TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Tổng quan về tình hình nghiên cứu
uản lý nguồn nhân lực trên thực tế ảnh hưởng khá rõ nét đến việc chất lượng hoạt động kinh doanh cho ngành Ngân hàng
Quản lý nhân lực là một lĩnh vực quan trọng, được nghiên cứu từ nhiều góc độ khác nhau Nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước đã khám phá các khía cạnh đa dạng của quản lý nhân sự Điều này cho thấy rằng quản lý nhân sự không chỉ cần thiết mà còn thiết yếu cho sự phát triển của mọi tổ chức Nhân viên là trung tâm, đóng vai trò quyết định trong sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp, ngân hàng.
Ngân hàng Thế giới định nghĩa nguồn nhân lực là tổng thể vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của từng cá nhân Từ góc độ của một ngân hàng, nguồn nhân lực được hiểu là sự kết hợp giữa thể lực và trí lực của toàn bộ lực lượng lao động, nhằm thực hiện các hoạt động thiết yếu phục vụ cho mục tiêu của ngân hàng.
Nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực đã được thực hiện ở nhiều mức độ khác nhau, tuy nhiên đề tài "Quản lý nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội - chi nhánh Hà Nội" vẫn chưa được khai thác một cách cụ thể trong bối cảnh thực tế làm việc Do đó, tôi quyết định chọn đề tài này để không chỉ tránh sự trùng lặp mà còn kế thừa và hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội - chi nhánh Hà Nội, đồng thời đưa ra những ý kiến cá nhân về vấn đề này.
2017, có sửa đổi bổ sung), nhà xuất bản Đại học Kinh tế uốc dân, Hà Nội
Nghệ thuật quản lý nhân sự của tác giả Lê Tiến Thành nhấn mạnh rằng để lãnh đạo thành công, cần có niềm tin kiên định và phương pháp quản lý rõ ràng Việc nắm bắt vấn đề cốt lõi, phát hiện tài năng, bồi dưỡng tính tự giác và độc lập cho nhân viên là rất quan trọng Lãnh đạo cần dẫn dắt nhân viên tích cực, giúp họ trưởng thành và phát triển sở trường để đạt hiệu quả công việc tối ưu.
Cuốn sách này cung cấp những kiến thức quan trọng về quản lý nhân sự, bao gồm cách ra lệnh, chọn giải pháp, chỉ đạo và giải quyết khó khăn Nó cũng đề cập đến việc đề xuất thưởng phạt và khích lệ nhân viên, kèm theo những ví dụ thực tế thường gặp Khi áp dụng những phương pháp này một cách tinh tế và kịp thời, bạn sẽ nắm được bí quyết quản lý, từ đó dễ dàng đạt được thành công cho cả bản thân và doanh nghiệp.
Quản lý nhân sự là một kỹ năng quan trọng, và cuốn sách "Managing People" cung cấp những kinh nghiệm thực tế cùng với hướng dẫn hữu ích Những kiến thức này giúp bạn phát triển khả năng quản lý và xây dựng đội ngũ nhân viên có năng lực, đồng thời khuyến khích thái độ làm việc tận tụy.
• Đánh giá năng lực và khai khác tiềm năng mỗi nhân viên;
• Đánh giá và thu hút các ứng viên dựa trên các tiêu chí thực sự quan trọng và lựa chọn cho mỗi vị trí đúng người đúng việc ;
• Thường xuyên thực hiện việc đào tạo một cách thông qua công việc;
• Thường xuyên đánh giá cách thức nhân viên của bạn đang làm việc và đưa ra những phản hồi tích cực;
• Khuyến khích nhân viên tích cực lập kế hoạch nghề nghiệp và thăng tiến trong công việc ;
• Truyền tải những kiến thức không chính thức thông qua việc giao công việc, hướng dẫn và kể bài học kinh nghiệm;
• Hoàn thiện khả năng hướng dẫn nhân viên và nắm bắt cơ hội để phát triển khả năng này;
• Làm việc như một hình mẫu về sự phát triển bản thân không ngừng và hơn thế nữa
Các phương pháp khoa học và dễ hiểu sẽ hỗ trợ bạn trong việc xử lý mâu thuẫn, khuyến khích tinh thần làm việc nhóm, đánh giá thành tích và khen thưởng nhân viên một cách hiệu quả.
Quản lý nhân sự là một yếu tố quan trọng để đạt được thành công trong tổ chức Để quản lý hiệu quả, người lãnh đạo cần có niềm tin kiên định và phương pháp rõ ràng tuân thủ nguyên tắc quản lý Việc nắm bắt vấn đề cốt lõi như cách sử dụng nhân sự, phát hiện tài năng, và bồi dưỡng tính tự giác, độc lập cho nhân viên sẽ giúp họ phát huy sở trường Theo tác giả Human Resource Management, quản lý nhân sự là nhiệm vụ thiết yếu cho mọi tổ chức và doanh nghiệp.
Tác giả Human nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con người trong môi trường làm việc, với mục tiêu chính là đảm bảo sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường không ngừng biến đổi, việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả trở thành một thách thức lớn đối với các tổ chức Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, cạnh tranh khốc liệt và yêu cầu ngày càng cao từ người lao động tạo ra áp lực lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có kỹ năng và nghệ thuật quản lý Họ cần liên tục trau dồi và cập nhật các phương pháp quản trị nhân sự mới để thích ứng với nền kinh tế hiện nay.
Kỹ năng Quản lý nhân sự của người Nhật (Theo tác giả Kazuyuki Inoue )
Giúp các nhà quản lý chuyển từ phương pháp quản lý truyền thống sang quản lý thông minh, từ việc cố gắng trở thành người tốt sang việc trở thành cấp trên thông minh Họ cũng cần học cách không tự mình gánh vác mọi trách nhiệm, mà biết chia sẻ công việc với đội ngũ của mình.
Lĩnh vực quản lý nhân lực được nhìn nhận từ nhiều quan điểm khác nhau, nhưng tất cả đều hướng tới việc cải thiện và nâng cao hiệu quả quản lý cho các tổ chức Mục tiêu là đáp ứng trình độ quản lý, tư duy, công nghệ và quy trình, nhằm tối ưu hóa mối quan hệ giữa tổ chức và người lao động.
Hiện nay, nghiên cứu về quản lý nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng còn hạn chế, với phần lớn các đề tài tập trung vào công tác quản lý và đào tạo nguồn nhân lực Tuy nhiên, nghiên cứu chuyên sâu về quản lý nhân lực vẫn còn ít ỏi, điển hình là đề tài "Quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hải Phòng - Hà Nội".
Chi nhánh Hà Nội hiện chưa có tài liệu nghiên cứu và công bố về quản lý nhân lực, do đó, tác giả nhận thấy cần thiết phải tiến hành nghiên cứu lĩnh vực này để cải thiện công tác quản lý nhân lực tại chi nhánh.
Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong ngân hàng
1.2.1 Một số khái niệm cơ bản nguồn nhân lực và nhân lực trong ngân hàng
Theo tổ chức Liên hợp quốc, nguồn nhân lực bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của cả cá nhân lẫn đất nước.
