CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giá về công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần xây
bản mô tả công việc, chưa xây dựng được tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với từng chức danh công việc. Vì thế hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Công ty vẫn còn cảm tính, thiếu chính xác, chưa làm hài lòng người lao động.
3.3. Đánh giá về công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Thành Nam Thành Nam
3.3.1. Ưu điểm
Trong thời gian qua công tác quản trị nhân sự của Công ty cổ phần xây dựng Thành Nam đã đạt được những thành tựu đáng ghi nhận g p phần to lớn vào sự phát triển của Công ty cụ thể:
Công ty đã xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý c bản lĩnh kinh nghiệm nắm bắt kịp với xu thế thị trường. Ban giám đốc luôn tạo cơ sở vật chất giúp cán bộ làm việc c hiệu quả hơn. Nhìn chung, toàn thể cán bộ công nhân viên đã hết sức cố gắng vươn lên học hỏi các đơn vị bạn, tiếp cận thị trường
Bộ máy quản lý nhân sự của Thành Nam đã đáp ứng được nhu cầu lao động của công ty với cơ cấu theo tính chất, độ tuổi, giới tính và trình độ hợp lý giúp tối đa h a lợi ích cho công ty, người lao động. Nhờ công tác quản lý nhân sự khá hợp lý, nên đã giảm bớt chi phí nhân sự nhất là những thời điểm công việc sản xuất nhiều mà nhân lực tại các đơn vị trong công ty đều thiếu.
Đối với công tác đào tạo và phát triển:
Công ty khá chú trọng, quan tâm đến công tác đào tạo cán bộ nhân viên, hỗ trợ tốt về mặt kinh phí cho cán bộ nhân viên đi đào tạo. Ngoài ra công ty còn hợp tác đào tạo và trao đổi công nghệ với với các công ty, tổ chức, các chuyên gia trong và ngoài nước để năng cao chất lượng ngu n nhân lực của công ty, bất kịp xu thế hiện đại h a công nghiệp nghiệp h a hiện nay đặc biệt là sự phát triển vũ bão của các ngành công nghệ.
Công tác tiền lương và chế độ đãi ngộ
- Việc xây dựng và áp dụng quy chế trả lương tại Công ty đã c tác dụng khuyến khích nâng cao năng suất và chất lượng lao động tại Công ty, g p phần cải thiện thu nhập của NLĐ. Việc áp dụng các hình thức phân phối tiền lương cho các đối tượng NLĐ khác nhau theo tính chất công việc, làm cho tiền lương phản ánh chính xác hơn những đ ng g p của NLĐ cho Công ty.
- Trong công tác tổ chức lao động, Thành Nam đã thực hiện đầy đủ các yêu cầu theo quy định của Cotana Group và theo quy định của Bộ luật lao động. Việc bố trí, sử dụng lao động tại Thành Nam đã khá hợp lý đáp ứng được phần nào yêu cầu tiêu chuẩn của chức danh công việc phù hợp.
- Theo từng thời điểm kinh doanh lúc tăng trưởng và những lúc gặp kh khăn, Thành Nam đã luôn tìm mọi biện pháp nhằm để tạo điều kiện làm việc tốt nhất, an toàn nhất cho người lao động, luôn khuyến khích, động viên, cải tiến đưa ra chế độ trả lương hợp lý.
- Sự phối hợp tốt giữa chính quyền và các tổ chức chính trị trong công ty đã g p phần tạo nên môi trường lành mạnh, đoàn kết trong công ty.
Đánh giá nhân lực
- Công tác đánh giá nhân viên cũng bước đầu được ban lãnh đạo Thành Nam chú trọng thực hiện, kết quả thu được tương đối tốt.
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, Công ty còn t n tại mội số nhược điểm nhất định như sau:
Thứ nhất, phân tích công việc: thiếu chính xác, thiếu căn cứ khoa học làm cho các hoạt động còn lại của quản lý nhân lực chưa hỗ trợ các nhiệm vụ khác của công tác quản lý nhân sự.
