CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Nhân lực và quản lý nhân lực tại doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm nhân lực và quản lý nhân lực
Nhân lực, theo nhiều định nghĩa khác nhau, được hiểu là toàn bộ lực lượng lao động có trình độ chuyên môn mà người lao động tích lũy được, cùng với khả năng được sử dụng trong các hoạt động kinh tế.
Quản lý nguồn nhân lực là quá trình tổ chức thu hút, phát triển và duy trì lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc, đảm bảo cả về số lượng lẫn chất lượng.
1.1.2 Tầm quan trọng c a quản lý ngu n nhân lực
Tầm quan trọng của quản lý ngu n nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người
1.1.3 Các ph ng pháp quản lý nhân lực
Phương pháp quản lý nguồn nhân lực (NNL) là tổng thể cách thức tác động có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu nhất định Phương pháp quản lý NNL đóng vai trò quan trọng trong việc giúp hoạt động quản lý tuân thủ đúng các quy luật và nguyên tắc quản lý đồng thời phù hợp với điều kiện của đối tượng quản lý.
Phương pháp này g p phần xác lập trật tự kỷ cương, chế độ hoạt động của toàn bộ hệ thống trong DN
Phương pháp kinh tế là cách mà doanh nghiệp tác động gián tiếp đến hành vi của nhân viên thông qua việc sử dụng các yếu tố kinh tế như tiền lương, thưởng, tiền phạt, giá cả và lãi suất.
Phương pháp tâm lý - giáo dục
Là phương pháp tác động đến nhận thức và cảm xúc của con người, nhằm nâng cao tính tự giác, sự tích cực và nhiệt huyết của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc.
Nội dung của quản lý nhân lực
Phân tích công việc là quá trình tìm hiểu và xác định nội dung cũng như đặc điểm của từng công việc Qua đó, nó giúp đo lường giá trị và tầm quan trọng của công việc, từ đó đề ra các tiêu chuẩn về năng lực và phẩm chất cần thiết cho người thực hiện công việc (Nguyễn Vân Điềm, 2007).
Hình 1.1: Nội dung phân tích công việc
Phương pháp phân tích là việc xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đ tổng hợp lại thành một đánh giá chung bao g m:
+ Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định
+ Phương pháp Corbin: theo sơ đ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
Tiêu chuẩn về nhân lực Đánh giá công việc
Hình 1.2: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
(Nguồn: Trần Kim Dung (2010), Quản lý nhân lực)
Như vậy, với các nội dung và thông tin thu được trong khâu phân tích công việc c ý nghĩa quan trọng, đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức
Nội dung quy trình tuyển dụng
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo các bước sau:
Hình 1.3: Quy trình tuyển dụng
(Nguồn: Trần Kim Dung (2010), Quản lý nhân lực)
*Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Trước hết phải thành lập Hội đ ng tuyển dụng, quy định rõ số lượng,
Quy trình tuyển dụng thành phần và quyền hạn của Hội đ ng tuyển dụng
+ Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức
+ Tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận
+ Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện
*Bước 2: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ
Người xin tuyển dụng thường phải nộp những giấy tờ sau đây:
+ Giấy chứng nhận sức khỏe
+ Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kinh tế
*Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ
Cho ứng viên làm bài kiểm tra đê đánh giá sơ bộ về trình độ của ứng viên
*Bước 4: Phỏng vấn lần hai
Cuộc phỏng vấn này được thực hiện để đánh giá ứng viên dựa trên kinh nghiệm và các đặc điểm cá nhân như tính cách, khả năng hòa đồng, cũng như những phẩm chất phù hợp với tổ chức và doanh nghiệp.
*Bước 5: Xác minh điều tra
Việc thông qua bạn bè, tiếp xúc với đ ng nghiệp thầy cô hoặc lãnh đạo của nhân viên
Bước 6 trong quy trình tuyển dụng là ra quyết định tuyển dụng Ứng viên sẽ nhận thông báo từ nhà tuyển dụng khi đã vượt qua các bước tuyển dụng trước đó Sau đó, nhà tuyển dụng sẽ tiến hành sắp xếp công việc và tổ chức các hoạt động hỗ trợ để giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc, từ đó phát huy tối đa khả năng của họ.
1.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo nhân lực là quá trình nâng cao năng lực toàn diện cho nhân viên, giúp họ phù hợp với công việc hiện tại và thích ứng với những thay đổi trong tương lai Nhân lực có năng lực cần đáp ứng các tiêu chí về kỹ năng, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức nghề nghiệp.
Hình 1.4: Cơ cấu hệ thống đãi ngộ trong doanh nghiệp
(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nhân lực , NXB Tổng hợp TP.HCM)
1.2.5 Đánh giá nhân lực Đánh giá nhân lực là quy trình đã được chuẩn h a để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân lực
Tổ chức công tác đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp thường qua các bước sau:
- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Phương pháp đánh giá phải phục vụ được mục tiêu quản lý của doanh nghiệp và mục tiêu đánh giá
Cơ cấu hệ thống đãi ngộ
Thù lao phi vật chất
Lương cơ bản Phụ cấp
Cơ hội thăng tiến trong công việc hấp dẫn và điều kiện làm việc tốt của tổ chức là rất quan trọng Do đó, phương pháp đánh giá cần được xác định một cách phù hợp để đạt được những mục tiêu đề ra.
Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong DN
- Kết quả thực hiện công việc
Kết quả thực hiện công viêc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động
- Thái độ làm việc c a ng ời lao động
Khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên tốt hơn Sự kết hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của công ty giúp nâng cao hiệu quả làm việc Việc tuân thủ nội quy và chỉ thị của cấp trên là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp bền vững trong tương lai.
