quản trị sự thay đổi

Lời mở đầu Bối cảnh hoạt động kinh doanh hiện nay thay đổi nhanh chóng hơn bao giờ hết Cuộc cách mạng công nghiệp lần tư Lời mở đầu Bối cảnh hoạt động kinh doanh hiện nay thay đổi nhanh chóng hơn bao giờ hết Cuộc cách mạng công nghiệp lần tư

Lời mở đầu Bối cảnh hoạt động kinh doanh thay đổi nhanh chóng hết Cuộc cách mạng cơng nghiệp lần tư q trình chuyển đổi số mạnh mẽ đặt đòi hỏi cấp bách lãnh đạo tổ chức doanh nghiệp phải thực sáng tạo chủ động quản lý trình thay đổi hoạt động kinh doanh Để làm điều này, lãnh đạo doanh nghiệp cần có nhận thức đầy đủ tồn diện thay đổi, vận dụng linh hoạt nguyên lý công cụ, sẵn sàng dẫn dắt thấy đổi theo hướng tầm nhìn chiến lược Vào khoảng 500 năm trước Công nguyên, Heraclitus - nhà triết học tiếng Hy Lạp cổ đại nói: “Khơng có tồn vĩnh viễn, trừ thay đổi” Trong thời đại ngày nay, mà nhịp độ thay đổi ngày gia tăng chân lý minh chứng, đặc biệt môi trường tổ chức, doanh nghiệp.Thay đổi không đơn chướng ngại vật thời hay vấn đề cần giải để sớm quay lại với trạng thái ban đầu Trái lại, thay đổi diễn lúc, nơi Không tổ chức hay doanh nghiệp đứng yên, bỏ qua thay đổi.Chúng ta sống giai đoạn lịch sử mà đổi thay trị, pháp luật, kinh tế, xã hội diễn nhanh chóng hết Những thay đổi có tác động to lớn đến sống thường nhật tất người Chúng ta khó khơng thể cưỡng lại thay đổi, lại lờ chúng Vấn đề cần kiểm sốt thay đổi cho có hiệu tìm kiếm nguồn lợi từ bối cảnh thay đổi tạo Thế kỷ 21 thời đại thay đổi chưa có lịch sử nhân loại, môi trường sản xuất, kinh doanh cạnh tranh tồn cầu, bùng nổ cơng nghệ, viễn thông, việc vận dụng công nghệ gen nano vào phục vụ người Bởi , doanh nghiệp phải thay đổi để đáp ứng tốt nhu cầu người I.Lý thuyết quản trị thay đổi Lý thuyết quản trị thay đổi • K/n " thay đổi" - Sự thay đổi trình vận động từ trạng thái sang trạng thái khác, từ thực tới tầm nhìn tương lai - Trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, thay đổi hiểu tất trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, bước dịch chyển chiến lược, tái cấu phận kinh doanh, tổ chức lại dây chuyền sản xuất • K/n “Quản trị thay đổi “ -Quản trị thay đổi doanh nghiệp tổng hợp hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy điều khiển trình thay đổi doanh nghiệp phù hợp với biến động môi trường kinh doanh đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển môi trường kinh doanh ln biến động -Hay hiểu quản trị thay đổi quy trình giúp cho cá nhân áp dụng thành công thay đổi từ thúc đẩy cải thiện kết kinh doanh Nguồn gốc nguyên nhân, lợi ích, tác hại • Nguồn gốc: Khái niệm quản trị thay đổi xuất lần đầu tên vào khoảng kỷ 20- bắt đầu với mơ hình thay đổi bước Kurt Lewin- nhà tâm lý học người Mỹ vào thập niên 1940 Lý thuyết sau mở rộng với ấn phẩm Diffusion of Innovations Everett Rogers- xuất vào năm 1962, mơ hình chuyển đổi Bridges vào năm 1979 Tuy nhiên, phải đến năm 1990, quản lý thay đổi trở thành đề tài nhận đông đảo quan tâm môi trường kinh doanh Có lý cụ thể giải thích cho phát triển nhanh chóng ngành quản trị thay đổi Nếu trước đây, sản phẩm công nghệ, ý tưởng cần nhiều năm để phát triển, thử nghiệm triển khai- nay, tồn quy trình giảm xuống cịn vài tháng, chí vài tuần Kỳ vọng ngày tăng người tiêu dùng sản phẩm tốt hơn, nhanh hơn, rẻ thúc đẩy nhu cầu tổ chức lại văn hóa làm việc doanh nghiệp • Nguyên nhân thay đổi: - Nguyên nhân xã hội: xã hội vận động theo xu hướng lên, đồng thời xu hướng chung xã hội có ảnh hưởng đến tổ chức người, ví dụ có thay đổi xu hướng thị trường, xu hướng tiêu dùng, nhu cầu KH… Do vậy, tổ chức cần thay đổi để thích ứng với xã hội - Nguyên nhân kinh tế: xu hướng thay đổi kinh tế có sức mạnh khó lay chuyển được, biến động dòng tiền, thị trường, thay đổi kinh tế tồn cầu hóa, hội nhập… làm cho hình thức cạnh tranh thay đổi nhiều buộc tổ chức phải thay đổi theo cho phù hợp - Nguyên nhân công nghệ: tốc độ thay đổi cơng nghệ ngày mạnh mẽ thần tốc Vì tổ chức cần phải tìm hiểu, nghiên cứu cơng nghệ cơng cụ hỗ trợ đắc lực cho tổ chức • Lợi ích việc quản trị thay đổi: - Khi giới bước vào cách mạng công nghiệp lần thứ 4, Doanh nghiệp thay đổi đắn theo kịp với tiến độ phát triển giới, tránh lạc hậu công nghệ sản - xuất , sản phẩm… trí tạo nên bứt phá kết kinh doanh Giúp cho doanh nghiệp tạo hài hịa, tạo điểm chung văn hóa doanh nghiệp - tiến hành sáp nhập, mua lại Khi doanh nghiệp phát triển, thời kỳ khủng hoảng, thay đổi từ bên giúp doanh nghiệp giảm nguy phát sản, bước vực dậy trở lại • Tác hại: - Việc thay đổi tức thời hay mức đột ngột dẫn đến việc phản đối từ nhân viên, gây xáo trộn cơng ty nhân , văn hóa , hoạt động kinh doanh ,làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh diễn - Thay đổi sai hướng không mai lại hiệu trí mang lại rủi roc cho doanh nghiệp Thay đổi đột ngột, bỏ qua nhiều bước dẫn đến phản tác dụng, tạo nhiều lỗ hổng - mặt cho doanhh nghiệp Nhân viên cảm thấy mệt mỏi, khơng thể thích ứng phải thay đổi hay thay đổi nhiều VD Trong thời kỳ bùng dịch COvid 19 , trường học cần dạy học cách dạy học online , thay đổi tức làm cho nhiều giáo viên học sinh chưa kịp thích ứng , chưa vào nề nếp , dẫn đến buộc học nhiều trục trặc , thời gian học kéo dài , chưa đáp ứng yêu cầu kiến thức cho em II Dẫn dắt thay đổi 1.Thiết lập tầm nhìn cho thay đổi • Tầm nhìn ? Tầm nhìn việc người suy nghĩ hoạch định tương lai thơng qua trí tưởng tượng họ Đối với doanh nghiệp: tầm nhìn lý tưởng cho tương lai, hình tượng tiêu chuẩn mà doanh nghiệp muốn trở thành đạt Các chủ doanh nghiệp bắt buộc phải có tầm nhìn tốt để xác đinh đường phát triển hướng lâu dài cho doanh nghiệp Vd : Apple : Apple ln khác biệt Là cơng ty có nhìn hồn tồn khác giới Tại nơi đặc biệt này, chúng tơi có hội tạo sản phẩm tốt trái đất Thay đổi sống định hình tương lai; Bites Quyết định xây dựng tầm nhìn khẳng định diện mạo nhằm phát triển Công ty thành công ty lớn mạnh ngày phát triển không nước mà cịn rộng khắp tồn giới, giữ vững vị trí hàng đầu Việt Nam hội nhập tích cực với quốc tế, trở thành công ty sản xuất hàng tiêu dùng lớn mạnh khu vực Châu Á a Vai trò thiết lập tầm nhìn thay đổi nhà lãnh đạo - Thiết lập định hướng doanh nghiệp : Lãnh đạo hay gọi nhà quản trị người đưa đường nước bước doanh nghiệp, chìa khóa quan trọng hoạt động tổ chức Bên cạnh đó, họ người xây dựng, phát triển, quảng bá hình ảnh, thương hiệu, ni dưỡng văn hố cơng ty Là người đứng đầu tổ chức,thay mặt công ty để đàm phán, ký kết hợp đồng thương mại, phê duyệt dự án đầu tư, sách tài giám sát hoạt động kinh doanh - Dẫn dắt thay đổi : Người lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược tốt có sức ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tin phục biết nắm bắt cảm xúc người khác , họ người dẫn dắt đội nhóm bước vượt qua khó khắn để tránh rủi ro cao cho doanh nghiệp - Tạo nên nội dung : Nhà lãnh đạo yếu tố quan trọng việc tạo nên phương thức kinh doanh , thương hiệu , mở rộng lĩnh vực kinh doanh khả thi thành tựu cho doanh nghiệp b Vai trị thiết lập tầm nhìn thay đổi nhà quản lý - Duy trì ổn đinh : Nhà quản lý cấp trung người trì ổn định kinh doanh cho doanh nghiệp nhà quản lý phải người tạo động lực , thấu hiểu giúp đội nhóm khắc phục điểm yếu kinh doanh, giải xung đột đội nhóm đảm bảo ảnh hưởng tới danh nghiệp - Kiểm soát biến động : Nhà quản lý giám sát chặt chẽ tiến trình bước hoạt động kinh doanh xảy điều ngồi ý muốn nhỏ ,người quản lý tự định xử lý,khắc phục rủi ro cho doanh nghiệp đảm bảo mục tiêu phương hướng - Giữ nguyên hoạt động : Nhà quản lý đảm bảo hoạt động kinh doanh ln trì tiến độ Khi doanh nghiệp xảy số vấn đề , quản lý người ổn định đội nhóm giúp hoạt động kinh doanh không bị gián đoạn 2.Các phương pháp , bước thay đổi 2.1Các phương pháp Có hai phương pháp thay đổi thay dổi bước thay dổi đột phá Việc chọn phương pháp cịn tùy thuộc vào phản ứng đối thủ, trình độ kỹ người tham gia thay đổi áp lực từ phận khác có liên quan -Thay đổi đột phá: thực nhiều thay đổi lớn cách bất ngờ sau thời kỳ tương đối ổn định Phương pháp thường sử dụng chương trình thay đổi gặp phản kháng trình độ nhân viên chưa đạt điều kiện yêu cầu chương trình thay đổi nên cần thời gian đào tạo, tổ chức chưa hội đủ điều kiện cần thiết để thực chương trình -Thay đổi bước: thay đổi xảy chậm, thời gian dài với tốc độ đặn hay với biến động nhỏ cường độ Phương pháp thương sử dụng chương trình thay đổi gặp nhiều phản kháng trình độ nhân viên khơng