Công tác quản trị bán hàng tại cty Thực phẩm Hà Nội

LỜI NÓI ĐẦU Thực tiễn trong thời gian qua cho thấy: phần lớn các doanh nghiệp thương mại Việt nam do quá tập trung tổ chức nguồn hàng mà không tính đến nhu cầu thị trường, tổ chức sức bán và đặ

Lời nói đầu

Thực tiễn trong thời gian qua cho thấy: phần lớn các doanh nghiệp thơng mại Việt nam do quá tập trung tổ chức nguồn hàng mà không tính đến nhu cầu thị trờng, tổ chức sức bán và đặc biệt là việc quản lý bán hàng, đã gây nên hiện tợng tồn kho và ứ đọng hàng hoá, gây thiệt hại lớn cho bản thân doanh nghiệp cũng nh cho cả hệ thống Thơng mại Bên cạnh đó, cũng có nhiều doanh nghiệp thơng mại ở các đô thị lớn sớm nhận thức đợc tình hình và đã xác định đúng đắn vai trò của công tác quản trị bán hàng, đã sớm tổ chức công tác nghiên cứu thị trờng, tổ chức mạng lới bán, đào tạo nhân viên bán chuyên nghiệp và bớc đầu áp dụng một số công nghệ bán hàng tiến bộ nh bán hàng tự phục vụ, bán hàng qua mạng thông tin Do đó, bộ mặt của mạng lới bán (bán buôn, bán lẻ, xuất khẩu) đã có những thay đổi rất đáng kể

Trong bối cảnh đó, là một doanh nghiệp nhà nớc, công ty Thực phẩm Hà Nội đã không ngừng đổi mới vơn lên và đã thu đợc nhiều thành tựu đáng khích lệ, tạo đà cho sự phát triển của Công ty trong thời gian tới để thích ứng với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế của đất nớc

Là sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp đã đựơc nhà trờng trang bị cho những kiến thức, lý luận về nghiên cứu công tác Quản trị Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại công ty Thực phẩm Hà Nội, tôi đã đợc quan sát, tìm hiểu thêm những vấn đề của thực tiễn hoạt động kinh doanh, đặc biệt là những khó khăn trong hoạt động bán hàng của Công ty trong cơ chế thị trờng

Với mong muốn đợc đóng góp những ý kiến, đa ra những giải pháp giúp Công ty hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng để từ đó có thể củng

cố và phát triển hơn nữa thị phần của Công ty, tôi đã lựa chọn đề tài: Một số“

giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng ở Công ty Thực phẩm Hà Nội” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình

∗ Mục đích nghiên cứu: Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về quản trị

hoạt động bán hàng ở một Công ty Thơng mại đô thị lớn tại Hà Nội; Phân tích thực trạng quản trị hoạt động bán hàng; Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm

đáp ứng những mục tiêu chiến lợc phát triển của Công ty, của ngành Thơng mại thành phố trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá, hội nhập kinh tế quốc tế

∗ Đối tợng, phạm vi và phơng pháp nghiên cứu: Đối tợng nghiên cứu

là các quá trình hoạt động bán hàng và các yếu tố hợp thành của nội dung quản trị tác nghiệp bán hàng ở một Công ty Thơng mại và các cửa hàng trực thuộc Đề tài chủ yếu đa ra những ý tởng phát triển công nghệ bán lẻ tiến bộ, bán hàng qua điện thoại, t vấn dịch vụ khách hàng đồng thời hoàn thiện quy trình bán hàng truyền thống nhng theo hớng tăng cờng tỷ trọng các hoạt động giao tiếp, t vấn và dịch vụ khách hàng

∗ Giới hạn phạm vi nghiên cứu: – Do giới hạn thời gian, điều kiện nghiên cứu, luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu về quản trị hoạt động bán hàng chứ không nghiên cứu toàn bộ quản trị bán hàng (chiến lợc, kế hoạch, quy hoạch bán hàng) và tiếp cận theo nguyên lý quản trị và marketing tác nghiệp của doanh nghiệp thơng mại

∗ Phơng pháp nghiên cứu: Dựa trên phơng pháp tiếp cận hệ thống, biện

chứng, logic và lịch sử Các phơng pháp cụ thể là phân tích - tổng hợp, các ơng pháp thống kê, phơng pháp đối sánh (benchmarking), mô hình hóa, sơ đồ hóa.

