Công tác đào tào quản lý doanh nghiệp

LỜI NÓI ĐẦU Cỏn bộ lónh đạo, hiểu theo nghĩa rộng, gồm những người giữ chức vụ và trách nhiệm cao trong một tổ chức. Họ tham gia định hướng và điều khiển hoạt động của tổ chức ấy

Lêi nãi ®Çu

Cán bộ lãnh đạo, hiểu theo nghĩa rộng, gồm những người giữ chức vụ và trách nhiệm cao trong một tổ chức Họ tham gia định hướng và điều khiển hoạt động của tổ chức ấy Trong bộ phận cán bộ lãnh đạo có một nhóm được gọi là cán bộ chủ chốt Đây là những cán bộ rất quan trọng, có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của một tổ chức, mét doanh nghiÖp… Theo cách hiểu thông thường và khá phổ biến ở nước ta hiện nay, khái niệm cán bộ lãnh đạo còn gắn liền với khái niệm cán bộ quản lý Sở dĩ như vậy, bởi nội hàm của hai khái niệm này có những điểm giống nhau : cả cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý đều là chủ thể ra quyết định, điều khiển hoạt động của một tổ chức Người cán bộ lãnh đạo cũng phải thực hiện chức năng quản lý và người cán bộ quản lý cũng phải thực hiện chức năng lãnh đạo

Tiêu chuẩn người cán bộ lãnh đạo

Sự lựa chọn, bố trí chính xác cán bộ lãnh đạo có một tầm quan trọng đặc biệt và phải dựa vào những tiêu chí nhất định

Tùy thuộc vào nhiệm vụ chính trị của từng giai đoạn cách mạng, những yêu cầu cụ thể đối với cán bộ, nhất là đối với cán bộ lãnh đạo có những điểm khác nhau Trong giai đoạn xây dựng và bảo vệ đất nước hiện nay, tiêu chuẩn chung đối với người cán bộ lãnh đạo ở nước ta là : có bản lĩnh chính trị vững vàng, kiên định mục tiêu và con đường đi lên chủ nghĩa xã hội, quyết tâm thực hiện thắng lợi mọi chủ trương của Đảng ; có kiến thức và năng lực tham gia các quyết định của tập thể và khả năng tổ chức thực tiễn, làm việc có hiệu quả ; có đạo đức cách mạng trong sáng, trung thực, đấu tranh bảo vệ các quan điểm, đường lối của Đảng, có ý thức tổ chức kỷ luật, cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tư, giữ gìn sự đoàn kết trong Đảng, gắn bó với quần chúng, được quần chúng tín nhiệm

Như vậy, tiêu chuẩn chung của người cán bộ lãnh đạo gồm ba mặt cơ bản :

phẩm chất chính trị thể hiện ở ý chí, lòng trung thành với sự nghiệp của Đảng và nhân dân ; đạo đức cách mạng thể hiện qua lối sống lành mạnh ; trình độ, năng lực thể hiện bằng khả năng hoàn thành và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ được giao Nói một cách khác, đó là phẩm chất và năng lực, hoặc đức và tài của người cán bộ lãnh đạo

§Ó đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, vấn đề nâng cao năng lực của người lãnh đạo cần tập trung vào những nội dung cơ bản sau đây :

- Về chuyên môn, xem trọng chiều rộng hơn chiều sâu Người lãnh đạo

nắm chuyên môn để đưa ra quyết sách, chủ trương, để chỉ huy, điều hành và kiểm tra công việc, chứ không phải để làm một chuyên gia trên lĩnh vực đó Vì vậy, năng lực chuyên môn của người lãnh đạo là tư duy định hướng, là nhận thức vừa về chiều rộng vừa về chiều sâu Thực tiễn đã cho thấy, nhiều trường hợp bố trí một chuyên gia rất giỏi chuyên môn vào vị trí lãnh đạo đã không thật sự thành công như mong muốn.

- Về tổ chức và điều hành, người lãnh đạo cần có năng lực tốt, nắm bắt

được những đổi thay trong lĩnh vực mình quản lý thể hiện ở một số tố chất sau đây : ứng xử linh hoạt với sự vận động của nền kinh tế thị trường, không cứng nhắc, không bảo thủ ; nắm bắt được phương hướng phát triển của kinh tế tri thức để tranh thủ, tận dụng những lợi thế cho đất nước ; kiên quyết trong việc ra quyết định Để có quyết định đúng, cần có nhiều phương án lựa chọn và tranh thủ trí tuệ của tập thể cũng như sự chỉ đạo của cấp trên, không chủ quan, độc đoán Khi xét thấy, đã ra quyết định đúng thì kiên quyết chỉ đạo thực hiện thành công, tránh hoài nghi, do dự Điều này trong một mức độ nhất định thuộc vào năng lực chuyên biệt và bản tính của từng người, cho nên phải lựa chọn bố trí đúng người vào vị trí thì công việc mới thành công.