Ngân hàng thế giới cho rằng : nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân
Nguồn nhân lực trong ngân hàng được hiểu là sự tổng hòa giữa thể lực và trí lực của toàn bộ lực lượng lao động, nhằm thực hiện các hoạt động thiết yếu phục vụ cho mục tiêu của ngân hàng.
• Khái niệm quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản là "nhân lực" và "quản lý" Quản lý là quá trình hoàn thành các hoạt động một cách hiệu quả thông qua con người, kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Nhân lực khác biệt với các nguồn lực khác của doanh nghiệp vì nó liên quan đến con người với tính cách, năng lực và đặc điểm riêng Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo điều kiện để họ phát huy tối đa năng lực cá nhân, khuyến khích sự trung thành và tận tâm Nhân viên có tiềm năng phát triển và khả năng hình thành các nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi, đồng thời có thể đánh giá và đặt câu hỏi về hoạt động của quản lý Quản lý nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản.
+Sử dụng nguồn nhân lực làm sao cho có hiệu quả nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên và khuyến khích họ phát huy tối đa năng lực cá nhân, quản lý cần chuyển từ vai trò nhà quản lý tốt sang nhà quản lý thông minh Việc quản lý nhân lực hiệu quả giúp đạt được mục tiêu thông qua việc phát huy tối đa khả năng của nhân viên Một nhà quản lý cần xây dựng tổ chức rõ ràng, lập kế hoạch hoàn chỉnh và thiết lập hệ thống kiểm tra hiện đại Tuy nhiên, thành công không chỉ dựa vào kỹ năng lập kế hoạch mà còn phụ thuộc vào khả năng phân công đúng người vào đúng việc, phát hiện tài năng và khuyến khích nhân viên Để trở thành một quản lý hiệu quả, cần có kỹ năng lập kế hoạch, giải quyết vấn đề, giao tiếp tốt và tạo động lực cho nhân viên, vì sự trung thành và cam kết của họ không chỉ đến từ mức lương cao mà còn từ tinh thần làm việc được khuyến khích.
Quản lý nhân lực là quá trình khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức hoặc công ty một cách hợp lý và hiệu quả, nhằm tối ưu hóa hiệu suất làm việc và phát triển bền vững.
Quản lý nhân lực ngân hàng thương mại có thể được định nghĩa là tổng hợp các hoạt động nhằm duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, từ đó hỗ trợ ngân hàng thực hiện các nhiệm vụ của mình.
Nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược quan trọng trong quản lý hoạt động ngân hàng, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và sự khác biệt trong tăng trưởng bền vững Ngân hàng không chỉ là một ngành thiết yếu trong nền kinh tế – xã hội mà còn yêu cầu tiêu chí đạo đức nghề nghiệp cao, tương tự như các ngành nghề khác.
Trong ngành ngân hàng, giáo dục và rèn luyện đạo đức nghề nghiệp cho cán bộ, đặc biệt là cán bộ tín dụng và dịch vụ, là vô cùng quan trọng Đạo đức nghề nghiệp được xem là yếu tố then chốt để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ ngân hàng Do đó, cán bộ ngân hàng cần liên tục nâng cao trình độ nghiệp vụ, phẩm chất chính trị, và đạo đức cá nhân để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của ngành.
1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại
1.2.2.1 Xây dựng chiến lược quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại
Chiến lược quản lý nhân lực đóng vai trò then chốt trong chiến lược quản lý chung của ngân hàng thương mại Nó định hướng hoạt động quản lý nhân lực lâu dài, tập trung vào các vấn đề trọng điểm, từ đó góp phần thực hiện các mục tiêu tổng quát của ngân hàng Quy hoạch quản lý nhân lực chuyển hóa mục tiêu tổng quát thành các mục tiêu cụ thể và chương trình hành động lớn Ở cấp độ thấp hơn, các kế hoạch quản lý nhân lực trung và ngắn hạn giúp chia nhỏ các mục tiêu thành các dự án chi tiết, nhằm hiện thực hóa những mục tiêu đã đề ra.
Hoạch định chiến lược nhân lực
Hoạch định chiến lược là nội dung cơ bản trong quản lý nhân lực, yêu cầu phân tích hiện trạng một cách tổng thể Cần dựa vào định hướng và mục tiêu của tổ chức, kết quả đánh giá chiến lược quản lý nhân lực trước đó, cùng với phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài liên quan đến nhân lực để đề xuất các lựa chọn chiến lược phù hợp.
Để xây dựng chiến lược quản lý nhân lực hiệu quả, không chỉ dựa vào ý chí của lãnh đạo hay bộ phận nhân lực mà cần có sự thảo luận dân chủ và sâu rộng để phát huy trí tuệ tập thể Việc này sẽ kích thích người lao động tham gia tích cực ngay từ đầu Ngoài ra, việc xây dựng chiến lược cũng nên có sự tư vấn từ các chuyên gia, đặc biệt là về các yếu tố kỹ thuật liên quan.
• Quy hoạch quản lý nhân lực
Quy hoạch quản lý nhân lực là kế hoạch thực thi chiến lược nhân lực và là bước đệm giữa chiến lược dài hạn và các kế hoạch ngắn hạn của tổ chức Tuy nhiên, nhiều tổ chức thường không coi trọng quy hoạch này và thường lồng ghép nó vào chiến lược tổng thể.
Quy hoạch quản lý nhân lực là một khái niệm quan trọng, nhưng việc xây dựng một bản quy hoạch hiệu quả trong môi trường biến đổi nhanh chóng hiện nay là rất thách thức Dự báo chính xác trong dài hạn gặp nhiều khó khăn, dẫn đến rủi ro trong các chương trình dài hạn Do đó, quy trình quản lý nhân lực có thể được thực hiện qua các bước: xây dựng, triển khai, giám sát, điều chỉnh và tiếp tục thực hiện theo phương án điều chỉnh Một lựa chọn khác là chuyển đổi trực tiếp từ chiến lược sang các kế hoạch và dự án với tầm nhìn trung hạn.
Lập kế hoạch quản lý nhân lực
Trong quản lý nhân lực, các kế hoạch cần được xây dựng theo từng giai đoạn trung và ngắn hạn, nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược Đầu tiên, tổ chức cần xác định nhu cầu nhân lực về số lượng, chất lượng và cơ cấu để hoàn thành công việc Song song, việc đánh giá nguồn cung nhân lực, bao gồm cả nguồn nội bộ và thị trường, là rất quan trọng Cân đối giữa cung và cầu nhân lực sẽ giúp hình thành các kế hoạch hành động cụ thể, như tuyển dụng thêm nhân sự từ thị trường, đào tạo đội ngũ hiện tại để nâng cao chất lượng, và phân công công việc phù hợp với năng lực từng cá nhân.
Quản lý nhân lực cần phải kết hợp với các biện pháp tạo động lực để nâng cao hiệu quả công việc Động lực không chỉ giúp nhân viên hứng thú với công việc mà còn chuyển hóa thành tựu quản lý thành các giá trị mới cho tổ chức Khi nhân viên có động lực, họ sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức, ngược lại, nếu thiếu động lực, quản lý nhân lực sẽ trở nên hình thức, chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân mà không cho tổ chức, thậm chí có thể gây hại, như trường hợp nhân viên chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh.
Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số NHTM trong nước và bài học
1.3.1 Kinh nghiệm quản lý của một số NHTM trong nước
Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam (Techcom Bank) nguồn Phát biểu của Chủ tịch Techcom ank ngày 1 4 2 14 trên website vnexpress.net)
Trong giai đoạn biến động của ngành tài chính 2013-2014, Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) đã phải đối mặt với tình trạng nhân sự ra đi sang ngân hàng khác, chủ yếu do vấn đề tiền lương Để khắc phục tình trạng chảy máu chất xám và nâng cao uy tín trên thị trường nhân lực, lãnh đạo Techcombank đã tiến hành phân tích nguyên nhân và đưa ra các giải pháp thu hút nhân tài.
Mối liên kết giữa lãnh đạo và nhân viên trong ngân hàng vẫn còn hạn chế, dẫn đến tình trạng nhân viên ra đi nhiều, chủ yếu ở cấp bậc thấp Nguyên nhân chủ yếu là do cán bộ quản lý dù có khả năng làm việc tốt nhưng chưa biết cách chăm sóc và tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên dưới quyền.
Để giữ chân nhân viên và tránh sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác, lãnh đạo Techcombank nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra một môi trường làm việc tốt và hướng phát triển bền vững cho nhân viên trong ít nhất 5-10 năm Họ tin rằng nếu nhân viên có cơ hội học tập và đào tạo, họ sẽ không có lý do gì để chuyển sang ngân hàng khác Đối với cán bộ cấp cao, Techcombank chia thành hai nhóm: một là những người có thể được đào tạo thành nhà quản lý, hai là những chuyên gia Cán bộ có thể lựa chọn giữa hai hướng đi này và đều nhận được đãi ngộ tương tự, tùy thuộc vào năng lực cá nhân.
Techcombank sẽ triển khai nhiều chính sách phúc lợi nhằm cải thiện thu nhập cho nhân viên cấp dưới, bao gồm việc thiết lập lại chương trình đánh giá năng lực cho từng vị trí Ngân hàng cũng sẽ xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho từng cá nhân, giúp lãnh đạo hiểu rõ năng lực của từng cán bộ Qua đó, ngân hàng sẽ điều chỉnh lương hợp lý và tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên xuất sắc.
Lãnh đạo Techcombank cần tăng cường kết nối với nhân viên qua các hoạt động, không chỉ tập trung vào chuyên môn "Cán bộ lãnh đạo phải có trách nhiệm tham gia cùng nhân viên trong các sân chơi."
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Theo nguồn website bidv.com.vn
- Định hướng nguồn nhân lực
BIDV cam kết thu hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, nhằm trở thành ngân hàng hàng đầu về chất lượng nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng thương mại tại Việt Nam.
Tối ưu hóa nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để nâng cao năng suất lao động và gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ trên thị trường, từ đó đảm bảo thực hiện thành công chiến lược kinh doanh.
Phát triển nhanh chóng nguồn nhân lực chất lượng cao và đội ngũ chuyên gia là yếu tố then chốt để nâng cao năng suất lao động tổng hợp Đồng thời, cần cải thiện quy trình làm việc bằng cách thu hẹp các bộ phận hỗ trợ trung gian, từ đó tối ưu hóa hiệu quả công việc và tăng cường khả năng cạnh tranh.
Để đạt được các mục tiêu lớn, cần đảm bảo số lượng và điều chỉnh cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp với mô hình tổ chức và hoạt động nghiệp vụ của ngân hàng hiện đại Điều này sẽ giúp ngân hàng tăng cường khả năng cạnh tranh và hội nhập hiệu quả vào cộng đồng tài chính ngân hàng khu vực và toàn cầu.
Nâng cao toàn diện chất lượng nguồn nhân lực BIDV theo 3 mục tiêu, yêu cầu cơ bản:
+ Cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp có đủ khả năng, kỹ năng quản trị điều hành ngân hàng hiện đại, hướng tới phục vụ khách hàng
Cán bộ nghiệp vụ ở tất cả các cấp cần có trình độ chuyên môn cao và kỹ năng tác nghiệp chuyên sâu, phù hợp với từng nghiệp vụ và nhóm sản phẩm dịch vụ Họ cũng phải thể hiện phong cách phục vụ chuyên nghiệp và hiện đại.
Đội ngũ chuyên gia xuất sắc sẽ được hình thành trong các lĩnh vực cơ bản, đóng vai trò nòng cốt trong việc nghiên cứu, ứng dụng và phát triển các hoạt động ngân hàng và tài chính hiện đại, tiên tiến.
- Các tiêu chí cơ bản
Nhóm các chỉ tiêu về số lượng nguồn nhân lực:
+ Giảm tỷ lệ nhân lực trong công tác gián tiếp (lễ tân, lái xe, bảo vệ…) xuống mức tối thiểu theo yêu cầu hỗ trợ hoạt động kinh doanh
+ Bảo đảm nguồn nhân lực có đủ số lượng đáp ứng yêu cầu tăng trưởng theo chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hàng năm
Nhóm các chỉ tiêu về chất lượng nguồn nhân lực:
- Đối với cán bộ nghiệp vụ:
Tăng tỷ lệ nhân lực có trình độ sau đại học lên 5,5% đến 6,0% và duy trì tỷ lệ nhân lực có trình độ đại học trên 80% là mục tiêu quan trọng Đặc biệt, tất cả nhân viên làm công tác nghiệp vụ cần được đào tạo và cấp chứng chỉ nghiệp vụ của BIDV.
Để đảm bảo hiệu quả trong hoạt động, doanh nghiệp cần có ít nhất 10% tổng số nhân lực thành thạo ngoại ngữ, chủ yếu là tiếng Anh Điều này giúp nhân viên có thể nghiên cứu tài liệu bằng ngoại ngữ, giao tiếp và làm việc trực tiếp với đối tác nước ngoài mà không cần qua phiên dịch.
Tất cả cán bộ đều sở hữu kỹ năng mềm như giao tiếp, đàm phán và làm việc nhóm Họ có kiến thức vững về quản trị rủi ro và thường xuyên cập nhật thông tin mới về hoạt động của ngân hàng cũng như các nghiệp vụ liên quan.
Tất cả 100% cán bộ chuyên môn nghiệp vụ trong ngân hàng đều có trình độ cao trong việc tiếp nhận và sử dụng các chương trình ứng dụng công nghệ thông tin Họ tối thiểu phải thành thạo tin học văn phòng, biết cách khai thác thông tin qua internet và xử lý công việc hiệu quả thông qua email.
+ 100% cán bộ làm nghiệp vụ quản lý rủi ro được cấp chứng chỉ nghiệp vụ quản lý rủi ro của BIDV
+ 100% cán bộ quan hệ khách hàng và giao dịch viên có kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng
- Đối với cán bộ quản lý:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp thu thập số liệu
1.1.1 Nguồn số liệu sơ cấp
- Đây là nguồn dữ liệu được thu thập thông qua phỏng vấn và bảng câu hỏi điều tra lấy từ các ý kiến từ cá nhân
Đối tượng khảo sát bao gồm lãnh đạo trực tiếp, cán bộ quản lý và nhân lực chất lượng cao tại ngân hàng SHB – Chi nhánh.
