1.1 .Tổng quan về tình hình nghiên cứu
1.3. Kinh nghiệm quản lýnhân lực tại một số NHTM trong nước và bài học
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý của một số NHTM trong nước
Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam (Techcom Bank)
nguồn Phát biểu của Chủ tịch Techcom ank ngày 1 4 2 14 trên website vnexpress.net)
Trong giai đoạn ngành tài chính biến động 2013-2014, Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) cũng bị ảnh hưởng khi nhiều nhân sự xin nghỉ chuyển sang ngân hàng khác, mà nguyên nhân được nhắc tới nhiều là tiền lương.
Để giải quyết vấn đề chảy máu chất xám nhằm thu hút nhân tài cũng như uy tín của Techcombank trên thị trường nhân lực, Lãnh đạo Techcombank đã phân tích và đưa ra các nguyên nhân và khắc phục như sau:
+ Sự kết nối giữa lãnh đạo với nhân viên vẫn còn nhiều hạn chế. "Số lượng nhân viên ngân hàng ra đi tương đối nhiều, tập trung chủ yếu ở cán bộ cấp bậc thấp. Điều này có nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là do cán bộ quản lý có thể làm tốt công việc của mình nhưng chưa biết cách chăm lo và tạo môi trường làm việc tốt cho nhân viên trong tầm quản lý", Chủ tịch Techcombank nêu.
+ Để tránh bị các ngân hàng khác mời mọc, chèo kéo, lãnh đạo Techcombank khẳng định mục tiêu hàng đầu phải tạo được môi trường làm việc và hướng phát triển dài hơi cho nhân viên, ít nhất 5-10 năm. "Nếu tạo được môi trường làm việc tốt, nhân viên có cơ hội được học tập, đào tạo thì không có chuyện bị lung lay sang các ngân hàng khác", vị này nhấn mạnh.
+ Đối với cán bộ cấp cao, Techcombank chia làm hai nhóm, một là có thể đào tạo để trở thành nhà quản lý, hai là sẽ chắp cánh làm chuyên gia. "Một
cán bộ khi phát triển có thể lựa chọn hai hướng đi và đều được hưởng đãi ngộ như nhau, tùy thuộc vào năng lực của mình
+ Với nhân viên cấp dưới, Techcombank sẽ ra một loạt các chính sách phúc lợi, trong đó chú trọng cải thiện thu nhập. Ngân hàng sẽ thiết lập lại chương trình đánh giá năng lực cho từng vị trí và xây dựng con đường công danh cho mỗi cá nhân. Theo đại diện ngân hàng, quá trình này sẽ giúp người lãnh đạo biết rõ năng lực từng cán bộ, tiến tới điều chỉnh lương hợp lý và tạo cơ hội cất nhắc các cá nhân giỏi.
+ Ngoài ra, lãnh đạo Techcombank cũng được yêu cầu phải kết nối nhiều hơn với nhân viên trong các hoạt động, chứ không đơn thuần chỉ chú trọng chuyên môn. "Cán bộ lãnh đạo phải có trách nhiệm cùng nhân viên tham gia các sân chơi".
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Theo nguồn website bidv.com.vn
- Định hướng nguồn nhân lực
Thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao, đưa BIDV trở thành ngân hàng có chất lượng nguồn nhân lực hàng đầu trong các ngân hàng thương mại trên cả nước.
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho thị trường, đảm bảo hoàn thành tốt chiến lược kinh doanh .
Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao, lực lượng chuyên gia, cải thiện năng suất lao động tổng hợp theo hướng thu hẹp các bộ phận hỗ trợ trung gian.
- Các mục tiêu lớn cần đạt được
Đáp ứng đủ về số lượng và điều chỉnh cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp với mô hình tổ chức, hoạt động nghiệp vụ và mô thức quản lý theo yêu cầu
của ngân hàng hiện đại, đảm bảo cạnh trạnh và hội nhập hiệu quả vào cộng đồng tài chính ngân hàng trong khu vực và trên thế giới.
Nâng cao toàn diện chất lượng nguồn nhân lực BIDV theo 3 mục tiêu, yêu cầu cơ bản:
+ Cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp có đủ khả năng, kỹ năng quản trị điều hành ngân hàng hiện đại, hướng tới phục vụ khách hàng.
+ Cán bộ nghiệp vụ các cấp có đủ trình độ chuyên môn, kỹ năng tác nghiệp chuyên sâu theo từng nghiệp vụ, nhóm sản phẩm dịch vụ và có phong cách phục vụ chuyên nghiệp, hiện đại.