- Ý thức chấp hành kỷ luật
- Mức độ gắn bó c a ng ời lao động với doanh nghiệp
Quản lý nhân lực hiệu quả sẽ khuyến khích người lao động làm việc chuyên tâm và giảm thiểu suy nghĩ về việc nghỉ việc, từ đó tăng cường sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Các tiêu chí đánh giá mức độ gắn bó của nhân viên bao gồm số lượng lao động xin nghỉ hàng năm và số lao động nghỉ việc trước tuổi nghỉ hưu.
- Sự hài lòng c a ng ời lao động
Sự hài lòng của người lao động là một yếu tố quan trọng nhưng khó đo lường chính xác, thường được đánh giá tương đối thông qua các phương pháp như bảng hỏi và phỏng vấn Các tiêu chí đánh giá bao gồm tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và điều kiện làm việc Nếu người lao động cảm thấy hài lòng, điều này cho thấy công tác quản lý nhân lực đang hoạt động hiệu quả.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 11 1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
1.4.1 Các yếu tố thuộc môi tr ờng bên ngoài c a doanh nghiệp
Trước hết là nhân tố về chính trị, thể chế chính sách
Thứ hai là khung cảnh kinh tế
Thứ ba là ảnh hưởng của văn hoá - xã hội
Thứ tư là đối thủ cạnh tranh
Thứ năm là ảnh hưởng của khoa học - kỹ thuật
Thứ sáu là nhân tố khách hàng
1.4.2 Các nhân tố thuộc doanh nghiệp
Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp
Yếu tố tài chính của Công ty
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Quan điểm của các nhà quản lý cấp cao hoặc các nhà quản lý ở doanh nghiệp
Kinh nghiệm về quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học cho Công ty cổ phần xây dựng Thành Nam
1.5.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng
Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng chuyên xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông và hạ tầng đô thị Trong bối cảnh hội nhập và phát triển của đất nước, công ty tập trung vào việc hoàn thiện chiến lược phát triển nhằm trở thành Tổng Công ty hàng đầu tại Việt Nam, đồng thời mở rộng hội nhập khu vực và quốc tế.
Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng luôn chú trọng hoàn thiện phương pháp quản trị điều hành và phát triển nhân lực, coi nhân lực là tài sản quý giá và yếu tố quyết định cho sự thành công bền vững Chính sách quản lý nhân lực hiện nay của Tổng Công ty tập trung vào việc đào tạo và phát triển nhân lực như một ưu tiên hàng đầu.
Mục tiêu của chương trình đào tạo là nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên môn cho cán bộ nhân viên, từ đó xây dựng đội ngũ nhân lực quản lý và chuyên viên xuất sắc, hoạt động chuyên nghiệp, đáp ứng nhu cầu phát triển của Tổng Công ty.
Chính sách thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
- Tuyển chọn nhân lực nội bộ cho các vị trí quản lý là ưu tiên hàng đầu tại Tổng Công ty
Công ty xây dựng Bạch Đằng đã được cấp vốn để thành lập các công ty con trực thuộc hoặc tham gia trực tiếp vào các công ty con của Tổng Công ty.
1.5.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng và Kinh doanh Địa ốc Hoà Bình
Công ty chúng tôi chuyên hoạt động trong các lĩnh vực xây dựng dân dụng, công nghiệp, cầu đường, giao thông, hệ thống cấp thoát nước, san lấp mặt bằng, kinh doanh nhà, tư vấn xây dựng (không bao gồm thiết kế công trình), sản xuất và mua bán vật liệu xây dựng cũng như hàng trang trí nội thất Trong quá trình triển khai chiến lược phát triển, chúng tôi luôn đặt mục tiêu quản lý nhân lực lên hàng đầu, vì đây là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực là một hình thức đầu tư chiến lược nhằm nâng cao kiến thức quản lý, năng lực và trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ nhân viên Điều này không chỉ giúp cải thiện kỹ năng hỗ trợ mà còn đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty, từ đó chuyên nghiệp hóa đội ngũ nhân sự.
Hoạt động đào tạo không chỉ giúp cán bộ công nhân viên (CBCNV) áp dụng hiệu quả kiến thức vào công việc thực tế mà còn hỗ trợ họ xác định mục tiêu phát triển cá nhân phù hợp với định hướng phát triển của công ty.
+ Công ty còn xét hỗ trợ học phí đối với các CBCNV c nỗ lực tự đào tạo phù hợp với chuyên môn
- Về chính sách lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ
Thu nhập được xác định dựa trên các yếu tố như thị trường lao động, trình độ và năng lực của người lao động, vai trò và trách nhiệm trong công việc, cũng như khối lượng công việc thực tế và kết quả đạt được.
Công ty không chỉ duy trì phong trào thi đua thường xuyên mà còn xây dựng và thực hiện quy định khen thưởng một cách kịp thời và hiệu quả, vượt xa yêu cầu của pháp luật.
- Về môi trường làm việc
Công ty tin rằng thành công phụ thuộc vào sự sáng tạo và sự hài lòng của CBCNV, vì vậy lãnh đạo đã chú trọng cải thiện điều kiện làm việc bằng cách bố trí văn phòng tiện nghi, sạch sẽ và thoáng mát, cũng như cung cấp đầy đủ thiết bị cần thiết Công ty cam kết xây dựng một môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp và thân thiện, tạo cơ hội cho CBCNV phát huy khả năng chuyên môn trong một không gian hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau, nhằm hoàn thành nhiệm vụ và góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
1.5.3 Bài học rút ra đối với Công ty cổ phần xây dựng Thành Nam
Dựa trên kinh nghiệm quản lý nhân lực từ một số doanh nghiệp, tác giả đã rút ra những bài học quý giá cho Công ty cổ phần xây dựng Thành Nam, nhằm nâng cao hiệu quả và tối ưu hóa quy trình làm việc trong tổ chức.
Doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò quan trọng của nhân lực trong sự phát triển bền vững Việc xây dựng các chủ trương, chính sách và kế hoạch phát triển nhân lực hợp lý sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó mang lại thành công cho doanh nghiệp.
Chính sách tuyển dụng cần thiết lập một quy trình chặt chẽ nhằm lựa chọn đội ngũ nhân lực chất lượng cao Quy trình này phải được xây dựng chi tiết, bao gồm các điều kiện, yêu cầu, tiêu chuẩn, hồ sơ và các bước trong quy trình tuyển dụng.
Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực của công ty cam kết tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao trình độ học vấn Công ty cũng đảm bảo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho tất cả nhân viên, dựa trên kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao.
Công ty cam kết thực hiện chính sách phúc lợi và đãi ngộ hợp lý, đảm bảo mọi cán bộ nhân viên đều được hưởng đầy đủ quyền lợi theo quy định của Luật lao động Việt Nam và các chế độ phúc lợi được quy định trong Thỏa ước lao động tập thể.
C các chính sách đãi ngộ về tiền lương, tiền thưởng tạo mọi điều kiện cho người lao động an tâm công tác, gắn b dài lâu với Công ty
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Cơ sở phương pháp luận: Chủ nghĩa duy vật biện chứng và Chủ nghĩa duy vật lịch sử
Lịch sử là một quá trình phức tạp, chứa đựng yếu tố ngẫu nhiên và sự phát triển đa dạng, nhưng vẫn tuân theo những quy luật nhất định Phương pháp nghiên cứu lịch sử yêu cầu phân tích các hiện tượng và quá trình kinh tế qua các giai đoạn hình thành, phát triển và suy tàn trong không gian và thời gian cụ thể Phương pháp logic giúp xác định mối quan hệ tất yếu giữa các yếu tố khi có tiền đề Việc nghiên cứu lịch sử không chỉ giúp khám phá logic nội tại của các đối tượng mà còn nâng cao nhận thức về cấu trúc xã hội, từ đó làm cho việc hiểu biết về lịch sử trở nên khoa học hơn.
Các phương pháp cụ thể
2.2.1 Ph ng pháp thu thập, xử lý dữ liệu
Thu thập tài liệu thứ cấp
Tài liệu thứ cấp là những tài liệu được biên soạn từ tài liệu sơ cấp thông qua quá trình phân tích, giải thích và thảo luận Các nguồn tài liệu thứ cấp phổ biến bao gồm sách giáo khoa, công trình nghiên cứu, bài báo, tạp chí chuyên đề, biên bản hội nghị, báo cáo khoa học, sách tham khảo, luận án, luận văn, thông tin thống kê, tài liệu văn thư, bản thảo viết tay và thông tin từ Internet.
Các luận cứ khoa học, khái niệm, quy luật và định luật có thể được thu thập từ nhiều nguồn tài liệu khác nhau, bao gồm giáo trình Khoa học quản lý, sách Quản trị học của Trường ĐHKT – ĐHQG Hà Nội, cũng như các tài liệu về quản lý nhân lực trong tổ chức công và kinh tế nhân lực tại Trường ĐH Kinh tế Quốc dân.
Báo cáo công bố trên internet từ một số công ty đại chúng, cùng với các luận văn, luận án Thạc sỹ và Tiến sỹ của Trường ĐHKT – ĐHQG Hà Nội và ĐHKT Quốc dân, đã cung cấp cái nhìn sâu sắc về quản lý nhân lực từ nhiều tác giả trong và ngoài nước.
Số liệu thống kê được thu thập từ các báo cáo tổng kết SXKD các năm
(2015 -2017), báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự của Thành Nam
Thông tin trên truyền hình, truyền thanh, báo chí, internet…
Thu thập tài liệu sơ cấp
Tài liệu sơ cấp là nguồn thông tin mà nhà nghiên cứu tự thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp hoặc sử dụng các tài liệu cơ bản còn hạn chế Trong nhiều lĩnh vực nghiên cứu, sự thiếu hụt tài liệu có thể xảy ra, do đó việc điều tra và khám phá các nguồn tài liệu chưa được biết đến là cần thiết Nhà nghiên cứu cần tổ chức và thiết lập phương pháp hợp lý để ghi chép và thu thập dữ liệu một cách hiệu quả.
Số liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng hỏi
- Đối tượng được lựa chọn điều tra: Một số cán bộ nhân viên Công ty
- Nội dung khảo sát: Công tác quản lý ngu n nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Thành Nam
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên tại Công ty
- Thời gian khảo sát: Vào tháng 11 và tháng 12/2017
Phương pháp xử lý số liệu sử dụng phần mềm Excel để phân tích các số liệu thu thập được, nhằm đưa ra những kết quả liên quan đến công tác quản lý nhân sự của công ty.
2.2.2 Ph ng pháp thống kê mô tả
Phương pháp thống kê mô tả là cách tập hợp và trình bày thông tin đã thu thập về hiện tượng nghiên cứu, tạo cơ sở cho việc phân tích sâu hơn Đối tượng nghiên cứu của thống kê thường là các hiện tượng phức tạp với số lượng lớn, bao gồm nhiều đơn vị và phần tử khác nhau, đồng thời có sự biến động liên tục theo không gian và thời gian Do đó, cần áp dụng những phương pháp điều tra thống kê phù hợp với từng điều kiện cụ thể để thu thập thông tin một cách chính xác và kịp thời.
