Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh BIDV lạng sơn

Trang 1

LOI NéI DAU

Lạng Sơn là một tỉnh thuộc vùng núi phía Đông Bắc Bộ, là nơi có điều kiện tr nhiên, tài nguyên thiên nhiên, văn hỳa nhân văn phong phú Lạng sơn còn là tỉnh miền núi có hệ thống giao thông thuận lợi có đường biên giới chung với Trung Quốc dài 253krn, có 2 cửa khẩu quốc tế (cửa khẩu đường bộ Hữu nghị và cửa khẩu đường sắt Đồng Đăng) 2 cửa khẩu quốc gia (Chi Ma, Bình Nghi) và ? cặp chợ biên giới đã tạo điều kiện cho Lạng Sơn trở thành điểm giao lưu, trung tâm buôn bán thương mại quan trọng của các tỉnh trong cả nước với Trung Quốc, qua đó sang các nước Trung Á, châu Âu Nhất là trong điều kiện hiện nay, khi nhà nước đang thực hiện chính sách đầu tư phát triển các khu kinh tế cửa khẩu, thì Lang Sơn càng có điều kiện để phát triển các ngành kinh tế, đặc biệt kinh tế thương mại- du lịch - dịch vụ

Sự phát triển của kinh tế Lạng Sơn kéo theo sự phát triển của ngành ngân hàng Là một trong nhưng ngân hàng đầu tiên có chi nhánh tại Lạng Sơn, ngay tử

những buỗi đầu, BIDV đã khẳng định vị thế của rnình là một trong những ngân

hàng lớn mạnh nhất trong hệ thống các ngân hàng tại Việt Nam với việc chiếm lĩnh một thị phần lớn trên tất cả các mặt của lĩnh vực ngân hàng

Tuy nhiên, trong thời đại nên kinh tế thị trường tự do như hiện nay thì tại Lạng Sơn, BIDV đang dần đánh mất thị phần của mình bởi vẫn giữ lối hoạt động theo cơ chế cũ, ít đổi mới nên đã không còn phù hợp, trong khi các đối thủ xuất hiện ngày càng nhiều, lại là những ngân hàng thương mại cỗ phần nên cơ chế hoạt động linh hoạt, năng động hơn, sẵn sàng đáp ứng những nhu cầu của khách hàng tức thời để từ đó từng bước chiếm lẫy thị thị phần của BIDV cũng như những ngân hàng quốc doanh khác Trong tương lai, khi mà những dự án giao lưu văn hừa - kinh tế giữa Việt Nam và Trung Quốc được hoàn thành và đi vào hoạt động thì sự cạnh tranh không chỉ là với các ngân hàng trong nước mà là với một đối thủ có tiềm lực tài chính mạnh hơn và khó đoán hơn rất nhiều thì việc không ngừng tìm hiểu, đổi mới để có hướng đi đúng đắn, giữ vững vị thế là việc vô cùng quan trọng và phải nhanh chóng bắt tay vào làm từ bây giờ Chính từ những tình hình cấp bách đó mà trong thời gian thực tập tại chi nhánh BIDV tại Lạng Sơn em đã quyết định chọn đề tai -

Trang 2

Chuyên đề tốt nghiệp

"Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chỉ nhánh BIDV Lạng Sơn” đề góp phần đưa ra một số phương án cho chiến lược phát triển ngân hàng những năm tới nhằm củng cố lại vị trí, giành lại thị phần và trở thành một ngân hàng đứng đầu tại Lạng Sơn về cả thị phần hoạt động và chất lượng sản phẩm dịch vụ

Nội dung bài viết của em được chia làm ba chương

Chương 1: Lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Chương 2- Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng BỊ DỰ chỉ nhánh Lang Son Chương 3:Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng BIDV chỉ nhánh Lạng Son

Đề tài nghiên cứu trên đây là một lĩnh vực rộng lớn và phức tạp, nhưng do thời gian thực tập và kinh nghiệm thực tiễn của em còn nhiều hạn chế nên báo cáo này không thể tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo, Ban Giám đốc ngân hàng Đầu tư và Phát triển chi nhánh tỉnh Lạng Sơn để em có thê hoàn thiện được chuyên đề này

Em xin chân thành cảm ơn các cán bộ, lúnh đạo ngân hàng Đầu tư và Phát

triển chi nhánh tỉnh Lạng Sơn và cô giáo hướng dẫn thực tập T8 Vũ Thị Tuyết Mai

đã tận tình giúp đỡ em trong quá trình thực tập và hoàn thành chuyên đề thực tập

Trang 3

CHƯƠNG 1

Lá LUẬN CƠ BAN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh

vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thé thao; thường

xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng nhưữ các phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về “cạnh tranh”, cu thé nhu sau:

- Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì rnục đích giành

được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần

thưởng hay những thứ khác

- Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hỳa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu đủng hàng hỳa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho rnình Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu đùng muốn mua rẻ), giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn, giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ

Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giỏ, ) hoặc cạnh tranh phi giá cả (quảng cỏo, ) Hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành, rnột quốc gia là mức độ mà ở đó, đưới các điều kiện về thị trường tự đo và công bằng có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hỳa và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lẫy thi phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hỳa lợi nhuận

Trang 4

Chuyên đề tốt nghiệp trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980) 1.2.Năng lực cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng rộng rãi trong phạm vi toàn cầu

nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao giữa các học giả, các nhà chuyên

môn về khái niệm cũng như cách đo lường, phân tích năng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia, cấp ngành và cấp doanh nghiệp

-Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được nhanh trong khi có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên thị trường Hay nói một cách khác, năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm đó; năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều

kiện mua bán, v.v

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững

Năng lực cạnh tranh thể hiện ở việc làm tốt hơn với các công ty so sánh ( các đối thủ) về doanh thu, thị phần, khả năng sinh lợi và đạt được thông qua các hành vi chiến lược, được định nghĩa như là một tập hợp các hành động tiến hành để tác động tới môi trường thị trường nhờ đó làm tăng lợi nhuận của công ty, cũng như bằng các công cụ marketing khác Nỳ cũng đạt được thông qua việc nâng cao chất lượng sản phầm và sự sáng tạo sản phẩm - là những khía cạnh rất quan trọng của quá trình cạnh tranh

Theo Micheal Porter thi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố : (1) - Các yếu tố của bản thân doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về con người ( chất lượng, kỹ năng), các yếu tố về trình độ đkhoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường), các yếu tố về vốn các yếu tố này có thể chia thành 2 loại: một là các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động, hai là các yếu tố nâng cao như: thông tin, lao động có trình độ cao

Trang 5

Trong đó, yếu tố thứ hai có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chúng quyết định những lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những công nghệ có tính độc quyền Trong đài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư một cách đầy đủ và đúng mức

(2) - Nhu cầu của khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh và dịch

vụ của mình Nhu cầu của khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới Các loại hình này có thể được phát

triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó doanh nghiệp là người trước tiên có được lợi thế cạnh tranh

3) - Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ : sự phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như: thị trường tài chính, sự phát triển của công nghệ thông tin Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin, các ngân hàng có thể theo dõi và tham gia vào thị trường tài chính 24/ 24 giờ trong ngày

(4) - Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh : Sự phát triển các hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tô chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nỳ Sự

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đây sự cải tiến và thay đổi nhăm

hạ thấp chỉ phí, nâng cao chất lượng dịch vụ

Trong 4 yếu tố trên, yếu tố () và (4) được coi là yếu tố nội tại của doanh nghiệp, yếu tố (2) và (3) là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đây sự phát triển của chúng Ngoài ra, còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội và vai trò của Chính phủ Vai trò của Chính phủ có tác động tương đối lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách về công nghệ, đào tạo, trợ cấp

1.2.2 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM)

"Năng lực cạnh tranh của NHTRMM là khả năng rnà do chính ngân hàng tạo ra trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm cũng cố và mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận và có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”

(Theo-http://thongtinphapiuatdansu wordpress.com)

Trang 6

Năng lực cạnh tranh của NHTM được đánh giá qua các yếu tố: năng lực tài chính, năng lực công nghệ, nguồn nhân lực; năng lực quản trị điều hành, mạng lưới hoạt động, mức độ đa dạng hỳa sản phẩm kinh doanh, .trong đó, năng lực tài chính và năng lực công nghệ được xem là những yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định năng lực cạnh tranh của NHTMI

Năng lực cạnh tranh của mỗi ngân hàng trong ngành về cơ bản cũng giống như năng lực cạnh tranh của các công ty sản xuất nhưng do sản phẩm của ngân hàng là các sản phẩm dịch vụ, vì vậy các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng có sự khác biệt so với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thông thường

1.3 Tiêu chí đánh giánăng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 1.3.1 Nguồn nhân lực

Con người là nguồn lực không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp cũng như ngân hàng nào Lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực của một doanh nghiệp nói chung thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp Nhân sự của một ngân hàng là yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của ngân hàng, đồng thời cũng là cái gốc của mọi cải tiến hay đổi mới So với các ngành khác, các phẩm chất quan trọng đối với một nhân viên ngân hàng là sự trung thực, độ tin cậy, tính cần thin va tinh thần sẵn sàng tiếp thu tư tưởng mới trong quá trình đáp ứng các nhu cầu về dịch vụ của khách hàng

Ngân hàng là một ngành đòi hỏi người lao động phải có kinh nghiệm và trình độ cao được tích luỹ theo thời gian Quá trình tuyển dụng và đào tạo một chuyên viên ngân hàng thường rất tốn kém cả về thời gian và công sức Hiệu quả của các chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, cơ chế thù lao là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng duy trì một đội ngũ nhân sự chất lượng cao của một ngần hàng

Vì vậy mà nhân sự chính là yếu tố hàng đầu quyết định khả năng tồn tại, phát triển và khả năng cạnh tranh của ngân hàng

Trang 7

1.3.2 Kha năng quản lý và cơ cấu tổ chức:

Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc ngân hàng Năng lực quản lý thê hiện ở mức độ chi phối và khả năng giám sát của Hội đồng quản trị đối với Ban giám đốc, mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của Ban giám đốc, Hội đồng quản trị đối với việc duy trì và nâng cao lợi thế canh tranh của ngân hàng, chính sách tiền lương và thu nhập đối với Ban giám đốc; số lượng, chất lượng và hiệu lực thực hiện của các chiến lược, chính sách và

quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm toán kiểm soát nội bộ

Năng lực quản lý sẽ quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng Năng lực quản lý của Hội đồng quản trị cũng như Ban giám đốc cũng bị chi phối bởi cơ cấu tổ chức của ngân hàng Cơ cấu tổ chức phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị trường hay không Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc Hiệu quả của cơ chế quản lý phản ánh ở số lượng các phòng ban, sự phân công, phân cấp giữa các phòng ban, mức độ phối hợp giữa các phòng ban, các đơn vị trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, các hoạt động nghiệp vụ hàng ngày, khả năng thích nghi và thay đỗi của cơ cấu trước những biến động của ngành hay những biến động trong môi trường vĩ mô