ph-Với mục đích, đối tợng, giới hạn và phơng pháp nghiên cứu trên, ngoài phần Lời cảm ơn, Lời nói đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, luận văn đuợc kết cấu thành ba chơng:

ơng 1 : Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị hoạt động

bán hàng doanh nghiệp Thơng mại nớc ta hiện nay

ơng 2 : Thực trạng quản trị hoạt động bán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội

hoạt động bán hàng tại Công ty Thực phẩm Hà Nội

Thứ nhất, đối tợng lao động của các DNTM là các sản phẩm hàng hóa hoàn chỉnh, nhiệm vụ của các DNTM không phải là tạo ra các giá trị sử dụng mà là thực hiện giá trị Đây đợc coi là điểm rất khác biệt giữa DNTM so với các doanh nghiệp khác

Thứ hai, hoạt động của DNTM giống nh các DN khác bao gồm các quá trình kinh tế, tổ chức kỹ thuật nhng mặt kinh tế là chủ yếu Trong DNTM nhân vật trung tâm là khách hàng Mọi hoạt động của DN đều tập trung và hớng tới khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho họ thỏa mãn nhu cầu

Thứ ba, do khách hàng là nhân vật trung tâm trong DNTM có nhu cầu rất đa dạng và do mọi hoạt động của DNTM đều hớng tới khách hàng, nên việc phân công chuyên môn hóa trong nội bộ từng DN cũng nh giữa các DNTM bị hạn chế hơn nhiều so với các DN sản xuất

Thứ t, DNTM có đặc thù liên kết “tất yếu” với nhau hình thành nên ngành kinh tế kỹ thuật, xét trên góc độ kỹ thuật tơng đối lỏng lẻo, nhng lại rất chặt chẽ trên góc độ kinh tế - xã hội và ở đó tồn tại những “luật” (thành văn và bất thành

phải đảm bảo có lãi” Đó chính là nói tới tính chất phờng hội kinh doanh rất chặt chẽ của hoạt động thơng mại

Từ những đặc trng này, tiết này của luận văn tổng quan những vấn đề cơ bản của bán hàng trong doanh nghiệp thơng mại trên những yếu tố cụ thể sau:

1.1.1 Các phơng pháp tiếp cận khái niệm về bán hàng:

Thuật ngữ bán hàng đợc sử dụng phổ biến trong kinh doanh, tuy nhiên khi xem xét trên nhiều góc độ thì ở mỗi góc độ khác nhau sẽ có cách nhìn nhận cũng khác nhau:

- Dới góc độ kinh tế: Bán hàng đợc hiểu là hoạt động nhằm thực hiện giá trị của sản phẩm hàng hóa (thay đổi hình thái từ hàng sang tiền) trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng về mặt giá trị sử dụng, nhờ đó ngời sản xuất (hay ngời bán) đạt đợc các mục tiêu của mình

- Dới góc độ là hoạt động thơng mại: Là một móc xích trong chu kỳ kinh doanh của DN, bán hàng là việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa cho ngời mua đồng thời thu đợc tiền hàng hoặc đợc quyền thu tiền bán hàng Hay nói cách khác, bán hàng là một mặt của hành vi thơng mại -mua bán hàng hóa- theo đó ngời bán có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho ngời mua và nhận tiền, ngời mua có nghĩa vụ trả tiền cho ngời bán và nhận hàng theo thỏa thuận của hai bên

- Bán hàng với t cách là một chức năng (chức năng tiêu thụ sản phẩm): Bán hàng là một bộ phận hữu cơ của hoạt động kinh doanh trong bất kỳ DN nào ở đây, bán hàng là một khâu trong hệ thống kinh doanh có nhiệm vụ và có các yếu tố tổ chức tơng đối độc lập nhng liên quan chặt chẽ với các chức năng khác Công việc bán hàng đợc tổ chức nh là một quá trình từ việc thiết lập mục tiêu đến việc thực hiện các biện pháp để đạt đợc mục tiêu bán hàng