Dự kiến sẽ có từ 100 đến 150 phiếu điều tra được phát hành, với khoảng 15 câu hỏi Phương pháp khảo sát bao gồm việc phát phiếu điều tra trực tiếp và thực hiện phỏng vấn có ghi âm.
Sau khi nghiên cứu và chọn đề tài "Quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP SHB – Chi nhánh Hà Nội", tác giả đã thiết kế bảng khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả công tác quản lý nhân lực tại chi nhánh ngân hàng này.
Hà Nội, sau đó phát phiếu điều tra cho đối tượng là nhân viên của ngân hàng SGB – Chi nhánh Hà Nôi bằng nhiều cách khác nhau như:
- Xin trực tiếp từ các đối tượng khảo sát, phát phiếu khảo sát và nhờ đối tượng này điền đẩy đủ thông tin cần thiết
- Gửi email bảng câu hỏi khảo sát cho đối tượng khảo sát
Mục tiêu của cuộc khảo sát này là để đánh giá mức độ hài lòng và không hài lòng của nhân viên đối với công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng SHB – Chi nhánh.
Hà Nội và đánh giá công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng SHB – Chi nhánh
Hà Nội Bài viết này nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý tại ngân hàng SHB - Chi nhánh Hà Nội, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp với tình hình nhân lực hiện tại của ngân hàng.
- Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát
Số lượng mấu: chọn 100 bảng khảo sát
Số lượng câu hỏi: sắp xếp 15 câu hỏi theo trình tự:
Câu hỏi mở thường được sử dụng để thể hiện những ý tưởng dễ trả lời và tạo thiện cảm với người nghe Trong khi đó, câu hỏi hâm nóng giúp kích thích trí nhớ và khuyến khích người nghe suy nghĩ về các vấn đề liên quan.
+ Thứ ba, là những dạng câu hỏi đặc thù với mục đích nhấn vào trọng tâm cảm xúc, thái độ người được phỏng vấn
- Đối tƣợng đƣợc điều tra khảo sát
Cán bộ nhân viên trong ngân hàng SHB – Chi nhánh Hà Nội
Ban lãnh đạo chi nhánh
- Phạm vi và phương pháp khảo sát
Phạm vi khảo sát: Toàn bộ nhân viên trong ngân hàng SHB Chi nhánh
Phương pháp nghiên cứu được áp dụng là sử dụng bảng câu hỏi khảo sát, trong đó bao gồm hai loại thang đo: thang đo định danh và thang đo khoảng cách.
Phiếu điều tra khảo sát
Số lượng bảng: 100 bảng khảo sát
Số lượng phát ra là: 100 bảng
Số lượng thu về là: 100 bảng
Thời gian xử lý thông tin: 20/7/2018 30/7/2018
2.1.2.Nguồn số liệu thứ cấp
- Các giáo trình và tài liệu về công tác quản lý, các điều luật về lao động
Ngân hàng SHB - chi nhánh Hà Nội cung cấp nhiều tài liệu quan trọng, bao gồm tài liệu giới thiệu về ngân hàng, báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo về nguồn lao động và quy trình quản lý của chi nhánh Những thông tin này giúp khách hàng và đối tác hiểu rõ hơn về hoạt động và hiệu quả của Ngân hàng SHB tại Hà Nội.
- Nội dung lý luận về công tác quản lý nhân lực trong tài liệu, giáo trình về nhân lực
- Các qui định, yêu cầu về quản lý nhân lực chất lượng cao của nghành khai thác khoảng sản và các yêu cầu cơ bản về lao động
- Số liệu của ngân hàng:
Ngân hàng SHB - Chi nhánh Hà Nội có một lịch sử hình thành và phát triển đáng chú ý, với mục tiêu hoạt động hướng tới việc cung cấp dịch vụ tài chính chất lượng cao cho khách hàng Cơ cấu tổ chức của ngân hàng được thiết kế hợp lý, đảm bảo tính hiệu quả trong quản lý và phục vụ Hiện tại, tình hình lao động tại chi nhánh đang ổn định, với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của thị trường.
+ Thông tin về các chỉ tiêu kinh doanh( doanh thu, lợi nhuận, thu nhập của người lao động…) giai đoạn 2015-2018
+ Thông tin về chiến lược phát triển của ngân hàng SHB – chi nhánh
+ Tài liệu liên quan đến công tác quản lý nhân lực của ngân hàng
Quy trình tuyển mộ và tuyển chọn của Ngân hàng SHB - Chi nhánh Hà Nội là một quy trình quan trọng nhằm tìm kiếm và lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu nhân lực của ngân hàng Cơ cấu lao động của chi nhánh Hà Nội được thiết kế để đáp ứng nhu cầu kinh doanh và phát triển của ngân hàng Kết quả quản lý nhân sự của chi nhánh Hà Nội đã đạt được những thành tựu đáng kể trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và giảm chi phí quản lý Mục tiêu về nhân lực của ngân hàng SHB - Chi nhánh Hà Nội là xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo để phục vụ khách hàng và đóng góp vào sự phát triển của ngân hàng.
Hà Nội trong giai đoạn mới.
Phương pháp xử lý số liệu
*Phân tích và tổng hợp
Luận văn áp dụng phương pháp phân tích xuyên suốt 4 chương, với mục tiêu giải đáp câu hỏi “tại sao?” cho mọi vấn đề, giúp hiểu rõ và sâu sắc hơn về các khía cạnh liên quan Từ đó, phương pháp tổng hợp được sử dụng để hình thành cái nhìn tổng quát về sự vật và hiện tượng.
Trong chương 1, luận văn đã xây dựng khung lý thuyết về quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại thông qua phương pháp phân tích và tổng hợp Tác giả đã phân tích các khái niệm cơ bản như ngân sách nhà nước và quản lý nguồn nhân lực, từ đó tổng hợp để đưa ra định nghĩa về quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại Dựa trên định nghĩa này, tác giả tiếp tục phân tích các yếu tố ảnh hưởng và tổng hợp để xác định nội hàm cũng như các điều kiện cần thiết cho quản lý nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại.
Trong chương 3, tác giả áp dụng phương pháp phân tích và tổng hợp để đánh giá mức độ bền vững của quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại, dựa trên các lý luận đã trình bày ở chương 1 Tác giả đã tổng hợp và nêu rõ những thành tựu cũng như những hạn chế trong quản lý nguồn nhân lực Tiếp tục ở chương 4, hai phương pháp này được sử dụng để tổng hợp từ cơ sở lý luận và thực trạng ở chương 3, nhằm đưa ra quan điểm và giải pháp cho việc đảm bảo tính bền vững trong quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại trong những năm tới.
*Lô gic và lịch sử
Phương pháp nghiên cứu này xem xét và trình bày sự phát triển của hoạt động kinh tế liên quan đến quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại theo cách liên tục và đa chiều Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của tính liên tục về thời gian và làm rõ các điều kiện cũng như mối quan hệ đa dạng giữa quản lý nguồn nhân lực và các vấn đề khác Đồng thời, phương pháp này đặt quản lý nguồn nhân lực trong mối quan hệ tương tác, cho thấy sự thúc đẩy hoặc cản trở lẫn nhau trong quá trình phát triển Luận văn đã khái quát một cách khoa học về các hoạt động quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng SHB trong những năm gần đây.