1.3.3 Vị thế và danh tiếng

Đối với một doanh nghiệp nói chung và một ngân hàng nói riêng thì vị thế và danh tiếng mà một nhân tố quan trọng quyết định sự tin tưởng, tín nhiệm của khách hàng, tử đó thu hút khách hàng hơn so với các đối thủ

Một ngân hàng có danh tiếng hơn, có vị thế hơn sẽ thực hiện tốt hơn các chiến lược thu hút khách hàng của rnình trong cạnh tranh so với những ngần hàng nôn trả, chưa được nhiều sự tín nhiệm của khách hàng, đặc biệt là trong lĩnh vựa ngân hàng thì những ngân hàng lơn hơn thường được khách hàng lựa chọn nhiều hơn do tính chất của các dịch vụ khách hàng và mức độ an toàn của nỳ

Trang 8

1.3.4 Năng lực tài chính

Tiềm lực tài chính là yếu tố quan trọng đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, đó là yêu tô quyêt định đến năng lực cạnh tranh Một ngần hàng có tiêm lực tài chính càng mạnh thì mức độ rủi ro, về phía khách hàng và về phía bản thân ngân hàng càng giảm Tiềm lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

- Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn: thể hiện qua các chỉ tiêu cụ thể như:

quy mô vốn chủ sở hữu, hệ số an toàn vốn (CAR - Capital Adequacy Ratio) Tiém lực về vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một ngân hàng và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó Ngoài ra, khả năng cơ cấu lại vốn, khả năng huy động thêm vốn cũng phản ánh tiềm lực về vốn của ngân hàng

- Chất lượng tài sản có: phản ánh " sức khoẻ" của một ngân hàng Chất lượng tài sản có được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, mức độ lập dự phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu, mire dé tập trung và đa

dạng hoá của danh mục tín dung, rủi ro tín dụng tiềm ẩn

- Khả năng sinh lời: là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng Chỉ tiêu mức sinh lợi có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thê như: giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, cơ cấu của lợi nhuận, tỷ số ROE, tỷ số ROA, các chỉ tiêu về mức sinh lợi trong mối tương quan với chỉ phí

- Khả năng thanh khoản: được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như khả năng thanh toán tức thời, khả năng thanh toán nhanh, đánh giá các định tính về năng lực quản lý thanh khoản của các ngân hàng, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của các NHTM

1.3 5 Hệ thông kênh phân phối và mức độ đa dạng hỳa các dịch vụ ngân

hàng:

Hệ thống kênh phân phối thể hiện ở số lượng các chi nhánh, các đơn vị trực thuộc khác và sự phân bố các chi nhánh trên lãnh thổ Các công nghệ ngân hàng hiện đại đang làm rút ngắn khoảng cách về không gian và làm giảm tác động của

Trang 9

một mạng lưới chi nhánh rộng khắp đối với lợi thế cạnh tranh của ngân hàng Tuy nhiên, vai trò của một mạng lưới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý nghĩa khi mà các

dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển Đi kèm với một mạng lưới chi nhánh rộng phải là hiệu quả hoạt động của mạng lưới, thể hiện thông qua tính

hợp lý trong phân bố chi nhánh ở các vùng, miền cũng như vấn đề quản lý, giám sát hoạt đông của các chị nhánh

Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp cũng là một yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của một ngân hàng Một ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnh tranh Sự đa dạng hoá các dịch vụ một mặt tạo cho ngân hàng phát triển ỗn định hơn, mặt khác

cho phép ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô Tất nhiên, sự đa dạng hoá các

dịch vụ cần phải được thực hiện trong sự tương quan so với các nguồn lực hiện có của ngân hàng Nếu không, việc triển khai quá nhiều dịch vụ có thể khiến ngân hàng kinh doanh không hiệu quả do dàn trải quá mức các nguồn lực

1.3.6 Công nghệ:

Trong lĩnh vực ngần hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng của rỗi ngân hàng Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp như hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM mà còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng Khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của các ngân hàng cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công nghệ của một ngân hàng Vì thế, năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng mở (nghĩa là khả năng đổi mới) của các công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế

Trang 10

1.4 Các nhân tố tác động tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường cạnh tranh ngành

Mỗi trường cạnh tranh ngành bao gồm các yếu tố trong và ngoài ngành tác động đến hoạt động của doanh nghiệp, nỳ quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Michael Porter đã đúc kết năm yếu tố cơ bản là : Khách hàng, các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các đối thủ tiềm ân, nhà cung cấp và sản phẩm thay thé Hình 1 1 - Môi trường cạnh tranh ngành Đối thủ tiềm an

Đe dọa của các đối thủ chưa xuắt hiện Cạnh tranh nội bộ ngành Khách hàng

Nhà cung cấp aa Cạnh tranh giữa các doanh Nhà phân phối

nghiệp đang có mặt trên thị trường Quyền lực đàm Quyền lực đàm phản phán Thách thức của sản phẩm Dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế 1.4 1.1 Khách hàng

Khách hàng của NHTMI là những người có cầu về dịch vụ do NHTMI đó cung cấp Khách hàng không chỉ là những khách hàng hiện tại mà còn phải tính đến cả những khách hàng tiềm ân

Trang 11

Cũng như các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế, các sản phẩm, dịch vụ là nhân tố đầu tiên quyết định đến mọi hoạt động kinh doanh của NHTML Trong một thời kì nhất định, số cầu vừa tác động thực tiếp đến việc nghiên cứu quyết định cung củaNHTMI, lại vừa tác động đến mức độ và cường độ cạnh tranh giữa các NHTM trong ngành Những yêu cầu cụ thể của khách hàng về chất lượng sản phẩm, sự nhạy cảm của khách hàng đối với lãi suất, giá cả tỏc động trực tiếp và có tính quyết định đến việc thiết kế các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Những NHTM nào có thể đáp ứng được yêu cầu của khách hàng sẽ giành thắng lợi trong kinh doanh, ngược lại, NHTMI nào không chú ý hoặc chú ý không đúng mức tới nhu

cầu của khách hàng sẽ phải chịu thất bại

Nhu cầu của khách hàng là một phạm trù không giới hạn, doanh nghiệp nào biết khai thác và biến nhu cầu của khách hàng thành nhu cầu của doanh nghiệp thì sẽ năm chắc phần thắng trong kinh doanh

1.4.1.2.Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Đối thủ cạnh tranh của một NHTMI bao gồm tất cả các NHTM khác cũng đang

hoạt động kinh doanh cùng với NHTMI đó trên cùng một khu vực thị trường Số lượng, quy mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của NHTM Theo Michael Porter, tám vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít? Mức độ tăng trưởng của ngành nhanh hay chậm?chi phí luu kho hay chi phi cố định cao hay thấp?các đối thủ canh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hóa sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không?năng lực sản xuất của đối thủ cạnh tranh có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào?tính chất đa

dạng sản xuất-kinh doanh của cá đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào?mức độ kì vọng

của các đối thủ cạnh tranh và chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại của các rào cản rời bỏ ngành

1.4 1 3 Các đối thủ tiềm ẩn

Các NHTM sẽ tham gia vào thị trường là các đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà NHTM đó đang hoạt động Tác động của các NHTM này đối với hoạt động kinh doanh của NHTM đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức manh cạnh tranh của NHTMI đó

Trang 12

Sự xuất hiện của cá đối thủ mới này làm thay đỏi toàn bộ bức tranh cạnh tranh của ngành, dù thay đổi cục điện cạnh tranh kiểu nào thì sự xuất hiện của chúng cũng làm gia tăng mức cạnh tranh của ngành

Theo Michael Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới: Các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hỳa sản phẩm, yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách thược quản lí vĩ mô

1.4 1.4 Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị nguyên vật liệu, người cấp vốn, người cung cấp lao động cho NHTM

Tính chất các thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của NHTML Thị trường mang tính chất cạnh tranh, cạnh tranh khơng hồn hảo hay độc quyền sẽ tác đông ở mức độ khác nhau tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của NHTM Thị trường có hay không có sự điều tiết của nhà nước cũng như mức độ, tính chất điều tiết cũng tác đông trực tiếp tới hoạt động của NHTML Mặt khác, tính chất ỗn định hay không ôn định của thị trường cũng tác động trực tiếp, theo các hướng khác nhau tới hoạt động mua sắm, dự trữ và tuyển dụng lao động của từng NHTM

Theo Michael Porter, các nhân tố cụ thể dưới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo sức ép từ phía nhà cung cấp tới hoạt động rnua sắm, dự trữ và tuyển dụng của doanh nghiệp: Số lượng nhà cung cấp (nhiều hay ít), tính chất thay thế của đầu vào là dễ hay khó, tầm quan trọng của yếu tố đầu vào cụ thể tới hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng ở mức độ nào của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp

1.4 1 5 Sảm phẩm thay thể

Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan trọng tác động tới quá

trình tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của NHTM Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của

Trang 13

doanh nghiệp bấy nhiêu Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế, NHTMI cần có các giải pháp cụ thể như: Phải luôn chú ý đến khừu đôi mới kĩ thuật - công nghệ, phải có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế, luôn chú ý đến giải pháp khác biệt hỳa sản phẩm dịch vụ cũng như trong từng giai đoạn cụ thể phải biết tìm và rút lui về phân đoạn thị trường hay thị trường phủ hợp

1.4 2 Môi trường bên trong doanh nghiệp 1.4 2 1 Hoạt động marketing

Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hừa và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hừa và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa rnăn cá mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức Ngay từ khi mới xuất hiện và cho tới ngày nay, hoạt động marketing luôn và ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động của mọi doanh nghiệp Hoạt động marketing của doanh nghiệp càng có chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu thì doanh nghiệp càng có hteer tạo ra các lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu

1.4.2.2.Nghiền cứu và phái trién (R&D)