- Bán hàng với t cách là hoạt động của các cá nhân: Bán hàng là một quá trình (mang tính cá nhân), trong đó ngời bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và thỏa mãn những nhu cầu hay ớc muốn của ngời mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên

Từ những tiếp cận nói trên cho phép tổng hợp một khái niệm đợc sử dụng trong luận văn này:

Bán hàng trong doanh nghiệp TM là một quá trình chuẩn bị các yếu tố của một sản phẩm hỗn hợp, chiêu thị và thực hiện qui trình công nghệ và từ hiểu

dịch thực hiện hàng hóa và dịch vụ khách hàng sau bán

1.1.2 Các hình thức bán hàng:

Trên cơ sở những quan điểm và khái niệm trên ta có có thể nói đơn giản rằng bán hàng là một khâu của quá trình thực hiện lu thông hàng hóa nhằm đa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay ngời tiêu dùng bằng nhiều cách nh bán buôn, bán lẻ và bán xuất khẩu

* Hình thức bán buôn:

- Khái niệm về bán buôn: Bán buôn hàng hóa bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán các hàng hóa và dịch vụ cho những ngời mua về để bán lại hoặc để kinh doanh

Bán buôn đóng vai trò trọng yếu không những để cạnh tranh có hiệu quả với nhà sản xuất trong cơng vị phát luồng hàng mà do chuyên môn hoá nó còn có địa vị không thể thay thế để đảm bảo sự vận động luồng hàng đến mạng lới bán lẻ thờng xuyên, liên tục và có hiệu quả nhất

Thực chất bán buôn là hình thái phân hóa của hoạt động doanh nghiệp nhằm 0mục đích chuyển hóa và tiếp cận dòng hàng hóa và dịch vụ vào mạng lới bán lẻ hoặc cung cấp cho nhu cầu phi thị trờng Vậy nên, khách hàng trọng yếu của nhà bán buôn là nhà bán lẻ Mặt khác, nhà bán buôn cùng nhà bán lẻ song song cùng phát triển và mở rộng trên cả hai mặt kinh doanh (bán hàng kinh doanh và vùng lãnh thổ) Bán buôn đợc chia thành các loại hình nh sau:

+ Các cơ sở bán buôn hoàn chỉnh (các trung gian thơng mại): bao gồm hai hình thức tổ chức đặc biệt là các cơ sở bán buôn thơng mại (tiến hành các dịch vụ thơng mại cho ngời bán lẻ và ngời cung ứng), các nhà phân phối bán buôn công nghiệp (tiến hành bán buôn những sản phẩm hàng hóa cho ngời sử dụng công nghiệp là chính), và các kiểu cơ sở bán buôn đặc biệt (cơ sở bán buôn chức năng hữu hạn áp dụng trong những điều kiện đặc biệt phục vụ cho những lợi ích nhất thời − chiếm tỷ trọng nhỏ trong phân phối − nh: văn phòng môi giới thơng mại bán buôn, cơ sở bán buôn thu mua ).

+ Các đại lý và môi giới bán buôn (các trung gian chức năng): không sở hữu hàng hóa mà tiến hàng các dịch vụ nhằm thúc đẩy việc phát triển sức bán, tiết kiệm chi phí tác nghiệp.

- Đặc trng của bán buôn hàng hóa:

+ Các nhà bán buôn chủ yếu giao dịch với khách mua buôn hơn là ngời tiêu dùng cuối cùng Mặt khác, nhà bán buôn ít quan tâm tới quảng cáo, bầu không khí cửa hàng và địa điểm

khối lợng giao dịch lớn hơn so với nhà bán lẻ

+ Chịu sự tác động của các qui định pháp luật và thuế khác với bán lẻ - Vai trò của bán buôn hàng hóa:

Việc sử dụng các nhà bán buôn trong quá trình phân phối hàng hóa đợc sử dụng trong các trờng hợp sau:

+ Khi nhà sản xuất có qui mô nhỏ và nguồn vốn hạn chế, nhà sản xuất không đủ sức thiết lập và duy trì một tổ chức thống nhất

+ Hoạt động kinh doanh của nhà bán buôn thờng hiệu quả hơn, chắc chắn hơn vì tầm hoạt động của nhà bán buôn rộng và các quan hệ trong lĩnh vực bán lẻ, có kiến thức, có chuyên môn