Thứ hai, đối với hoạt động tuyển dụng
- Công ty chỉ thực hiện tuyển dụng khi xảy ra thiếu nhân lực lao động, như vậy Công ty vẫn đang chưa được chủ động trong việc tuyển mộ, vẫn chưa c nghiên cứu, theo dõi biến động nhân sự để c những dự báo chuẩn xác với những biến động đ và thích ứng tốt với sự thay đổi của thị trường…từ đ c kế hoạch tuyển dụng khoa học hiệu quả.
Thứ ba, hoạt động đào tạo và phát triển:
- Công ty xem trọng công tác đào tạo nhưng việc đánh giá về kh a đào tạo của người làm công tác đào tạo tại công ty là khá sơ sài, chỉ dựa vào sự theo dõi chủ quan và ý kiến của một số người lao động được đào tạo để đánh giá nội dung chương trình đào tạo. Để đánh giá kh a học thì người làm công tác đào tạo chỉ dựa vào các phiếu điều tra với một số người lao động dùng làm cơ sở để đánh giá kh a học. Người làm công tác đào tạo chưa đánh giá hiệu quả của kh a học sau khi người lao động học xong và thực hiện công việc một thời gian, do vậy việc đánh giá kh a học chưa hoàn toàn chính xác vì chưa c đủ thông tin để c thể đánh giá là kh a học c mang lại hiệu quả hay không, những kiến thức ấy c thực sự áp dụng tốt trong thực tiễn lao động không.
Thứ tư, đãi ngộ nhân lực
- Nhiều nội dung trong quy chế trả lương còn chưa đảm bảo đầy đủ như căn cứ xây dựng quy chế trả lương, tổ chức thực hiện quy chế trả lương.
Trong công tác xây dựng đơn giá sản phẩm để tính trả lương cho NLĐ sản xuất trực tiếp chưa thực sự tạo được động lực cho NLĐ.
Thứ năm, đánh giá nhân lực
- Công tác đánh giá xếp loại mức độ hoàn thành công việc đối với bộ phận CBCNV khối văn phòng Công ty còn mang tính chủ quan của người quản lý và chủ yếu dựa vào tiêu chỉ ngày công để đánh giá..
Nguyên nhân
- Thứ nhất, nhận thức của một số cán bộ lãnh đạo, quản lý về công tác quản trị nhân sự chưa đầy đủ, đặc biệt đội ngũ cán bộ quản lý chỉ tập trung cho việc điều hành thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh mà không đầu tư cho công tác quản trị ngay từng tổ, đài, bộ phận sản xuất.
- Thứ hai, Tổ chức công đoàn của Công ty không thể hiện được vai trò của mình trong việc xây dựng, tổ chức thực hiện quy chế trả lương của Công ty.
- Thứ ba, Năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên làm công tác quản trị nhân sự trình độ còn hạn chế, chưa đáp ứng kịp yêu cầu công việc, chủ yếu làm việc theo kinh nghiệm, chưa được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn về quản trị nhân sự. Trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, đặc biệt tại cấp đơn vị cơ sở chưa ngang tầm với yêu cầu công việc đòi hỏi ngày càng cao. Do phần lớn cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm đều xuất thân từ đội ngũ làm công tác kỹ thuật, chưa được đào tạo chuyên sâu về công tác quản lý n i chung và công tác quản trị NNL n i riêng.
- Thứ tư, Chưa c sự kiểm định và đánh giá quy chế thường xuyên để kịp thời sửa đổi những điểm bất hợp lý và bổ sung những điểm còn thiếu.
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG THÀNH NAM 4.1. Định hƣớng phát triển và quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Thành Nam
4.1.1. Định h ớng phát triển Công ty
Hiện nay năng lực máy m c, thiết bị, công nghệ của Công ty để thực hiện thi công vẫn còn yếu, những máy m c thiết bị tiên tiến phục vụ thi công còn thiếu, do đ Công ty vẫn còn phải đi thuê máy m c thiết bị bên ngoài.
Hiện đại hoá cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý.