đồng 2.2.Các bước thay đổi Bước đệm : Khuyến khích thay đổi: • Tạo mơi trường tích cực: - Tạo mạng lưới lượng tích cực Trở thành cố vấn thông thái: Để cho nhân viên không gian tự để làm việc sáng tạo khơng có nghĩa bỏ mặc họ, bạn cần dành thời gian theo sát tiến độ hồn thành cơng việc hỗ trợ cần, bao gồm đề xướng ý tưởng hướng dẫn nhân viên Không quản lý khắt khe: Tinh thần nhân viên xuống dốc khơng phanh họ cảm thấy bị quản lý gắt gao Cái bạn cần quan tâm họ làm việc mà kết làm việc họ Nếu nhân viên cảm thấy tin tưởng, họ làm việc siêng khéo léo - Đảm bảo môi trường làm việc với đam mê, tha thứ biết ơn Cơng nhận ý đến đóng góp nhân viên: Nhân viên làm việc chăm thành tích làm việc họ khơng ghi nhận Nếu quản lý quan tâm nhân viên làm hay không, làm đủ thời gian quy định hay khơng nhân viên khơng thấy động lực để làm mình, điều dẫn đến tình trạng tiêu cực nơi làm việc Tương tác với nhân viên: Nếu bạn không chắn môi trường làm việc sao, đừng ngần ngại hỏi "nhân vật chính" Xem nhân viên bạn nghĩ có điều cần thay đổi để họ làm việc vui vẻ hiệu Tương tác tốt với nhân viên coi kỹ mềm mà người quản lý phải làm được, thiếu kỹ mềm chắn trình quản lý bạn gặp nhiều khó khăn - Chú ý đến điểm mạnh cá nhân tốt Thực đánh giá nhân viên: Xác định điểm mạnh điểm yếu nhân viên bước để tăng hiệu công việc Con người định sẵn có khiếm khuyết, chẳng có hồn hảo cả, nhân viên khơng phải cỗ máy hay tài sản cơng ty, chấp nhận tha thứ cho sai lầm bất cẩn mức độ Rủi ro ln sinh công việc, người nỗ lực Bạn cần cho phép linh hoạt có chừng mực cân công việc sống nhân viên để tránh họ chán nản bất mãn Sự tôn trọng lẫn tổ chức chìa khóa để có mơi trường làm việc hài hịa Tận dụng mạnh nhân viên: Các nhà quản lý tốt đặt nhân viên vào vị trí mà họ sử dụng tốt mạnh xây dựng dựa họ Tập trung vào mặt tích cực cách bạn phát huy điểm mạnh riêng nhân viên.Ví dụ : tạo hội thăng tiến đào tạo cho nhân viên Nhân viên bạn khơng tích cực làm việc cho bạn đâu, họ thiếu thốn hội để học hỏi phát triển kỹ Cho họ thấy bạn trân trọng họ muốn giúp họ phát triển thăng tiến nghiệp, đổi lại, nói cách khác, bạn có lực lượng lao động hạnh phúc nhiều • Tạo sẵn sàng thay đổi: Để tạo cho người sẵn sàng thay đổi, yếu tố làm cho họ cảm thấy bất mãn với thực tại, làm họ có động lực để tiếp thu quy trình, cơng nghệ hay phương thức hành vi Có ba phương pháp thường sử dụng: - Làm cho tổ chức nhạy cảm với áp lực thay đổi: lãnh đạo tổ chức có tham mưu sắc sảo, với mơi trường bên ngồi có quan điểm cách thức khác nhau, sử dụng tiêu chuẩn thực thi cơng việc cạnh tranh bên ngồi thay tiêu chuẩn vốn có tổ chức - Chỉ khoảng cách thực với trạng thái mong muốn: Thu thập thông tin trạng tổ chức so sánh với trạng thái hoạt động mong muốn (kể tầm nhìn, mục đích tiêu chuẩn tương lai) Nếu nhân viên có cam kết cao với thay đổi, nhìn thấy khoảng cách lớn hoạt động với mục tiêu cần đạt tương lai, họ có động lực thay đổi - Truyền đạt kỳ vọng tích cực thay đổi tới nhân viên tổ chức giúp họ có cam kết cao hơn, thấu hiểu vai trị cá nhân q trình thiết kế thực kế hoạch thay đổi • Vượt qua chống đối thay đổi: Có ba phương pháp để xử lý chống đối thay đổi là: - Cảm thông ủng hộ: xác định người gặp phải vấn đề thay đổi, chất chống đối họ phương pháp để vượt qua chống đối này, song cần có lắng nghe tích cực, cảm thông hỗ trợ lớn - Giao tiếp: Giao tiếp cơng khai hiệu q trình thay đổi giúp giảm thiểu lời đồn đãi thất thiệt, làm cho nhân viên bớt e ngại vô cớ Người quản lý, lãnh đạo thay đổi cân nhắc số kênh thông tin mới, bổ sung cho cách truyền đạt thơng tin truyền thống (ví dụ, qua email, hay mạng xã hội) Giao tiếp hiệu kết nối trí tuệ trái tim người liên quan theo chuỗi sau đây: - Tăng cường tham gia thành viên tổ chức vào thiết kế thực đề án thay đổi Sự tham gia từ đầu nâng cao khả nhu cầu kỳ vọng thành viên cân nhắc tới, đồng thời giúp họ cam kết thực hành động thay đổi Bước Xây dựng tầm nhìn Tạo tầm nhìn Thay đổi thành cơng lề hình ảnh tương lai mong muốn Tầm nhìn cung cấp hai ý thức doanh nghiệp ý thức mục đích lâu dài Nếu khơng có tầm nhìn hợp lý, nỗi lực thay đổi hịa tan vào danh sách dự án khó hiểu mà tổ chức theo hướng sai lầm điều quan trọng tầm nhìn dễ dàng giao