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới và hỏc biệt hỳa sản phẩm, sáng tạo, cải tiến hoặc áp dụng khoa học công nghệ, trang thiết bị kĩ thuật khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ

bản để các NHTM có thể tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp với cầu thị trường, đây nhanh tốc độ đỗổi mới cũng như khác biệt hỳa sản phẩm, sáng tạo hoặc ứng dụng

hiệu quả công nghệ, trang bị kĩ thuật mới để thay thế những thứ đã lạc hậu điều này có tác đông rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.2.3 Nguôn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của NHTMI, toàn bộ lực lượng lao động của NHTM đều tham gia vào các quá trình hoạt động và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp

Trang 14

Do vai trò ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực mà các NHTMI cần phải luôn đảm bảo chú trọng về số lượng và chất lượng và cơ cấu của nguồn lao động

1.4.2 4 Cơ cầu tô chức của ñoanh nghiệp

Cơ cầu bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên mnôn hỳa, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhăm thực hiện các chức năng

quản lý của doanh nghiệp

Quản trị doanh nghiệp có tác động mạnh rnẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài nờn tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.4 2 5 Tình hình tài chính của đoanh nghiệp

Tình hình tài chính của doanh nghiệp nói chung và các NHTMMI nói riêng tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong mọi giai đoạn phát triển Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của ny

1.4.3 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 1.4.3.1.Nhân tô kinh lễ

Các nhân tố kinh tế có ảnh hương mạnh mẽ và trực tiếp đến các ngân hàng trong hoạt động kinh doanh và phát triển

Tỷ lệ tăng trưởng GDP, thu nhập bình quân đầu người, vốn đầu tư nước ngoài, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệ, chu kì của nền kinh tế là các nhân tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của các ngân hàng

Chính vì vậy mà trong quá trình hoạt động hay đưa ra kế hoạch, chiến lược phát triển của mình, các ngân hàng cần xem xét , du đoán bối cảnh kinh tế dé tim ra những hướng đi đúng đắn

Trang 15

1.4.3.2.Nhân tb chính trị ~ phap tuật Chính trị, pháp luật tạo môi trường hoạt động cũng như những rào cản đối với hoạt động của một ngân hàng thông qua các luật lệ đối với ngân hàng cũng như những chính sách tài chính tiền tệ, trợ cấp, thuế khỳa tạo ra những thuận lợi cũng như khó khăn trong quá trình hoạt động của cá ngân hàng

1.4.3.3.Nhân tô văn ha - xã hội

Năng lực cạnh tranh của một ngành có thể chịu tác động rất nhiều bởi một số yếu tố về văn hoá, xã hội Những đặc điểm đó có tác động đến nhiều mặt của rnột ngành và trong lĩnh vực ngân hàng các đặc điểm đó tác động nhiều nhất đến yếu tố con người thông qua việc tác động đến nhu cầu và nguồn nhân lực

Có thê kế đến những đặc điểm văn hoá, xã hội ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng như: lòng tin của dân chúng đối với ngân hàng thói quen tiêu dùng và tiết

kiệm của người dân, trình độ dân trí và khả năng hiểu biết về các dịch vụ của

ngân hàng, thái độ đối với nghề nghiệp, sự biến động của dân số theo giới tính, tuổi,

thành phố, vùng,

1.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Trong thời buỗi nền kinh tế tự do cạnh tranh như ngày ngay thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh là vẫn đề sống còn của tất cả các doanh nghiệp nói chung và của các ngần hàng nói riêng

Sự xuất hiện của những đối thủ mới trong và ngoài ngành cùng với những đổi mới trong chiến lược kinh doanh, lôi kéo khách hàng diễn ra từng phút, từng giờ khiến cho tất cả các ngân hàng dù là ngân hàng thương mại cỗ phần hay ngân hàng thương mại quốc doanh đều không thể đứng yên mà không đổi mới Đặc biệt, khi mà nước ta đã mở cửa thị trường như hiện nay thì sự cạnh tranh không chỉ đơn giản là trong nước mà còn với cả các đối thủ nước ngoài, là những kẻ có tiềm lực tài chính và năng lực hoạt động mạnh hơn các doanh nghiệp trong nước rất nhiều, thì việc tìm ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ đơn thuần là nâng cao chất lượng những gì đó có mà phải không ngừng sáng tạo, đôi mới, phát triển nhưng vẫn phù hợp với văn ha, phong tục, tập quán, có như vậy mới có thể vừa giữ được

Trang 16

khách hàng, vừa đánh bật được đối thủ

Mặt khác, ngày nay khách hàng cũng khó tính hơn do có rất nhiều ngân hàng cùng hoạt động, mỗi ngân hàng lại có những ưu và nhược điểm khác nhau nhưng nhờ hệ thống công nghệ thông tin ngày càng phát triển nên khách hàng có thể tìm hiểu về vấn đề mình quan tâm từ rất nhiều nguồn để lựa chọn ra ngân hàng nào là phù hợp nhất với yêu cầu của rnình về chất lượng dịch vụ, mức độ an toàn và năng lực tài chính Vì vậy mà các ngân hàng phải khơng ngừng hồn thiện, đổi mới trên tất cả các mặt để từ đó tạo sự vượt trội hơn so với các đối thủ, củng cố và chiếm được sự tín nhiệm của khách hang, tức là nâng cao khả năng cạnh tranh, có như vậy

ngân hàng mới có thê tồn tại và phát triển được

CHƯƠNG 2

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG BIDV CHI NHÁNH LẠNG SƠN

2.1 Giới thiệu chung về ngân hàng BIDV Lạng Sơn

2.1 1 Quá trình hình thành và phát triển

(1).Giai đoạn Ngân hàng Kiến thiết ( 1957-1981):

- Ngày 01/7/1960 thành lập phòng Cấp phát Kiến thiết cơ bản, trực thuộc Ty

Tài chính tỉnh Lạng Sơn Lúc này có 7 đến 10 cán bộ nhân viên, một số từ bộ đội chuyển ngành, hầu hết chưa được đào tạo qua trường lớp

- Tháng 05/1965, Bộ trưởng Bộ Tài chính Hoàng Anh đã ký Quyết định số 128/ TC -QĐTCCB thành lập Chỉ nhánh Ngân hàng Kiến thiết tỉnh Lạng Sơn (Chỉ

nhánh Ngân hàng Kiến thiết Lạng Sơn thành lập ngày 5/ 6/ 1965) và sát nhập phòng

Cấp phát Kiến thiết cơ bản thuộc Ty Tài chính tỉnh Lạng Sơn vào Ngân hàng Kiến

thiết

Lúc này còn có Chi điểm Ngân hàng Kiến thiết khu vực Hữu Lũng - Chỉ

Lăng (làm nhiệm vụ quản lý vốn đầu tư XDCB ở 2 huyện Chi Lăng, Hữu Lũng )

Trang 17

do Tháng 6/ 1968 thành lập Chi điếm Ngân hàng Kiến thiết khu vực Văn Lãng - Tràng Định ( quản lý và phục vụ vốn XDCB 2 huyện Văn Lãng và Tràng Định)

- Tháng 02/1976, hợp nhất 2 tỉnh Lạng Sơn và Cao Bằng, Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết tỉnh Cao Lạng được thành lập và trụ sở đặt tại tỉnh ly Thị xã Cao

Bằng

Ở Lạng Sơn có Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết khu vực thị xã Lạng Sơn (làm nhiệm vụ quản lý vốn đầu tư XDCB các công trình khu vực thị xã và các huyện biên giới)

- Tháng 02/ 1979 tách tỉnh Cao Lạng thành 2 tỉnh Lạng Sơn và Cao Bằng, Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết tỉnh Lạng Sơn được thành lập trở lại

Thời kỳ này, Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết tỉnh đóng trụ sở tại Đồng Bành huyện Chi Lăng - Lang Sơn và thành lập Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết khu vực

thị xã Lạng Sơn đồng thời với Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết khu vực Hữu

Lũng — Chi Lăng đã có từ trước

(2) Giai đoạn Ngân hàng Đâu tư và Xây dựng (1981-1988):

- Ngày 24/6/1981, Hội đồng Chính phủ có Quyết định 259/ CP chuyển Ngân

hàng Kiến thiết Việt Nam trực thuộc Bộ Tài Chính sang trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và thành lập Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam, Chi nhánh

Ngân hàng Kiến thiết tỉnh Lạng Sơn lấy tên là Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây

dung tinh Lang Son

- Năm 1985 Chỉ nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng tỉnh chuyển từ Đồng Bành về Thị xã Lạng Sơn và giải thể Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng

khu vực Thị xã Lạng Sơn Năm 1987 — 1988 thành lập Chỉ nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng khu vực Na Dương với nhiệm vụ quản lý và cấp phát vốn XDCB các công trình khu vực Lộc Bình, Na Dương và huyện Đình Lập

- Tháng 8/ 1988 giải thể Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng tỉnh, Chỉ

nhánh khu vực Na Dương, Chi nhánh khu vực Chị Lăng - Hữu Lũng Thành lập Ngân hàng phát triển Nông nghiệp tỉnh Lạng Sơn, công tác quản lý phục vụ vốn đầu

Trang 18

tu XDCB do Phòng Cấp phát Xây dựng cơ bản trong Ngân hàng Phát triển

Nông nghiệp tỉnh đảm nhiệm

(3) Giai đoạn Ngân hàng Đầu tư và Phát triển ( 1990 đến nay):

- Ngày 29/03/1990, Tông Giám đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ra Quyết

định số 20/ NH/ QÐ thành lập phòng Đầu tư phát triển trực thuộc Ngân hàng Dau tu

và Xây dựng Việt Nam Đến tháng 9⁄ 1990 Phòng Đầu tư phát triển tỉnh Lang

Sơn được thành lập

- Ngày 14/11/1990, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng ra Quyết định số 401/CT, chuyển Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Narn thành Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển Việt Nam Theo Quyết định số 105 NH/ QD ngày 26/ 11/ 1990 của Thống đốc

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, phòng Đầu tư — Phát triển tìth được hoạt động

với tc cách Chỉ nhánh từ ngay oY oY 1991

- Tháng 5/1991, Ban Giám đốc Chỉ nhánh Ngân hàng Đâu tư và Phát triển được bỗ nhiệm Biên chế từ 15 cán bộ nhân viên tăng dần lên 26 cán bộ nhân viên và đi vào hoạt động với đầy đủ trách nhiệm là 1 Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển tỉnh Lạng Sơn

Đ/ c Hứa Văn Cắt là Giám đốc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển từ 15/ 5/

1991 đến tháng 5/2003 Từ tháng 6/ 2003 chuyển về Hội sở chính giữ chức vụ Phó Chủ tịch thường trực Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