Luận văn trình bày thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại, nhấn mạnh sự vận động logic của các hoạt động phát triển kinh tế liên quan Nó chỉ ra xu hướng quy luật trong quản lý nguồn nhân lực, đồng thời loại bỏ các chi tiết không cần thiết Phương pháp logic được áp dụng để nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động kinh tế và quản lý nguồn nhân lực, từ đó làm rõ bản chất và quy luật vận động của chúng Luận văn sử dụng các luận điểm khoa học để đánh giá thực tiễn và rút ra kết luận về các chính sách nhà nước liên quan đến quản lý nguồn nhân lực.
* Phương pháp thống kê mô tả
Trong luận văn, phương pháp xử lý và phân tích số liệu lớn được sử dụng để khám phá bản chất và quy luật của các hiện tượng trong điều kiện cụ thể về thời gian và không gian Số liệu thu thập được được sắp xếp theo thời gian và các chỉ tiêu cụ thể, kết hợp với phân tích đồ họa đơn giản như đồ thị và bảng biểu Các bảng biểu thể hiện số lượng và cơ cấu của chỉ tiêu nghiên cứu giúp tác giả sử dụng biểu đồ để làm rõ hơn về cơ cấu các yếu tố phân tích Phương pháp này tạo nền tảng cho phân tích định lượng, từ đó hiểu rõ hiện tượng và đưa ra quyết định chính xác.
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI( SHB)
Khái quát về Ngân hàng TMCP sài gòn – Hà Nội – Chi nhánh Hà Nội 34
3.1.1 ự hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội (SHB) được thành lập theo quyết định số 214/Ð-NH5 vào ngày 13/11/1993, đã trải qua hơn 20 năm xây dựng và phát triển SHB tự hào là một trong những ngân hàng thương mại có tốc độ phát triển mạnh mẽ và bền vững, đạt được nhiều thành công rực rỡ nhờ vào chiến lược phát triển toàn diện và cam kết vì lợi ích của cộng đồng.
Ngân hàng SHB cam kết là "Đối tác tin cậy, Giải pháp phù hợp" với chiến lược kinh doanh đổi mới nhằm mang lại giá trị cho khách hàng và sự thịnh vượng cho cổ đông Với sản phẩm và dịch vụ ngân hàng đồng bộ, chất lượng, cạnh tranh cùng phong cách phục vụ chuyên nghiệp, SHB luôn làm hài lòng khách hàng và đối tác Ngân hàng SHB tự hào nằm trong Top 5 các Ngân hàng TMCP tư nhân lớn nhất Việt Nam không do Nhà nước chi phối vốn.
Tính đến ngày 30/09/2017, SHB có vốn điều lệ đạt 11.197 tỷ đồng và tổng tài sản vượt 265.300 tỷ đồng Ngân hàng đã được NHNN phê duyệt tăng vốn điều lệ lên hơn 12.036 tỷ đồng Với gần 7.000 cán bộ công nhân viên và mạng lưới gần 500 điểm giao dịch tại Việt Nam, Campuchia và Lào, SHB hiện phục vụ gần 4 triệu khách hàng cá nhân và doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Ngân hàng SHB đã đạt được nhiều thành tích nổi bật, bao gồm việc được Chủ tịch nước trao tặng Huân Chương Lao động hạng Nhì và nhận nhiều giải thưởng uy tín từ Đảng, Nhà nước cùng các tổ chức trong và ngoài nước SHB được vinh danh trong Top 10 Ngân hàng uy tín nhất Việt Nam và Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam 2016, với tỷ lệ giá trị thương hiệu cao nhất trong số 10 ngân hàng được đánh giá Ngoài ra, ngân hàng còn được công nhận là Ngân hàng SME tốt nhất Việt Nam, Ngân hàng tài trợ Dự án tốt nhất Việt Nam, Ngân hàng nước ngoài tiêu biểu tại Campuchia, cũng như có các sản phẩm tiền gửi và dịch vụ Internet Banking tốt nhất.
Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB), trước đây là Ngân hàng TMCP Nông Thôn Nhơn Ái, được thành lập vào ngày 13/11/1993 với vốn điều lệ 400 triệu đồng và tổng tài sản 1.100 triệu đồng Ban đầu, ngân hàng chỉ có một trụ sở chính tại Cần Thơ và 8 nhân viên Năm 2006 đánh dấu bước ngoặt quan trọng khi Ngân hàng Nhà Nước cho phép chuyển đổi mô hình hoạt động sang Ngân hàng TMCP Đô Thị và đổi tên thành SHB Cùng thời điểm, Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng Sản Việt Nam và Tập đoàn Cao Su Việt Nam trở thành cổ đông chiến lược, trong khi Tập đoàn T&T trở thành cổ đông lớn nhất của ngân hàng.
• Năm 2008: Chuyển trụ sở chính từ Cần Thơ ra Hà Nội, khẳng định bước ngoặt lớn trong quy mô, vị thế và tiềm lực của ngân hàng
Năm 2009, Ngân hàng SHB đã trở thành một trong những ngân hàng tiên phong tại Việt Nam khi chính thức niêm yết cổ phiếu trên Sở giao dịch chứng khoán thành phố Hà Nội.
• Năm 2011: Tăng cường quy mô hoạt động với việc tăng vốn điều lệ lên 5.000 tỷ đồng Được ngân hàng nhà nước đồng ý và chấp thuận mở chi nhánh tại
Lào và Cumpuchia , khởi đầu cho việc đầu tư ra nước ngoài của SHB và vươn tầm quốc tế
Vào tháng 12 năm 2012, Ngân hàng SHB chính thức khai trương chi nhánh tại Campuchia với tổng mức đầu tư lên đến 37 triệu USD Trước đó, vào tháng 8 năm 2012, SHB đã thực hiện sát nhập với Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (Habubank), thể hiện vai trò tiên phong trong việc thực hiện chủ trương tái cấu trúc hệ thống các tổ chức tín dụng của chính phủ Đồng thời, ngân hàng cũng tham gia vào quá trình tái cấu trúc các doanh nghiệp, nổi bật là công ty Thủy sản Bình An, giúp công ty này vượt qua nguy cơ phá sản và trở lại hoạt động ổn định, tiếp tục phát triển.
Năm 2013, Ngân hàng SHB kỷ niệm 20 năm thành lập, đánh dấu một chặng đường phát triển ấn tượng với nhiều chi nhánh và phòng giao dịch trải dài khắp cả nước Trong năm này, ngân hàng cũng vinh dự nhận Huân chương Lao động hạng Nhì từ Chủ tịch nước, khẳng định những nỗ lực và thành tựu đáng ghi nhận trong suốt thời gian hoạt động.
Năm 2014, SHB mở rộng hiện diện tại hơn 40 tỉnh thành trong nước và hai quốc gia Lào, Campuchia Ngân hàng tham gia tài trợ vốn lớn cho các dự án trọng điểm quốc gia, bao gồm hạ tầng giao thông, dầu khí, điện lực, và các chương trình phát triển nông nghiệp nông thôn.