tiếp Tầm nhìn hành động Mở rộng đối tượng mục tiêu Khi cần thiết cho thay đổi bắt đầu kết tinh, nhà lãnh đạo chiến lược bắt đầu mở rộng thảo luận để phần lớn thành viên tổ chức, ý cân thận để phản ứng, đề nghị họ, lựa chọn thay Điều thực tìm kiếm cho đồng minh tổ chức chiến lược với đối tượng bên tổ chức Nguồn: Greiner, L Schein, V., Quyền lực Phát triển Tổ chức, Cummings, T G Worley, C G • Xác định người liên quan Sau đánh giá sở quyền lực mình, bước nhân viên thay đổi phải làm là: - Xác định cá nhân hay nhóm liên quan nội có lợi ích từ thay đổi nhóm nhân viên, cơng đồn, quản lý đơn vị, hay lãnh đạo cao tổ chức, ngoại khách hàng, nhà cung ứng, hay cộng đồng sở - Điều quan trọng phải thu hút ủng hộ rộng rãi họ làm giảm thiểu khả có nhóm liên quan ngăn chặn thay đổi - Hãy bắt đầu câu hỏi đơn giản “Thay đổi có lợi hay gây thiệt hại tới ai?”, sau đó, thiết kế nên sơ đồ ảnh hưởng nhóm với nhóm khác lợi ích cho bên • Gây ảnh hưởng tới người liên quan: Công việc bao hàm việc thu hút ủng hộ người liên quan chủ chốt nhằm tạo nên số lượng cần thiết để thay đổi Sơ đồ gắn với nguồn quyền lực thể ba chiến lược để thực điều - Sử dụng sở kiến thức người đạo thay đổi nhu cầu người liên quan thông tin việc chuyển đổi mang lại lợi ích cho họ Người đạo thay đổi dùng kiến thức chuyên sâu kinh nghiệm phong phú để thuyết phục người liên quan chủ chốt thay đổi cách thức lô gich để đáp ứng nhu cầu họ Những số liệu dự báo hay tình thực tế quan, doanh nghiệp khác dẫn chứng để thuyết phục - Chiến lược dùng mạng lưới xã hội bao gồm việc hợp tác, liên minh qua hình thức thức khơng thức với người liên quan chủ chốt để có nguồn lực, hay thông tin nhằm giải vấn đề tạo ủng hộ cho thay đổi - Chiến lược quyền lực xoay quanh hệ thống thức dùng phát triển tổ chức Một số xếp cấu rào cản thay đổi, thay tốn nhiều thời gian sức lực để loại bỏ chúng “vượt rào” lại hiệu Chiến lược phụ thuộc nhiều vào tính cách người đạo thay đổi khả thu hút người khác, uy tín hay tin cậy chuyên môn giúp giảm thiểu tác động tiêu cực thay đổi Tuy nhiên, cần lưu ý sử dụng chiến lược dễ dẫn tới lạm dụng quyền lực Bước Quản lý thực q trình chuyển đổi Thay đổi khơng diễn tức khắc, thấy hiệu thay đổi sau khoảng thời gian định để tổ chức học cách thức thực điều kiện cần thiết để đạt tầm nhìn tương lai Có nhóm nội dung hoạt động cần triển khai để quản lý hiệu trình chuyển đổi: • Lập kế hoạch hoạt động: Đây việc xây dựng lộ trình bao gồm hoạt động kiện thay đổi Lộ trình gồm nhiều nhiệm vụ liên kết với hướng tới mục tiêu ưu tiên tổ chức Cần xây dựng kế hoạch hành động hiệu chi phí, lãnh đạo quan hay doanh nghiệp thông qua thường xuyên điều chỉnh tiến trình thay đổi Cần lưu ý lập kế hoạch hành động mục tiêu tổ chức chung chung so với thực tiễn, vậy, đưa mục tiêu trung hạn để đơn vị thành viên tổ chức có phương hướng hành động • Lập kế hoạch cho cam kết: Bao gồm việc xác định người hay nhóm người có cam kết cần thiết để thay đổi bắt đầu xây dựng chiến lược để có ủng hộ họ • Cơ cấu quản lý thay đổi: Do thay đổi tổ chức không rõ ràng nên cần thiết lập cấu đặc thù để quản lý trình thay đổi Cơ cấu nên bao gồm có thẩm quyền huy động nguồn lực để thúc đẩy thay đổi, tôn trọng lãnh đạo người ủng hộ thay đổi, có kỹ trị ứng xử để đạo trình Cơ cấu gồm: - Tổng giám đốc hay người chủ trì quản lý thay đổi - Cử quản đốc tạm thời điều phối chuyển đổi - Có ban đạo gồm đại diện quan liên quan - Chọn lãnh đạo đơn vị người có niềm tin tưởng nhân viên để quản lý chuyển đổi - Có đại diện đơn vị chức tham gia - Có “nhóm tư vấn” để tham mưu cho tổng giám đốc tiến trình thay đổi • Các q trình học hỏi: Đa số tổ chức cần đến kiến thức kỹ để hỗ trợ cho hành vi Thực tiễn nhiều đơn vị cho thấy người đạo thay đổi đưa vào kế hoạch thực đào tạo tiến trình thay đổi thành cơng mang lại cao Có thực tiễn, gắn với việc thường xuyên trao đổi chia sẻ thông tin giúp đẩy nhanh chuyển đổi: (1) Tạo môi trường để thành viên tổ chức đóng góp nỗ lực vào thay đổi, họ thấy rõ vai trị tổ chức họ dễ tiếp thu kiến thức kỹ mới, mơi trường địi hỏi có hành vi (2) Tạo lập diễn đàn để nhân viên chia sẻ cách vận dụng cơng cụ quy trình thay đổi, làm quen với thực tiễn mới, qua giảm bớt tâm lý lo ngại (3) Đánh