D/ c Vi Văn Việt - Phó Giám đốc chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

từ tháng 8/ 1991 đến tháng 10/ 1994 ( Chuyển sang Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh)

Đ/ c Hà Thị Ngăm —- Phó Giám đốc Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Lạng Sơn từ năm tháng 10/ 1993 đến 5/2003

- Mô hình tổ chức của chỉ nhánh theo Qui định của Tổng Giám đốc Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam ( ngày 25/5/1991) gồm 4 phòng + Phòng Nguồn vốn và quản lý kinh doanh

Trang 19

Mô hình tổ chức của Chi nhánh hiện nay như sau:

* Ban Lãnh đạo:

- D/ c Hà Thị Ngăm được bỗ nhiệm Quyền Giám đốc Chi nhánh từ tháng 6/

2003 và Giám đốc Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tử tháng 7/ 2003 đến

nay

- Bf c Bé Van Anh - Phé Giém déc Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phat triển tỉnh Lạng Sơn tử tháng 6/ 2003 đến nay

- Đ/c Vũ Văn ThuPhỳ Giám Phó Giám Phó Giám đốc Chi nhánh Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Lạng Sơn từ tháng 6/ 2003 đến 09/2008

- Đ/ c Trần Văn Dũng Phó Giám đốc Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Lạng Sơn từ tháng 04/ 2009 đến nay

* Các phòng tại Hội sở chỉ nhánh

Mồ hình tổ chức cụ thê tại Chi nhánh (5 khối)

(1) Khối Quan hệ khách hàng

Phòng Quan hệ khách hàng (3oanh nghiệp, cá nhân)

(2) Khối Quản lý rủi ro

Phòng Quản lý rủi ro (3) Khỗi Tác nghiệp - Phòng Quản trị tín dụng

- Phòng Dịch vụ khách hàng (bao gồm cả bộ phận TTỢI) - Phòng Quản lý và dịch vụ kho quỹ

(4) Khối quản lý nội bộ - Phòng Tài chính kế toán - Phòng Tổ chức hành chính - Phòng Kế hoạch - Tổng hợp

- Tổ Điện toán: Ghép sinh hoạt hành chính chung với Phòng Kế hoạch - Tổng

Trang 21

BAN GIAM BOC | [ I | | |

Khéi quan Khéi QLRR Khối tác Khối quản Khối trực

hệ khách nghiệp lí nội bộ thuộc | LL Phéng R Phỏng Phỏng QTTD TCKT + 4P.GD QHKH QLRR DVKH TCHC Phong QL va KHTH-

wee Điện toán

2.4.2 2 Chite nding, nhiém yup

BP TTQT

s* Phòng tô chức hành chính——————————

-Đề xuất, tham mưu, giúp việc cho giám đốc chi nhánh xây dựng kế hoạch, chương trình công tác, biện pháp, giải pháp triển khai nhiệm vụ được giao, các văn bản hướng dẫn, pháp chế thuộc lính vực nghiệp vụ được giao

- Chủ động triển khai thực hiện nhiệm vụ được giao; trực tiếp thực hiện, xử lý tác nghiệp theo đúng quy chế, thâm quyền, góp phần vào việc hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh của chi nhánh

- Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị khác trong chi nhánh theo quy trình nghiệp vụ, trách nhiệm về những ý kiến tham gia theo chức năng nhiệm vụ của phòng về nghiệp vụ và các vấn đề chung của chi nhánh

- Tổ chức lưu trữ hồ sơ, quản lý thông tin Œhu thập xử lý,lưu trữ,phân tích bảo mật cung cấp )tỗổng hợp và lập các báo cáo thống kê trong phạm vi nhiệm vụ , nghiệp vụ của phỏng để phục vụ công tác quản trị điều hành của chi nhánh, của BIDV và yêu cầu của cơ quan quản lý nhà nước

- Thường xuyên cải tiến phương pháp làm việc, đào tạo, rèn luyện cán bộ về phong cách giao dịch, kỹ năng nghiệp vụ và đạo đức nghề nghiệp để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đắp ứng yêu cấu phát triển Giữ uy tín, tạo hình ảnh, ấn tượng tốt đẹp về chi nhánh BIDV Nghiên cứu, đề xuất nâng cao ứng dụng công nghệ thông tin vào nghiệp mà phòng được giao quản lý Thường xuyên tự kiểm tra việc thực hiện nghiệp vụ được phân công

Trang 22

- Xây dựng tập thê đoàn kờt vững mạnh, tuân thủ nội quy lao động, thỏa ước lao động tập thể, tham giao phong trào thi đua, góp phần xây dựng chi nhánh vững mạnh Thực hiện tốt công tác đào tạo cán bộ của phòng để góp phần phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh

s* Phòng quản lý và địch vụ kho quỹ

-Trực tiếp thực hiện nghiệp vụ về quản lý kho quỹ và xuất/ nhập quỹ

- Phối hợp chặt chẽ với phòng dịch vụ khách hàng, các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm thực hiện nghiệp vụ thu chỉ tiền mặt tại quầy, đảm bảo phục vụ thuận tiện, an toàn cho khách hàng, trực tiếp thực hiện các giao dịch thu - chi tiền mặt phục vụ khách hàng theo quy định Thực hiện tiếp quỹ ATM tại địa bàn thành phố

- Chịu trách nhiện đề xuất, tham mưu giám đốc về các biện pháp, điều kiện đảm bảo an toàn kho quỹ và an ninh tiền tệ, pháp triển các dịch vụ về kho quỹ, thực hiện đúng quy chế, quy trình quản lý kho quỹ và an ninh tiền tệ, đảm bảo an toàn tài sản của chi nhánh và khách hàng

- Theo dõi tổng hợp các bảo cáo về tiền tệ, an toàn kho quỹ theo quy định - Tham gia ý kiến xây dựng chế độ, quy trình về công tác tiền tệ kho quỹ để phục vụ khách hàng nhanh chóng, thuận tiện

- Phố biến các văn bản chỉ đạo, quy chế, quy định liên quan đến công tác kho quỹ cho các văn phòng, cán bộ có liên quan

- Dự thảo và trình Giám đốc phê duyệt văn bản chỉ đạo, hướng dẫn thực hiện các nội dung liên quan đến công tác tiền tệ kho quỹ tại chi nhánh phù hợp với các quy định của BIDV và điều kiện thực tế tại chi nhánh

- Thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu giám đốc chỉ nhánh

s* Phòng tài chính - kế toán

- Quản lý và thực hiện công tác hạch toán kế toán chỉ tiết, kế tốn tơng hợp - Thực hiện chế độ báo cáo kế tốn, cơng tác quyết toán của chi nhánh theo đúng quy định của nhà nước và của BIDV

- Thực hiện công tác hậu kiểm đối với hoạt động tài chính kế toán của chi nhánh và đề xuất với giảm đốc chi nhánh xử lý những sai sót phát hiện qua hậu kiểm

Trang 23

- Thực hiện nhiệm vụ quản lý, giám sát tài chính Phối hợp với các phòng liên quan để xây dựng và trình kế hoạch tài chính, tài sản, kế hoạch quỹ thu nhập hàng năm theo quy định, thực hiện nghĩa vụ với ngân sách

- Theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch tài chính Định kì phân tích, đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch tài chính, đánh giá hiệu quả hoạt động của từng phòng, khả năng sinh lời của từng sản phẩm và của hoạt động kinh doanh của toàn chỉ nhánh để phục vụ quản trị điều hành của lãnh đạo

- Lập quyết toán tài chính của chi nhánh - Chịu trách nhiệm về tính đúng đắn, hợp thời, hợp lý, trung thực của số liệu kế toán, báo cáo kế toán, báo cáo tài chính Phản ánh đúng hoạt động kinh doanh của chi nhánh theo đúng chuẩn rnực kế toán và các quy định của nhà nước và của BIDV Đảm bảo an toàn tài sản, tiền vốn của ngân hàng và khách hàng thông qua công tác hậu kiểm và kiểm tra thực hiện chế độ kế toán, chế độ tài chính của cá đơn vị trong chị nhánh

-Là đầu mối phối hợp với các đơn vị phục vụ công tác kiểm tra kiểm toán độc

lập,

“+ Phong ké hoach tong hop

- Thu thập thông tin phục vụ công tác kế hoạch - tổng hợp Thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh giá các thông tin về tình hình kinh tế, chính trị - xã hội của địa phương, về đối tác, đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng tới hoạt động của chi nhánh Thu thập, tổng hợp tình hình lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch của chi nhánh qua từng thời kì

- Tham mưu, xây dựng kế hoạch phát triển và kế hoạch kinh doanh Đánh giá

thuận lợi, khó khăn trong hoạt động của chi nhánh Tham mưu đề xuất, xác định, định hướng hoạt động của chỉ nhánh trong từng thời kì Nghiên cứu xây dựng đề án phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm Phối hợp với các phòng, đơn vị trực thuộc trong chi nhánh để tông hợp xây dựng một hệ thống kế hoạch các mặt trong hoạt động và kế hoạch biện pháp làm công cụ điều hành

-Tổ chức thực hiện triển khai kế hoạch kinh doanh Tham rnưu về việc giao kế hoạch cho các đơn vị trong chỉ nhánh và tổ chức cho các đơn vị bảo vệ kế hoạch

trước ban Giám đốc

Trang 24

- Xây dựng chương trình và biện phỏp triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh tháng/ qỳy/ năm của chi nhánh làm cơ sở cho các đơn vị kế hoạch và triển khai cụ thể

- Theo đối tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh và kết quả quản trị điều hành của chi nhánh

- Hướng dẫn , phối hợp , hỗ trợ các đơn vị trong chỉ nhánh chuẩn bị báo cáo

kết quả hoàn thành kế hoạch trên từng nghiệp vụ

-Theo dõi, đối chiếu, kiểm tra, đôn đốc và tông hợp tình hình, tiến độ triển khai kế hoạch và công tác đã được phê duyệt cho từng đơn vị

- Giúp giám đốc đánh giá tổng thể hoạt động kinh doanh

- Trực tiếp quản lý, cân đối nguồn vốn đảm bảo các cơ cầu lớn và quản lý hệ số an toàn theo quy định

s* Phòng quan hệ khách hàng

- Xác định thị trường mục tiêu, xây dựng và triển khai chương trình, kế hoạch bán sản phẩm và các giải pháp tiếp thị, marketing nhằm phát triển khách hàng, thị

trường, thị phần, quảng bá thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ theo mục tiêu của chi nhánh và của BIDV