+ Do khách hàng có nhu cầu đa dạng nên những nhà bán lẻ kinh doanh nhiều chủng loại hàng hóa Họ thờng thích mua hàng hóa từ nhà bán buôn chứ không mua từng phần từ các nhà sản xuất khác nhau

- Các hình thức bán buôn của doanh nghiệp thơng mại:

+ Hình thức bán buôn qua đại diện thơng mại: Đặc điểm của công nghệ này là nhà bán buôn từ các đại diện thơng mại tiếp cận trực tiếp tới các tổ chức và DNTM bán lẻ mang các mẫu hàng để giới thiệu và mời khách hàng mua hàng sau đó tiến hành thỏa thuận và ký kết hợp đồng lâu dài Thành công hay thất bại của phơng thức này phần lớn phụ thuộc vào các đại diện thơng mại, vào các thông tin mà đại diện thơng mại chọn lựa đối tợng mời chào, phụ thuộc vào cách trình bày và giới thiệu hàng hóa Các đại diện thơng mại của nhà bán buôn phải dẫn chứng các nét nổi bật của sản phẩm hoặc dịch vụ mà mình muốn bán, nêu đợc lợi ích của nó khi khách hàng có đợc và đa ra những bằng cớ hiện thực chứng minh lời giới thiệu của đại diện thơng mại là hoàn toàn đúng Và nếu nh các khách hàng có những phản ứng, khớc từ hoặc than phiền về hàng hóa, lúc này đòi hỏi các đại diện thơng mại phải chuẩn bị các lý lẽ để thơng lợng với khách hàng nhằm kết thúc bán hàng Chính vì vậy, nên công nghệ này chỉ áp dụng cho các mặt hàng mới hoặc đối với một thị trờng mới hoặc chỉ áp dụng cho từng thơng vụ kinh doanh

+ Hình thức bán buôn thông qua Catalogue: Công nghệ này có đặc điểm là những nhà bán buôn gửi catalogue tới các khách hàng trong khu vực bán lẻ, khu vực sản xuất công nghiệp hoặc tới các cơ quan khác nhằm giới thiệu các mặt hàng kinh doanh Hình thức này thờng đợc áp dụng cho các mặt hàng nhkim hoàn, mỹ phẩm, thực phẩm và đặc sản Khách hàng chủ yếu của công nghệ này là các DN bán lẻ và các DN sản xuất ở các khu vực thị trờng lân cận Ưu

xác, ngoài ra nó còn có ý nghĩa đối với khách hàng ở xa ngời bán thông qua đó giảm bớt sự cách biệt giữa ngời bán và ngời mua với vai trò cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho khách hàng về thông số kỹ thuật, giá cả, hình thức thanh toán về sản phẩm Nhng cũng chính vì vậy mà nó thờng gây nhầm lẫn cho khách hàng do không trực tiếp tiếp xúc với hàng hóa

+ Hình thức bán buôn qua hội chợ triển lãm: Đây là công nghệ bán mà các nhà bán buôn thơng mại có thể tự tổ chức và tham gia hội chợ nhằm trng bày mặt hàng mới, cải tiến, tiểu thủ công nghiệp qua đó tiếp xúc với các tổ chức kinh doanh, giao dịch nhận đơn đặt hàng và ký kết mua bán Công nghệ này cho phép ngời ta có thể quan sát diễn biến tình thế của thị trờng với sản phẩm mà họ kinh doanh, có thể tiếp xúc với khách hàng tiềm năng, đối thoại với họ, nghe đợc những mong muốn và nhận xét của họ Cuối cùng, nó cho phép các nhà bán buôn gặp gỡ đợc các nhà sản xuất sản phẩm bổ xung, những nhà tái thầu hoặc các nhà cung cấp tiềm năng