giá, rút kinh nghiệm thường xuyên qua bước với câu hỏi “Ta làm tốt điều gì?”, “Rút học từ việc này?” Trả lời cho câu hỏi giúp thúc đẩy trình học hỏi tạo lập hành vi (4) Phân cấp thực định tới cấp độ thấp tổ chức, kèm với việc theo dõi phù hợp từ cấp Bước Quản lý trì trình thay đổi Khi thực thay đổi, người thường tỏ hào hứng Sau thời gian, gặp phải khó khăn, trở ngại trình, hào hứng ban đầu dễ bị phai nhạt dễ có xu hướng quay trở lại với hành vi cách thức cũ không ủng hộ hướng dẫn để thay đổi đến Có hoạt động cần thực để trì tác động đưa thay đổi tới lúc hồn thành là: • Cung cấp nguồn lực cho thay đổi: Nhìn chung, thực thay đổi cần thêm nguồn lực bổ sung, tổ chức vừa hoạt động thường nhật, vừa tự thay đổi Nguồn lực bổ sung cần thiết cho hoạt động thay đổi thu thập thông tin, liệu, tư vấn, đào tạo v.v tạo nên “vùng đệm” hiệu công việc suy giảm thực thay đổi Vì vậy, xây dựng kế hoạch thay đổi, cần dự toán khoản “ngân sách riêng” cho thay đổi bảo đảm hội thành cơng tổ chức • Xây dựng hệ thống hỗ trợ cho nhân viên thay đổi: Thay đổi tổ chức không tạo áp lực nhân viên, mà với người đạo thay đổi Họ phải giữ “khoảng cách tâm lý” định với người khác để tiếp thu ý tưởng hay triển vọng khác nhằm đạo q trình Họ cần có hỗ trợ tinh thần từ người có quan hệ cá nhân chặt chẽ đồng nghiệp hay tư vấn giúp họ tư khó khăn gặp phải với khách hàng, hay nội dung khái niệm • Phát triển lực mới: Thay đổi tổ chức thường địi hỏi thành viên có kiến thức, kỹ thái độ mới, nhiều trường hợp thay đổi không thành công không tạo nên lực Ví dụ, chương trình thay đổi có tham gia nhân viên thường đòi hỏi nhà quản lý phải học phong cách lãnh đạo phương pháp giải vấn đề Người đạo thay đổi phải bố trí nhiều hội đào tạo lực, kể theo lớp tập trung, đào tạo qua công việc, hay kèm cặp, hướng dẫn nhân viên nội dung chun mơn, kỹ thuật hay xã hội • Thúc đẩy hành vi mới: Một cách thức hiệu để trì tác động ban đầu thay đổi tăng cường hành vi cần thiết để thực thay đổi, gắn hành vi với phần thưởng thức (cả vật chất lẫn tinh thần) tổ chức, doanh nghiệp • Duy trì tiến trình thay đổi: Thay đổi tổ chức thường q trình lâu dài, kết chưa đến Nếu thay đổi nhanh hay từ bỏ thay đổi trước thực hoàn thành khơng mang lại kết mong muốn Có hai lý mà nhà quản lý, lãnh đạo khơng trì trọng đầy đủ tới tiến trình thay đổi: - Nhiều người chưa tiên liệu hết giảm sút ban đầu công việc, suất hay hài lòng thực thay đổi trước tăng trở lại Cần có kiên nhẫn niềm tin tổ chức tiến hành thay đổi - Người khác chưa ý đầy đủ tới thay đổi họ muốn thực ý tưởng to tát khác lúc Nếu tổ chức thay đổi trước có nhu cầu thực sự, hay say mê quản lý, chắn lời ong tiếng ve khơng có lợi phát sinh Sự thay đổi tổ chức đòi hỏi lãnh đạo kiên định khơng sóng vơ ích  Lời khuyên cho nhà lãnh đạo Bảo đảm tiến trình thay đổi bạn có người đạo, để xếp, thúc đẩy, tạo cảm hứng cho lực lượng lao động, với người quản lý, để khiến cho hệ thống quy trình phức tạp triển khai êm xuôi theo kế hoạch Hiểu kiểu quy trình thay đổi khác địi hỏi kỹ đặc tính khác nhau, thời điểm khác Ví dụ trình thay đổi liên quan đến tình trạng khủng hoảng địi hỏi trọng vào khả lãnh đạo mạnh mẽ quản lý Ngay q trình thay đổi thành cơng bề bộn lúc kế hoạch – sẵn sàng xử lý điều khơng mong đợi Chìa khóa để chuyển tầm nhìn chiến lược vào thực tế có liên kết hành động, trách nhiệm, dòng thời gian tầm nhìn cho thay đổi, sau làm việc kế hoạch Thay đổi sửa đổi kế hoạch chiến lược cần thiết, nhà lãnh đạo chiến lược khơng bảo đảm tầm nhìn cho thay đổi tiến hóa thành kế hoạch hành động cụ thể, tầm nhìn tổ chức thất bại Chìa khóa thứ hai việc biến tầm nhìn chiến lược vào thực tế để người bị buộc tội với dàn nhạc hàng ngày thay đổi Các nhà lãnh đạo chiến lược nên tránh vào dại quản lý thay đổi, cấp độ chiến lược, quét môi trường, phục vụ chiến lược bầu cử, giao tiếp tầm nhìn 3.Thúc đẩy thay đổi 3.1 Áp lực thúc đẩy thay đổi ● Áp lực bên tổ chức - Sự đa dạng lực lượng lao động: Lực lượng lao động ngày đa dạng văn hóa, khả chun mơn, trình độ, tổ chức cần có sách biện pháp nguồn nhân lực nhằm thu hút trì lực lượng lao động vốn đa dạng ngày đa dạng Những người lao động tổ chức phải làm việc môi trường khác Nhu cầu đào tạo phát