- Đánh giá danh rnục sản phẩm đối với khách hàng doanh nghiệp, đề xuất khả năng khai thác sản phẩm và kiến nghị về cải thiện sản phẩm dịch vụ của chỉ nhánh để đáp ứng yêu cầu của khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh

-Trực tiếp triển khai thực hiện chính sách khách hàng doanh nghiệp của BIDV phủ hợp với đặc điểm khách hàng tại chi nhánh, tiếp thị, tìm hiểu nhu cầu, tìm kiếm khách hàng, dự án tiếp nhận yêu cầu và ý kiến phản hồi của khách hàng tử đó tìm ra giải pháp nhăm đáp ứng sự hài lòng của khách hàng và bán được nhiều sản phẩm

- Chịu trách nhiệm chính về việc bán các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng cho khách hàng, nâng cao thị phần của chi nhánh, tối ưu hỳa doanh thu và quản lý cân đối lỗ lãi trong quan hệ khách hàng doanh nghiệp nhăm đạt lợi nhuận mục tiêu đề ra trên cơ sở đảm bảo phù hợp với chính sách và mức độ chấp nhận rủi ro của ngần hàng

Trang 25

- Theo đối, quản lý tình hình hoạt động của khách hàng Kiểm tra giám sát quá trình sử dụng vốn vay, tài sản đảm bảo nợ vay Đôn đốc khách hàng trả nợ gốc, nợ lãi Đề xuất cơ cấu lại thời hạn trả nợ, theo dõi thu đủ nợ gốc, lãi, phí đến khi tất toán hợp đồng tín dụng Xử lí khi khách hàng không đáp ứng được điều kiện tín dụng Phát hiện kịp thời các khoản vay có dấu hiệu rủi ro để xử lí

s* Phỏng quản lý rủi ro

- Quản lý, giám sát, phân tích, đánh giá rủi ro tiềm ân đối với danh mục tín

dụng của chi nhánh

- Đầu mối đề xuất với giám đốc kế hoạch giảm nợ xấu của chi nhánh của khách hàng và phương án cơ cấu lại các khoản nợ vay của khách hàng theo quy định

- Tham rnưu, đề xuất xây dựng các quy định, biện pháp quản lý rủi ro Đề xuất, tổ chức thực hiện và phối hợp với các đơn vị thực hiện quy trình, thủ tục, rà soát, đánh giá rủi ro tín dụng và cá biện pháp quản lý rủi ro, nâng cao chất lượng tín dụng của chi nhánh

- Nhận và xử lý kịp thời hồ sơ đề xuất tín dụng đối với khách hàng, dự án từ các phòng liên quan đối với các khoản vay dự án theo quy định của chỉ nhánh bắt buộc phải có ý kiến độc lập của phòng quản lý rủi ro để thâm định, rà soát và đánh giá độc lập về hiệu quả, tính khả thi, các điều kiện tín dụng, định giá tài sản đảm bảo và đánh giá rui ro của khoản vay để đảm bảo các đề xuất tín dụng phủ hợp với quy định , quy trình, thủ tục và mức rủi ro có thể chấp nhận được của BIDV và của chi nhanh

- Phổ biến các văn bản quy định, quy trình về quản lý rủi ro tác nghiệp của

BIDV và đề xuất, hướng dẫn các chương trình, biện pháp triển khai để phòng ngừa,

giảm thiểu rủi ro tác nghiệp trong các khâu nghiệp vụ tại chỉ nhánh

- Tiếp thu, phổ biến các văn bản quy định, quy chế về phòng chống rửa tiền của nhà nước và của BIDV Tham mưu cho giám đốc chi nhánh về việc hướng dẫn thực hiện trong chị nhánh

- Đề xuất, trình lãnh đạo phê duyệt các hạn mức kinh doanh, hạn mức giao dịch đối với từng nghiệp vụ, từng cấp độ, tửng phòng nghiệp vụ và đơn vị trực

Trang 26

thuộc Giám sát độc lập việc tuân thủ các hạn mức trong hoạt động, đảm bảo

vận hành hệ thống quản lý rủi ro

** Phòng dịch vụ khách hàng

- Trực tiếp bán sản phẩm dịch vụ tại quây, giao dịch với khách hàng và thực hiện tác nghiệp theo quy định (từ khâu tiếp xúc, tiếp nhận yêu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của khách hàng, hướng dẫn thủ tục giao dịch, mở tài khoản, gửi tiền, rút tiền, thanh toán, chuyển tiền )

- Phối hợp với phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ thực hiện tiếp quỹ các rnáy

ATM tại địa bàn thành phố

-Xử lý các giao dịch tài trợ thương mại về xuất nhập khẩu theo đúng quy chế, quy trình tài trợ thương mại va tham quyền hoạch toán kế toán những nghiệp vụ liên quan mà phòng thực hiện trên cơ sở hồ sơ đã được phê duyệt

- Phối hợp các phòng liên quan để tiếp thị, tiếp cận phát triển khách hàng, giới thiệu và bán các sản phẩm về tài trợ thương rnại Theo dõi đánh giá việc sử dụng các sản phẩm tài trợ thương mại, đề xuất cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Tiếp thu, tìm hiểu nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng, trước hết là các dịch vụ liên quan đến nghiệp vụ đối ngoại Tiếp nhận cá ý kiến phản hồi từ khách hàng và đề xuất cách giải quyết, tư vấn cho khách hàng về các giao dịch đối ngoại, hợp đồng thương mại quốc tế

- Kiểm tra tính pháp lý, tính đầy đủ, đúng đắn về hồ sơ mở tài khoản giao dịch và các chứng từ giao dịch của khách hàng do phòng thực hiện Thực hiện đúng các quy định, quy trình nghiệp vụ, thâm quyền và các quy định về bảo mật trong mọi

hoạt động giao dịch với khách hàng

- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc tự kiểm tra tính tuân thủ các quy định của nhà nước và của BIDV trong hoạt động tác nghiệp của phòng, đảm bảo an toàn về tiền và tài sản của ngân hàng và khách hàng

Trang 27

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh BIDV Lạng Sơn

những năm gân đây

2.1.3 1 Kết quả hoạt động 10năm (1998-2087):

Qua 10 năm phát triển( 1998- 2007) ngân hàng đã đóng góp cho sự phát triển kinh tế trên địa bàn, nâng cao năng lực sản xuất cho doanh nghiệp

- Đầu tư cơ sở hạ tầng cho địa bàn: Tổng doanh số đầu tư từ năm 1998 - 2007

là 245, 7 tỷ

- Đầu tư cho Công Nghiệp chế biến 1998- 2007 là 2, 3 tỷ -Đầu tư phát triển kinh tế hộ gia đình và trang trại 1998- 2007 là 5, 4 tỷ

- Đầu tư cho vay xây đựng thuỷ điện năm 2007 là 9 tỷ

- Đầu tư cho vay sản xuất vật liệu xây dựng 1998- 2007 là 185 tỷ với dự án nhà máy xi măng Lạng Sơn, xi măng X78, xi mang Hồng Phong

- Cho vay phá tiên du lịch là 13 36 tỷ

- Cho vay chính sách kết hợp sở tài chính là 75 tỷ

- Đầu tư vốn trên 30 đự án theo KHNN với tổng 67 066 triệu

Sự lớn mạnh của chi nhánh qua 10 năm 1998 - 2007 vx Hoạt động tín dụng :

Đây là giai đoạn bối cảnh nền kinh tế của tỉnh chưa khởi sắc, quy rô nhỏ bé, nguồn thu ngân sách chủ yếu là thuế XNK do cơ chế chính sách nên hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh thương mại hoạt động yếu kém ảnh hưởng lớn đến khách hàng quan hệ tín dụng Dư nợ cho vay không tăng trưởng nhiều khoản vay quá hạn và phát sinh phải xử lý chuyển sang hạch toán ngoại bảng Đến 31/ 12/ 2007 dư nợ chi nhánh đạt 242 tỷ, chỉ tảng 94 tỷ so với năm 1998 Đến nay về cơ bản nợ ngoại bảng đã được xử lý và bàn giao cho công ty quản lý nợ và khai thác tài sản( BAMC), nợ quá hạn chiếm dưới 1%

Cơ cấu đư nợ tín dụng thay đổi tích cực : Doanh nghiệp vay trung đài hạn từ 7,

Trang 28

Chỉ nhánh thực hiện nhiều biện pháp huy động vốn từ dân cư và tỗ chức kinh tế, công tác tiếp thị, chính sách khách hàng được đây mạnh, vận dụng chính sách lãi suất và chính sách khách hàng phù hợp năm 2007 vận dụng linh hoạt cơ chế FTP của NHTW để điều hành hoạt động huy động vốn hiệu quả Tổng nguồn vốn huy

động năm 2007 có mức tăng trưởng khá tốt đạt 979 tỷ tăng gấp 3 so với năm 1998

là ngân hàng có thị phần huy đông vốn cao ( 32%) đứng thứ 2 trên địa bàn

Năm 1998 huy động dân cư đạt 292 tỷ đến 2007 đạt 646 tỷ, tiền gửi TCKT tăng từ 22 tỷ năm 1998 lên 333 tỷ năm 2007

Cơ cấu nguồn vốn trung đài hạn có xu hướng tăng dần, tiền gửi từ 12 tháng trở

lên tăng từ 221 tỷ năm 1998 lên 664 tỷ năm 2007

vx Hoạt động dịch vụ :

Chi nhánh đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng, thanh toán trong nước, mở dịch vụ thanh toán biên mậu với nhiều ngân hàng đối tác Bằng Tường, triển

khai thêm nhiều sản phẩm mới ATM, BSMS, thanh toán hoá đơn, trả lương, thanh

toán POS

Giai đoạn 1998- 2007 : Thu phí dịch vụ tăng nhanh năm 1998 đạt 0, 289 tỷ đến 2007 đạt 4, 5 tỷ Doanh thu dịch vụ của chi nhánh đứng thứ 2 khu vực các tỉnh rniền núi phía Bắc Tuy nhiên, hoạt động dịch vụ chỉ nhánh chưa thực sự đa dạng, chất lượng dịch vụ chưa cao, thị phần dịch vụ chiếm khoảng 25- 30%

v Hoạt động hiệu quả kinh doanh

Giai đoạn năm 1998- 2007 : Đều hoàn thành kế hoạch mà NHTW giao (nam

1998: 1,9 tỷ, năm 1999: 1, 3 tỷ, năm 2000 : 3, 53 tỷ, năm 2001 : 1, 3 tỷ, năm 2002 : 4, 98 tỷ, năm 2003 : 15, 9 tỷ, năm 2004 : 6, 12 tỷ, năm 2005 : 1, 1 tỷ, năm 2006 :