Trong chương 3, phương pháp thống kê mô tả được áp dụng để phân tích số liệu về biến động và cơ cấu lao động qua các năm Bài viết cũng cung cấp thông tin về tuyển dụng lao động, cơ cấu lao động, quỹ lương và thưởng Ngoài ra, số liệu về kết quả kinh doanh của Thành Nam được sử dụng để hỗ trợ việc phân tích và so sánh trong các nội dung quản lý nhân lực của công ty.
2.2.3 Ph ng pháp phân tích tổng hợp
Phương pháp phân tích - tổng hợp được áp dụng xuyên suốt trong luận văn, nhưng chủ yếu tập trung ở chương 1 và chương 3 Đặc biệt, chương 3 - Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Thành Nam, là nơi phương pháp này được sử dụng nổi bật Qua việc thu thập thông tin, luận văn sẽ tiến hành phân tích các cơ hội, thách thức, cũng như điểm mạnh và điểm yếu của công ty trong công tác quản lý nguồn nhân lực.
2.2.4 Ph ng pháp so sánh
Phương pháp so sánh được áp dụng để nghiên cứu sự biến động của hiện tượng qua thời gian, so sánh với các đơn vị và doanh nghiệp khác Điều này giúp đưa ra những nhận định chính xác về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
2.2.5 Ph ng pháp kết hợp logic với lịch sử
Phương pháp logic được áp dụng xuyên suốt trong luận văn, bắt đầu từ khung lý luận về quản lý nhân lực cho đến tình hình nghiên cứu và kinh nghiệm thực tiễn tại một số doanh nghiệp thành công trong lĩnh vực này Chương 3 tiếp tục giải quyết các vấn đề liên quan đến quản lý nhân lực tại Thành Nam, cụ thể là thực trạng quản lý nhân lực hiện nay Tác giả sử dụng phương pháp logic để đánh giá thực trạng nhân lực tại Thành Nam, kết hợp với khung lý luận từ chương 1 nhằm phân tích điểm mạnh và điểm hạn chế trong quản lý nhân lực tại địa phương này.
Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp được xây dựng từ những khái niệm cơ bản đến các yếu tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá Trong chương 4, tác giả tổng hợp thực trạng và đánh giá về quản lý nhân lực đã trình bày trong chương 3, từ đó đưa ra định hướng và giải pháp cho quản lý nhân lực tại Thành Nam Các chương, mục và tiểu mục được liên kết chặt chẽ, tạo nên một hệ thống logic rõ ràng.
2.2.6 Các ph ng pháp khác
Tác giả áp dụng nhiều phương pháp nghiên cứu, trong đó có phương pháp kinh nghiệm, nhằm thu thập kiến thức và kỹ năng quản lý nhân lực từ thực tiễn Để thực hiện phương pháp này, tác giả đã nghiên cứu tài liệu và kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số công ty trong và ngoài nước Từ đó, tác giả tổng hợp các kinh nghiệm trong những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể để xem xét khả năng áp dụng vào điều kiện của Thành Nam.
Phương pháp quan sát là việc sử dụng các giác quan để thu thập dữ liệu và thông tin cần thiết cho nghiên cứu Phương pháp này được áp dụng để ghi nhận hành vi trong quá trình quản lý nhân lực tại Thành Nam theo thời gian Kết quả thu được từ quan sát sẽ được kết hợp với dữ liệu từ các phương pháp khác như điều tra, phân tích và thống kê, nhằm đưa ra những đánh giá và kết luận chính xác hơn.
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG THÀNH NAM
Thực trạng quản lý nhân lực Công ty cổ phần xây dựng Thành
Sau đây là bảng mô tả công việc Nhân viên kinh doanh viên tại Công ty:
Bảng 3.3: Mô tả vị trí nhân viên kinh doanh tại Công ty Phòng kinh doanh
Vị trí: Nhân viên kinh doanh
A TÓM TẮT CÔNG VIỆC B TIÊU CHUẨN
Tìm kiếm thông tin về dự án, đơn vị thiết kế, chủ đầu tư và khách hàng thông qua các mối quan hệ, dữ liệu và các kênh thông tin khác là cách hiệu quả để bán sản phẩm và dự án của công ty.
- Tư vấn về sản phẩm, dịch vụ của
Công ty cho khách hàng
- Am hiểu thị trường, đối tác cùng ngành để đưa ra các báo cáo kế hoạch cho công việc
- Thời gian làm việc trong giờ hành chính
- Nam/Nữ, tuổi: 22-35, hộ khẩu thành phố
- Trình độ: Đại học, Cao đẳng các ngành marketing, kinh tế
- Vi tính văn phòng, Anh Văn giao tiếp (tối thiểu trình độ B)
- C ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương
- C tinh thần trách nhiệm, khả năng giao tiếp tốt, nhanh nhẹn hoạt bát
- Xuất phát từ lợi ích chung của Công ty
- Căn cứ vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của công việc qua từng giai đoạn, thời kỳ của Công ty
- Căn cứ vào phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên
3.2.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân viên quản lý, văn phòng
- Quy trình tuyển chon cán bộ quản lý được thực hiện như sau:
Hình 3.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên quản lý, văn phòng
Người được tuyển mộ nộp đơn
Kiểm tra, nghiên cứu h sơ
Phỏng vấn, kiểm tra trình độ Thử việc Đánh giá
Ra quyết định tuyển dụng
Bảng 3.4: Tổng hợp số lƣợng nhân viên quản lý, văn phòng đƣợc chọn và bị loại qua các vòng Đơn vị: Người
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Đƣợc chọn
Bị loại Đƣợc chọn Bị loại
Kiểm tra, nghiên cứu h sơ 40 20 50 29 59 39
Phỏng vấn, kiểm tra trình độ 7 33 15 35 12 47
Thử việc và ra quyết định tuyển dụng 6 1 12 3 10 2
Trong quy trình tuyển dụng nhân viên quản lý và văn phòng, phỏng vấn là giai đoạn quyết định quan trọng nhất, ảnh hưởng đến số lượng và chất lượng nhân viên được tuyển chọn Giai đoạn thử việc chủ yếu nhằm giúp nhân viên mới làm quen với công việc và loại bỏ những người không chịu được áp lực Tỷ lệ được chọn của công ty hiện khá cao so với các công ty khác, nhưng nguyên nhân là do số lượng hồ sơ nộp còn ít Do đó, công ty cần áp dụng các biện pháp mới để thu hút thêm hồ sơ dự tuyển, từ đó nâng cao chất lượng hồ sơ và quy trình tuyển dụng.