- Về khả năng sử dụng bộ mỏy và người dưới quyền cựng khả năng động viờn quần chỳng Người lónh đạo giỏi là người cú khả năng và biết cỏch tập hợp

quần chỳng, bố trớ, sử dụng bộ mỏy, sắp xếp những cỏ nhõn vào những vị trớ thớch hợp, phự hợp với chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận và tài năng, thế mạnh của từng người để thực hiện tốt mục tiờu được hoạch định Bởi vậy, người lónh đạo phải biết phối hợp hoạt động của cỏc cỏ nhõn thành một thể thống nhất để phỏt huy cao độ sức mạnh của cỏ nhõn và tập thể, của bộ phận và toàn thể, làm cho cỏc nhõn tố chủ quan và khỏch quan, vật chất và tinh thần được khai thỏc ở mức độ cao nhất, đem lại hiệu quả cho cụng tỏc lónh đạo.

Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cỏn bộ lónh đạo

Học tập ở trường, lớp và trong trường đời là cụng việc suốt đời của con người Học tập bao gồm hai quỏ trỡnh : giỏo dục đào tạo và tự giỏo dục đào tạo Quỏ trỡnh giỏo dục được thực hiện ở bậc phổ thụng nhằm trang bị những kiến thức cơ bản nhất định để nhận thức thế giới Cũn đào tạo là quỏ trỡnh trang bị những kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp, chuyờn mụn để bước vào cuộc sống Đào tạo cú nhiều dạng : học nghề, trung cấp, cao đẳng, đại học và trờn đại học Nú là sự nối tiếp của quỏ trỡnh giỏo dục Quỏ trỡnh đào tạo được phõn ra thành đào tạo và đào tạo lại Bồi dưỡng chớnh là quỏ trỡnh đào tạo lại, là quỏ trỡnh nõng cao kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp nhằm trang bị thờm cho con người những tri thức mới và cập nhật với thực tiễn Vỡ vậy, sau quỏ trỡnh đào tạo, cỏc cỏn bộ, nhất là cỏn bộ lónh đạo phải liờn tục được bồi dưỡng để tiếp cận với thực tế và nõng cao khả năng tỏc nghiệp Từ đú, họ cú khả năng biến quỏ trỡnh giỏo dục đào tạo thành quỏ trỡnh tự giỏo dục đào tạo một cỏch kiờn trỡ, bền bỉ suốt đời theo phương chõm suốt đời học tập.

Việt Nam đang bớc vào thế kỷ 21, nền kinh tế nớc ta đang trên đà phát triển Với chủ trơng mở rộng của Đại hội Đảng VII, cùng với quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ chế độ bao cấp sang kinh tế thị trờng đã gặt hái đợc những kết quả cao trong công cuộc công nghiệp hoá và hiện đại hoá Đất Nớc Cùng bớc vào giai đoạn

mới, khi yêu cầu đổi mới, hội nhập và phát triển đòi hỏi ở mức độ cao, ngành Công nghiệp tiếp tục ra sức phấn đấu thực hiện thành công chiến lợc đổi mới, hiện đại hoá, tăng tốc và phát triển của ngành, để ngành đi lên bền vững, đóng góp tích cực vào sự nghiệp xây dựng và bảo vệ tổ quốc Để ngành Công nghiệp đạt đợc thành tựu rực rỡ hơn, công tác sản xuất đạt hiệu quả kinh tế cao thì việc cán bộ quản lý công nghiệp áp dụng những phơng pháp quản lý hoạt động là một công cụ không thể thiếu đợc trong dây chuyền sản xuất Ngày nay trình độ khoa học kỹ thuật đang phát triển các ngành sản xuất cũng đợc phát triển trên qui mô lớn Và nhu cầu cấp thiết của con ngời rất đa dạng và phức tạp mà sản phẩm của ngành chúng ta là những sản phẩm vật chất phục vụ khách hàng Do đó đòi hỏi chiến lợc ngày càng cao, có nh vậy mới đem lại hiệu quả kinh tế phù hợp với tình hình cách mạng mới, nội dung và tính chất của các loại công việc mà cán bộ quản lý sản xuất công nghiệp phải đảm nhiệm và hoàn thành gồm những nội dung cơ bản sau đây :

Tất cả cỏc doanh nghiệp nhỏ và vừa đều sản xuất ra hàng hoỏ hay cung cấp dịch vụ cho khỏch hàng Nhiệm vụ của người chủ đồng thời là người điều hành doanh nghiệp là tập hợp cỏc nguồn và tổ chức cỏc hoạt động cần thiết nhằm sản xuất ra hàng hoỏ hay cung cấp dịch vụ đú.