1, 3 tỷ, năm 2007 : 19, 9 tỷ) Hàng năm trích DPRR theo kế hoạch NHTW giao( năm 2001 ; 4, 26 tỷ, năm 2002 : 9, 03 tỷ, năm 2003 : 11, 9 tỷ, năm 2004 : 6, 08 tỷ, năm 2005 : 7 tỷ, năm 2006 : 10 tỷ, năm 2007 : 2, 6 tỷ)

- Công tác phát triển mạng lưới : Năm 1998- 2007 Mở rộng mạng lưới hoạt động, thành lập PGD Tân Thanh, Na Dương, Quỹ Tiết kiệm Hữu Lũng, PGD Thành Phố

- Hoạt động xã hội như nuôi đưỡng suốt đời Bà mẹ Việt Nam anh hùng xã Tân Tri huyện Bắc Sơn, đầu tư xây dựng 4 phòng học trường tiểu học xã Bắc La huyện Văn Lãng Năm 2004 xây dựng 2 phòng mầm non cho xã Văn An huyên Văn

Quan

Trang 29

Từ 2007- 2010 cam kết hỗ trợ trích 500 triệu đồng xây dựng 1 trường học cho xã vùng sâu, vùng xa

2.1.3 2Tðnh hình hoạt động kinh ãoanh năm 2009 -

Trong năm 2009, chỉ nhánh đây mạnh tuyên truyền, tiếp thị khách hàng, đa dạng hoá các hình thức huy động Tổng nguồn vốn huy động trong 2 năm đều hoàn thành kế hoạch đặt ra với mức tăng 56 tỷ đồng tương ứng với 105.1% (năm 2008),tăng 53 tỷ đồng tương ứng 103.7% (năm 2009)

- Công tác tín dụng :

Bám sát chỉ đạo ngành trọng tâm công tác tín dụng năm với mục tiêu kiểm soát và tăng trưởng năm 2008 chi nhánh tập trung triển khai công tác tín dụng theo hướng lựa chọn khách hàng có khoản vay tốt và đảm bảo an toàn Dư nợ tín dụng chưa đạt được kế hoạch, thấp hơn rnức kế hoạch đặt ra 6 tỷ đồng tương ứng đạt

Trang 30

98.5% (năm 2008) và 11 tỷ đồng tương ứng 98.4% (năm 2009) nguyên nhân là do trong những năm gần đây xuất hiện thêm một số NHCP nên sự cạnh tranh khách hàng có phần gay gắt hơn

- Hoạt động dịch vụ, hoạt động công nghệ ngân hàng :

Thực hiện chủ trương của Ngân hàng Đầu Tư và Phát triển Việt Nam về đảy mạnh đa đạng hoá các sản phẩm dịch vụ, nhất là các dịch vụ ngân hàng hiện đại

Trong năm chi nhánh đã tập trung tiếp thị khách hàng và triển khai nhiều sản phẩm

dich vụ ngân hàng hiện đại như : Thẻ ATM, thanh toán hoá đơn điện thoại, điện Kết quả hoạt động kinh doanh về doanh thu khai thác phí bảo hiểm và chênh lệch thu chi đều hoàn thành vượt mức kế hoạch Doanh thu khai thác phí bảo hiểm tăng 0 04 tỷ đồng tương ứng 104.3%% (năm 2008) và tăng 0 79 tỷ đồng tương ứng 179% (năm 2009) Chênh lệch thu chi tăng 5 4 tỷ đồng tương ứng 132% (năm

2008) và tăng 3 5 tỷ đồng tương ứng 1231⁄ (năm 2009) đây là một điều đáng

khích lệ vì đây là lĩnh vực hoạt động kinh doanh còn tương đối mới với chi nhánh - Công tác quỹ, thu chi tiền mặt và khả năng thanh tốn

Cơng tác kho quỹ, thu chi tiền mặt được thực hiện theo đúng quy định nghiệp vụ, vận chuyền tiền mặt va kho quỹ an toàn tuyệt đối

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của chỉ nhánh

BIDV Lạng Sơn

2.2 1 Các nhân tô vi mô 2.2 1 1 Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay trên địa bàn tỉnh có 6 ngân hàng thương mại đang hoạt động trong đó có 4 ngân hàng thương mại nhà nước gồm :Agribank, Ineombank, MHB và BIDV và 2 ngân hàng thương mai cé phin : Sacombank va Techcombank

Các ngân hàng đều tích cực chú trọng công tác phát triển sản phẩm mới, đa dạng hỳa các hoạt động dịch vụ, tạo nhiều tiện ích cho khách hàng Bên cạnh đó các

Trang 31

ngân hàng còn đây mạnh cạnh tranh thông qua các hình thức quảng cáo, khuyến mại , đặc biệt là cạnh tranh thông qua lãi suất huy động và giảm phí dịch vụ Ngân hàng thương mại nhà nước cạnh tranh với BIDV về mọi mặt và về cơ bản thì khá giống BIDV về nền tảng, thế mạnh , điểm yếu , thậm chí cả về chiến lược kinh doanh Các ngân hàng thương mại cổ phần tuy yếu hơn về mạng lưới, quan hệ khách hàng nhưng có khả năng đổi mới, thích nghí , linh hoạt hơn đặc biệt là trong thời kì mở cửa, tự do về kinh tế như hiện nay thì môi trường kinh doanh tu do sé thuận lợi cho hoạt động của họ đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ, bán buôn phi tín dụng và chiếm lấy thị phần trong lĩnh vực tín dụng của BIDV

Ngoài ra phải kế đến nhưng ngân hàng nước ngoài sẽ có mặt trong thời gian tới tại Lạng Sơn rnà trước hết phải kể đến các ngân hàng cuả Trung Quốc Lạng Sơn là nơi tập trung nhiều của khẩu buôn bán thông thương với Trung Quốc, hàng năm, số lượng hàng hỳa giao dịch tại các cửa khâu Lạng Sơn chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng kim ngạch xuất khẩu sang Trung Quốc của cả nước Hơn nữa, dự án xây dựng khu đô thị mới Việt- Trung đã được ổi vào thực thị xây dựng và sẽ hoàn thành

trong một tương lại không xa, khi đó sẽ có số lượng lớn người Trung Quốc đỗ về

đây và kèm theo đó là các dịch vụ kinh tế của họ cạnh tranh với ta nên đây sẽ là những đối thủ đáng phải lưu ý vì tiềm lực kinh tế của họ rất mạnh

2.2 1.2 Nhà cung cẤp

Nhà cung cấp của BIDV Lạng Sơn là các định chế tài chính, các doanh nghiệp cung cấp giải pháp, tư vấn trong lĩnh vực quản trị ngân hàng, công nghệ thông tin Trong tương lai, bên cạnh các nhà cung cấp là các định chế tài chính trong nước còn có các định chế tài chình nước ngoài Trong quá trình lựa chọn nhà cung

cấp cần tìm hiểu kĩ để có thể chọn nhà cung cấp có uy tín để đảm bảo về lâu dai va giá cả phải chăng để mang lại lợi ích tốt nhất Các nhà cung cấp đôi khi cũng có thể

là chính đối thủ cạnh tranh của ngân hàng nên trong quá trình hợp tác phải chú ý để không bị mắt khách hàng vào tay các nhà cung cấp

2 2 1 3 Khách hàng

Xã hội ngày càng phát triển thì con người càng có nhiều thông tin về các vấn đề mà mình quan tâm, do đó sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn Khách hàng của BIDV cũng vậy, trước những thông tin và những sự lựa chọn mà họ có thì họ sẽ trở nên

Trang 32

khó tính, khắt khe hơn trong việc lựa chọn Ngoài yếu tố giá cả thì cũng chỉ tiết trong việc cung cấp dịch vụ được đặc biệt chú ý như tính chuyên nghiệp, khả năng đa dạng hỳa dịch vụ và điều chỉnh dịch vụ theo nhu cầu Nếu như dịch vụ không

đáp ứng được, hoặc đáp ứng được nhưng lại không tốt băng đối thủ cạnh tranh thì có thể để dàng mất ngay cả những khách hàng truyền thồng vào tay đối thủ Do đó mà việc cải thiện khả năng phục vụ là hết sức quan trọng trong thời buổi hiện nay

Khách hàng doanh nghiệp của BIDV Lạng Sơn phần lớn là các công ty TNHH vừa và nhỏ hoạt động trong địa bàn tỉnh trong đó có một số doanh nghiệp là những khách hàng lớn mà chủ yếu là trong lĩnh vực mau bán trao đỗi ngoại tệ như : công ty liên doanh quốc tê Lạng Sơn, công ty TNHH Tuấn Minh, công ty cỗ phần Thái Dương, công ty TNHH Kim Phúc Hà trong tương lai cần chú ý đến đối tượng khách hàng là doanh nghiệp nước ngoài vì đây là khách hàng có đòi hỏi cao về chất lượng dịch vụ, khó tính, nhưng là đối tượng hoạt động tích cực và hiệu quả đặc biệt

là trong lĩnh vực xuất nhập khẩu

Hộ gia đình, cá nhân là khối khách hàng mang lại lượng tiền gửi lớn, ỗn định, chắc chắn và doanh thu từ phí dịch vụ đáng kể Nếu Ngân hàng không tập trung vào dịch vụ bán lẻ thì dịch vụ cung cấp cho khối này còn có vai trò cân đối cơ cấu và đa dạng hoá dịch vụ trong danh mục dịch vụ cung cấp của ngân hàng để hạn chế rủi ro đo biến động kinh tế Đó là chưa kế các khách hàng cá nhân cũng có thê dẫn đến nguồn khách hàng doanh nghiệp một khi ngân hàng xây dựng được lòng tin đối với khách hàng Trình độ dân trí ngày một tăng, mức độ tham gia làm kinh tế tăng và sự giao lưu về kinh tế khiến nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của các hộ gia đình và cá nhân sẽ ngày một tăng, đặc biệt tại các thành thị Thị phần tài khoản, dịch vụ bán lẻ sẽ thuộc về những ngân hàng nào nhanh chóng " bình dân hoá" địch vụ ngân hàng của mình để các cá nhân dễ dàng tiếp cận: từ địa điểm đặt máy ATM, phòng giao dịch tiện lợi, phát trién ebanking, internet banking đến cách thức quảng cáo, cách hướng dẫn nhiệt tình dé hiểu và thủ tục thực hiện đơn giản, nhanh chóng Mức độ chuyên nghiệp của các ngân hàng và một lần nữa, các chi tiết nhỏ nhất để lại ấn tượng của dịch vụ cũng sẽ là yếu tố quyết định khi các khách hàng cá nhân có