+ Hình thức bán buôn qua đơn đặt hàng thơng mại: Trên thực tế đơn đặt hàng này chỉ phù hợp với các khách hàng thờng xuyên quen thuộc của các nhà bán buôn vì trong nội dung của đơn đặt hàng, ngời ta phải nêu đợc cụ thể hàng hóa mà họ định mua và những nội dung cần thiết để ký kết hợp đồng mua bán Nếu nhà bán buôn chấp thuận hoàn toàn đơn đặt hàng thì họ sẽ tiến hành ký kết hợp đồng, nếu không thì hai bên sẽ thơng lợng lại, thỏa thuận và ký kết hợp đồng Tất cả đều phải tuân theo một qui trình sau: Đầu tiên DNTM bán buôn nhận đơn đặt hàng sau đó xử lý đơn đặt hàng rồi thông báo kết quả xử lý đơn đặt hàng cho các khách hàng, tiếp theo là thơng lợng ký kết hợp đồng mua bán, chuẩn bị các hóa đơn chứng từ hàng hóa rồi giao hàng, cuối cùng thanh toán và thanh lý hợp đồng mua bán

+ Hình thức bán buôn qua đại lý đặc quyền: Đây là một giao kèo mang tính hợp pháp xác định giữa chủ quyền và đại lý đặc quyền trong đó chỉ rõ nghĩa vụ và đặc quyền của mỗi bên Một nhà đại lý độc quyền có thể đại diện cho hai hoặc nhiều nhà chủ quyền có các mặt hàng mang tính chất bổ sung cho nhau Sự thỏa thuận giữa nhà chủ quyền và đại lý đặc quyền đợc thiết lập bằng văn bản trong đó qui định giá, khu vực hoạt động, việc bảo hành, thể thức xử lý đơn đặt hàng và mức hoa hồng Đại lý đặc quyền chỉ đợc bán hàng trong phạm vi lãnh thổ qui định bởi nhà chủ quyền Họ sử dụng hình thức này khi không có lực lợng bán riêng ở từng địa phơng, để mở rộng khu vực hoạt động mới hoặc để đại diện cho nhà đặc quyền ở những nơi mà họ cha có năng lực bán thờng xuyên Tóm lại, với các hình thức bán buôn đa dạng trong hoạt động bán buôn các nhà sản

nguồn lực mà mình có và phù hợp với mục tiêu đã định * Hình thức bán lẻ:

- Khái niệm bán lẻ: Bán lẻ là hành vi mua - bán lẻ với động cơ mua bán là để thỏa mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng cuối cùng

Để hiểu rõ hơn khái niệm về bán lẻ chúng ta cùng phân định một số thuật ngữ: bán lẻ, cơ sở bán lẻ, cửa hàng bán lẻ, ngời bán lẻ

+ Bán lẻ hàng hóa: Bao hàm mọi hoạt động liên quan đến việc bán hàng hóa và dịch vụ trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho cá nhân và không mang tính chất kinh doanh

Việc bán lẻ là hành vi trao đổi thơng mại trong đó ngời mua là ngời tiêu dùng và động cơ của họ là để thỏa mãn nhu cầu cá nhân và gia đình

+ Cơ sở bán lẻ: là địa điểm thuần túy hoặc riêng rẽ của một DN để thực hiện một cách cơ bản nhất các chức năng marketing trong đó việc bán hàng đợc tiến hành chủ yếu cho ngời tiêu dùng cuối cùng

+ Cửa hàng bán lẻ: là một tập hợp các tuyến bán hàng đợc mở ra và lui tới thờng xuyên của công chúng ngời tiêu dùng ở đó việc bán hàng đợc tiến hành một cách trực tiếp và chủ yếu cho ngời tiêu dùng cuối cùng

+ Ngời bán lẻ: là một trung gian thơng mại đợc phân định thực hiện các chức năng có liên quan đến việc bán hàng trực tiếp và chủ yếu cho ngời tiêu dùng cuối cùng Vị trí của nhà bán lẻ là kết thúc quá trình lu thông hàng hóa đến quá trình tiêu dùng

Đặc trng của hoạt động bán lẻ:

+ Sự tham gia của ngời tiêu dùng vào quá trình bán lẻ hàng hóa tác động đến phạm vi, cờng độ và quá trình hoa phí lao động sống ở cửa hàng bán lẻ, mặt khác nó còn tác động đến nhịp điệu vận hành của ngời bán

+ Đối tợng lao động ở đây có tính đa dạng, trong đó chủ yếu là sản phẩm tồn tại dới dạng hàng hóa, bao bì, đóng gói là phơng tiện đóng gói để chia lẻ hàng hóa Khách hàng hay ngời tiêu dùng cuối cùng nếu ở giai đoạn kết thúc của quá trình bán