+ Hình thành đội ngũ chuyên gia giỏi trên các lĩnh vực cơ bản, làm nòng cốt trong việc nghiên cứu, ứng dụng và phát triển các hoạt động ngân hàng, tài chính tiên tiến, hiện đại.
- Các tiêu chí cơ bản
Nhóm các chỉ tiêu về số lượng nguồn nhân lực:
+ Giảm tỷ lệ nhân lực trong công tác gián tiếp (lễ tân, lái xe, bảo vệ…) xuống mức tối thiểu theo yêu cầu hỗ trợ hoạt động kinh doanh.
+ Bảo đảm nguồn nhân lực có đủ số lượng đáp ứng yêu cầu tăng trưởng theo chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hàng năm.
Nhóm các chỉ tiêu về chất lượng nguồn nhân lực: - Đối với cán bộ nghiệp vụ:
+ Tăng tỷ lệ có trình độ sau đại học lên chiếm từ 5,5% đến 6,0%, ổn định tỷ lệ nhân lực có trình độ đại học ở mức trên 80% (trong đó nếu làm công tác nghiệp vụ đều phải được đào tạo và cấp chứng chỉ nghiệp vụ của BIDV).
+ Có tối thiểu 10% tổng số nhân lực sử dụng thành thạo ngoại ngữ (chủ yếu là tiếng anh) trong hoạt động (nghiên cứu tài liệu bằng ngoài ngữ, giao tiếp và làm việc trực tiếp với đối tác nước ngoài không qua phiên dịch).
+ 100% cán bộ có kỹ năng mềm (giao tiếp, đàm phán, làm việc nhóm…), có kiến thức quản trị rủi ro và thường xuyên được cập nhật kiến thức mới về hoạt động của ngân hàng nói chung, về nghiệp vụ có liên quan nói riêng.
+ 100% cán bộ chuyên môn nghiệp vụ có trình độ tiếp nhận và sử dụng các chuơng trình ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động của ngân hàng, trong đó tối thiểu phải biết sử dụng tin học văn phòng, khai thác thông tin qua internet và xử lý công việc bằng email.
+ 100% cán bộ làm nghiệp vụ quản lý rủi ro được cấp chứng chỉ nghiệp vụ quản lý rủi ro của BIDV.
+ 100% cán bộ quan hệ khách hàng và giao dịch viên có kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng.
- Đối với cán bộ quản lý:
+ 100% lãnh đạo cấp trưởng, phó phòng và quy hoạch chức danh trưởng, phó phòng có kỹ năng quản lý nhóm, quản lý công việc, kỹ năng quản trị sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, kỹ năng quản lý bán hàng, quản trị nguồn nhân lực.
+ 100% lãnh đạo các cấp có kiến thức và kỹ năng quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh phù hợp với yêu cầu của từng cấp lãnh đạo.
1.3.2. Một số bài h c kinh nghiệm quản lý nhân lực cho Ngân Hàng TMCP ài g n Hà Nội Chi nhánh Hà Nội
Một là:Nâng cao chất lượng quản lý nhân lực là một công tác quan trọng trong chiến lược phát triển của Ngân Hàng TMCP Sài gòn Hà Nội Chi nhánh Hà Nội. Để nâng cao nguồn nhân lực chất lượng phải phù hợp với từng thời kỳ, phù hợp với sự biến động của môi trường hoạt động. Các Ngân hàng Thương mại cần có các chính sách và biện pháp thích hợp theo thời gian để phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả và chất lượng .
Hai là: Mỗi thành viên quản lý Nhân lực trong Chi nhánh Hà Nội góp phần tạo nên thành công của Chi nhánh. Do đó sự phát triển không ngừng là điều kiện và cũng là yêu cầu đối với mỗi nhân viên quản lý nhân lực trong chi
trình lâu dài, liên tục. Tự mỗi cá nhân phải có nhu cầu phát triển, phải có ý thức thăng tiến. Từ đó tạo dựng nên tư tưởng học tập suốt đời.