Phần I

Những nội dung và tính chất các loại công việc mà cán bộ quản lý sản xuất công nghiệp phải đảm nhiệm, hoàn thànhA Đặt vấn đề :

Làm thế nào quản lý doanh xí nghiệp có hiệu quả là câu hỏi trăn trở của nhièu ông chủ, bà chủ và giám đốc các xí nghiệp hiện nay trên thế giới Hiện nay trên thế giơi, các xí nghiệp, nhất là các xí nghiệp của các nớc công nghiệp phát triển, đang sử dụng phổ biến mô hình quản lý gọi là” mô hình năng lực” đợc đánh giá là rất có hiệu quả.

Cùng với sự phát triển sản xuất, kinh doanh hậu công nghiệp, ngay từ thập kỷ 80 thế kỷ 20, các xí nghiệp phơng tây đều nghiên cứu phơng thức quản lý xí nghiệp hiện đại, trong đó có quản lý theo “mô hình năng lực” Tại Trung Quốc, những xí nghiệp liên doanh ở vùng Hoa Bắc đã thí điểm thực hiện và hiệu quả rất tốt, nên ngày càng nhiều xí nghiệp ở địa phơng khác cũng áp dụng theo.

“ Mô hình năng lực” là xem xét khả năng chủ yếu của lãnh đậo, công nhân viên các cơng vị công tác khác nhau cũng nh những hành vi tơng ứng của họ trong các cơng vị này, từ đó xác định năng lực chủ yếu của họ cũng nh những mức độ thành thục để hoàn thành công việc cần thiết theo yêu cầu đã giao cho họ đảm nhiệm Mô hình này có nớc gọi là “ mô hình tố chất” hay “ mô hình tin cậy” Xí nghiệp cần phải có khả năng cạnh tranh cơ bản của mình trên thị trờng Đó chính là cơ sở và nguồn gốc để xí nghiệp luôn giành đợc u thế trong cạnh tranh Để thực hiện đợc khả năng cạnh tranh chủ yếu thì cán bộ lãnh đạo, công nhân viên xí nghiệp cũng phải có khả năng cạnh tranh tơng ứng Khả năng chủ yếu này là sự tổng hợp của những tri thức, kỹ năng, phẩm chất có thể quan sát nhận biết đợc với khả năng tổ chức tạo ra sức mạnh cạnh tranh.

Biện pháp thực hiện : Hiện nay phơng pháp tơng đối phổ biến là “D.I.D” nghĩa là phát hiện-sắp đặt-giao việc (discover – install – delivery) Trong giai đoạn phát hiện thì trớc tiên ngời lãnh đạo phải làm rõ mục tiêu, nghiệp vụ hiện nay đối với công tác sản xuất, công tác quản lý nguồn nhân lực cũng nh khung tổ chức của xí nghiệp, quan niệm giá trị

và văn hoá xí nghiệp Ngời lãnh đạo xí nghiệp cần xác định đợc chiến lợc nghiệp vụ và ảnh hởng của chiến lợc này đối với hệ thống quản lý sản xuất, hệ thống quản lý nguồn nhân lực Từ đó cán bộ lãnh đạo xí nghiệp xây dựng kế hoạch bồi dỡng, đào tạo Khâu then chốt nhất trong khâu phát hiện là xác định đợc “dạng năng lực” thích hợp đối với xí nghiệp, xác định rõ chiến lợc mà mục tiêu phát triển sản xuất của công ty, từ đó xác định điểm cần tập trung năng lực chủ yếu của công ty vào đó Trong giai đoạn sắp đặt phải xác định rõ khả năng tổng thể, khả năng từng cấp, soạn thảo ra mô hình khả năng của xí nghiệp Sau đó đối chiếu, đánh giá từng điểm với từng cán bộ công nhân sản xuất để sử dụng, phát huy tốt nhất khả năng của từng ngời Khâu then chốt trong giai đoạn này là xác định rõ khả năng thực thi, đánh giá những hoạt động có hiệu quả, thể hiện cụ thể của năng lực chủ yếu về lĩnh vực nào Giai đoạn giao việc là gắn kết kế hoạch đa ra với công tác quản lý nhân lực của từng ngời, áp dụng rộng rãi cho những ngời quản lý các khâu sản xuất kinh doanh và những ngời trực tiép làm việc trên tuyến một, kịp thời kiểm tra kết quả và rút kinh nghiệm.Trong giai đoạn này điều quan trọng là phải bồi dỡng tốt nghiệp vụ và công tác quản lý cho cán bộ quản lý ở các tuyến sản sản xuất Tìm hiểu tâm lý các nhân viên khi thực hiện và khuyến khích động viên họ mạnh dạn làm theo yêu cầu và nhiệm vụ đợc giao Đồng thời ông chủ hoặc giám đốc công ty phải xem xét hiệu quả thực sự trong quá trình thực hiện mô hình này.