• Tăng vốn điều lệ lên đến gần 9.500 tỷ đồng, mạng lưới giao dịch tăng lên trên 500 điểm trong nước và ngoài nước
SHB đã tạo ra tiếng vang lớn về thương hiệu của mình trên thị trường, đặc biệt trong cộng đồng người hâm mộ bóng đá Việt Nam, thông qua chuỗi hoạt động cộng đồng nhân dịp đội bóng lừng danh Manchester City sang Việt Nam du đấu.
SHB đang tiến hành sát nhập công ty cổ phần tài chính Vinaconex Vietel (VVF) nhằm thành lập công ty tài chính tiêu dùng SHB, qua đó mở rộng cơ hội kinh doanh trên thị trường bán lẻ.
Ngân hàng trách nhiệm hữu hạn một thành viên 100% vốn tại Lào đã được cấp phép thành lập và chính thức khai trương vào ngày 15/1/2016 tại Viêng Chăn Nhân dịp đầu năm mới 2016, SHB vinh dự đón tiếp Phó Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc đến thăm và chúc Tết.
• SHB Hồ Chí Minh vinh dự được đón Ủy viên Bộ chính trị, Bí thư Thành ủy Thành phố Hồ Chí Minh đến thăm và làm việc vào tháng 3/2016
• Nâng tầm thương hiệu SHB với sự kiện chính thức ký kết hợp tác lược với câu lạc bộ bóng đá số 1 thế giới Barcerlona vào tháng 03/2016
Ngân hàng SHB hoạt động với tiêu chí “Đối tác tin cậy - Giải pháp phù hợp”, luôn đổi mới chiến lược kinh doanh để mang lại giá trị tối ưu cho khách hàng và sự thịnh vượng cho cổ đông SHB cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ ngân hàng đồng bộ, tiện ích, chất lượng, cạnh tranh, cùng với phong cách phục vụ chuyên nghiệp, nhằm đảm bảo sự hài lòng cho khách hàng và đối tác.
Ngân hàng SHB không ngừng nỗ lực phát triển nhằm trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu tại Việt Nam Đến năm 2020, SHB đặt mục tiêu trở thành một tập đoàn tài chính mạnh mẽ theo tiêu chuẩn quốc tế Hiện nay, SHB đã phát triển bền vững và tạo dựng được niềm tin vững chắc từ khách hàng, với tiêu chí phục vụ "vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi."
Ngân hàng SHB đã thực hiện một cuộc cách mạng toàn diện để thích ứng với nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, từ chiến lược kinh doanh, hình ảnh thương hiệu, thiết kế không gian giao dịch cho đến cách tiếp cận khách hàng Hiện nay, SHB được đánh giá là một ngân hàng với diện mạo mới mẻ, hoạt động táo bạo và mô hình giao dịch chuyên nghiệp, hiện đại nhất Việt Nam, luôn mang lại sự hài lòng cho khách hàng.
Thực trang quản lý nhân lực ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – Chi nhánh Hà Nội
3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Dựa trên kế hoạch kinh doanh và phát triển mạng lưới, Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP cổ phần Sài Gòn – Hà Nội sẽ trình bày báo cáo trước Hội đồng quản trị để xem xét và quyết định về kế hoạch định biên lao động tổng thể hàng năm hoặc theo từng giai đoạn của hệ thống.
Hằng năm, SHB – Chi nhánh Hà Nội xây dựng kế hoạch định biên lao động dựa trên kế hoạch kinh doanh và phát triển mạng lưới từ Hội sở chính, tình hình thực hiện kế hoạch năm trước, cùng với sự biến động về lao động như nghỉ chế độ, thôi việc, sa thải, hay chuyển công tác Kế hoạch này sau đó được trình Tổng Giám đốc để xem xét và quyết định.
Dựa trên kế hoạch kinh doanh và phát triển mạng lưới được phân giao từ Hội sở chính SHB, Chi nhánh Hà Nội đã thực hiện tuyển dụng lao động theo quy định của SHB Quy trình tuyển dụng tại đây tuân thủ theo quy chế 2368/Đ-HĐ T ngày 11/12/2013 của Ngân hàng TMCP cổ phần Sài Gòn Hà Nội, đồng thời thực hiện các đợt tuyển dụng tập trung của hệ thống Trong trường hợp phát sinh nhu cầu lao động ngoài các đợt tuyển dụng đã lên kế hoạch, Chi nhánh Hà Nội sẽ báo cáo Tổng Giám đốc để xem xét và triển khai quy trình tuyển dụng theo đúng quy định đã ban hành.
3.2.3 Công tác đào tạo phát triển và cán bộ nguồn ngân hàng TMCP HB- Chi nhánh Hà Nội
Ngày 03.01.2016 SHB hợp tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao Ngân hàng TMCP Sài gòn- Hà Nội( SHB) đã ký kết thỏa thuận hợp tác với đại học ngoại thương và học viện Ngân Hằng nhằm chia sẻ, hỗ trợ đào tạo, xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, phù hợp với thị trường toàn cầu hóa và vì sự phát triển nền kinh tế xã hội nói chung
SHB đã ký kết thỏa thuận hợp tác với ĐH Ngoại thương và Học viện Ngân hàng trong vòng 3 năm, bao gồm 6 hoạt động chính: cấp học bổng "SHB - Ươm mầm tài năng" cho sinh viên có học lực khá và hoàn cảnh khó khăn; tiếp nhận sinh viên thực tập; tuyển dụng nhân sự; định hướng nghề nghiệp; hợp tác trong giảng dạy, đào tạo và nghiên cứu; cũng như tổ chức và tham gia các sự kiện chung.
TS Ngô Thu Hà - Phó Tổng Giám đốc Ngân hàng SHB - cho biết:
Thành công của SHB trong 23 năm qua gắn liền với sự phát triển của đội ngũ cán bộ nhân viên, bao gồm cả việc bồi dưỡng thế hệ trẻ có tố chất và kinh nghiệm SHB chú trọng đến việc nâng cao chất lượng công việc và đào tạo lớp lãnh đạo kế cận để đáp ứng nhu cầu nguồn lực trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt Để thực hiện chiến lược trẻ hóa đội hình, SHB tìm kiếm và hợp tác với các đối tác đào tạo nhân sự chất lượng cao PGS TS Bùi Anh Tuấn, Hiệu trưởng ĐH Ngoại thương, nhấn mạnh rằng sự đồng hành của doanh nghiệp với giảng viên và sinh viên là rất cần thiết, giúp mở ra nhiều cơ hội học tập và trải nghiệm trong ngành ngân hàng và các lĩnh vực khác.
Sự hợp tác giữa nhà trường và doanh nghiệp ngày càng trở nên cần thiết, giúp doanh nghiệp kết nối với nguồn nhân lực trẻ, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao, trong khi các cơ sở đào tạo có cơ hội đổi mới và phát triển gắn liền với thực tiễn, đặc biệt là vấn đề việc làm cho sinh viên Việc SHB hợp tác với hai đại học hàng đầu tại Việt Nam không chỉ thể hiện chiến lược tìm kiếm và đào tạo nguồn nhân tài trẻ mà còn khẳng định cam kết đồng hành cùng thế hệ trẻ trong việc xây dựng và phát triển đất nước bền vững.