3.2.2.3 Quy trình tuyển dụng đối vơi công nhân trực tiếp sản xuất
Hình 3.3: Quy trình tuyển dụng công nhân của Công ty
Người được tuyển mộ nộp đơn
Kiểm tra, nghiên cứu h sơ
Hẹn ngày kiểm tra, cho thử việc 3 ngày
Không trả lại h sơ Nhận, kiểm tra lại h sơ
Phòng TCHC làm thủ tục tiếp nhận Học nội quy
Ký hợp đ ng lao động
Bảng 3.5: Tổng hợp số lƣợng công nhân đƣợc chọn và bị loại qua các vòng Đơn vị: Người
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Được chọn
Kiểm tra, nghiên cứu h sơ 51 5 52 6 47 7
Hẹn ngày kiểm tra, cho thử việc 3 ngày 41 10 42 10 35 12
Nhận, kiểm tra lại h sơ 40 1 40 2 33 2
Học nội quy và ký hợp đ ng lao động 36 4 35 5 33 0
Giai đoạn thử việc 3 ngày trong quy trình tuyển dụng công nhân là rất quan trọng, quyết định khả năng đáp ứng yêu cầu công việc Yêu cầu đối với công nhân không quá cao, chỉ cần đảm bảo đủ tiêu chí cơ bản.
Ở tuổi 18, sức khỏe tốt là yếu tố quan trọng Sau 3 ngày thử việc, nếu ứng viên thể hiện khả năng làm việc, công ty sẽ tiến hành sàng lọc hồ sơ kỹ lưỡng để quyết định tuyển dụng chính thức Do đó, tỷ lệ bị loại trong giai đoạn này thường cao nhất.
Việc đăng thông tin tuyển dụng của công ty hiện còn hạn chế, dẫn đến hầu hết hồ sơ dự tuyển đều được xem xét Yêu cầu tuyển dụng công nhân không cao, vì vậy tỷ lệ trúng tuyển đạt trên 60% tổng số hồ sơ ban đầu.
3.2.2.4 Kết quả Công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trong thời gian qua đã đạt được những kết quả đáng mừng:
Bảng 3.6: Kết quả tuyển dụng của Công ty qua 3 năm 2015 -2017 Đơn vị: Người
CN trình độ phổ thông 22 16 11
Phân theo nguồn tuyển dụng
Trong ba năm qua, bảng kết quả tuyển dụng cho thấy sự gia tăng đáng kể về số lượng lao động, bao gồm cả lao động chuyên môn và công nhân sản xuất trực tiếp.
3.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực
Hình 3.4: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của Công ty
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 3.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo NNL
Căn cứ quan trọng nhất để Công ty xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển là mục tiêu và phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh đã được xác định trong những năm trước Tuy nhiên, nhiều Công ty chỉ chú trọng vào việc xây dựng kế hoạch mà chưa thực sự liên kết với các mục tiêu dài hạn của mình.
Xác định nhu cầu đào tạo
Lập kế hoạch đào tạo
Xác nhận đánh giá tổng hợp kết quả đào tạo
Lưu trữ h sơ đào tạo
Để thực hiện kế hoạch đào tạo hiệu quả, cần xem xét và phê duyệt các chương trình đào tạo khi có nhu cầu cấp thiết, đồng thời cần liên kết đào tạo với mục tiêu ngắn hạn Tuy nhiên, việc gắn kết đào tạo với chiến lược dài hạn của tổ chức cũng rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững.
3.2.3.2 Xác định các mục tiêu đào tạo NNL
Việc xác định mục tiêu đào tạo tại Công ty vẫn chưa được chú trọng, với các văn bản và chính sách hiện tại chỉ thông báo về số lượng, nội dung và hình thức đào tạo Tuy nhiên, Công ty đang tiến hành xây dựng các văn bản cụ thể nhằm xác định mục tiêu đào tạo, từ đó tiết kiệm chi phí và nâng cao chất lượng đào tạo cho đội ngũ công nhân viên Dự kiến, văn bản này sẽ hoàn thành vào tháng 12/2017 Theo phỏng vấn với trưởng Phòng tổ chức hành chính, mục tiêu đào tạo mà Công ty đề ra sẽ được khái quát hóa để phù hợp với nhu cầu thực tế.