Để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này ta phải hiểu một số nội dung sau :

B Nội dung và tính chất các loại công việc mà cán bộ quản lý sản xuất phải đảm nhiệm hoàn thành

I Quản lý sản xuất công nghiệp.

Nỗ lực cú ý thức của người chủ doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm soỏt cả quỏ trỡnh sản xuất liờn tục ra hàng hoỏ và dịch vụ với cỏc chi phớ, thời gian, chất lợng và số lợng thích hợp Quản lý sản xuất chỉ là một trong các chức năng khác của việc quản trị doanh nghiệp Chính vì vậy, quản lý sản xuất công nghiệp phải hoà nhất với các chức năng quản lý cơ bản nh Marketing, tài chính, và tổ chức nhân sự.

Việc phát triển các chức năng về quản lý sản xuất sẽ giúp ngời quản lý SXCN• Tiết kiệm đợc chi phí trong sản xuất và sẽ thu đợc nhiều lợi nhuận hơn

Cú 3 loại hệ thống sản xuất:

Sản xuất theo đơn đặt hàng : trong đó ngời cán bộ quản lý sản xuất của doanh

nghiệp phải xác định rõ sản xuất hàng theo đơn đặt hàng cụ thể của khách Chính vì vậy mà khi không có đơn đặt hàng, doanh nghiệp sẽ ngừng sản xuất.

Sản xuất liên tục : trong đó ngời cán bộ quản lý sản xuất của doanh nghiệp phải

xác định rõ doanh nghiệp sản xuất hàng hoá để dự trữ trong kho trớc khi nhận đợc đơn đặt hàng của khách (có nghĩa là doanh nghiệp vẫn sản xuất ngay cả khi không có khách hàng tại một thời điểm nhất định nào đó) Kết hợp cả sản xuất theo đơn đặt hàng và sản xuất liên tục : là sự kết hợp cả hai hệ thống nói trên tuỳ thuộc vào khối lợng hợp đồng.

Ghi chỳ: Sự lựa chọn hệ thống sản xuất của chủ doanh nghiệp là quyết định

mang tớnh chiến lược Sự lựa chọn này chủ yếu dựa vào nhu cầu liờn tục và ổn định cho một sản phẩm nhất định, sự dao động của nhu cầu theo mựa vụ đối với sản phẩm và quỏ trỡnh sản xuất hay cũn gọi là qui trỡnh biến đổi.

Cỏch bố trớ dõy chuyền sản xuất

Một doanh nghiệp cú cỏch bố trớ dõy chuyền sản xuất hợp lý là :

• tiết kiệm thời gian, tiền bạc, nguyờn vật liệu và giảm số lượng phế liệu • tạo ra một mụi trường làm việc an toàn hơn cho cụng nhõn

• giảm tối đa sự di chuyển nguyờn vật liệu

Cỏch bố trớ dõy chuyền sản xuất hợp lý cú đặc điểm như sau :• phần lớn mỏy múc và dụng cụ được sắp xếp ổn định

• giảm tối đa sự di chuyển của cụng nhõn trong quỏ trỡnh sản xuất

• có những chỗ nhất định để làm kho chứa nguyên vật liệu và thành phẩm

III KÕ ho¹ch kinh doanh

Làm kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh thành công, nên được thực hiện trên cơ sở đã tính toán đến rủi ro trong kinh doanh V× vậy ngêi c¸n bé qu¶n lý s¶n xuÊt c«ng nghiÖp nªn lµm lµ có một kế hoạch kinh doanh Một kế hoạch kinh doanh thực tế giúp cho hä nhìn rõ hơn các cơ hội và yếu kém- rủi ro- của hä một cách rõ ràng Trong phần tài chính, ngêi qu¶n lý phải tính rủi ro vào phần thu được lợi nhuận hoặc phần lỗ.

Hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược, nhưng chỉ một số ít trong số họ là thành công khi biến những chiến lược này thành kết quả hoạt động doanh nghiệp Một trong những lý do là: ở nhiều công ty, lãnh đạo thường chú trọng nhiều vào việc đề ra các chiến lược hơn là thực hiện chúng Thực tế cho thấy, các chiến lược thường được hoạch định rất chỉn chu nhưng lại được triển khai thực hiện một cách hời hợt.

Có ba dấu hiệu chứng tỏ tổ chức hoạch định chiến lược kém:

ThiÕu sù liªn minh chiÕn lîc ë mçi cÊp

§Ó biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên kết giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân Mỗi cá nhân cũng phải ý thức rõ những việc cần làm để thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược của mình

Ph©n bæ nguån lùc bÊt hîp lý

Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần thiết để cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến

Duy tr× c¸c biÖn ph¸p kÐm hiÖu lùc

Ngoài những biện phỏp đo lường thoả món khỏch hàng và tài chớnh truyền thống, cỏc cụng ty cần xõy dựng cỏc biện phỏp thớch hợp tại cỏc bộ phận chức năng để thực hiện thành cụng chiến lược đó đề ra Cỏc biện phỏp này gúp phần hướng dẫn cỏc nhõn viờn làm việc nhằm đạt được cỏc mục tiờu chiến lược, xỏc định phạm vi thay đổi và cải tiến.

Để trỏnh khỏi những sai lầm trờn, lónh đạo tổ chức phải hiểu rằng nếu chỉ xõy dựng và thụng bỏo về chiến lược kinh doanh thụi là chưa đủ mà phải phõn quyền cho cỏc nhõn viờn để họ cú thể chủ động thực hiện cụng việc Núi cỏch khỏc, họ cần xỏc định rừ cỏc quỏ trỡnh chớnh trong việc tạo ra và cung cấp giỏ trị cho khỏch hàng, nhận biết được những khớa cạnh nào của cỏc quỏ trỡnh gúp phần đỏng kể vào việc đạt được mục tiờu chiến lược, đồng thời khuyến khớch nhõn viờn thực hiện những thay đổi và cải tiến cỏc quỏ trỡnh.

1 Một kế hoạch kinh doanh là gỡ?

Một kế hoạch kinh doanh được chuẩn bị bằng tài liệu viết tay do cỏ nhõn chủ doanh nghiệp mụ tả một cỏch thực tế về mục đớch và cỏc mục tiờu của kinh doanh, cựng cỏc bước và tài chớnh cần thiết để đạt được mục đớch đú Đồng thời kế hoạch này cũng được xem như là một "đề xuất", một "quảng cỏo" hoặc một "kế hoạch của một trũ chơi" Kế hoạch kinh doanh thường được sắp xếp theo 4 chức năng chớnh trong kinh doanh như Marketing, sản xuất hoặc dịch vụ, tổ chức, tài chớnh Đặt ý tưởng kinh doanh của cán bộ quản lý hoặc việc kinh doanh hiện nay của cán bộ quản lý sản xuất trờn giấy dưới hỡnh thức một kế hoạch kinh doanh, chấp nhận sự cam kết, nghiờn cứu và một loạt cỏc cụng việc nặng nhọc.

2 Các mục tiêu của một kế hoạch kinh doanh.

Kế hoạch kinh doanh của bạn cú thể chứng minh tớnh khả thi của ý tưởng kinh doanh của bạn trong việc khởi sự doanh nghiệp mới hoặc mở rộng doanh nghiệp hiện cú của bạn Nếu kế hoạch kinh doanh của ngời quản lý sản xuất khụng được chuẩn bị kỹ càng trờn giấy, thỡ chắc chắn nú khụng thể trở thành hiện thực nơi thương trường Một kế hoạch kinh doanh được chuẩn bị tốt cú thể giỳp ngời quản lý quyết định khởi sự một doanh nghiệp mới hoặc mở rộng doanh nghiệp hiện tại

của bạn.Mặt khác nó có thể giúp cán bộ quản lý công nghiệp nên dừng hoặc tiếp tục công việc kinh doanh không có tính hiện thực cao

Chủ doanh nghiệp thường sử dụng kế hoạch kinh doanh của họ như một kế hoạch hành động, đú là một kế hoạch trực tiếp thực hiện cỏc việc kinh doanh của họ Giống như thiết kế một ngụi nhà, kế hoạch của ngời quản lý sản xuất núi cho ng-ời quản lý sản xuất rừ cỏi gỡ họ nờn chuẩn bị và khi nào thực hiện Rất nhiều chủ doanh nghiệp sử dụng kế hoạch kinh doanh cho việc bắt đầu hoạt động và giai đoạn mở rộng cỏc hoạt động.

