2.1.2 .Nguồn số liệu thứ cấp
3.3. Đánh giá thực trạng công tác quản lýNhân lực Ngân hàng TMCP Sài gòn
Sài gòn Hà Nội- Chi nhánh Hà Nội
3.3.1 Kết quả hoạt động Quản lý Nhân lực tại chi nhánh Hà Nội
Từ khi thành lập đến nay, đội ngũ uản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài gòn - Hà Nội( SHB) chi nhánh Hà nội luôn cố gắng nỗ lực hoàn
thành nhiệm vụ được giao, cũng như luôn cố gắng hoàn thiện nâng cao chất lượng uản lý nhân lực cụ thể như sau:
Về tính tuân thủ:
+ Tuân thủ đúng các quy định, quy trình uản lý nhân lực theo đúng nhiệm vụ được giao.
+ Thường xuyên rà soát báo cáo xử lý kịp thời tới lãnh đạo các trường hợp vi phạm và thực hiện không đúng các quy định của Ngân hàng.
+ Chủ động cập nhật thường xuyên các thông báo, quy định mới của nhà nước, từ Hội sở chính.
+ Không có hoạt động nào liên quan đến công tác quản lý nhân lực vi phạm quy định.
+ Công tác lưu trữ hồ sơ nhân sự đảm bảo tính bảo mật theo quy định.
Về công tác tuyển dung :
+ Tiến hành tuyển dụng kịp thời đầy đủ số lượng nhân sự của Chi nhánh theo đúng yêu cầu.
+ Đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn phù hợp với nhu cầu tuyển dụng .
+ Trẻ hóa được đội ngũ cán bộ có tuổi đời dưới 30 tuổi với tỷ lên trên 50%.
+ Có trình độ xây dựng các nguồn nhân lực dồi dào có chất lượng để đáp ứng được nhu cầu khi cần tuyển dụng.
Về công tác đào tạo, bồi dư ng:
+ Tổ chức đào tạo đầy đủ cho toàn bộ các nhân sự mới vào hội nhập đảm bảo tính hòa nhập cao.
+ Rà soát đăng ký kip thời các cán bô cần được đào tạo các lớp nghiệp vu do Hội sở chính tổ chức.
Chi nhánh đầy đủ đảm bảo cập nhật chuyên môn cũng như thông tin kịp thời cho cán bô nhân viên theo đúng quy định.
+ Sử dụng kinh phí đào tạo đúng mục đích theo đúng quy định đào tạo hàng năm của Hội sở chính.
Về công tác chế độ lương thưởng, chế độ:
+ Luôn hoàn thành công tác chấm công kịp thời đảm bảo công tác chi trả lương cho cán bộ Chi nhánh.
+ Thực hiện các công việc liên quan đến các chế độ phúc lợi xã hội đầy đủ đúng quy định.
+ Có các báo cáo đánh giá kịp thời đảm bảo lương thưởng cho các cán bộ nhân viên.
Về công tác quan hê lao động trong Chi nhánh.
+ Duy trì và phát triển tốt mối quan hệ lao động trong Chi nhánh, giúp cho các nhà Chi nhánh có đội ngũ nhân lực vững mạnh đoàn kết, đáp ứng được những nhu cầu thay đổi liên tục trước nhiều yếu tố mà Chi nhánh đang hoạt động.
Về công tác Phát triển hoạt đông Quản lý nhân lưc :
+ Có nghiên cứu các phương hướng lập kế hoạch cho hoạt động uản lý nhân sự tại chi nhánh trong các năm tiếp.
+ Tổ chức học tập liên tục để nâng cao trình độ quản lý.
+ Xây dựng các quy trình phụ đề chi tiết hóa các hướng dẫn quy định từ Hội sở chính trong uản lý nhân lực tại chi nhánh , như công tác lưu trữ hồ sơ, công tác bảo mật thông tin.
3.3.2. Hạn chế và Nguyên Nhân
Thứ nhất: Chức năng nhiệm vụ cho công tác Quản lý nhân lực chƣa rõ
Hiện tại bộ phận quản lý nhân lực tại Chi nhánh Cầu giấy được thực hiện mang tính tuân thủ từ các quy định của công việc này từ Hội sở chính, từ Chi
nhánh cũng như pháp luật quy định, chưa được cơ chế hoạt động mạnh mẽ chủ động chuyên nghiệp đúng chức năng để xứng đáng với tầm vóc của công tác Quản lý nhân lực tại một tổ chức có quy mô như Chi nhánh Cầu Giấy.
