2.1.2 .Nguồn số liệu thứ cấp
4.1.5. Kết nối hoạt động quản lýnhân lực và chiến lược kinh doanh với chiến
chiến lược khác
Việc kết nối hoạt động quản lý nhân lực với chiến lược kinh doanh có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong nền kinh doanh hiện đại và có lẽ vấn đề này dành sự quan tâm hàng đầu của cả các lãnh đạo cấp cao lẫn nhân viên phòng quản lý nhân lực. Và làm sao để kết nối các nguồn nhân nhằm bảo đảm cho tổ chức đạt mục tiêu chung. Như được đề cập ở phần trước trong chương này, có hai khía cạnh để kết nối nguồn nhân lực. Khía cạnh đầu tiên liên quan đến sự liên kết bên ngoài, việc kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh chung. Khía cạnh thứ hai là liên kết bên trong, liên quan đến mối quan hệ tương hỗ giữa các hoạt động quản lý nhân lực. Nếu liên kết bên ngoài xảy ra, thì liên kết bên trong cần tiến hành thường xuyên. Để đạt được liên kết bên ngoài hoặc bên trong, các thành viên quản lý nhân lực phải hợp tác chặt chẽ với Lãnh đạo, phải lựa chọn chính xác bản chất và loại chương trình về quản lý nhân lực được sử dụng trong Chi nhánh.
4.2. Một số giải pháp nh m hoàn thiện công tác quản lý Nhân lực tại Ngân hành TMCP SHB - Chi nhánh Hà Nội
Căn cứ các định hướng nêu trên và kinh nghiệm rút ra đã nêu tại chương 1 cũng như một số nguyên nhân hạn chế đã được phân tích tại Chương 3, tác giả đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác uản lý như sau:
4.2.1 Bổ sung chức năng nhiệm vụ cho việc quản lý nhân lực nhằm nâng cao Chất lương quản lýnhân lưc cao Chất lương quản lýnhân lưc
uản lý nhân lực nên cần phải bổ sung thêm các chức năng như sau: - Trong công tác lập kế hoạch: Được tham gia và có ý kiến ngay từ lúc lập kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh, nhằm có những ý kiến đề xuất trong vấn đề quản lý nhân lực tốt nhất tư vấn lại cho Ban Giám đốc.
- Trong công tác tuyển dụng: Được chủ động hoàn toàn, độc lập nhằm tìm ra được nhân sự đảm bảo tốt nhất và khách quan nhất trong quá trình tuyển dụng.
- Trong công tác đào tạo: Sau khi tuyển dụng được nhân sự mới, việc đào tạo ngoài các mảng đào tạo hội nhập cơ bản của Ngân hàng thì việc đào tạo của các đơn vị phòng ban hết sức quan trọng, cũng là một trong những lý do chính mà nhân viên mới ở lại tiếp tục cống hiến hay ra đi. Do vậy việc theo dõi đánh giá việc hướng dẫn và đào tạo của các Phòng ban có nhân viên mới cần được bổ sung vào chức năng nhiệm vụ của uản lý nhân lực.
- Trong công tác tiền lương: Được đề xuất các mức lương vượt khung sẵn sàng chi trả cho các nhân sự chất lượng cao nhằm thu hút nhân tài cho chi nhánh, cũng như đảm bảo quyền lợi của những cán bộ có thành tích cao trong chi nhánh.
- Trong việc đánh giá kết quả công việc: Được tham gia vào việc đánh giá kết quả làm việc của các cán bộ trong ngân hàng dựa trên chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và kế hoạch cam kết đầu năm, nhằm đưa ra các đánh giá được công bằng và khách quan.
- Công tác bảo mật thông tin: Được bảo mật hoàn toàn thông tin nhân sự trong chi nhánh, có quy chế rõ ràng trong công tác này, tránh trường hợp các thông tin nhân sự sai lệch nhằm hạ thấp uy tín cán bộ hoặc gây mâu thuẫn nội bộ, hoặc đố kỵ nhau trong công tác lương thưởng.
- Khen thưởng kỷ luật: Thực sự phải có vai trò chính để có nhưng đánh giá khách quan nhất, không bị cứng nhắc theo các quy định quy chế cổ điển, chỉ có tính chất hình thức mà không hiệu qua cao để động viên đánh giá cán bộ kịp thời trong quá trình hoạt động kinh doanh. Có thể nói sức mạnh của tổ chức chính là tính kỷ luật.