Ba là: uản lý nhân lực phải thực hiện tốt công tác thu hút, tuyển dụng, sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực. Thu hút, tuyển dụng là điều kiện cần để lựa chọn được những người có chuyên môn, có năng lực, có phẩm chất tốt. Bố trí, sử dụng lao động hợp lý sẽ phát huy tối đa lợi thế của mỗi cá nhân. Đào tạo nâng cao trình độ là điều kiện đủ để xây dựng một đội ngũ lao động có chất lượng cao.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu
1.1.1. Nguồn số liệu sơ cấp
- Đây là nguồn dữ liệu được thu thập thông qua phỏng vấn và bảng câu hỏi điều tra lấy từ các ý kiến từ cá nhân.
- Đối tượng khảo sát, điều tra là lãnh đạo trực tiếp, cán bộ quản lý, người đi quản lý, nhân lực chất lượng cao của ngân hàng SHB – Chi nhánh Hà Nội.
+ Dự kiến số phiếu điều tra trong khoảng từ 100 đến 150 phiếu, và có khoảng 15 câu hỏi, phương pháp khảo sát là phát phiếu điều tra trực tiếp và phỏng vấn ghi âm.
Sau khi tìm hiểu và lựa chọn đề tài nghiên cứu” uản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP SHB – Chi nhánh Hà Nội”, tác giả tiến hành thiết kế bảng câu hỏi khảo sát công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng SHB – Chi nhánh Hà Nội, sau đó phát phiếu điều tra cho đối tượng là nhân viên của ngân hàng SGB – Chi nhánh Hà Nôi bằng nhiều cách khác nhau như:
- Xin trực tiếp từ các đối tượng khảo sát, phát phiếu khảo sát và nhờ đối tượng này điền đẩy đủ thông tin cần thiết.
- Gửi email bảng câu hỏi khảo sát cho đối tượng khảo sát.
- Mục tiêu khảo sát: Đánh giá mưc độ hài lòng và chưa hài lòng của nhân viên đối với công tác quản lý nhân lực của ngân hàng SHB – Chi nhánh Hà Nội và đánh giá công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng SHB – Chi nhánh Hà Nội. Thông qua đó tìm hiểu các yếu tố tác động đến công tác quản lý của ngân hàng SHB- Chi nhánh Hà Nội. Từ đó đưa ta các giải pháp phù hợp với tình hình nhân lực của ngân hàng SHB – Chi nhánh Hà Nội.
- Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát
Số lượng mấu: chọn 100 bảng khảo sát.
Số lượng câu hỏi: sắp xếp 15 câu hỏi theo trình tự:
+ Thứ nhất, câu hỏi mở nhằm diễn tả những ý dễ trả lời, gây được thiện cảm. + Thứ hai, câu hỏi hâm nóng nhằm gây cho người nhớ và bắt đầu suy nghĩ về những vấn đề liên quan đến nó.
+ Thứ ba, là những dạng câu hỏi đặc thù với mục đích nhấn vào trọng tâm cảm xúc, thái độ người được phỏng vấn.
- Đối tƣợng đƣợc điều tra khảo sát
Cán bộ nhân viên trong ngân hàng SHB – Chi nhánh Hà Nội. Ban lãnh đạo chi nhánh.
- Phạm vi và phƣơng pháp khảo sát
Phạm vi khảo sát: Toàn bộ nhân viên trong ngân hàng SHB Chi nhánh Hà Nội.
Phương pháp: Sử dụng phương phảo bảng câu hỏi điều tra, khảo sát.Trong đó, câu hỏi khảo sát bao gồm 2 loại thang đo: thang đo định danh và thang đo khoảng cách.
Phiếu điều tra khảo sát
Số lượng bảng: 100 bảng khảo sát Số lượng phát ra là: 100 bảng Số lượng thu về là: 100 bảng Thời gian phát: 1/6/2018-1/7/2018 Thu nhập phiếu: 5/7/2018-10/7/2018
Thời gian xử lý thông tin: 20/7/2018 30/7/2018
2.1.2.Nguồn số liệu thứ cấp
- Các giáo trình và tài liệu về công tác quản lý, các điều luật về lao động. - Các tài liệu sẵn có của doanh nghiệp: tài liệu giới thiệu về Ngân Hàng SHB- chi nhánh Hà Nội; các báo cáo tổng kết về hoạt động sản xuất kinh
doanh, báo cáo nguồn lao động, quá trình quản lý của Ngân hàng SHB-chi nhánh Hà Nội…
- Nội dung lý luận về công tác quản lý nhân lực trong tài liệu, giáo trình về nhân lực.
- Các qui định, yêu cầu về quản lý nhân lực chất lượng cao của nghành khai thác khoảng sản và các yêu cầu cơ bản về lao động.