Nguyên nhân chủ yếu do hệ thống văn bản quy định hoạt động cho đội ngũ uản lý nhân lực tại Chi nhánh chưa được bổ sung đầy đủ chi tiết kịp thời theo các yêu cầu phát triển liên tục của các kế hoạch kinh doanh của toàn hàng, mà công việc này thường là kiêm nhiệm với các công tác hành chính nên nhân sự thực hiện không được tập trung và chuyên môn hóa dẫn đến thụ động lung túng trong công việc, chỉ thực hiện khi có yêu cầu cụ thể của Giám đốc chi nhánh trong từng trường hợp cụ thể, hoặc các thông báo hướng dẫn của Hội sở chính.
Cụ thể khi nhìn vào sơ đồ tổ chức của Chi nhánh, bộ phận quản lý nhân lực được đặt ở trong phòng Hành chính tổng hợp với nhiều công việc kiêm nhiệm hàng ngày, nên chức năng nhiệm vụ có thể bị hiểu nhầm lẫn lộn với một số công tác khác dẫn đến chưa chuyên nghiệp.
Thứ hai: Bản mô tả việc làm cho từng vị trí chƣa hoàn thiện
Hiện nay tại Chi nhánh Cầu giấy chưa có bảng mô tả vị trí việc làm chi tiết, mà chỉ có bảng mô tả chức năng nhiệm vụ của từng Phòng, tuy nhiên cụ thể đến từng vị trí chưa được chi tiết mà còn chung chung không phù hợp với từng thời điểm.
Nguyên nhân chính cũng do các kế hoạch kinh doanh chung của Toàn Ngân hàng được đổi mới và phát triển liên tục trong lúc đó công tác cập nhật nâng cấp hoàn thiện các bản mô tả chức năng theo không kịp dẫn đến việc dẫn đến chức năng cụ thể từng vị trí khó có thể ổn định để lập thành một bản hoàn thiện để đảm bảo tính chuyên nghiệp của hệ thống.
Một phần nguyên nhân nữa tại thời điểm nghiên cứu Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam cũng đang trong giai đoạn nghiên cứu triển khai thực
hiện các chính sách chuyển đổi cơ cấu tổ chức, mô hình hoạt động, hình ảnh nhận diện mới nên chưa thể có những hướng dẫn chi tiết hóa cụ thể đến các Chi nhánh để thực hiện.
Thứ ba: Cần đổi mới công tác tuyển dụng
Hiện công tác tuyển dụng của Chi nhánh Cầu Giấy diễn ra thụ động chưa đảm bảo chất lượng, do quy mô tổ chức của đội ngũ uản lý nhân lực còn mỏng trong đó khối lượng nhân sự tuyển dụng thường xuyên vào Chi nhánh khá lớn.
- Các công tác từ lập kế hoạch đến đăng tin, phỏng vấn, quyết định tuyển dụng nhiều khi không kịp mà chỉ mang tính hình thức để hoàn thiện hồ sơ thủ tục theo quy định.
- Nguyên nhân chủ yếu do đội ngũ này quá nhiều công việc phải hoàn thành hàng ngày, phải kiêm nhiệm chức năng của phòng Hành chính Tổng Hợp, chưa có chức danh cụ thể cho đội ngũ này, đội ngũ uản lý nhân lực chưa đủ kinh nghiệm để chủ trì ,mà có lúc phải phụ thuộc chuyên môn các phòng có nhu cầu thực hiện là chính từ các khâu giới thiệu và phỏng vấn nhân sự, và sau đó bộ phận Quản lý nhân lực hoàn thiện hồ sơ thủ tục theo quy định.
- Các nguồn nhân lực hiện có chưa đa dạng, kế hoach nghiên cứu cụ thể để có được nguồn nhân lực tốt sẵn sàng có lúc có nhu cầu chưa hoàn thiện.
- Các chính sách thu hút và đãi ngộ chưa thực sự nổi trội để thu hút nhân tài so với các Ngân hàng khác.
Thứ bốn. Công tác kiểm soát đánh giá công việc Quản lý nhân lực chƣa tốt.
Đây là một trong những hạn chế lớn nhất của hoạt động quản lý nhân lực lớn nhất của Chi nhánh Cầu Giấy, Hiện tại từ khi thành lập đến nay, trải qua 08 năm hoạt động, với số lượng nhân sự biến động rất lớn như phân tích ở trên, khối lượng công việc rất nhiều, tuy nhiên các quy trình kiểm soát cũng như báo cáo đánh giá công việc Quản lý nhân lực tại Chi nhánh vẫn chưa đúng với thực trạng mà chỉ mang tính đánh giá chung chung.