Một là, đào tạo theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ , theo văn bằng Trong lĩnh vực ngân hàng nói chung và tại ngân hàng SHB – Chi nhánh
Hà Nội đặc biệt chú trọng đến việc phát triển con người với chất lượng cao, coi đây là yếu tố quyết định cho sự thành công của mọi nhiệm vụ Do đó, công tác đào tạo đội ngũ cán bộ được xem là một nhiệm vụ quan trọng và liên tục Trong thời gian tới, đội ngũ cán bộ tại SHB – Chi nhánh sẽ tiếp tục được nâng cao để đáp ứng yêu cầu phát triển.
Hà Nội sẽ mở rộng mạng lưới chi nhánh ngân hàng, đòi hỏi sự quan tâm đến trình độ chuyên môn của cán bộ để có kế hoạch đào tạo phù hợp Tính đến 31/12/2018, Chi nhánh có 200 cán bộ, với độ tuổi trung bình là 35 và sức khỏe tốt Trong số đó, 16,8% có trình độ Thạc sỹ, 79,2% có trình độ Đại học, Cao đẳng, và 2,7% chưa qua đào tạo Đội ngũ nữ chiếm 57,1% tổng số cán bộ Cơ cấu quản lý của SHB – Chi nhánh Hà Nội đã hoàn thiện với 44 cán bộ điều hành từ phó phòng trở lên Đội ngũ cán bộ có tư tưởng kiên định và luôn trau dồi chuyên môn, đáp ứng yêu cầu công việc trong tình hình mới Việc đánh giá và luân chuyển nhân sự được thực hiện thường xuyên nhằm nâng cao chất lượng cán bộ trong toàn Chi nhánh.
Bảng 3.7 Trình độ nguồn nhân lực của HB – Chi nhánh Hà Nội
NỘI DUNG CHỈ TIÊU Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tổng số nguồn nhân lực 176 191 200
Trên đại học 25 28 33 Đại học, cao đẳng 143 158 162
(Nguồn: Phòng Hành chính – Tổng hợp CN Hà Nội) ua số liệu thống kê tại Bảng 3.7 cho thấy, nếu năm 2016, toàn Chi nhánh
Từ năm 2016 đến 2018, số lượng nhân lực tại Chi nhánh đã có sự thay đổi đáng kể Cụ thể, số lượng nhân lực tăng lên 33 người, chiếm 16,5% Nhân lực có trình độ Đại học và Cao đẳng tăng từ 143 người (80,7%) năm 2016 lên 162 người (81,2%) năm 2018 Ngược lại, nhân lực có trình độ trung cấp và chưa qua đào tạo giảm từ 8 người (4,5%) xuống còn 5 người (2,5%).
Kiến thức tin học là yếu tố then chốt giúp cán bộ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả Trong bối cảnh hiện nay, ứng dụng công nghệ thông tin trở thành ưu tiên chiến lược, thúc đẩy sự nghiệp CNH – HĐH đất nước Việc cập nhật và nâng cao kiến thức tin học thường xuyên là thách thức lớn, yêu cầu nguồn nhân lực phải nỗ lực để tiếp cận công nghệ mới Nhận thức được tầm quan trọng này, Ban Giám đốc đã chú trọng bồi dưỡng trình độ tin học cho đội ngũ cán bộ nhân viên Từ khi thành lập Chi nhánh, đã có nhiều nguồn nhân lực được đào tạo kiến thức tin học cơ bản và nâng cao Theo thống kê, năm 2009, 92% nguồn nhân lực có trình độ tin học từ chứng chỉ A, B trở lên, và đến cuối năm 2015, 100% nguồn nhân lực toàn Chi nhánh đạt trình độ B trở lên.
Hai là, trình độ ngoại ngữ
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, ngoại ngữ trở thành phương tiện giao tiếp quan trọng trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh Tại SHB, việc nâng cao trình độ ngoại ngữ là yêu cầu bắt buộc cho cán bộ lãnh đạo và quản lý, ảnh hưởng đến quy trình bổ nhiệm và tuyển dụng Theo thống kê, năm 2009, 92% nguồn nhân lực của Chi nhánh đạt chứng chỉ ngoại ngữ B trở lên, và con số này đã tăng lên 100% vào cuối năm 2015 với chứng chỉ B, C trở lên.
Ba là, trình độ lý luận chính trị
Tính đến cuối năm 2015, tại SHB – Chi nhánh Hà Nội, Ban Giám đốc có 100% thành viên đạt trình độ lý luận chính trị cao cấp, trong khi phần lớn cán bộ chuyên môn sở hữu trình độ lý luận chính trị sơ cấp hoặc trung cấp.
Trình độ nhân lực theo cơ cấu chuyên môn tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
Thứ nhất, đối với cán bộ làm công tác tín dụng (hay còn gọi là quản lý khách hàng)
Tính đến ngày 31/12/2018, Chi nhánh Hà Nội của SHB có 52 cán bộ làm công tác tín dụng, chiếm 33,5% tổng số lao động tại chi nhánh, với độ tuổi trung bình là 30 và sức khỏe tốt Trong số này, có 11 cán bộ có trình độ Thạc sỹ (7,1%) và 41 cán bộ có trình độ Đại học (26,6%) Đặc biệt, trong đội ngũ tín dụng, có 25 cán bộ nữ (16,2%) và 20 cán bộ Đảng viên (36,4% tổng số đảng viên trong chi nhánh).
Thứ hai, đối với cán bộ làm công tác giao dịch
Tính đến 31/12/2018, cán bộ làm giao dịch viên của SHB – Chi nhánh
Hà Nội hiện có 59 cán bộ, chiếm 38,3% tổng số lao động của chi nhánh, với độ tuổi trung bình là 31 và sức khỏe tốt Trình độ và năng lực của cán bộ ngày càng được cải thiện, trong đó có 04 cán bộ có trình độ Thạc sỹ, chiếm 2,6% tổng số lao động tại chi nhánh.
Đánh giá thực trạng công tác quản lý Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài gòn Hà Nội- Chi nhánh Hà Nội
3.3.1 Kết quả hoạt động Quản lý Nhân lực tại chi nhánh Hà Nội
Từ khi thành lập, đội ngũ quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) chi nhánh Hà Nội đã nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao và không ngừng cải thiện chất lượng quản lý nhân lực.