- Đáp ứng được quá trình hiện đại hoá của Công ty trong sản xuất kinh doanh và quản lý
- Thoả mãn nhu cầu tự nâng cao giá trị và phát huy tài năng của bản thân nhân viên
- Xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý điều hành linh hoạt
Công ty hiện nay chỉ tập trung vào việc đào tạo cán bộ công nhân viên để đáp ứng nhu cầu trước mắt mà thiếu một chiến lược đào tạo dài hạn và bền vững Việc cử người đi đào tạo chỉ nhằm phục vụ cho công việc ngay lập tức mà không xem xét liệu những kiến thức và kỹ năng đó có phù hợp với mục tiêu phát triển trong tương lai hay không Điều này dẫn đến lãng phí nguồn lực, giảm hiệu quả của chương trình đào tạo và không khuyến khích người học nỗ lực hết mình Do đó, cần phải phân tích kỹ lưỡng để đảm bảo rằng việc đào tạo thực sự mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
3.2.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo NNL
Những năm gần đây Công ty đặc biệt quan tâm đến đào tạo công nhân
So với năm 2015, số lượng công nhân tham gia thi nâng bậc và đào tạo nâng cao tay nghề đã tăng lên 7 người vào năm 2016 Đặc biệt, trong năm 2017, số lượng công nhân thi nâng bậc tiếp tục tăng thêm 15 người, cho thấy sự chú trọng của Công ty đối với việc phát triển kỹ năng lao động.
Số lượng công nhân tham gia thi nâng bậc tay nghề tăng gần 20%, đạt 36,36%, cho thấy xu hướng chuyển đổi của công ty sang đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân Các cuộc thi nâng bậc thợ giỏi diễn ra thường xuyên hơn, trong khi đó, số lượng đối tượng đào tạo lại và bổ túc nghề đang giảm dần.
Bảng 3.7: Đối tƣợng đào tạo của Công ty các năm 2015 – 2017 Đơn vị :Lượt người
Tương đối(%) Tổng số lao động đƣợc đào tạo 85 105 118 33 38,82
I.Đào tạo cán bộ QL, kĩ thuật 25 38 42 17 68,00
1.Học chính trị cao cấp 2 3 3 1 50,00
2.Đào tạo sau đại học 2 2 3 1 50,00
3.Lớp quản trị doanh nghiệp 2 3 3 1 50,00
4.Lớp quản lí dự án 4 5 7 3 75,00
5.Lớp tư vấn, giám sát công trình 10 16 18 8 80,00
6.Chỉ bảo, kèm cặp nghiệp vụ đội trưởng 5 9 8 3 60,00
II Đào tạo công nhân 60 67 76 16 26,67
2.Đào tạo bổ túc tay nghề 9 9 12 3 33,33
3.Đào tạo nâng cao tay nghề 15 17 18 3 20,00
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Số lượng lao động được đào tạo tăng lên hàng năm c thể cho thấy rằng công tác đào tạo được công ty rất quan tâm
3.2.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Bảng 3.8: Quy mô đào tạo theo các phương pháp đào tạo Đơn vị: Người
Các phương pháp đào tạo Năm
2017 Đào tạo không tập trung 4 6 6
Kèm cặp tại chỗ kỹ sư, cử nhân 22 29 31 Đào tạo kèm cặp công nhân 34 40 46 Đào tạo tại các trung tâm 25 30 35
Số lao động được đào tạo theo các phương pháp 85 105 118
Công ty hiện đang sử dụng các phương pháp đào tạo hạn chế và không đa dạng, chủ yếu dựa vào những hình thức truyền thống đã áp dụng nhiều năm qua Việc thiếu đổi mới và không áp dụng các phương pháp hiện đại trong công tác đào tạo là một vấn đề cần được khắc phục.
Bảng 3.9: Chi phí đào tạo của Công ty qua các năm Năm
Chi phí cho đào tạo Triệu đ ng 107,95 141,75 173,46 65,51 60,69 Tổng số lao động được đào tạo người
Chi phí ĐT/1LĐ được ĐT triệu đ ng 1,27 1,35 1,47 0,08 6,30
( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Công ty xác định chi phí cho đào tạo dựa trên nhiều yếu tố:
Để xác định chi phí đào tạo, cần dựa vào số lượng lao động được đào tạo hàng năm và từng nhóm đối tượng khác nhau Trong năm 2017, tổng số lao động được đào tạo là 118 người, trong đó có 42 cán bộ quản lý và kỹ thuật, cùng với 76 công nhân.
3.2.4.1 Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương
Công ty xây dựng Thành Nam áp dụng hai hệ thống thang bảng lương khác nhau Hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng cho cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng tại các phòng ban Hệ cấp bậc công việc được quy định rõ ràng nhằm đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong việc trả lương.
Bảng 3.10: Hệ số cấp bậc công việc của Công ty
Chức vụ Hệ số tính lương
Đánh giá về công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Thành Nam
Trong thời gian qua, Công ty Cổ phần Xây dựng Thành Nam đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong công tác quản trị nhân sự, góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của công ty.
Công ty đã phát triển một đội ngũ quản lý vững mạnh, giàu kinh nghiệm và nhạy bén với xu hướng thị trường Ban giám đốc luôn chú trọng đầu tư cơ sở vật chất nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Nhờ sự nỗ lực không ngừng, toàn thể cán bộ công nhân viên đã tích cực học hỏi từ các đơn vị khác và mở rộng khả năng tiếp cận thị trường.
Bộ máy quản lý nhân sự của Thành Nam được tổ chức hợp lý, đáp ứng nhu cầu lao động đa dạng về tính chất, độ tuổi, giới tính và trình độ, giúp tối ưu hóa lợi ích cho cả công ty và người lao động Nhờ vào chiến lược quản lý nhân sự hiệu quả, chi phí nhân sự đã được giảm thiểu, đặc biệt trong những thời điểm sản xuất cao mà nhân lực tại các đơn vị thiếu hụt Công tác đào tạo và phát triển cũng được chú trọng nhằm nâng cao năng lực nhân viên.