Nguyên nhân chủ yếu là các tiêu chí đánh giá thực hiện chức năng này thường được hoàn thiện không kịp với các kỳ đánh giá để kiểm soát, một phần nữa do hầu hết tất cả các hoạt động quản lý nhân lực đều bị hạn chế bởi số lượng nhân sự đảm nhiệm quá ít so với số lượng nhân viên làm việc tại chi nhánh.
Do vậy để nâng cao kiểm soát và đánh giá hiệu quả của công việc Quản lý nhân lực một cách chính xác và tốt, cần phải tăng cường nhân lực cũng như ban hành các quy trình cũng như yêu cầu các Phòng chuyên môn liên quan tham gia đánh giá định kỳ để đảm báo tính khách quan.
Thứ năm: Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực chƣa đƣợc nghiên cứu và áp dụng một cách khoa học theo thực tế.
Các công việc từ lập kế hoạch, xác định nhu cầu đào tạo các phương pháp đào tạo hiện chưa thực sự được đặt đúng người đúng việc, hầu như chưa được chú trọng, các đánh giá báo cáo về vấn đề này đều theo chu kỳ của quy định chung hoặc, không có các báo cáo kiểm chứng.
Nguyên nhân chủ yếu là nhân lực thực hiện chuyên cho lĩnh vực này chưa có, mà chỉ thực hiện kiêm nhiệm, nên không được nghiên cứu một cách tận tâm cũng như có chiều sâu đi vào thực chất của vấn đề này.
Thứ sáu: Các chính sách thu hút nhân tài không theo kịp với xu thế mới.
Thực sự đây là một trong những nguyên nhân chính mà chi nhánh Cầu Giấy thiếu hụt nhân tài, là cái nôi của việc đào tạo lực lượng trẻ đến khi thành thạo họ lại ra đi, cũng như việc Chi nhánh không thể thu hút được nhân tài về làm việc cống hiến cho mình.
Nguyên nhân chủ yếu là do cơ chế khách quan của hệ thống Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam nói chung, cũng như kết quả hoạt động kinh doanh tại một số thời điểm chưa được tốt do chuyển đổi cơ cấu, mở rộng mạng lưới liên tục nên chi phí khá lớn dẫn đến các chưa có được mức lợi nhuận không cao. Nhưng nguyên nhân nhân chính là Chi nhánh chưa đầu tư
nghiên cứu tổng thể để có được những chính sách phù hợp để trình Tổng giám đốc của Ngân hàng xem xét phê duyệt cho phù hợp với quy mô chiến lược phát triển của Chi nhánh.
CHƢƠNG 4: PHƢƠNG HƢỚNG VA GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TMCP SÀI GÒN- HÀ NỘI (SHB) - CHI
NHÁNH HÀ NỘI
4.1 Định hƣớng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Ngân hàng TMCP SHB – Chi nhánh Hà Nội
4.1.2. Xây dựng đội ngũ Quản lý nhân lưc
Xem xét những đặc điểm của đội ngũ nhân sự đang thực hiện chức năng quản lý nhân lực hiện tại sau đó định hướng chiến lược những kỹ năng cần thiết cho công việc này. Các nhân sự quản lý nhân lực cần phải là các chuyên gia trong các lĩnh vực này, phải có những kỹ năng cần thiết để thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực.
Kỹ năng cần cho quản lý nhân lực thực hiện vai trò quản lý nhân lực chiến lược là quản trị sự thay đổi. Tập trung vào hoạch định chiến lược, xây dựng mô hình, cải tiến chất lượng và đa dạng hoá hoạt động quản lý và đào tạo. Trong số những kỹ năng đó, các nhà quản lý nhân lực thực hiện vai trò là người có kỹ năng lãnh đạo nhóm, có tầm nhìn toàn cục, khả năng bao quát rộng (toàn cầu), am hiểu về tài chính và marketing, khả năng tư vấn và kỹ năng bày tốt…
4.1.2. Chuyển đổi cơ cấu quản lý nhân lực
Việc chuyển đổi cơ cấu của bộ phận quản lý nhân lực là điều hoàn toàn hiển nhiên. Trong bất cứ một hình thức tái cấu trúc tổ chức theo một chiến lược mới, vấn đề chủ chốt là phải thiết kế và xây dựng bộ phận quản lý nhân lực chiến lược mới và xác định những hoạt động nên tập trung và những hoạt động nào nên phân quyền. Như vậy chúng ta biết có Ít nhất có 3 loại khác nhau của đơn vị nguồn nhân lực nên hình thành trong Ngân hàng.
+ Nhóm dịch vụ phân quyền chú trọng vào việc xác định và quản trị các hoạt động cần thiết trong các phòng ban kinh doanh các sản phẩm đặc thù của ngân hàng như phát triển tín dụng, thẩm định…..