Công ty xây dựng kế hoạch của năm 2018 đến năm 2020. Sau đây là một số chỉ tiêu cơ bản:
Bảng 4.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch năm 2018 - 2020
Đơn vị: Triệu đồng
TT Chỉ tiêu chủ yếu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
1 Doanh thu 312.563 337.240 361.452
2 Lợi nhuận sau thuế 17.611 18.756 25.320
(Nguồn: Phòng kế toán)
Tình hình thị trường xây dựng ngày càng chịu sức cạnh tranh mạnh đặc biêt là nhiều tập đoàn xây dựng lớn đang mở rộng phạm vi hoạt động vì vậy mà Công ty cổ phần xây dựng Thành Nam là Công ty xây dựng vẫn còn non trẻ, khả năng cạnh tranh yếu nên mục tiêu đề ra của Công ty là cố gắng giữ vững thị trường tốc độ phát triển duy trì trung bình 14%/ năm.
4.1.2. Mục tiêu và các định h ớng quản lý nhân lực tại Công ty
Công ty cổ phần xây dựng Thành Nam định hướng đến năm 2025 Công ty c một đội ngũ lao động chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu về trình độ. Vì vậy, Ban Giám đốc Công ty đã định hướng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Thành Nam với những nội dung cơ bản sau: .
Quản lý nhân lực theo định hướng và minh bạch
Lãnh đạo cao nhất đến lãnh đạo các bộ phận trong công ty sẽ thực hiện chia sẻ thông tin với nhân viên về: xu hướng phát triển, thuận lợi, thách thức kh khăn cũng như thách thức và cơ hội mà công ty đang phải đối mặt. Ngu n thông tin đến được với nhân viên thông qua truyền đạt công khai, khi đ các chính sách, các quyết định đưa ra sẽ được sự đ ng thuận và ủng hộ của nhân viên.
Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau
Tăng cường sự liên kết giữa tất cả các thành viên trong công ty qua sự phân bổ, bố trí công việc.
Thu hút và giữ chân nhân tài không chỉ bằng thu nhập
Tạo cho người lao động một môi trường làm việc thoải mái hiệu quả, an toàn cùng với những chính sách đãi ngộ phù hợp như: tổ chức nghĩ dưỡng, quan tâm đúng mức hơn đến đời sống người lao động. Quy định rõ ràng, công bằng về quyền lợi cũng như nghĩa vụ của người lao động; Giải quyết thấu đáo mọi vấn đề liên quan đến người lao động đều c tình c lý.
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Thành Nam xây dựng Thành Nam
4.2.1. Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực
Thu thập thông tin về công việc, thiết kế công việc, xây dựng Bảng mô tả công việc. Kết quả Phân tích công việc chính là Thành Nam phải xây dựng
cơ bản của công tác quản lý nhân lực. Kết quả việc này sẽ quyết định đến nhiều nội dung hoạt động trong quản lý nhân lực như: tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, bố trí nhân sự, xây dựng hệ thống thù lao lao động, đào tạo và phát triển nhân lực, đề bạt cán bộ…Phân tích công việc thiếu chính xác, thiếu căn cứ khoa học sẽ làm cho các hoạt động còn lại của quản lý nhân lực sẽ mang tính hình thức, không chính xác, ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng của công tác quản lý nhân lực. Để thực hiện đổi mới Phân tích công việc ở Thành Nam, cần thực hiện như sau:
- Xác định rõ đây là nhiệm vụ của Lãnh đạo từ công ty và cán bộ quản lý các cấp ở Thành Nam.
- Thành lập Hội đ ng Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc của Thành Nam do Giám đốc làm Chủ tịch Hội đ ng. Thành viên tham gia Hội đ ng bao g m các Cán bộ lãnh đạo phòng/ban liên quan. Tham mưu chính cho Hội đ ng là Trưởng phòng nhân sự làm ủy viên thường trực. C thể mời thêm một số chuyên gia về quản lý nhân sự (nhất là về Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc) đang làm việc ở Tổ chức, trường đại học uy tín trong nước tham gia Hội đ ng này.