Công ty chú trọng đến việc đào tạo cán bộ nhân viên, cung cấp hỗ trợ tài chính cho việc học tập Đồng thời, công ty hợp tác với các tổ chức, chuyên gia trong và ngoài nước để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng xu thế hiện đại hóa công nghiệp, đặc biệt là sự phát triển nhanh chóng của các ngành công nghệ.
Công tác tiền lương và chế độ đãi ngộ
Việc xây dựng và áp dụng quy chế trả lương tại công ty đã góp phần khuyến khích nâng cao năng suất và chất lượng lao động, đồng thời cải thiện thu nhập cho người lao động Áp dụng các hình thức phân phối tiền lương phù hợp với tính chất công việc giúp tiền lương phản ánh chính xác hơn những đóng góp của nhân viên cho công ty.
Trong công tác tổ chức lao động, Thành Nam đã tuân thủ đầy đủ các yêu cầu của Cotana Group và Bộ luật lao động Việc bố trí và sử dụng lao động tại Thành Nam được thực hiện hợp lý, đáp ứng tiêu chuẩn của các chức danh công việc một cách hiệu quả.
Trong suốt quá trình kinh doanh, Thành Nam không ngừng nỗ lực cải thiện môi trường làm việc cho người lao động, từ việc đảm bảo an toàn cho đến khuyến khích tinh thần làm việc Công ty luôn tìm kiếm các biện pháp hiệu quả để tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên, đồng thời cải tiến chế độ đãi ngộ và đưa ra mức lương hợp lý, giúp họ vượt qua những khó khăn trong giai đoạn tăng trưởng.
Sự phối hợp hiệu quả giữa chính quyền và các tổ chức chính trị trong công ty đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh và đoàn kết Điều này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn góp phần vào việc đánh giá nhân lực một cách chính xác và công bằng.
- Công tác đánh giá nhân viên cũng bước đầu được ban lãnh đạo Thành Nam chú trọng thực hiện, kết quả thu được tương đối tốt
3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, Công ty còn t n tại mội số nhược điểm nhất định như sau:
Phân tích công việc không chính xác và thiếu cơ sở khoa học đã dẫn đến việc các hoạt động quản lý nhân lực không hỗ trợ hiệu quả cho các nhiệm vụ khác trong công tác quản lý nhân sự.
Thứ hai, đối với hoạt động tuyển dụng
Công ty chỉ tiến hành tuyển dụng khi gặp tình trạng thiếu nhân lực, cho thấy sự thiếu chủ động trong việc mời gọi ứng viên Hơn nữa, công ty chưa thực hiện nghiên cứu và theo dõi biến động nhân sự, dẫn đến việc không có dự báo chính xác về những thay đổi trong thị trường Điều này ảnh hưởng đến khả năng xây dựng kế hoạch tuyển dụng khoa học và hiệu quả.
Thứ ba, hoạt động đào tạo và phát triển:
Công ty coi trọng công tác đào tạo, nhưng việc đánh giá chất lượng đào tạo còn hạn chế, chủ yếu dựa vào quan sát chủ quan và ý kiến từ một số nhân viên đã tham gia khóa học Đánh giá chất lượng học chỉ dựa vào phiếu khảo sát từ một nhóm nhỏ lao động, mà chưa xem xét hiệu quả thực tế sau khi họ áp dụng kiến thức vào công việc Do đó, việc đánh giá này chưa hoàn toàn chính xác, vì thiếu thông tin để xác định liệu khóa học có mang lại hiệu quả thực sự và kiến thức có được áp dụng hiệu quả trong thực tiễn hay không.
Thứ tư, đãi ngộ nhân lực
Quy chế trả lương hiện tại chưa đầy đủ về các nội dung quan trọng như căn cứ xây dựng và tổ chức thực hiện quy chế này.
Trong công tác xây dựng đơn giá sản phẩm để tính trả lương cho NLĐ sản xuất trực tiếp chưa thực sự tạo được động lực cho NLĐ
Thứ năm, đánh giá nhân lực
Công tác đánh giá xếp loại mức độ hoàn thành công việc của bộ phận CBCNV khối văn phòng Công ty hiện nay vẫn còn phụ thuộc nhiều vào quan điểm chủ quan của người quản lý Đặc biệt, việc đánh giá chủ yếu dựa vào tiêu chí ngày công, dẫn đến sự thiếu khách quan trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc.
Một số cán bộ lãnh đạo và quản lý vẫn chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự Họ chủ yếu tập trung vào việc điều hành kế hoạch sản xuất kinh doanh mà chưa chú trọng đầu tư cho quản lý nhân sự tại từng tổ, đài, và bộ phận sản xuất.
Tổ chức công đoàn của Công ty chưa phát huy được vai trò quan trọng trong việc xây dựng và thực hiện quy chế trả lương, dẫn đến sự thiếu minh bạch và công bằng trong chính sách lương bổng của Công ty.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG THÀNH NAM80 4.1 Định hướng phát triển và quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Thành Nam
Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Thành Nam
4.2.1 Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực
Để nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực tại Thành Nam, việc thu thập thông tin và thiết kế công việc, cùng với việc xây dựng bảng mô tả công việc là rất quan trọng Phân tích công việc chính xác sẽ tạo nền tảng cho các hoạt động quản lý nhân lực như tuyển dụng, đánh giá hiệu suất, bố trí nhân sự, xây dựng hệ thống thù lao, đào tạo và phát triển nhân lực, cũng như đề bạt cán bộ Ngược lại, phân tích công việc thiếu chính xác sẽ dẫn đến các hoạt động quản lý nhân lực mang tính hình thức, ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng công tác Để thực hiện đổi mới phân tích công việc tại Thành Nam, cần có những bước đi cụ thể và khoa học.