+ Nhóm dịch vụ nguồn nhân lực đáp ứng các nhu cầu riêng biệt như việc phát triển các tài năng quản trị trong Chi nhánh
+ Nhóm dịch vụ nguồn nhân lực tập trung được sử dụng để đạt được hiệu quả chi phí trong việc cung cấp các hoạt động cơ bản của Chi nhánh chẳng hạn như thù lao, chiêu mộ chuyên nghiệp và cơ sở dữ liệu hệ thống thông tin nguồn nhân lực.
Chức năng và cấu trúc thích hợp nguồn nhân lực sẽ tuỳ thuộc vào chiến lược kinh doanh chung trong chi nhánh , bản chất hoạt động kinh doanh của tổ chức, qui mô.
4.1.3. Gia tăng hiệu quả hành chính
Một trong những vai trò then chốt của nhân sự trong việc quản lý nhân lực phải là “các chuyên gia hành chính”. Là chuyên gia hành chính, nhân sự này phải đóng vai trò chủ động trong việc tái cơ cấu tiến trình hành chính và các quy trình khác trong Chi nhánh và tìm ra cách thức để thực hiện một cách hiệu quả trong toàn Chi nhánh. Mục tiêu ở đây là phải gia tăng hiệu quả công tác quản lý nhân lực. Một nhân tố có thể góp phần cắt giảm chi phí nguồn nhân lực trong các Chi nhánh tốt nhất là các công việc hành chính nguồn nhân lực (tiền lương, phúc lợi..) thì có khuynh hướng cần phải được kết hợp và chia sẻ trong khi những công việc này thường có khuynh hướng manh mún và gấp đôi trong Chi nhánh hiện tại. Cần phải thực hiện để làm tăng mức độ chuyên nghiệp hành chính của bộ phận quản lý nhân lực.
Hiệu quả hành chính cũng được gia tăng thông qua việc phát triển, xây dựng các công việc quản lý nhân lực chuyên nghiệp và được thực hiện, chia sẻ trong toàn Chi nhánh. Tiến trình cuối cùng liên quan đến các nhân sự này
để giúp họ trở thành các chuyên gia hành chính quản trị bằng cách yêu cầu họ suy nghĩ lại một cách thấu đáo về cách thức tạo ra giá trị cho Chi nhánh thông qua các hoạt động hành chính quản trị.
4.1.4. Tích hợp bộ phận Quản lý nhân lực trong tiến trình hoạch định kinh doanh của Chi nhánh doanh của Chi nhánh
Tích hợp bộ phận quản lý nhân lực trong tiến trình hoạch định kinh doanh của chi nhánh là tiến trình hoạch định chiến lược xảy ra trong Chi nhánh và bộ phận nhân sự quản lý nhân lực được đóng vai trò quan trọng trong tiến trình này.
Tích hợp không đơn giản việc bộ phận nhân sự quản lý nhân lực được phép cung cấp các thông tin liên quan đến nguồn nhân lực cho những người đưa ra các quyết định chiến lược. Để đạt được sự tích hợp cao, đầy đủ, bộ phận nhân sự quản lý nhân lực phải có khả năng ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn thông tin được sử dụng trong việc ra quyết định chiến lược, cũng như có khả năng ra các quyết định hoặc ảnh hưởng đến bản thân các quyết định. Tiến trình tích hợp nguồn nhân lực trong tiến trình ra quyết định chiến lược có thể xảy ra thông qua một loạt các hành động.
Chi nhánh xác lập vai trò của bộ phận nhân sự quản lý nhân lực trong tiến trinh hoạch định chiến lược và xem sự tích hợp là cần thiết, Thực tế hiện tại Chi nhánh cho rằng bộ phận nhân sự quản lý nhân lực vẫn còn là một lĩnh vực chức năng hành chính quan liêu và có tác động rất ít đến các quyết định chiến lược quan trọng.
Để có một đại diện có quyền lực trong hội đồng ra các quyết định chiến lược, việc tích hợp nguồn nhân lực vào tiến trình hoạch định chiến lược cũng đòi hỏi bộ phận nhân sự quản lý nhân lực được thu thập và giới thiệu thông tin liên quan trong việc tạo lập các chiến lược kinh doanh chung của Chi nhánh Hà Nội.
4.1.5. Kết nối hoạt động quản lý nhân lực và chiến lược kinh doanh với chiến lược khác chiến lược khác
Việc kết nối hoạt động quản lý nhân lực với chiến lược kinh doanh có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong nền kinh doanh hiện đại và có lẽ vấn đề này dành sự quan tâm hàng đầu của cả các lãnh đạo cấp cao lẫn nhân viên phòng