1.2.3 Lý thuyết tăng cường của Skinner
Lý thuyết này của B.F.Skinner (1938) đưa ra khẳng định rằng những hành vi của người lao động trong tổ chức sẽ được lặp lại nếu họ được đánh giá một cách tích cực, và hành vi của những nhân viên đó sẽ khơng được lặp lại nếu bản thân họ không nhận được sử đánh giá tích cực từ nhà quản lý tổ chức. Thơng qua đó, nhà quản lý dùng những hành vi tăng cường sự tích cực đến nhân viên sẽ góp phần đánh giá kịp thời, nâng cao những suy nghĩ và cả hoạt động tích cực của nhân viên cho tổ chức.
Lý thuyết này được Skinner đưa ra 3 loại hành vi tăng cường mà nhà quản lý nên thưc hiện:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính – tăng cường tích cực): nhà quản lý, lãnh đạo sẽ khuyến khích và định hướng cho người lao động nên làm lại những thứ mà bản thân đã từng hoàn thành rất tốt . Nhà quản lý dùng phần thưởng để tạo động lực cho nhân viên có thể bao gồm tiền thưởng hay những quyết định khen thưởng bằng vât chất hoặc tinh thần…
- Biện pháp xử phạt (tăng cường âm tính): nhà quản lý, lãnh đạo phê bình những sai sót của nhân viên, chỉ ra những khuyết điểm mà họ mắc phải và những gì họ còn chưa làm được và yêu cầu nhân viên sửa chữa những lỗi sai đề tránh mắc phải.
- Làm ngơ: mức độ xử lý theo kiểu này có nghĩa là xem mọi chuyện nhân viên làm khơng có ảnh hưởng đến cty quá nhiều, hoặc phù hợp với những nhân
viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ mà khơng may gặp phải tình huống bị làm sai có thể bỏ qua
Tác giả cho rằng, trong công tác quản lý nhân viên trong cty thì người đứng đầu đừng nên quá xét nét những sai lầm hoặc lỗi khơng may mắc phải, hay tìm kiếm những khuyết điểm của nhân viên mình bởi vì điều này dễ gây ra những áp lực khơng đáng có và đánh mất hình ảnh nhà lãnh đạo. Vì vậy, người đứng đầu trong tổ chức cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, khuyến khích động viên để giúp đỡ nhân viên có thể hồn thiện bản thân và có thể phấn đấu để đạt được những kết quả tốt nhất. Nhà quản lý cần biết phê bình hoặc xây dựng cơ chế phê bình, tự phê bình trong nhân viên, phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ khơng phê bình người.
1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom
Lý thuyết này do Victor Vroom đưa ra năm 1964, sau đó được sửa đổi và bổ sung bởi một số người khác, bao gồm các học giả Porter và Lawler (1968), lý thuyết này không tập trung vào nhu cầu mà hướng vào kết quả, ông chứng tỏ rằng mỗi một người sẽ có những phản ứng nhất định từ bên trong của họ và nó được hình thành trên cơ sở của ước muốn và thành quả đạt được.
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):
- Hấp lực = sự cuốn hút của một kế hoạch mà người đó hướng đến (Phần thưởng của tôi như thế nào khi tôi đạt được?)
- Mong đợi = mong muốn của mỗi người lao động phải trải qua như thế nào để có thể đạt được kết quả trong công việc đã đề ra (Tôi phải bỏ ra thời gian, công sức…ra sao để hoàn thành kế hoạch?)
- Phương tiện = mong muốn của mỗi người làm việc rằng bản thân sẽ nhận được những gì khi đã hồn thành cơng việc (Quản lý cấp trên có thấy được những sự cố gắng của mình cho cty khơng?)
Lý thuyết Vroom được xây dựng trên công thức:
Thành quả của 3 yếu tố này là sự động viên, nó là cơ sở quan trọng cho nhà quản lý biết cách để động viên nhân viên theo ý muốn của mình và thúc đẩy tổ chức phát triển. (Giáo Trình Quản Trị Chiến Lược, Nguyễn Hữu Lam, 1996)