triển, lợi ích, hệ thống thù lao xếp nơi làm việc trở nên phức tạp lực lượng lao động tổ chức đa dạng tuổi tác, giới tính, chủng tộc - Sự thay đổi tiến khoa học công nghệ : tổ chức sử dụng công nghệ công cụ để nâng cao suất lao động nâng cao khả cạnh tranh thị trường Việc sử dụng máy tính tự động hóa; chương trình quản lý chất lượng đồng đổi cấu tổ chức, đặc biệt phát triển công nghệ thông tin, mạng Internet thương mại điện tử đòi hỏi tổ chức phải đào tạo người lao động tất cấp nhằm giúp họ làm việc hiệu tổ chức phản ứng nhanh tiếp nhận thông tin nhanh thay đổi nhu cầu khách hàng đối thủ cạnh tranh - Sự thay đổi thị trường: Sự tồn cầu hóa kinh tế buộc tổ chức phải thay đổi để thích nghi với mơi trường kinh doanh Chẳng hạn việc áp dụng mức thuế thấp hàng hóa nước ASEAN nhập vào Việt Nam, đòi hỏi doanh nghiệp Việt Nam phải có thay đổi cơng tác quản lý, đổi cấu nhằm tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm cạnh tranh Do vậy, tổ chức thành công tổ chức có thay đổi để thích ứng với cạnh tranh - Xu hướng sáp nhập, liên minh công ty xu hướng phát triển giới Việt Nam Những tổ chức sáp nhập với sở có lợi vốn,cơng nghệ, thị trường… Những tổ chức có khác biệt đặc điểm lao động, văn hóa tổ chức… Do vậy, sáp nhập với nhau, tổ chức cần phải có thay đổi định để hoạt động cho có hiệu - Áp lực xã hội sách: Khuynh hướng xã hội năm kỷ 21 đòi hỏi tổ chức phải điều chỉnh cho phù hợp Ví dụ, số người vào học đại học cao đẳng tăng lên đòi hỏi trường đại học cần có thay đổi liên quan đến tuyển sinh , đào tạo, chất lượng học tập Các sách có ảnh hưởng định tới tổ chức Chẳng hạn, việc cấm công ty sản xuất thuốc quảng cáo sản phẩm địi hỏi cơng ty sản xuất thuốc cần có thay đổi cách tiếp thị hay phương thức kinh doanh ● Áp lực bên tổ chức Bên cạnh áp lực từ bên tổ chức, yếu tố bên tổ chức có áp lực định thay đổi tổ chức Những áp lực bên tổ chức suy cho có nguồn gốc từ người lao động tổ chức Nhu cầu người lao động, thỏa mãn công việc, cam kết với tổ chức, hành vi kết thực cơng việc họ có tác động định tới hoạt động tổ chức, đòi hỏi tổ chức phải có thay đổi VD Khi người lao động tổ chức xin nghỉ việc, tỉ lệ vắng mặt nơi làm việc cao hay suất lao động giảm đột ngột dấu hiệu cho thấy tổ chức cần phải có thay đổi cách quản lý, hay cấu tổ chức hay vấn đề tạo động lực cho người lao động tổ chức Mặt khác, tổ chức tồn hai phận có quan điểm, cách nghĩ cách làm việc trái ngược Đó người cấp tiến người bảo thủ; hệ già hệ trẻ Mâu thuẫn nảy sinh hai hệ chắn ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động tổ chức Vì vậy, tổ chức thiết phải có thay đổi để giảm bớt mâu thuẫn, sử dụng người lao động nhằm khai thác mạnh họ giúp cho việc điều hành hoạt động tổ chức tốt 3.2 Cần làm để thúc đẩy thay đổi? Xây dựng mối quan hệ kết nối a Nhà lãnh đạo - Đừng tiếc lời khen: Những nhà lãnh đạo thành công thường biết việc mà nhân viên làm tốt có ghi nhận kết cách xứng đáng Bạn khơng nên khuyến khích nhân viên tiền thưởng mà động viên họ lời khen ngợi nhân viên hồn thành xuất sắc cơng việc có ý tưởng mới, phương án kinh doanh sáng tạo Điều có tác dụng động viên, khuyến khích người quyền làm việc chủ động, sáng tạo, say mê với công việc Việc lựa chọn thời điểm, từ ngữ thích hợp giúp việc truyền tải “những lời có cánh” tới cấp cách nghệ thuật, tế nhị mang lại kết bạn mong muốn - Khiển trách cách: Khen chê nghệ thuật Nhiều người lãnh đạo thường nghĩ nhắm mắt làm ngơ lỗi lầm nhân viên nhận kính trọng cấp Suy nghĩ sai lầm không kéo công việc bạn mà cịn nhóm xuống Vì vậy, đừng ngần ngại phê bình cấp khơng làm tốt cơng việc giao Cùng với đó, bạn nên tìm hiểu nguyên nhân họ lại làm không tốt nhiệm vụ, tránh đưa nhận xét cá nhân, gây ảnh hưởng đến mối quan hệ cấp nhân viên - Làm chủ cảm xúc: Đây kỹ đòi hỏi bạn cần phải thường xuyên rèn luyện cảm xúc thứ khó điều khiến kiểm sốt Một phút nóng giận hay định cảm tính bạn khiến kế hoạch thất bại, cơng ty gặp khó khăn Vì vậy, kể lúc bực tức, bạn nên giữ bình tĩnh, tìm cách giải không nên la lối, trút giận vào người khác, điều khiến nhân viên bạn ức chế thêm hứng thú làm việc mà Một người lãnh đạo giỏi phải người biết kiểm soát tốt cảm xúc - Xây dựng niềm tin tôn trọng lẫn nhau: “Bạn phải hiểu người khác biệt, làm quản lý, bạn phải biết cách linh hoạt điều chỉnh để giúp họ thành công Hãy đối xử với nhân viên tôn trọng, cung cấp hướng dẫn lãnh đạo mà họ kỳ vọng” Bất ai, giao tiếp với tinh thần tin tưởng tôn trọng lẫn thấy rõ ràng hiệu công việc tốt Xây dựng niềm tin với cấp giúp bạn rút ngắn khoảng cách người làm việc - Đưa nhiều lựa chọn: Chắc chắn làm việc, tránh khỏi lúc bất đồng quan điểm cấp cấp Vì vậy, để giải vấn đề này, bạn không nên đưa khăng khăng giữ nguyên ý kiến bắt cấp phải làm theo Hãy đưa nhiều lựa chọn để nhóm thảo luận chọn phương án tốt nhất, khơng tháo gỡ khó chịu mà cịn tránh đẩy xung đột mâu thuẫn tăng cao - Thấu hiểu nhân viên: Để làm điều bạn phải thật lãnh đạo sâu sát với nhân viên mình, biết lực, sở trường cách khắc phục điểm yếu họ Đồng thời, bạn cần tìm hiểu khó khăn, trở ngại cơng việc kiến nghị nhân viên Từ đó, bạn đặt điều chỉnh phù hợp cấu tổ chức vai trò nhiệm vụ cụ thể người Nếu làm việc chắn bạn nhân viên tin tưởng nể trọng, đồng thời góp phần xây dựng đồn kết nhóm, tạo động lực để nhóm tiến lên ⇒ Thay đổi điều cần thiết để thành cơng tương lai Khi tìm cách dẫn đầu thay đổi, bạn giúp cơng ty trì tính cạnh tranh phát triển, tạo hội cho người làm phong phú thêm cho nghề nghiệp sống cá nhân b Nhân viên - Học cách lắng nghe: Hãy lắng nghe thấu hiểu đồng nghiệp để gắn kết với tập thể, lúc học hỏi thêm nhiều câu chuyện sống ra, bàn luận vấn đề nên lắng nghe kỹ để đưa đánh giá đắn Kể bất đồng quan điểm nên chọn lọc để không đưa điều tiêu cực Những người đồng nghiệp biết lắng nghe cẩn thận hình thành liên minh giỏi, người bổ trợ cho người trái lại - Luôn thẳng thắn: Người thẳng thắn biết chịu trách nhiệm trước hành động lời nói thân Trong họp lớn, ban lãnh đạo thường xun khuyến khích nhân viên phản hồi chân thật Tuy vậy, thẳng thắn khơng có nghĩa chê bai người khác mặt mà phải lựa lời dễ nghe để mang tính góp ý Một người mang đức tính chắn nhiều cộng đánh giá cao “thuốc đắng giã tật, thật lòng” khen cho có - Sẵn sàng hợp tác: Hãy chủ động đề xuất cộng tác thật nghiêm túc thực cơng việc nhóm Một người khơn khéo hiểu cách phối hợp chung với tập thể “săn đón” nhiều có dự án Đồng nghiệp xung quanh, đặc biệt cấp thông qua thái độ thực công việc chung bạn đánh giá kỹ mềm Ngoài ra, tham gia vào hoạt động tập thể góp phần xây dựng mối quan hệ sâu rộng, khơng mơi trường cơng việc mà cịn nơi đâu - Trung thực: Lời nói trung thực đôi với hành động trung thực Là người trực đến làm quen cảm nhận thấy tin tưởng tạo dựng lòng tin từ bắt đầu việc mở rộng mối quan hệ xã hội đơn giản Lòng trung thực đáng quý làm ăn, dễ gây thiện cảm cung cấp kính trọng từ nhiều nguồn, quan trọng mắt đối thủ - Tôn trọng ý kiến nhau: Tôn trọng người khác nguyên tắc hàng đầu để trở thành người tài giỏi Đừng bảo thủ với ý kiến cá nhân mà lắng nghe tôn trọng khái niệm, ý kiến từ người khác Càng làm việc chung với phần đơng người phải đề cao tơn trọng đừng quên sử dụng lời “cảm ơn”, “xin lỗi” – đơn giản mà mang sức mạnh to lớn Về bản, tơn trọng cộng cầu nối kéo dài mối quan hệ ⇒ Một bầu khơng khí làm việc cởi mở, thân thiện, chia sẻ, hỗ trợ tin cậy lẫn góp phần lớn giúp việc thực thay đổi dễ dàng Một tổ chức làm việc bầu khơng khí tích cực dễ dàng chấp nhận đương đầu với khó khăn có thay đổi Các yếu tố tác động, cản trở thay đổi 4.1 Cản trở phía cá nhân - Thói quen người: Cuộc sống hàng ngày có nhiều vấn đề cần xem xét lựa chọn đơi khơng cần xem xét vấn đề Để đối phó với vấn đề này, thường dựa thói quen người, dựa phản ứng định sẵn Khi phải đối mặt với thay đổi xu hướng phản ứng theo thói quen nguồn chống lại thay đổi Ví dụ, vào năm lớp 12, để chuẩn bị cho mục tiêu vào đại học học sinh phải thay đổi thói quen cũ dùng điện thoại, xem phim nhiều, dậy muộn, ngủ sớm Nếu không thay đổi thói quen thân khơng thể thay đổi Hoặc xin vào cơng ty có mơi trường, thời gian làm việc mới, phải thay đổi hàng loạt thói quen như: phải làm sớm hơn, ăn sáng sớm để làm - Nhu cầu bảo đảm an tồn: Những người có nhu cầu an tồn cao họ chống đối lại thay đổi đe dọa cảm giác an tồn họ VD: công ty thông báo lắp đặt dây chuyền sản xuất công nghệ mới, nhiều nhân viên lo sợ cơng việc họ bị liên lũy