- Xác định rõ đây là nhiệm vụ của Lãnh đạo từ công ty và cán bộ quản lý các cấp ở Thành Nam
Hội đồng Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc của Thành Nam được thành lập dưới sự lãnh đạo của Giám đốc, với các cán bộ lãnh đạo phòng/ban liên quan là thành viên Trưởng phòng nhân sự sẽ đảm nhận vai trò ủy viên thường trực và là người tham mưu chính cho Hội đồng Ngoài ra, Hội đồng có thể mời thêm một số chuyên gia về quản lý nhân sự, đặc biệt là trong lĩnh vực Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc, từ các tổ chức và trường đại học uy tín trong nước tham gia.
Hội đồng Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc tại Thành Nam có nhiệm vụ quan trọng bao gồm: xây dựng chiến lược, chính sách và kế hoạch cho công tác phân tích và đánh giá; theo dõi tình hình triển khai thực hiện; tư vấn cho Ban lãnh đạo và các đơn vị trong việc khai thác và sử dụng hiệu quả kết quả phân tích và đánh giá; và ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ vào quá trình phân tích và đánh giá công việc.
Thành Nam cần xây dựng một chính sách và hệ thống quy định cụ thể cho việc phân tích và đánh giá thực hiện công việc tại các chi nhánh và đơn vị trong toàn công ty Đồng thời, cần thiết lập các hướng dẫn chi tiết về việc sử dụng và khai thác kết quả phân tích, đánh giá công việc nhằm phục vụ hiệu quả cho công tác quản lý nhân lực cũng như các hoạt động quản lý khác trong công ty.
Tuyển dụng lao động có trình độ và kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nhân lực là cần thiết để củng cố đội ngũ cán bộ chuyên trách, nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân sự trong tổ chức.
Tổ chức chương trình đào tạo và bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng phân tích và đánh giá hiệu quả công việc cho các thành viên của Hội đồng Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc tại Thành Nam, cũng như cho nhân viên chuyên trách trong lĩnh vực quản lý nhân lực.
Quy trình hướng dẫn nghiệp vụ về phân tích và đánh giá thực hiện công việc được biên soạn nhằm hỗ trợ cán bộ, nhân viên tại Thành Nam trong việc tự nghiên cứu và thống nhất thực hiện công tác này một cách hiệu quả.
Khi tiến hành phân tích và đánh giá công việc, sự tham gia của người lao động, cấp quản lý trực tiếp và chuyên viên phân tích là rất quan trọng Trước khi bắt đầu, người thực hiện cần hiểu rõ công việc và giới thiệu cho người lao động về chuyên viên phân tích, đồng thời giải thích lý do của quá trình này Để đảm bảo quá trình phân tích diễn ra thuận lợi, cần tạo ra một không khí trao đổi thoải mái và cởi mở ngay từ đầu, nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
- Để thích ứng với sự thay đổi công nghệ của máy m c thiết bị, các quy trình tác nghiệp đang được sử dụng tại Công ty
Hoàn thiện kế hoạch h a nhân lực cần tập trung vào những nội dung như sau:
Để xây dựng kế hoạch hài hòa nhân lực hiệu quả, cần đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến biến động nhân lực và cung cầu trên thị trường lao động Đặc biệt, các nhân tố nội tại của Thành Nam cũng cần được xem xét kỹ lưỡng Hơn nữa, việc chú trọng tới những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh mới là điều quan trọng trong quá trình thực hiện kế hoạch này.
Công tác kế hoạch hóa nhân lực đóng vai trò quan trọng và cần được quan tâm đúng mức tại Thành Nam Đây là nhiệm vụ không thể thiếu của tất cả các cấp lãnh đạo, quản lý phòng và các chi nhánh, nhằm đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng và đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức.
Xây dựng kế hoạch nhân lực dài hạn là cần thiết để thực hiện chiến lược kinh doanh và kế hoạch dài hạn của Thành Nam Tuy nhiên, cần điều chỉnh kế hoạch nhân lực hàng năm để phù hợp với tình hình thực tế.
Kế hoạch nhân lực của Thành Nam cần được xây dựng dựa trên kế hoạch nhân lực của từng phòng ban và chi nhánh, đảm bảo số lượng và chất lượng nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc Cần định hướng và đưa ra giải pháp nhằm nâng cao trình độ, khuyến khích học tập và phát triển kỹ năng cho cán bộ, nhân viên Đồng thời, cần xem xét nhu cầu phát triển và mở rộng của Thành Nam trong tương lai.
Thành Nam chú trọng xây dựng các chính sách và giải pháp hiệu quả để thực hiện kế hoạch nhân lực, bao gồm việc đề ra chính sách tuyển dụng hấp dẫn, chính sách đào tạo chuyên sâu và chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm thu hút nhân lực có trình độ chuyên môn cao.
4.2.2 Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng Để đảm bảo về số lượng, cơ cấu và chất lượng NNL đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm tiếp theo Công ty phải xây dựng được quy chế tuyển dụng linh hoạt, các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ
Chính sách tuyển dụng tại Công ty cổ phần xây dựng Thành Nam cần được nâng cao để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực Mặc dù đã mở rộng phạm vi tuyển dụng, quy trình vẫn còn hạn chế và mang tính hình thức, dẫn đến việc lựa chọn nhân viên chưa thực sự hiệu quả.