Nhờ đú ngời quản lý sản xuất sẽ tiếp tục theo cỏc mục tiờu và ngõn sỏch tài chính đó định Kế hoạch kinh doanh của ngời quản lý sản xuất là một tài liệu đầy thuyết phục cho việc xõy dựng ngõn sỏch Một kế hoạch kinh doanh là một điều kiện tiờn quyết để đàm phỏn với một đối tỏc kinh doanh tiềm năng hoặc cỏc nhà đầu tư khỏc Để vay được tiền, nú là một tài liệu tỏc động mạnh nhất tới ngõn hàng khi bạn đề nghị vay tiền Nếu ngời quản lý sản xuất muốn gia tăng hoặc vay càng nhiều tiền hơn thỡ kế hoạch kinh doanh của bạn càng phải cần thận, kỹ càng hơn.

3 Chủ đề và cơ cấu một chiến l ợc kinh doanh.

Cú rất nhiều sự lựa chọn khỏc nhau trong việc hỡnh thành cơ cấu kế hoạch kinh doanh Tất cả sự lựa chọn sẽ bao gồm 4 lĩnh vực cơ bản của kinh doanh - Marketing, sản xuất, tổ chức, tài chớnh.

3.1 Tóm tắt thực thi

3.1.1.Đối tợng3.1.2.Nhiệm vụ

3.1.3.Mấu chốt cơ bản để thành công

3.2 Tóm tắt kinh doanh

3.2.1 Quyền sở hữu công ty

3.2.2 Tóm tắt khởi sự doanh nghiệp

Mô tả lịch sử của dự án – sản phẩm, thị trờng, địa điểm, hình thức pháp lý, kế hoạch thựch hiện và kế hoạch tài chính.

3.2.3 Các sản phẩm và dịch vụ

Tóm tắt sản phẩm và dịch vụ đợc chào bán/cung cấp

3.2.4 Vị trí của công ty và các điều kiện thuận lợi

Địa điểm của doanh nghiệp là yếu tố cần thiết để giảm giá các chi phí hoặc tăng các cơ hội của các khách hàng dừng chân tại doanh nghiệp để xem các sản phẩm hoặc yêu cầu các dịch vụ của công ty Có một số yếu tố quan trọng để xem xét địa điểm cũng nh tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, tiếp cận thị trờng và các kênh phân phối, các phơng tiện sẵn có để vận chuyển, hiệu quả và giá lành nghề rẻ.

3.3 Các sản phẩm và các dịch vụ

3.3.1 Mô tả sản phẩm và dịch vụ

Mô tả vắn tắt về sản phẩm, kích cỡ, màu sắc, hình dáng và hàng loạt các sản phẩm đợc chào bán hoặc đặc điểm của dịch vụ đuợc cung cấp Giới thiệu công dụng, những lợi ích, dù đó là một sản phẩm/dịch vụ mới hoặc đã có.

3.3.2 So sánh sự cạnh tranh

Xác định cái gì sẽ làm cho sản phẩm/dịch vụ trở thành độc nhất trên thị trờng Liệu đó sẽ là một sản phẩm có chất lợng tốt hơn những sản phẩm đang có mặt hiện nay hay giá cả sẽ là một sự khác biệt đáng kể làm cho sản phẩm bán ra đợc dễ dàng hơn ? Những đặc điểm sẽ làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh có thể là gì

3.3.3 ấn phẩm quảng cáo chào hàng3.3.4 Tìm nguồn

Xác định các nguồn khác nhau về nguyên liệu thô và nhân công và khả năng sẵn có trong năm nhằm mục đích bảo đảm cho sự sản xuất liên tục Dự tính những vấn đề có thể xảy ra với các nguồn và tìm kiếm các giải pháp.

3.3.5 Công nghệ

Xác định trang thiết bị máy móc cần thiết để sản xuất và dự tính những chi phí chính xác Nhìn chung việc này sẽ tốt hơn nhiều nếu bắt đầu xây dựng với quy mô vừa phải, bắt đầu từ một toà nhà nhỏ hoặc thậm chí thuê địa điểm và có trang thiết bị máy móc cần thiết tối thiểu Chu kỳ sử dụng có ích của máy móc và các trang thiết bị phải đợc xem xét trong phần này, có tính đến khấu hao.