- Số liệu của ngân hàng:
+ Thông tin về lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng SHB- Chi nhánh Hà Nội , mục tiêu hoạt động, cơ cấu tổ chức, tình hình lao động hiện tại.
+ Thông tin về các chỉ tiêu kinh doanh( doanh thu, lợi nhuận, thu nhập của người lao động…) giai đoạn 2015-2018.
+ Thông tin về chiến lược phát triển của ngân hàng SHB – chi nhánh Hà Nội.
+ Tài liệu liên quan đến công tác quản lý nhân lực của ngân hàng SHB – Chi nhánh Hà Nội: uy trình về tuyển mộ và tuyển chọn của Ngân hàng SHB – chi nhành Hà Nội; các thông tin về cơ cấu lao động, kết quả quản lý, chi phí quản lý; Mục tiêu về nhân lực của ngân hàng SHB – Chi nhành Hà Nội trong giai đoạn mới.
2.2 Phƣơng pháp xử lý số liệu
*Phân tích và tổng hợp
Luận văn sử dụng phương pháp phân tích trong cả 4 chương.Mọi vấn đề đặt ra đều phải trả lời câu hỏi “tại sao”? Điều đó cho phép mọi vấn đề đều được hiều một cách thấu đáo, cặn kẽ.Trên cơ sở đó, phương pháp tổng hợp được sử dụng để có được cái nhìn tổng thể về sự vật, hiện tượng.
Trong chương 1, để xây dựng khung khổ lý thuyết về quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại , phương pháp phân tích và phương pháp
tổng hợp đã được sử dụng. Để xây dựng lý thuyết về quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại , luận văn đã phân tích những khái niệm cơ bản: ngân sách nhà nước, quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại… rồi tổng hợp lại để đưa ra khái niệm quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại . Từ khái niệm đó, tác giả luận văn tiếp tục phân tích các nhân tố ảnh hưởng và tổng hợp lại để đưa ra nội hàm và các điều kiện quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại .
Phương pháp phân tích và phương pháp tổng hợp được sử dụng ở chương 3 nhằm phân tích mức độ bền vững của quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại theo các nội dung lý luận đã được nghiên cứu ở chương 1. Trên cơ sở đó, Tác giá đã tổng hợp lại và đưa ra những khái quát về mặt đã đạt được và chưa đạt được .
Ở chương 4, cặp phương pháp này tiếp tục được sử dụng.Xuất phát từ cơ sở lý luận ở chương 1, thực trạng ở chương 3, luận văn đã tổng hợp lại để đưa ra những quan điểm và giải pháp nhằm đảm bảo quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại trong những năm tới thật sự bền vững.
*Lô gic và lịch sử
Là phương pháp xem xét và trình bày quá trình phát triển của hoạt động phát triển kinh tế gắn với quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại theo một trình tự liên tục và nhiều mặt. Phương pháp này sử dụng yêu cầu phải đảm bảo tính liên tục về thời gian và làm rõ các điều kiện , các mối liên hệ đa dạng của quản lý nguồn nhân lực của NHTM với các vấn đề khác. Đồng thời đặt quản lý nguồn nhân lực của NHTM trong mối quan hệ tương tác qua lại, thúc đẩy hoặc cản trở lẫn nhau trong quá trình phát triển. Bằng phương pháp này, luận văn đã trình bày bức tranh khoa học của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng SHB trong những năm vừa qua.
thương mại, luận văn đã chú ý đến sự vận động "logic" của các hoạt động phát triển kinh tế trên các khía cạnh khác nhau liên quan tới quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại , chỉ ra xu hướng vận động có tính chất quy luật của chúng, loại bỏ các chi tiết không cơ bản. Luận văn sử dụng phương pháp logic để xem xét, nghiên cứu ra các quan hệ giữa các hoạt động kinh tế với quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại dưới dạng tổng quát, nhằm chỉ ra bản chất, khuynh hướng tất yếu, quy luật vận động. Phương pháp logic sử dụng các luận điểm khoa học trong tư duy nhằm lý giải, đánh giá và rút ra những kết luận từ thực tiễn về các hoạt động kinh tế, các chính sách nhà nước liên quan tới quản lý nguồn nhân lực.
* Phương pháp thống kê mô tả
Trong luận văn, phương pháp này được dùng để xử lý và phân tích các con số của các hiện tượng số lớn để tìm hiểu bản chất và tính quy luật của