+ Tính cá biệt của lao động bán hàng đợc phản ánh bởi hai đặc trng: một là lao động bán hàng là một loại lao động nghiệp vụ phức tạp, lao động mang đặc trng công nghệ kỹ thuật: thực hiện các hành vi cân, đo, đong, đếm; lao động mang đặc trng phục vụ: giao tiếp với khách hàng, t vấn cho khách hàng tìm đợc hàng hóa đảm bảo tính văn minh phục vụ; Lao động vô hiệu: giao tiếp, trả lời khách hàng nhng khách hàng không mua Hai là, lao động bán hàng là một loại

khác nhau nên muốn đạt đợc hiệu quả nhân viên phải biết chấp nhận đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng

+ Với tỷ trọng lao động sống là chủ yếu nên quá trình bán cần phải xác định việc bán từng tên hàng, nhóm hàng, dung lợng bán để lên kế hoạch nhập - bán cho hiệu quả để giảm chi phí mà vẫn thỏa mãn nhu cầu khách hàng

+ DNTM bán lẻ chịu sự tác động của hình thái thị trờng cạnh tranh Vì vậy, với DN nhỏ nên áp dụng qui tắc thích ứng và hòa nhập tối đa Với DN vừa thì cần điều hòa thích ứng theo từng thời điểm Với DN qui mô lớn phải tìm cách điều tiết và phát triển sang những thị trờng mới

- Vai trò của hoạt động bán lẻ:

+ Ngời bán lẻ đóng vai trò kết nối về không gian và thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng vì sản xuất mang tính tập trung cao còn tiêu dùng mang tính thời vụ, nhỏ lẻ, phân tán

+ Bán lẻ giúp ngời tiêu dùng mua sắm thuận tiện, đồng bộ và thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ

+ Ngời bán lẻ giao tiếp trực tiếp với ngời tiêu dùng cuối cùng nên có thể thu thập ý kiến của khách hàng về sản phẩm, từ đó đóng vai trò là nguồn thông tin cho nhà sản xuất để họ kịp thời cải tiến sản phẩm hay sản xuất những sản phẩm mới nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng

- Các hình thức bán lẻ của doanh nghiệp thơng mại:

+ Hình thức bán hàng truyền thống (cổ điển): Mọi công việc bán và phục vụ khách hàng đều do nhân viên bán thực hiện, từ tiếp khách, xác định nhu cầu của họ đến bao gói, tính tiền và giao hàng Ngoài ra, nhân viên bán hàng còn thực hiện một số nhiệm vụ nh giới thiệu hàng hóa, hớng dẫn khách hàng trong việc chọn hàng và chuẩn bị hàng hóa để giao Nơi công tác đợc ngăn cách giữa khách hàng và hàng hóa, khách hàng không đợc tự do đi lại tiếp xúc với hàng hóa Công nghệ này thờng đợc áp dụng với tất cả các loại hàng hóa, đặc biệt là với các mặt hàng nông sản thực phẩm có giá trị cao và những mặt hàng tiêu thụ tơng đối chậm Tuy nhiên, hạn chế của hình thức này là lực lợng lao động trong quá trình bán đông mà năng suất thấp, thời gian mua sắp của khách hàng bị kéo dài, bị lệ thuộc vào ngời bán nên sự thỏa mãn nhu cầu không cao

+ Hình thức bán hàng tự phục vụ: đặc điểm của công nghệ này là hàng hóa đợc chuẩn bị chu đáo, sẵn sàng, đợc trng bày để ngỏ ở các giá trng bày và khách hàng sẽ chủ động trực tiếp tiếp cận hàng hóa mà mình định mua dới sự định hớng gián tiếp hoặc trực tiếp của ngời bán Sẽ không có nhân viên giao hàng, khách hàng lựa chọn trên các giá hàng cho vào giỏ hoặc xe đẩy sau đó trả

phân biệt giữa diện tích dành cho khách và diện tích của ngời bán hàng (phòng bán hàng)

Tuy nhiên, để áp dụng phơng pháp này cần phải đáp ứng một số yêu cầu sau:

