảm thấy hài lòng với các biện pháp tạo động lực, trong khi vẫn tồn tại những nhóm khác chưa đạt được sự hài lòng trong công tác này.
Bảng 2.12: Mức độ đánh giá động lực làm việc của công ty TH tại
TP.HCM Động lực Số lượng nghiên cứu Điểm thấp nhất Điểm cao nhất Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
(Nguồn tính toán từ số liệu khảo sát)
Thu nhập Số lượng nghiên cứu Điểm thấp nhất Điểm cao nhất Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
Thương hiệu, văn hóa Số lượng nghiên cứu Điểm thấp nhất Điểm cao nhất Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
Sau khi thực hiện nghiên cứu và kiểm định Cronbach Alpha, tôi đã điều chỉnh hệ thống thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc để phù hợp hơn với các biến trong nghiên cứu của mình (Tham khảo phụ lục 3).
+ Biến quản lý vẫn giữ nguyên các thang đo: QL1, QL2, QL3, QL4, QL5 (5 thang đo)
+ Biến môi trường làm việc loại bỏ 2 thang đo: thang đo còn lại MT.LV1, MT.LV4, MT.LV5 (3 thang đo)
+ Biến khen thưởng và công nhận loại 1 thang đo: thang đo còn lại KT.CN1, KT.CN2, KT.CN3 (3 thang đo)
+ Biến hấp dẫn công việc giữ nguyên các thang đo: HD.CV1, HD.CV2, HD.CV3, HD.CV4, HD.CV5 (5 thang đo)
+ Biến đào tạo thăng tiến loại bỏ 1 thang đo: thang đo còn lại DT.TT2, DT.TT3, DT.TT4 (3 thang đo)
+ Biến thu nhập loại bỏ 2 thang đo: còn lại TN1, TN2, TN4 (3 thang đo) + Biến thương hiệu, văn hóa giữ nguyên các thang đo (4 thang đo)
+ Biến động lực làm việc loại bỏ 1 thang đo: còn lại DL2, DL3, DL4 (3 thang đo)
+ Mô hình nghiên cứu vẫn đảm bảo sử dụng 7 yếu tố tác động đến động lực nhân viên công ty
Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập và phụ thuộc trong nghiên cứu đã đạt tiêu chuẩn, cho phép tiến hành các nghiên cứu tiếp theo (Xem thêm phụ lục 4)
Hệ số tương quan Pearson cho thấy rằng tất cả các biến độc lập đều có mối quan hệ tích cực với biến phụ thuộc là động lực làm việc, như thể hiện trong bảng 2.12 dưới đây.
Bảng 2.13: TƯƠNG QUAN HỒI QUY CỦA CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU
** Tương quan có ý nghĩa ở mức 0.01
* Tương quan có ý nghĩa ở mức 0.05
(Nguồn tính toán từ dữ liệu khảo sát)
Phân tích hồi quy đã được thực hiện để đánh giá mối quan hệ giữa bảy yếu tố tác động đến động lực làm việc và động lực làm việc Kết quả được thể hiện rõ trong bảng 2.13 với các hệ số hồi quy, chi tiết có thể tham khảo trong phụ lục 6.
Bảng 2.14: Hệ số hồi quy
Mô hình Hệ số không đạt tiêu chuẩn
Hệ số đạt tiêu chuẩn t Sig Tương quan Thống kê cộng tác
X7(TH.VH) 247 077 188 3.191 002 551 308 160 728 1.373 a Biến phụ thuộc: Y
(Nguồn tính toán từ dữ liệu khảo sát)
Phân tích hồi quy cho thấy yếu tố hấp dẫn công việc có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH, tiếp theo là môi trường làm việc, thu nhập, thương hiệu văn hóa, quản lý và đào tạo thăng tiến Yếu tố khen thưởng và công nhận có ảnh hưởng ít nhất Nghiên cứu này cung cấp cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, đồng thời xác định các vấn đề cần ưu tiên thực hiện.
Bảng 2.15: Tóm tắt mô hình
Mô hình R R bình phương Điều chỉnh R bình phương
Std Lỗi ước tính Durbin-Watson
1 869 a 785 768 36825 1.782 a Dự đoán: (Không đổi), X7, X1, X6, X2, X3, X4, X5 b Biến phụ thuộc: Y
(Nguồn tính toán từ dữ liệu khảo sát)
Bảng kết quả từ nghiên cứu chỉ ra rằng 76,8% sự thay đổi trong động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH phụ thuộc vào các yếu tố được phân tích Những yếu tố này có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ động lực làm việc của nhân viên trong công ty.
Kết luận
Dựa trên kết quả nghiên cứu, công ty cần tập trung vào những vấn đề quan trọng để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên trong thời gian tới So sánh kết quả nghiên cứu với thực trạng hiện tại cho thấy có nhiều điểm cần cải thiện trong việc tạo động lực cho nhân viên.
Động lực làm việc của nhân viên công ty chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố, được sắp xếp theo mức độ quan trọng từ cao đến thấp, bao gồm hấp dẫn của công việc, môi trường làm việc, thu nhập, thương hiệu văn hóa, quản lý, đào tạo thăng tiến, khen thưởng và công nhận Nghiên cứu đã chỉ ra những nhân tố then chốt tác động đến động lực làm việc, từ đó giúp công ty xác định các giải pháp thực tiễn nhằm nâng cao chất lượng và tinh thần làm việc của nhân viên trong tương lai.
Hiện nay, động lực của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH chỉ phản ánh một bộ phận, cho thấy cần phải phát huy và khắc phục những vấn đề còn tồn tại Kết quả nghiên cứu đã kiểm định tính phù hợp của mô hình lý thuyết với động lực làm việc của nhân viên, từ đó cung cấp cái nhìn rõ hơn về những yếu tố cần cải thiện trong thời gian tới.
Chương 2 nhằm giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH: cung cấp những thông tin về quá trình hình thành và phát triển của công ty, tình hình tài chính, cơ cấu tổ chức…
Chương này trình bày những đánh giá khách quan của tác giả về tình hình động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH ở TP.HCM.
Nghiên cứu thực tế được thực hiện với 105 nhân viên của công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH đã chỉ ra rằng có 7 yếu tố chính tác động đến 76,8% động lực làm việc của nhân viên Các yếu tố này được xếp hạng từ cao đến thấp bao gồm: sự hấp dẫn công việc, môi trường làm việc, nguồn thu nhập, thương hiệu – văn hóa công ty, công tác quản lý, đào tạo và thăng tiến, cùng với công tác khen thưởng và công nhận Đặc biệt, nhân viên công ty cho rằng thu nhập là động lực lớn nhất hiện tại của họ.
Tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao thu nhập và sự hấp dẫn của công việc, đồng thời cải thiện công tác khen thưởng để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH ở TP.HCM.