4.2.2 Hoàn thiện bản mô tả vị trí việc làm cho t ng bộ phận
Hiện nay tại Chi nhánh Hà Nội chưa có bảng mô tả vị trí việc làm chi tiết, mà chỉ có bảng mô tả chức năng nhiệm vụ của từng Phòng.
Để đổi mới Chi nhánh cần có hẳn một đề án xây dựng vị trí việc làm của chi nhánh, đề án này được mô tả chi tiết đến từng công việc hàng ngày cập được nhật liên tục đảm báo kịp thời để đánh giá được chức năng của từng vị trí nhân viên, làm những việc gì, số lần thực hiện, thời gian hoàn thành, tương tác với bộ phận nào, kết quả đạt được như ra sao, và đây cũng là tiêu chí để đánh giá hiệu quả công việc của cá nhân vị trí đó nói riêng và của cả bộ phận nói chung.
Ngoài việc mô tả vị trí việc làm thì việc mô tả các yêu cầu bằng cấp và kỹ năng để thực hiện những công việc đó dựa trên mô tả đó uản lý nhân lực có thể bố trí được nhân lực cho phù hợp nhằm đem lại kết quả công việc cao nhất.
Những thông tin mà một bản mô tả công việc cần có:
Không có một mẫu chuẩn nào dành cho các bản mô tả công việc vì có quá nhiều công việc khác nhau. Tuy nhiên một bản mô tả công việc được cho là hiệu quả đều gồm các thông tin sau:
- Tên công việc của người được tuyển dụng vào cho việc đó, vị trí trong sơ đồ tổ chức, nơi làm việc: Phòng ban nào.. v.v.
- Công việc cần thực hiện: Có bản mô tả chính xác ai là người thực hiện công việc đó, người đó sẽ tiến hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó. Xác định phạm vi và mục đích công việc. Những hướng dẫn chi tiết bao gồm công việc được giao, nhiệm vụ cụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, quan hệ công việc, phương pháp cụ thể, thiết bị kĩ thuật, điều kiện làm việc và những ví dụ cụ thể được diễn đạt theo một trình tự thời gian hoặc logic.
- Chỉ dẫn chi tiết về công việc: Những kĩ năng tinh thần (nền tảng giáo dục, kiến thức công việc, trách nhiệm công việc) và những kĩ năng về thể chất, điều kiện làm việc là những yếu tố quan trọng trong bản mô tả công việc .
Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là:
- Thể hiện trình độ chuyên môn , trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.
- Các môn học chủ yếu của các khóa được đào tạo và kết quả thi tốt nghiệp. Trình độ ngoại ngữ đạt mức nào và kỹ năng : nghe, nói, đọc, viết.
- Có thành tích gì đã đạt được trong quá trình làm việc và có kinh nghiệm thâm niên công tác trong nghề.
- Các yêu cầu đặc biệt, tuổi đời như nào, tình trạng sức khỏe và ngoại hình , năng khiếu có gì đặc biệt .
- Có nguyện vọng cá nhân và có chí tiến thủ tham vọng cầu tiền, sở thích, hoàn cảnh gia đình…
4.2.3 Đổi mới công tác tuyển dụng
- Cần có một quy định về chức năng nhiệm vụ rõ ràng và chuyên nghiệp của đội ngũ quản lý nhân lực đi kèm là một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho Chi nhánh chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho Ngân hàng.
Đề xuất quy trình Tuyển dụng mới cho Chi nhánh Hà Nội
ước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là ấn tượng ban đầu và buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn đại diện cho ngân hàng với các ứng viên tham gia tuyển dụng. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ người sử dụng lao động và người đi xin việc , đồng thời bước này cũng xác định và sàng lọc được những cá nhân có những tố chất, năng lực và khả năng phù hợp với công việc của chi nhánh .
ước 2. àng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc chỉ là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc phỏng vấn trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho Ngân hàng. Trong đơn xin việc người lao dộng luôn viết và nói tốt về mình , không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ . Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.
ước 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Thông thường nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau:
- Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm vềthành tíchlà đánh giá xem cáccá nhân hiểu biết và nắm vứng về nghề nghiệp đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra.
-Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt được công việc trong tương lai và có khả tiếp thu tốt được các kiến thức mới nhanh chóng.
-Trắc nghiệm về tính trung thực:Tính trung thực rất cần thiết trong bất cứ một tổ chức doanh nghiệp nào. Tính trung thực cần thiết trong tất cả các công việc của công tác nhân sự và sử dụng lao động, đào tạo, tuyển dụng lao động, phỏng vấn . Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc...Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển.
-Trắc nghiệm y học: Một trong các trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như Nghiện ma túy, HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng trong việc phân tích bằng các mẫu nước tiểu, phân tích bằng các mẫu máu…
ước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa người tuyển chọn lao động và lao động. Từ đó thu thập thông tin và đưa ra quyết định tuyển chọn phù hợp. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà đơn xin việc và các văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau : + Chi phí cho một lần tuyển dụng lao động và cho các hoạt động tuyển dụng như thế nào bao gồm các chi phí quảng cáo, chi phí thuê dịch vụ tuyển v.v….
+ số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định và số lượng ứng viên chấp nhận.
+ Các nhân viên mới được tuyển dụng xem kết quả thực hiện công việc của họ như nào.
+Nên lưu ý phân tích hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng cáo giới thiệu của nhân viên trong Chi nhánh, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, v.v…). Mỗi nguồn tuyển chọn thường sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên. Như vậy những phân tích như vậy sẽ giúp cho chi nhánh đưa ra các chính sách và biện pháp phù hợp nâng cao hoạt đọng hiệu quả cho việc tuyển dụng trong tương lai tới.
4.2.4 Nâng cao kiểm soát đánh giá hiệu quả lao động
Đánh giá thành tích là chủ chốt trong quản lý nhân lực bởi vì một tổ chức có khuynh hướng đạt được các hành vi mà nó đánh giá và tưởng thưởng. Vì lý do này, một khi mục tiêu chiến lược được xác lập, điều cực kỳ quan trọng là thiết lập hệ thống đánh giá thành tích để bảo đảm chắc chắn rằng các hành vi cần thiết nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược. Trong một nghiên cứu gần đây về các Ngân hàng, hệ thống đánh giá trong các ngân hàng chú trọng nhiều vào kết quả hơn là phương pháp để đạt được kết quả. Hơn nữa, đánh giá nhóm cũng được coi trọng bên cạnh đánh giá cá nhân và sự đổi mới và các tiêu thức nhằm đánh giá khả năng chấp nhận rủi ro được đề cao. Sự hợp tác, khả năng tham gia của nhân viên trong quá trình đánh giá cũng được đề cao hơn trong nhiều Ngân hàng khác.
- Có thể đánh giá hiệu quả công việc theo phương pháp phỏng vấn cụ thể như sau:
+ Phỏng vấn thu nhập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ thực hiện phụ trách công việc đó.
+ Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công viêc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc.
+ Phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin tốn rất nhiều thời gian để làm việc với từng nhân viên.
4.2.5 Đổi mới công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Đội ngũ uản lý Nhân lực phải được nâng cấp về số lượng và trình độ để nắm vững việc đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao động của Chi nhánh là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả. Kinh nghiệm thực tế của các
Ngân hàng thành công và phát triển cho thấy Ngân hàng nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, Ngân hàng đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh.
Mục tiêu chung của việc đổi mới đào tạo và phát triên nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của Chi nhánh đề người lao động nắm vũng hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện nhiệm vụ và chức năng chủ động và tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai.
Xác định nhu cầu đào tạo
Công tác huấn luyện và đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu chung của Ngân hàng, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của Chi nhánh với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu chính nhu cầu bản thân của Ngân hàng. Để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo, Ngân hàng cần phải trả lời được các câu hỏi:
+ Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong chiến lược dài hạn và ngắn hạn là gì ?
+ Nhân viên của Ngân hàng còn thiếu gì để thực hiện các chiến lược của Ngân hàng ? Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân lực là nhiều Ngân hàng chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.
Các Phương pháp đào tạo cần áp dụng
- Đào tạo tại nơi làm việc
Là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc.
Các dạng đạo tạo tại nơi làm việc:
Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Đây là hình thức phổ biến nhất để cho học