* Về mặt hàng kinh doanh: Hàng hóa phải đợc trng bày một cách rõ ràng trên các giá, bục, kệ sẵn sàng cho khách chọn lựa và tiện lợi khi mang đến trả tiền Hàng hóa phải là những mặt hàng thông dụng hàng ngày và đơn giản

* Về phòng bán hàng: Cấu trúc lối vào và lối ra của phòng bán tự phục vụ phải cùng một phía Không để những gì ngăn cánh nh thềm, bậc, các góc nhọn, cạnh sắc để thuận tiện đi lại Giá để hàng phải sắp xếp thích hợp sao cho ngời qua lại dễ nhìn thấy, đồng thời luôn tạo cho họ những lý do để ngắm, nhìn, vào và mua Nơi thu tiền của nhân viên phải gần với lối ra để thuận tiện cho việc giả tiền của khách hàng Bố trí các hàng hóa liên quan gần nhau để khách hàng tự tìm thấy nhanh chóng, thuận tiện Hình thức này tuy đòi hỏi vốn đầu t lớn, khắt khe về hàng hóa song lại tiết kiệm nhân lực trong quá trình bán và chi phí lu thông, tăng cờng tối đa tính chủ động trong mua bán, nâng cao trình độ văn minh phục vụ khách hàng

+ Hình thức bán hàng qua máy bán hàng tự động: là phơng pháp sử dụng tự động thực hiện hai chức năng: nhận tiền và xuất hàng Ưu điểm của công nghệ này là thỏa mãn nhu cầu ngời tiêu dùng ở mọi lúc, mọi nơi, ít có hàng hỏng nhng giá bán hàng hóa đối với công nghệ này thờng đắt hơn từ 15%-20% so với công nghệ bán khác vì chi phí đặt hàng hóa vào nhiều máy trên địa bàn rộng, máy bị hỏng thờng xuyên, rủi ro, mất cắp

+ Hình thức bán hàng qua bu điện: phơng pháp này phần lớn sử dụng điện thoại để chào mời khách hàng Ngời bán sử dụng điện thoại vừa để mời khách hàng mua bán hàng hóa, vừa để quản lý nợ nần, kiểm tra hàng tồn kho, giao hàng cho khách hàng và thực hiện một số dịch vụ sau bán Ưu thế của công nghệ này là đạt hiệu quả cao và nhanh chóng trong kinh doanh, nâng cao trình độ văn minh và hiệu quả phục vụ khách hàng Tuy nhiên, công nghệ này đòi hỏi mức sống của ngời dân phải cao, phù hợp với các quốc gia đã phát triển

+ Bán hàng qua hội chợ: Hình thức này hiện nay rất phổ biến ở nớc ta Mục đích nguyên thủy của hội chợ triển lãm là giúp DN tìm kiếm khách hàng tiềm năng Tuy nhiên, các nhà sản xuất, kinh doanh thơng mại còn sử dụng hình thức này nh là nơi để mở rộng bán lẻ, tăng doanh thu

nay nhờ sự phát triển của công nghệ thông tin Không cần những quầy hàng ở địa điểm cụ thể, ngời mua chỉ cần lựa chọn loại hàng hóa mà họ thích trên mạng Internet sau đó trả tiền qua thẻ tín dụng hoặc một tài khoản ở ngân hàng Nhng hình thức này chỉ phù hợp với các quốc gia có mức sống phát triển

* Bán xuất khẩu:

- Khái niệm: Xuất khẩu là một phơng thức xâm nhập thị trờng quốc tế mà ở đó công ty kinh doanh sử dụng bộ phận xuất khẩu của mình hay các công ty, chi nhánh thơng mại quốc tế trong nớc để bán sản phẩm của mình ra thị trờng n-ớc ngoài

Về thực chất đây cũng là một kiểu bán buôn nhng nó có một số đặc điểm khác bán buôn ở chỗ:

+ Hàng hóa phải đợc vận chuyển ra khỏi biên giới

+ Các bên mua bán có cơ sở kinh doanh ở hai quốc gia khác nhau + Đồng tiền thanh toán phải là ngoại tệ của một hoặc hai bên

- Vị trí: xuất khẩu là phơng thức xâm nhập đầu tiên, cũng là chủ yếu trong hoạt động thơng mại quốc tế