+ Tuân thủ đúng các quy định, quy trình uản lý nhân lực theo đúng nhiệm vụ được giao
+ Thường xuyên rà soát báo cáo xử lý kịp thời tới lãnh đạo các trường hợp vi phạm và thực hiện không đúng các quy định của Ngân hàng
+ Chủ động cập nhật thường xuyên các thông báo, quy định mới của nhà nước, từ Hội sở chính
+ Không có hoạt động nào liên quan đến công tác quản lý nhân lực vi phạm quy định
+ Công tác lưu trữ hồ sơ nhân sự đảm bảo tính bảo mật theo quy định
Về công tác tuyển dung :
+ Tiến hành tuyển dụng kịp thời đầy đủ số lượng nhân sự của Chi nhánh theo đúng yêu cầu
+ Đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn phù hợp với nhu cầu tuyển dụng
+ Trẻ hóa được đội ngũ cán bộ có tuổi đời dưới 30 tuổi với tỷ lên trên 50%
+ Có trình độ xây dựng các nguồn nhân lực dồi dào có chất lượng để đáp ứng được nhu cầu khi cần tuyển dụng
Về công tác đào tạo, bồi dư ng:
+ Tổ chức đào tạo đầy đủ cho toàn bộ các nhân sự mới vào hội nhập đảm bảo tính hòa nhập cao
+ Rà soát đăng ký kip thời các cán bô cần được đào tạo các lớp nghiệp vu do Hội sở chính tổ chức
+ Tổ chức các khóa đào tạo, thảo luâ giữa các phòng chuyên môn tại
Chi nhánh đầy đủ đảm bảo cập nhật chuyên môn cũng như thông tin kịp thời cho cán bô nhân viên theo đúng quy định
+ Sử dụng kinh phí đào tạo đúng mục đích theo đúng quy định đào tạo hàng năm của Hội sở chính
Về công tác chế độ lương thưởng, chế độ:
+ Luôn hoàn thành công tác chấm công kịp thời đảm bảo công tác chi trả lương cho cán bộ Chi nhánh
+ Thực hiện các công việc liên quan đến các chế độ phúc lợi xã hội đầy đủ đúng quy định
+ Có các báo cáo đánh giá kịp thời đảm bảo lương thưởng cho các cán bộ nhân viên
Về công tác quan hê lao động trong Chi nhánh
Duy trì và phát triển mối quan hệ lao động hiệu quả trong Chi nhánh là yếu tố quan trọng để xây dựng đội ngũ nhân lực vững mạnh và đoàn kết Điều này giúp Chi nhánh đáp ứng kịp thời với những thay đổi liên tục từ môi trường hoạt động.
Về công tác Phát triển hoạt đông Quản lý nhân lưc :
+ Có nghiên cứu các phương hướng lập kế hoạch cho hoạt động uản lý nhân sự tại chi nhánh trong các năm tiếp
+ Tổ chức học tập liên tục để nâng cao trình độ quản lý
Xây dựng quy trình chi tiết cho việc thực hiện các hướng dẫn quy định từ Hội sở chính là rất quan trọng trong quản lý nhân lực tại chi nhánh Điều này bao gồm việc tổ chức công tác lưu trữ hồ sơ một cách hiệu quả và đảm bảo công tác bảo mật thông tin được thực hiện nghiêm ngặt.
3.3.2 Hạn chế và Nguyên Nhân
Thứ nhất: Chức năng nhiệm vụ cho công tác Quản lý nhân lực chƣa rõ
Bộ phận quản lý nhân lực tại Chi nhánh Cầu Giấy hiện đang thực hiện theo quy định từ Hội sở chính và pháp luật, nhưng chưa phát huy được tính chủ động và chuyên nghiệp cần thiết Điều này khiến cho công tác quản lý nhân lực chưa tương xứng với quy mô và tầm vóc của tổ chức.
Hệ thống văn bản quy định hoạt động cho đội ngũ quản lý nhân lực tại Chi nhánh chưa được cập nhật đầy đủ và kịp thời theo yêu cầu phát triển của kế hoạch kinh doanh, dẫn đến việc nhân sự không được tập trung và chuyên môn hóa Công việc thường bị kiêm nhiệm với các nhiệm vụ hành chính, khiến cho đội ngũ quản lý gặp khó khăn và chỉ thực hiện khi có yêu cầu cụ thể từ Giám đốc chi nhánh hoặc các thông báo hướng dẫn từ Hội sở chính.
Bộ phận quản lý nhân lực tại Chi nhánh được đặt trong phòng Hành chính tổng hợp, dẫn đến việc kiêm nhiệm nhiều công việc hàng ngày Điều này có thể gây nhầm lẫn với các nhiệm vụ khác, làm giảm tính chuyên nghiệp trong hoạt động quản lý nhân sự.
Thứ hai: Bản mô tả việc làm cho từng vị trí chƣa hoàn thiện
Hiện tại, Chi nhánh Cầu Giấy chưa cung cấp bảng mô tả chi tiết cho từng vị trí việc làm, chỉ có bảng mô tả chức năng và nhiệm vụ của các Phòng Tuy nhiên, thông tin về các vị trí vẫn còn chung chung và không phù hợp với từng thời điểm cụ thể.
Nguyên nhân chính là do các kế hoạch kinh doanh của Toàn Ngân hàng liên tục được đổi mới và phát triển Tuy nhiên, công tác cập nhật và nâng cấp các bản mô tả chức năng không kịp thời, dẫn đến việc khó ổn định chức năng cụ thể của từng vị trí Điều này ảnh hưởng đến việc xây dựng một bản mô tả hoàn thiện, từ đó đảm bảo tính chuyên nghiệp của hệ thống.
Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam đang trong quá trình nghiên cứu và triển khai các chính sách chuyển đổi cơ cấu tổ chức và mô hình hoạt động, cùng với việc xây dựng hình ảnh nhận diện mới Do đó, hiện tại chưa có hướng dẫn chi tiết cụ thể cho các chi nhánh thực hiện.
Thứ ba: Cần đổi mới công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng tại Chi nhánh Cầu Giấy hiện đang diễn ra một cách thụ động và chưa đạt yêu cầu về chất lượng Nguyên nhân chủ yếu là do đội ngũ quản lý nhân lực còn mỏng, trong khi khối lượng nhân sự cần tuyển dụng thường xuyên lại khá lớn.
Quá trình tuyển dụng, từ lập kế hoạch đến đăng tin, phỏng vấn và quyết định, thường diễn ra nhanh chóng và có thể chỉ mang tính hình thức, nhằm hoàn thiện hồ sơ thủ tục theo quy định.
Đội ngũ quản lý nhân lực gặp khó khăn chủ yếu do khối lượng công việc lớn hàng ngày và phải kiêm nhiệm nhiều chức năng của phòng Hành chính Tổng Hợp Hiện tại, đội ngũ này chưa có chức danh cụ thể, và kinh nghiệm của họ chưa đủ để chủ trì các nhiệm vụ Họ thường phải phụ thuộc vào chuyên môn của các phòng khác trong quá trình giới thiệu và phỏng vấn nhân sự, trong khi bộ phận Quản lý nhân lực chỉ hoàn thiện hồ sơ thủ tục theo quy định.
Nguồn nhân lực hiện tại chưa đa dạng và kế hoạch nghiên cứu để phát triển nguồn nhân lực chất lượng vẫn chưa hoàn thiện, điều này cần được cải thiện để đáp ứng nhu cầu trong tương lai.
- Các chính sách thu hút và đãi ngộ chưa thực sự nổi trội để thu hút nhân tài so với các Ngân hàng khác
Công tác kiểm soát và đánh giá công việc quản lý nhân lực tại Chi nhánh Cầu Giấy vẫn còn nhiều hạn chế Sau 08 năm hoạt động, với sự biến động lớn về nhân sự và khối lượng công việc lớn, quy trình kiểm soát và báo cáo đánh giá hiện tại chưa phản ánh đúng thực trạng, chỉ mang tính chất tổng quát và chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn.
Nguyên nhân chính dẫn đến vấn đề này là các tiêu chí đánh giá thực hiện chức năng thường không được cập nhật kịp thời với các kỳ đánh giá kiểm soát Thêm vào đó, hầu hết các hoạt động quản lý nhân lực đều bị hạn chế bởi số lượng nhân sự đảm nhiệm quá ít so với tổng số nhân viên tại chi nhánh.