- Xác định nhiệm vụ của Hội đ ng Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc là: (i) Xây dựng chiến lược, chính sách và kế hoạch Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc trong Thành Nam; (ii) Theo dõi tình hình triển khai thực hiện Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc của Thành Nam; (iii) Tham mưu cho Ban lãnh đạo Thành Nam, Lãnh đạo các phòng, chi nhánh, đơn vị khai thác và sử dụng hiệu quả kết quả Phân tích công việc, Đánh giá thực hiện công việc để triển khai, thực hiện các nội dung hoạt động khác của quản lý nhân sự và công tác quản lý chung; (iv) Ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ sử dụng để Phân tích, Đánh giá thực hiện công việc.
- Xây dựng chính sách, hệ thống các quy định cụ thể của Thành Nam và của các chi nhánh, đơn vị trong toàn công ty về Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc. Cũng cần đưa ra các quy định và hướng dẫn cụ thể về sử dụng và khai thác các kết quả Phân tích, Đánh giá công việc để phục vụ cho công tác quản lý nhân lực n i riêng, công tác quản lý khác n i chung.
- Tuyển dụng lao động c trình độ, kinh nghiệm về quản lý nhân lực n i chung để tăng cường đội ngũ cán bộ chuyên trách về công tác quản lý nhân lực.
- Tổ chức đào tạo, b i dưỡng về kiến thức và kỹ năng Phân tích, Đánh giá thực hiện công việc cho các thành viên của Hội đ ng Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc ở Thành Nam và cho nhân viên chuyên trách làm công tác quản lý nhân lực.
- Biên soạn quy trình hướng dẫn nghiệp vụ về Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc để giúp cho các cán bộ, nhân viên trong toàn Thành Nam c thể tự nghiên cứu, thống nhất thực hiện hiệu quả công tác này.
- Khi phân tích, cần phải c sự tham gia của người lao động, cấp quản lý trực tiếp, chuyên viên phân tích công việc. Trước khi thực hiện phân tích, đánh giá công việc, người được giao thực hiện phân tích, đánh giá cần phải nắm bắt, thấu hiểu công việc và trực tiếp giới thiệu cho người lao động về chuyên viên phân tích công việc và nêu rõ lý do của công việc này. Để quá trình phân tích, đánh giá công việc thuận lợi. Những người thực hiện công việc này, ngay từ đầu hãy tạo nên một không khí trao đổi thoải mái, cởi mở để công việc đạt hiệu quả nhất.
- Để thích ứng với sự thay đổi công nghệ của máy m c thiết bị, các quy trình tác nghiệp đang được sử dụng tại Công ty.
Hoàn thiện kế hoạch h a nhân lực cần tập trung vào những nội dung như sau:
- Xây dựng kế hoạch h a nhân lực, đánh giá những nhân tố tác động tới biến động nhân lực, cung cầu trên thị trường lao động và nhất là các nhân tố nội tại của Thành Nam, cần quan tâm tới những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh mới trong khi thực hiện kế hoạch h a nhân lực.
- Công tác kế hoạch h a nhân lực phải được quan tâm đúng mức, phải coi là nhiệm vụ cho tất cả các cấp Lãnh đạo, quản lý phòng, các chi nhánh trong Thành Nam;
- Xây dựng kế hoạch h a nhân lực dài hạn để thực hiện chiến lược kinh doanh và kế hoạch dài hạn của Thành Nam, tuy vậy cũng cần xem xét điều chỉnh lại kế hoạch nhân lực hàng năm cho phù hợp với tình hình thực tiễn.
- Kế hoạch nhân lực của Thành Nam phải được thiết lập trên cơ sở kế hoạch nhân lực của các phòng, các chi nhánh.Cần chú ý đảm bảo số lượng nhân lực, coi trọng và đảm bảo chất lượng của nhân lực so với yêu cầu của công việc. C định hướng, giải pháp đến việc nâng cao trình độ, khuyến khích học tập, nâng cao kỹ năng công việc cho cán bộ, nhân viên. Đ ng thời c xem xét về nhu cầu phát triển, mở rộng Thành Nam trong tương lai.
- Quan tâm xây dựng các chính sách và các giải pháp nhằm thực hiện