Trang 33

sự lựa chọn rộng lớn về nhà cung cấp dịch vụ có khả năng cung cấp tương

đương nhau

2.2.2 Các nhân tố vĩ mô 2.2.2.1.Nhân tổ kinh lễ

Kinh tế Lang Sơn trong thời gian qua phát triển tương đối ổn định, trong năm

2009 tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt 9,52% (mục tiêu tăng 9,5-10%⁄4), trong đó: nông

lầm nghiệp tăng 5,043⁄% (mục tiêu tăng 4-4,53%%), công nghiệp - xây dựng tăng

13,33% (nục tiêu tang 15-16%), dich vu tăng 10,98% (muc tiéu tang 9,5-10%) Co

cấu kinh tế: nông lâm nghiệp 41,1%, công nghiệp — xy dung: 20,54%, dich vu:

38,36%⁄4 GDP bình quân đầu người đạt 13, 3 triệu đồng

Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu qua địa bàn đạt 1 310 triệu USD, đạt 77,65%

kế hoạch, Thương mại nội địa tiếp tục phát triển, các loại hình dịch vụ và hệ thống kênh phân phối tương đối đa dạng, năng động cơ bản đáp ứng nhu cầu tiêu dùng và sản xuất Tổng mức lưu chuyển hàng hoá bán lẻ 7 315 tỷ đồng, bằng 95,92% kế

hoạch, tăng 22,13%⁄ Hoạt động du lịch đạt mức tăng khá, thu hút 1, 81 triệu lượt

khách du lịch, tăng 4%, trong đó có 199, 5 nghìn lượt khách nước ngồi Cơng tác quản lý, điều hành ngân sách đã được chỉ đạo thực hiện quyết liệt với nhiều giải pháp đồng bộ nên tổng thu ngân sách đạt và vượt dự toán Tổng thu ngân sách trên địa bàn 1.762, 5 tỷ đồng, đạt 108,5%% dự toán và băng 90,9% so với năm

2008; trong đó thu nội địa là 520 tỷ đồng, thu thuế xuất nhập khâu là 1220 tỷ đồng,

thu quản lý qua ngân sách là 22, 5 tỷ đồng Tổng chi cân đối ngân sách địa phương đạt 119,05%% dự toán, tăng 9,68%; cơ bản đáp ứng các nhiệm vụ chị thường

xuyên thiết yêu và dành rnột phần vốn cho đầu tư phát triển

Công tác xúc tiến đầu tư, phát triển doanh nghiệp có chuyển biến tiến bộ, đã

tô chức thành công Hội nghị xúc tiến đầu tư vào Khu kinh tế cửa khâu Đồng Đăng - Lang Sơn Trong năm có 180 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới, tổng vốn đăng

ký khoảng 650 tỷ đồng, tăng 14,65% UBND tỉnh đã tập trung chỉ đạo triển khai

xây dựng Khu kinh tế cửa khâu Đồng Đăng - Lạng Sơn và đã đạt một số kết quả bước đầu

Tình hình kinh tế Lạng Sơn về cơ bản thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của BIDV do tăng trưởng kinh tế tương đối ôn định lại có nhiều chính sách đầu tư phát

Trang 34

triển kinh tế có liên quan đến lĩnh vực ngân hàng Tuy nhiên cũng tổn tại nhiều khó khăn do việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế còn chậm, nông lâm nghiệp vẫn chiếm

tỷ

trọng lớn trong khi sự gắn kết giữa nông nghiệp với thị trường còn nhiều khó khăn, gắn kết giữa công nghiệp, dịch vụ với nông nghiệp còn yếu, dịch vụ vẫn còn chậm phát triển, điều này cũng gây khó khăn cho hoạt động của ngân hàn Bên cạnh

đó thì trị trường vốn chậm phát triển, nợ xấu còn cao, cán cân thương mại, cán cân

vãng

lai còn thâm hụt lớn, dự trữ chưa đủ lớn để đối phó với những tình huống biến động lớn

2.2.2.2.Nhân tô chính trị

Cũng như tình hình chung của cả nước, sự ổn định của chính trị giúp cho hoạt động của ngần hàng BIDV Lạng Sơn nói riêng và các ngân hàng khác nói chung phát triển thuận lợi do tính chất an toàn của chính trị mà kéo theo đó là sự đầu tư của các doanh nghiệp nước ngoài và việc huy động vốn trong dân trở nên đễ dàng hơn

2.2.2.3 Nhân tô pháp tuật

Hệ thống luật pháp và các cơ chế chính sách tiếp tục được bỗ sung và hồn thiện tạo mơi trường pháp lý ngày càng tốt để các doanh nghiệp rnở rộng sản xuất kinh doanh, kéo theo sự ỗn định và phát triển của các ngân hàng thương mại

Với những chính sách, văn bản sẽ được ban hành trong thời gian tới sẽ giúp các ngân hàng có được một khung pháp lý giúp hoạt động ổn định và triển khai thêm nhiều các sản phẩm dịch vụ mới như: Home- banking, internet - banling Chế độ pháp luật của ngành ngân hàng dần được hữan thiện theo hướng hội nhập, sửa đổi quy chế cho vay cơ chế bảo đảm tiền vay, tự do hỳa tỷ giá,

lãi suất, tạo chủ động, tự chịu trách nhiệm cho các Ngân hàng thương mnại

Các chuẩn mực hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng: Từ nay đến năm 2010, các chuẩn mực hoạt động theo Basel 1 sẽ được NHNN yêu cầu áp dụng Chuẩn mực này đòi hỏi đáp ứng yêu cầu về an toàn vốn tối thiểu (9%) và theo các giá trị tuyệt đối cho từng loại hình định chế tài chính và quản lý rủi ro, cũng như việc rninh bạch

Trang 35

hố trong thơng tin và việc giám sát ngân hàng Việc phân loại khoản vay, quản trị điều hành, giám sát của NHNN cũng sẽ tiếp cận các thông lệ quốc tế Yờu

cầu này

một mặt đòi hỏi BIDV phải tiếp tục tăng vốn điều lệ, nhưng mặt khác, sẽ thúc đây BIDV cải thiện khả năng quản lý rủi ro của rnình, khắc phục điểm yếu hiện nay Tuy nhiên hệ thống pháp luật chưa đồng bộ, hệ thống văn bản chế độ đang trở nên quá cồng kềnh, mỗi lĩnh vực còn quá nhiều văn bản đều chỉnh như lại thiếu tính tông thể và đồng bộ làm cho việc áp dụng trong thực tiễn gặp rất nhiều khó khăn

Quyết định 138/ 2008/ QĐÐ - TTG ngày 14/ 10/2009 về việc thành lập và ban hành quy chế hoạt động cho khu vực kinh tế cửa khâu Đồng Đăng - Lạng Sơn là nền tảng cho sự phát triển nhanh về kinh tế của tỉnh trong những năm tới, tạo tiền đề thuận lợi cho các nhà đầu tư, các doanh nghiệp phát triển bao gồm cả các ngân hàng

2.2.2.4.Nhân tô văn ha - xã hội

Dân số Lạng Sơn có khoảng 73188? người(điều tra dân số 01/04/2009), đa phần ở trong độ tuôi lao động nên đây sẽ là một thị trường tiềm năng về cả nguồn lực và cả khách hàng cho BIDV Lạng Sơn

Việt Nam đang tiến dần đến hội nhập văn hỳa với khu vực và thế giới nên tính hiệu quả, tốc độ, sự chu đáo, tính hiện đại, công nghiệp cao, gắn liền với internet, tính tiện lợi ngày càng được chú trọng cao Các xu thế này sẽ ảnh hưởng tới mỗi trường văn hỳa doanh nghiệp, thị hiểu khách hàng, dịch vụ đũi hỏi cần phải thường xuyên theo đõi, nắm bắt để không bị tụt hậu so với các đối thủ

2.3 Đánh giá năng hực cạnh tranh của ngân hàng BIDV chỉ nhánh Lạng

Sơn

2.3.1.Nguôn nhân lực

Tổng số cán bộ của chỉ nhánh BIDV Lạng Sơn có 91 người, trong đó nữ 53 người (58%), nam 38 người (429%⁄4) đảng viên 32 người (35%), cán bộ quản ly 03 người, trưởng phó phỏng và tương đương 18 người, lao động chuyên rnôn nghiệp vụ 59 người, lao động giản đơn 1 1 người

Trang 36

Trong tông số cán bộ có 65% cán bộ có trình độ đại học và tương được, trình độ ngoại ngữ : Cử nhân tiếng Anh 05 người, bằng C tiếng Anh có 25 người, tiếng Trung có 05 người có bằng B Trình độ tin học có 02 cử nhân và 90% cán bộ nhân viên thành thạo tin học Trình độ cử nhân chính trị 05 người và 02 người có

trình độ chính trị cao cấp

BIDV thường xuyên chú trọng công tác đào tạo chuyên rnôn, chính trị, ngoại

ngữ để nâng cao trình độ cho các cán bộ nhân viên mà cụ thể là thường xuyên tạo

điều kiện cho nhân viòc được tham gia các khỳa đào tạo, tập huấn nhằm nâng cao

trình độ quản lý nghiệp vụ và kĩ năng, bồi dưỡng kiến thức do hội sở BIDV tổ chức

Trong những năm qua, ngồi cơng tác đào tạo bồi đưỡng cán bộ, BIDV Lạng Sơn còn liên tục tổ chức các đợt tuyển dụng để tìm kiếm những nhân lực trẻ, năng động có tri thức và kĩ năng để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng nhân sự do quá trình cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngân hang Bên cạnh đó, BIDV còn tiến hành đổi mới toàn diện, nâng cao công tác phát

triển nguồn nhân lực, quan tâm đến đời sống vật chất và tính thần của người lao

động, thực thi chính sách sử dụng nhân sự, trả công xứng đáng với năng lực và kết qủa làm việc của rỗi cá nhân, đồng thời tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh có văn hừa, khuyến khích sức sáng tạo của các thành viên

Tuy nhiên, nguồn nhân lực của BIDV Lạng Sơn còn nhiều hạn chế như : - Công tác tuyển dụng chưa thực sự công khai, minh bạch do có những đãi ngộ đặc cách với con em trong ngành, đây là tồn tại do ảnh hưởng của tư tưởng kinh

doanh bao cấp

- Chính sách trả lương chưa thực sự phù hợp , chế độ đãi ngô chưa thu hút và giữ được người tài Đây là một hạn chế cần nhanh chóng khắc phục trong thời buôi cạnh tranh về nhân lực như hiện nay