3.3.6.Các sản phẩm và dịch vụ trong tơng lai.

4 Phân tích thị tr ờng 4.1 Tóm tắt

4.2 Phân đoạn thị trờng

Mô tả hoàn cảnh địa lý( đó là nơi mà hầu hết các sản phẩm đợc bán ra) và nhóm mục tiêu cụ thể trong dân số thuộc khu vực đó

4.3 Phân tích ngành

4.3.1 Các thành viên tham gia đến ngành

Xác đinh khách hàng mục tiêu rõ ràng, có thể cũng nh các tính cách của họ và hồ sơ về tuổi tác, giới tính, thu nhập, thực tiễn mua hàng, các kênh tiêu dùng, cách sống và thị hiếu nhằm mục đích đảm bảo rằng sản phẩm cần thiết phù hợp với nhu cầu và cũng nh những mong muốn của họ Nếu họ là các tổ chức khác hoặc các doanh nghiệp khối lợng tiêu dùng của họ và tiến hành tạo ra quyết định trong việc mua sản phẩm và thanh toán cũng nên đợc xem xét đến.

5.2.1 Thị trờng mục tiêu và phân đoạn thị trờng

Bước 1: Xác định và thông hiểu các quá trình chính

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các tổ chức cần đạt được mức độ tuyệt hảo trong những lĩnh vực hoạt động của mình và các lĩnh vực này phải luôn gắn kết với mục

tiêu chiến lược đã đề ra Một kế hoạch chiến lược có hiệu quả tập trung vào việc tạo ra bước cải tiến quan trọng đối với doanh nghiệp và khách hàng và hầu hết được gắn với hoạt động của thị trường Kế hoạch này đòi hỏi phải có sự phân bổ hợp lý về nguồn lực, việc chọn lựa những quá trình cần cải tiến, các biện pháp đo lường sự thành công của những nỗ lực đó và người chịu trách nhiệm thực hiện cải tiến quá trình.

Các tổ chức tiến hành thực hiện chiến lược thông qua những quá trình Đôi khi điều này được gọi là "sự phân phối giá trị" hay những quá trình kinh doanh "chính" Hầu hết các tổ chức kinh doanh đều có từ ba đến sáu quá trình chính và các doanh nghiệp cùng ngành thường có các quá trình chính tương tự nhau Kinh nghiệm cho thấy, các tổ chức/doanh nghiệp thường cạnh tranh với nhau về khách hàng, dành chiến thắng hay chịu thất bại trên thương trường cũng đều thông qua những quá trình này Do đó, khả năng và năng lực của quá trình trở thành những điểm mấu chốt trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh và cần phải được chú trọng để thực hiện các hoạt động cải tiến qua đó biến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành hiện thực Biết cách xác định đồng thời mô tả được những quá trình là bước quan trọng đầu tiên để đưa ra quyết định một cách sáng suốt về việc thực hiện chiến lược Khi đã xác định được điểm mấu chốt của mối quan hệ giữa chiến lược và quá trình thì các tổ chức mới có thể tập trung ưu tiên các hoạt động cải tiến của mình trên cơ sở các chiến lược đã đề ra, đồng thời xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể để cải tiến những lĩnh vực quan trọng mang tính chiến lược Trong nhiều trường hợp, các hoạt động cải tiến này sẽ mang lại và nâng cao những năng lực mới cho các quá trình chính Nhưng chúng cũng có thể tạo nên những thay đổi của quá trình hỗ trợ Quá trình hỗ trợ không liên quan một cách trực tiếp tới khách hàng bên ngoài, tuy nhiên, chúng cung cấp những thông tin quan trọng, nguồn lực và sự hỗ trợ cho các quá trình kinh doanh chính và để đảm bảo việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng nội bộ cách hiệu quả các tổ chức phải thường xuyên đánh giá những quá trình này.

Bước 2: Xây dựng phương pháp phù hợp

W Edwards Deming đã từng nói việc đo lường các quá trình làm việc không chỉ có thể thực hiện được mà nó còn mang tính bắt buộc Đặc biệt, điều này thực sự đúng đối với việc thực hiện một chiến lược Cách duy nhất để doanh nghiệp đảm bảo được sự liên kết giữa hoạt động cải tiến và mục tiêu đạt được là bằng việc đo lường mức độ hiệu quả của các quá trình thông qua chiến lược đã đề ra.

Một số yếu tố đo lường có thể bao gồm:

• Các mục tiêu tài chính: doanh số bán hàng, lợi nhuận hoặc chi phí đạt được mục tiêu.