hay có nguy việc - Các yếu tố kinh tế: Nhiều cá nhân người lao động lo ngại thay đổi tổ chức làm giảm thu nhập họ Những thay đổi nhiệm vụ công việc dẫn tới ảnh hưởng kinh tế người lao động lo ngại họ thực nhiệm vụ mới, đặc biệt mà tiền lương gắn với suất lao động mà họ đạt - Xử lý thơng tin có chọn lọc: Mỗi cá nhân xem xét việc dựa nhận thức cá nhân họ giới bên Do đó, cá nhân chấp nhận sai phạm xử lý thơng tin nhằm trì ngun vẹn nhận thức họ Họ ý tới mà họ muốn cố tình lờ thơng tin gây thách thức họ - Lo sợ điều chưa biết: Sự thay đổi kèm theo điều mà người chưa biết làm cho họ cảm thấy băn khoăn lo sợ Ví dụ, người thấy e ngại đề bạt lo ngại thay đổi trách nhiệm, yêu cầu cao cho vị trí cơng việc - Sự bất tiện tự do: Cá nhân nhiều người cho thay đổi gây nên bất tiện, làm sống họ khó khăn hơn, làm giảm tự họ tăng kiểm soát, giám sát với họ nhiều Do vậy, họ có xu hướng chống lại thay đổi Ví dụ, vào công ty với môi trường làm việc mới, nhiều người phải sớm hơn, quản lý giám sát chặt hơn, áp lực hơn, thời gian thư giãn, gặp gỡ bạn bè hơn, làm sống họ tự họ suy nghĩ lại vấn đề làm việc tiếp 4.2 Cản trở mặt tổ chức: - Về tổ chức: Các tổ chức, đặc biệt tổ chức quy mô lớn, xây dựng nên chế nhằm trì ổn định Do vậy, cấu tổ chức thức, chun mơn hóa lao động, thủ tục, quy định cụ thể nhiệm vụ trách nhiệm, quy định, phương pháp làm việc yếu tố làm cản trở thay đổi - Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức xây dựng nhiều năm, có tác động to lớn đến quy trình, thủ tục tổ chức hành vi nhân viên, thường khó thay đổi - Sự thay đổi không đồng bộ: tổ chức bao gồm nhiều hệ thống nhỏ, hệ thống có quan hệ tương tác Do vậy, tiến hành thay đổi phận ảnh hưởng đến phận khác Thay đổi hệ thống mà khơng thay đổi hệ thống khác thay đổi khó mà chấp nhận Ví dụ, công ty tiến hành thay đổi công nghệ mà không thay đổi cấu nhân dẫn tới thực tế nhận lực phận chưa có nhiều kinh nghiệm để sử dụng cơng nghệ có phận thiếu nhân lực, phận thừa nhân lực - Về nhóm: cá nhân muốn thay đổi hành vi họ, chuẩn mực nhóm đóng vai trị vật cản trở ý muốn Cá nhân thành viên nhóm sẵn sàng chấp nhận thay đổi theo đề nghị ban lãnh đạo tổ chức chuẩn mực nhóm ngăn cản tất ý định thay đổi đơn phương ban lãnh đạo đề nghị cá nhân chống đối thay đổi - Đe dọa mặt chun mơn: Những thay đổi mơ hình tổ chức đe dọa đến kiến thức chuyên mơn nhóm đặc biệt tổ chức - Đe dọa mối quan hệ quyền lực thiết lập: Bất kỳ tái cấu phân chia lại quyền lực tổ chức đe dọa tới mối quan hệ quyền lực thiết lập lâu tổ chức Việt thiết lập đội làm việc tự quản xem đe dọa quyền lực cán quản lý trung gian tổ chức - Đe dọa phân bố nguồn lực thiết lập: Những nhóm người phận phịng ban tổ chức có trách nhiệm kiểm sốt nguồn lực định Họ có xu hướng toại nguyện giữ nguyên họ làm họ có từ xưa đến Ví dụ Sự thay đổi cấu tổ chức đồng nghĩa với thay đổi số lượng nhân viên nguồn lực khác Mọi thay đổi thường không diễn suôn sẻ, lẽ thường gặp phải “rào cản” định Khi phải đối mặt với nguy thay đổi, người ta thường phản ứng cách xem thay đổi mối đe doạ, họ không tham gia bàn bạc tác động thay đổi Ngoài ra, rào cản khách quan bên ngồi hạn chế, cấm đoán khung pháp lý, yếu hạn chế thân kinh tế, lạc hậu trang thiết bị sơ sở vật chất, ràng buộc truyền thống văn hóa, mặc cảm tâm lý xã hội Bên cạnh đó, rào cản cịn mang tính chủ quan thường xuất phát từ mối quan hệ tổ chức, nhân sự, đặc điểm tâm lý người đặc biệt thái độ người trước thay đổi Sự chống đối trước thay đổi phản ứng tự nhiên người Tuy nhiên, phải nhận mặt tích cực thay đổi để phát huy, đồng thời thấy mặt tiêu cực để phịng ngừa có biện pháp hữu hiệu để loại bỏ, đối mặt với thử thách ...I.Lý thuyết quản trị thay đổi Lý thuyết quản trị thay đổi • K/n " thay đổi" - Sự thay đổi trình vận động từ trạng thái sang trạng thái khác, từ thực... dây chuyền sản xuất • K/n ? ?Quản trị thay đổi “ -Quản trị thay đổi doanh nghiệp tổng hợp hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy điều khiển trình thay đổi doanh nghiệp phù hợp với... tiến hành thay đổi phận ảnh hưởng đến phận khác Thay đổi hệ thống mà khơng thay đổi hệ thống khác thay đổi khó mà chấp nhận Ví dụ, cơng ty tiến hành thay đổi công nghệ mà không thay đổi cấu nhân