- Trình độ ngoại ngữ và tin học của cán bộ nhân viên còn nhiều hạn chế mà đặc biệt là trình độ ngoại ngữ

-Thái độ làm việc của một số nhân viên chưa thực sự nghiêm túc, tác phong chưa chuyên nghiệp, thiếu chủ động sáng tạo và nhiệt tình trong công tác gây ảnh hưởng không tốt tới hiệu quả làm việc chung của tập thé

Trang 37

Đây là những điểm yếu mà BIDV Lạng Sơn cần phải nhanh chóng khắc phục trong thời điểm mà các cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng diễn ra ngày một gay gắt mà yếu tố nhân lực lại là điều kiện tiên quyết quyết định sự thành công của một doanh nghiệp vì chỉ có con người với trí thông rmính và nhạy bén của rnình mới có thể nắm bắt được các biến động xung quanh, hoạt động của con người chi phối tất cả các lĩnh vực Trong kinh doanh, một doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng càng cao thì doanh nghiệp đó sẽ càng lớn mạnh, vì thế mà trong quá trình sử dụng và tuyển chọn nguồn nhân lực, nếu BIDV Lạng Sơn chọn lọc được những người tài giỏi, có chế độ đãi ngộ tốt để họ tận tâm với công việc thì sẽ tạo ra lợi thế rất lớn trong quá trình cạnh tranh

2.3.2 Khả năng quản lý

BIDV Lạng Sơn luôn chú trọng đến năng lực quản lý thể hiện ở việc thực hiện tốt công tác bồi dưỡng, bỗ nhiệm những cán bộ có trình độ đại học trở lên, có khả năng lãnh đạo tốt vào những vị trí chủ chốt trong bộ máy tổ chức của ngân hàng Ban giám đốc và các trưởng phòng đều là những cán bộ có nhiều kinh nghiệm,, có trình độ cao và khả năng nắm bắt thị trường tốt,có tầm nhìn chiến lược, cởi mở, linh hoạt có uy tín và tận tâm với công việc nên có thể lãnh đạo được nhân viên và đưa ra những hướng đi đúng đắn trong hoạt động kinh doanh

của ngần hàng

Trong thời gian qua, BIDV Lạng Sơn cũng đã có sự cải cách đổi mới trong cơ cầu tô chức nhăm đáp ứng yêu cầu phát triển mới và theo đó thì công tác quản lý hệ thống cũng được củng cố sao cho phù hợp với mô hình tổ chức của chi nhánh và đáp ứng yêu cầu trong hệ thống văn bản nghiệp vụ, kế hoạch phát triển và khung

pháp lý của BIDV Việt Nam

Tuy nhiên, công tác quản lý điều hành của BIDV vẫn còn tồn tại một số hạn chế sau :

-Bộ máy quản lý tuy đã có những đổi mới nhất định nhưng vẫn còn khá cồng kềnh và kém linh hoạt, châm thay đổi Mô hình tô chức (như đã giới thiệu ở trên) tuy đã có những thay đổi giảm sự cồng kềnh trong bộ máy doanh nghiệp nhưng vẫn còn khá phức tạp do rất nhiều phòng ban, điều này gây nên sự bất cập trong quản lý

Trang 38

cũng như khó khăn khi đưa ra các quyết định do sự không thống nhất giữa các phòng ban này

- Trình độ của cán bộ quản lý còn nhiều bất cập,tuy đa số các cán bộ quản lý đầu có trình độ từ đại học trở lên nhưng đến 90% cán bộ có trình độ ngoại ngữ thấp hoặc không có ngoại ngữ, mặt khác các thành viên trong ban lãnh đạo đều là những cán bộ làm việc lâu năm nên cách quản lý đôi khi còn nguyên tác và cứng nhắc gây nhiều trở ngại trong quá trình đổi mới và phát huy tính sáng tạo trong

công việc của nhân viên

- Việc xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh chưa hiệu quả và bền vững do trong quá trình xây dựng chưa đánh giá đấy đủ môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, nhu cầu khách hàng mà chỉ đánh giá chung chung và đứng trên quan điểm, mong muốn chủ quan mà xây dựng, luôn đề ra tiêu chí năm sau cao hơn năm trước Kế hoạch kinh doanh lại thường chỉ tập trung vào các chỉ tiêu về lượng thay vì chất lượng nên ảnh hưởng tới khả năng sinh lời, khả năng quản lý rủi ro và phát

hy nguồn lực dẫn đến nhiều hoạ động kém hiệu quả

- Chưa có kế hoạch, tầm nhìn dài hạn mà hầu như chỉ đưa ra những mục hiờu

chung chung chứ chưa có phương hướng thực hiện cụ thể

Trong thời gian tới, để có thế nâng cao khả năng cạnh tranh thì việc phát huy tối đa hiệu quả của các yếu tố nguồn lực là một nhân tố quyết định, có tác động to lớn, vì vậy mà BIDV Lạng Sơn cần nhanh chóng khắc phục các điểm yếu này, và nâng cao chất lượng hoạt động của ban lãnh đạo ngân hàng cũng như các nguồn lực khác của ngân hàng trong quá trình hoạt động và phát triển

2.3.3 Năng lực tài chính

Từ năm 1995, cùng với sự thay đổi của toàn hệ thống BIDV trên cả nước, BIDV Lạng Sơn đã đi vào hoạt động theo mô hình ngần hàng thương rnại do đó mà từ một ngân hàng thực hiện nhiệm vụ cấp phát, cho vay bằng ngồn vồn ngân sách theo kế hoạch nhà nước, BIDV đã có sự tăng trưởng mạnh rẽ về quy mô hoạt

động, tốc độ tăng tổng tài sản hàng năm tăng từ 10-20% và lợi nhuận trước thuế

cũng liên tục tấng, đảm bảo năm sau cao hơn năm trước, góp phần không nhỏ vào sự gia tăng vốn chủ sở hữu và khẳng định hiệu quả hoạt động kinh doanh ngày càng cao của BIDV

Trang 39

Bằng 2 3:Các số liệu tài chính chủ yếu giai đoạn 2006 - 2009 Don vi: Ty VND Chi tiéu 2006 2007 2008 2009 Téng tai san 936 1150 1350 1500

Lợi nhuận trước thuế 5,1 7,4 10,5 14,2

(Nguén : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh chỉ nhánh BIDV Lạng Sơn từ năm

2006 đến 2009)

Với tốc độ tăng trưởng tài sản hàng năm tử 10% đến 25% so với rnức tăng chung của các ngân hàng khác trong tỉnh, BIDV Lạng Sơn trở thánh một trong những ngân hàng dẫn đầu về tốc độ tăng trưởng trên địa bàn

Lợi nhuận trước thuế của BIDV Lạng Sơn cũng gia tăng qua các năm, luôn đảm bảo năm sau cao hơn năm trước, góp phần không nhỏ vào sự gia tăng vốn chủ sở hữu và khẳng định hiệu quả kinh doanh của BIDV Lạng Sơn - Đề nâng cao chất lượng tài sản có, cùng với toàn hệ thống BIDV trên cả

nước, BIDV Lạng Sơn đã triển khai thực hiện xếp hạng tín dụng nội bộ, đồng thời

phân loại triệt để, trung thực nợ xấu, chỉ đạo quyết liệt xử lý nợ xấu, giảm tỷ lệ nợ

xấu cả tương đối và tuyệt đối

- Nguồn thu nhập chủ yếu của BIDV Lạng Sơn vẫn là thu lãi tử hoạt động tín dụng, tiền gửi Tuy nhiên cơ cấu thu nhập của BIDV Lạng Sơn đang có bước chuyển dịch tích cực, giảm tỷ trọng hoạt động tín dụng, tăng tỷ trong hoạt động dịch vụ, tiến dần đến xu hướng chung của các ngân hàng hiện đại, tiên tiến trên thế giới

Trang 40

Chuyên đề tốt nghiệp 2 Thu nhập ròng từ huy động vốn 10, 5 15,3 3 Thu nhập ròng tử đầu tư tiền gửi, giấy tờ có giá 0 0 Thu nhập ròng từ hoạt động dịch vụ 7,5 10, 5 (Nguân : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh chỉ nhánh BIDV Lạng Sơn năm 2008, 2009)

Trong việc thực hiện chính sách quản lý thanh khoản, BIDV Lạng Sơn luôn

đảm bảo tuân thủ đúng quy định về an toàn thanh khoản của NH Nhà Nước Việt

Nam, BIDV Việt Nam Hiện nay, BIDV quan lý thanh khoản hàng ngày dựa trên các hạn mức và giới hạn thanh khoản Quản lý thanh khoản ngắn hạn được thực hiện căn cứ vào báo cáo độ lệch kỳ hạn thanh toán (cung thanh khoản — cầu thanh khoản), đự đoán các khoản rnục trên bảng Tổng kết tài sản, từ đó ra quyết định thích hợp Quản lý thanh khoản dài hạn được thực hiện thông qua quy định giới hạn các chỉ số thanh khoản rút ra tử bảng Tổng kết tài sản và có biện pháp thực hiện mục

tiêu đó

Đề để phòng các tình trạng khủng hoảng, BIDV Lạng Sơn mô phỏng các tình huống xảy ra khủng hoảng thanh khoản Các mô phỏng này dựa trên các giả định về xu hướng biến động các khoản mục tài sản nợ, tài sản có khi huống bất lợi xảy ra Tựy theo mức độ nghiêm trọng của khủng hoảng thanh khoản, BIDV Lạng Sơn sẽ có biện pháp thích hợp để đối phó với khủng hoảng thanh khoản và thường xuyên tập huấn các biện pháp đối phó khủng hoảng thanh khoản

Tỷ lệ dự trữ của BIDV Lạng Sơn là khá ổn định và đảm bảo mức tối thiểu 9%

theo quy định về dự trữ thanh toán tại quyết định 247/ QĐÐ - HĐQT ngày 28/ 11/ 2005 của Hội đồng Quản trị BIDV Việt Nam Bên cạnh đó ngân hàng đã điều hành linh hoạt giữa dự trữ sơ cấp và dự trữ thứ cấp thông qua đầu tư liên ngân hàng, đầu tư vào các loại giấy tờ có giá để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, song vẫn đảm bắp an toàn thanh khoản cho ngân hàng

Định dạng
Số trang	69
Dung lượng	5,99 MB