• Những yêu cầu và mong đợi của khách hàng, như về thời gian đáp ứng, độ chính xác và chất lượng.

• Các mục tiêu quá trình góp phần vào việc đạt được lợi thế cạnh tranh

Khi đã thiết lập những mục tiêu về hiệu quả hoạt động, nhóm cải tiến có thể bắt đầu phát triển năng lực quá trình cần thiết nhằm đáp ứng cho những mục tiêu mới Việc xác định, đánh giá và đo lường những năng lực quá trình giúp các doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra những thay đổi có ảnh hưởng thực sự mang tính chiến lược và tránh lãng phí nguồn lực vào những hoạt động cải thiện không có định hướng.

Bước 3: Xây dựng tinh thần trách nhiệm đối với những sự thay đổi

Việc liên kết những yếu tố chiến lược với các quá trình chính cho phép doanh nghiệp biến chiến lược của mình thành những hoạt động cụ thể mà mỗi phòng ban và chức năng cần thực hiện Hơn nữa, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần định rõ chiến lược ở mức chi tiết trước khi thông báo tới toàn tổ chức Việc thông báo chiến lược theo quá trình góp phần đẩy mạnh sự liên kết giữa chiến lược và các hoạt động của mỗi phòng ban chức năng Chỉ khi tất cả nhân viên hiểu chiến lược một cách rõ ràng, họ mới xác định được những việc cần làm và trách nhiệm của mình đối với công việc Mục tiêu cuối cùng đối với tất cả mọi người là phải nhận thức được trách nhiệm của mình trong việc thực hiện quá trình và nâng cao sự huy động và chú trọng hợp tác để mang lại những cải tiến quá trình có tầm quan trọng chiến lược.

Huy động sự tham gia của mọi người vào việc xõy dựng cỏc phương phỏp và thu thập dữ liệu về thực hiện quỏ trỡnh là nhằm hướng tới xõy dựng ý thức trỏch nhiệm của cỏn bộ nhõn viờn Lónh đạo doanh nghiệp cú thể ỏp dụng nhiều cỏch khỏc nhau để nõng cao tinh thần đối với cụng việc và đảm bảo việc thực hiện cú chất lượng Một là thụng qua việc quản lý hiệu quả của cỏc hoạt động cải tiến, kể cả những ghi nhận đúng gúp và khen thưởng về tài chớnh và phi tài chớnh Cỏc cỏ nhõn ở mọi cấp độ cần được đỏnh giỏ về hiệu quả đỏp ứng mục tiờu quỏ trỡnh và mức độ đúng gúp của họ vào sự thành cụng của chiến lược Hai là, lónh đạo doanh nghiệp cú thể nõng cao tinh thần trỏch nhiệm của nhõn viờn thụng qua việc đưa ra những quyết định quản lý dựa trờn cỏc dữ liệu và quỏ trỡnh đồng thời thể hiện niềm tin vào những phương phỏp cải tiến quỏ trỡnh Hóy cựng nhau tạo ra một nền văn hoỏ tổ chức mà ở đú mọi người đều hiểu được tầm quan trọng của quỏ trỡnh đối với chiến lược và nhận thức được giỏ trị của việc cải tiến khụng ngừng-.

IV Kiểm soát quá trình sản xuất.

Việc kiểm soát quá trình sản xuất bao gồm :

# Duy trì hiệu quả tối đa trong quá trình sản xuất bằng cách kiểm soát các yếu tố đầu vào quan trọng nhất bao gồm :

- đảm bảo sự luân chuyển liên tục của nguyên vật liệu.- kiểm soát khối lợng phế liệu.

- tìm ra các phơng pháp khác nhau nhằm nâng cao năng suất của công nhân- đảm bảo các máy móc, trang thiết bị luôn đợc sắp xếp trật tự.

# Luôn bảo đảm việc sản xuất diễn ra theo đúng kế hoạch đã đề ra Nếu việc sản xuất không đúng theo kế hoạch đó thì hoặc là phải điều chỉnh lại kế hoạch hoặc là phải đánh giá lại hệ thống sản xuất nhằm phát hiện ra những trục trặc hay nguyên nhân làm ngừng trệ sản xuất.

V Kiểm tra chất l ợng sản phẩm.

Kiểm tra chất lượng sản phẩm cú nghĩa là phỏt hiện và sửa chữa nguyờn nhõn gõy ra phế phẩm , cỏc phế phẩm và cỏc sản phẩm khụng đạt tiờu chuẩn và