- Các hình thức xuất khẩu: Ngời ta chủ yếu căn cứ vào chủ thể xuất khẩu và chức năng marketing mà phân thành:

+ Xuất khẩu gián tiếp: Là hình thức xuất khẩu mà trong đó DN thông qua các công ty hay chi nhánh của các công ty thơng mại quốc tế ở trong nớc để bán hàng hóa của mình ra thị trờng nớc ngoài

+ Xuất khẩu trực tiếp: là hình thức xuất khẩu đợc thực hiện bởi bộ phận xuất khẩu của chính công ty để bán sản phẩm hàng hóa ra thị trờng nớc ngoài

+ Hợp tác xuất khẩu: là hình thức các công ty hay DN hợp tác với các công ty ở trong nớc và các tổ chức để bán sản phẩm ra thị trờng nớc ngoài

Trong các hình thức trên do mỗi hình thức lại có những u nhợc điểm khác nhau, nên mỗi doanh nghiệp phải tùy thuộc vào khả năng của mình mà lựa chọn sao cho vừa đảm bảo chi phí, vừa đảm bảo thu lợi nhuận cao Chẳng hạn nh đối với xuất khẩu gián tiếp, vốn đấu t thấp, tốc độ chu chuyển vốn nhanh, ít rủi ro nhng lại phải phụ thuộc chặt chẽ vào các trung gian làm san sẻ lợi nhuận mà lại không nắm bắt đợc diễn biến thị trờng do không đợc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Với xuất khẩu trực tiếp thì khắc phục đợc những nhợc điểm của xuất khẩu gián tiếp nhng đòi hỏi nguồn lực đủ mạnh và công ty phải có uy tín nhất định trên thị trờng mà rủi ro lại lớn Còn hợp tác kinh doanh trung hòa đợc nhợc điểm

công nghệ sản xuất

1.1.3 ý nghĩa của bán hàng đối với các DNTM:

Có thể khẳng định rằng hiện nay hội nhập kinh tế khu vực và hội nhập kinh tế quốc tế đang là một vấn đề nóng bỏng đợc nhiều quốc gia quan tâm Hội nhập đem lại cho các DN Việt Nam rất nhiều lợi ích nhng bên cạnh đó nó cũng đem lại một thách thức vô cùng to lớn không chỉ đối với các DN Việt Nam nói riêng mà còn đối với các tập đoàn kinh tế của các quốc gia trên toàn thế giới nói chung Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế tạo nên tình thế cạnh tranh gay gắt về vấn đề chất lợng, giá cả, dịch vụ hàng hóa trong thơng mại quốc tế Hiện nay, Việt Nam đang ở vào thời kỳ mà tiến trình hội nhập của đất nớc chuyển qua bớc mới Đó là thời kỳ Việt Nam phải thực hiện các cam kết trong khuôn khổ AFTA (CEPT), phải cắt giảm thuế quan xuống 0-5% và dỡ bỏ các hàng rào phi thuế quan đối với các hàng hóa của các nớc ASEAN vào năm 2006 Đó cũng là thời kỳ hiệp định Thơng mại Việt - Mỹ đã có hiệu lực, là thời kỳ mà Việt Nam phải rỡ bỏ các hàng rào phi thuế quan theo các cam kết với các nớc thành viên APEC và chơng trình Miyazawa (Nhật Bản), và mới đây nhất là sự kiện Trung Quốc ra nhập WTO ảnh hởng không nhỏ tới u thế cạnh tranh của Việt Nam trên thị trờng quốc tế Đối với các DNTM nói chung, bán hàng là hoạt động thơng mại chủ yếu và đặc trng, nó là khâu cuối cùng của hoạt động kinh doanh hàng hóa nhằm thực hiện việc chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho ngời tiêu dùng cuối cùng để thu tiền về hay đợc quyền thu tiền về, thực hiện vòng chu chuyển vốn trong DN và chu chuyển tiền tệ trong xã hội, đảm bảo phục vụ các nhu cầu xã hội Khi thực hiện hoạt động kinh doanh trong nớc cũng nh trên thị trờng quốc tế các DNTM trớc hết phải giải đáp đợc các vấn đề: Kinh doanh hàng hóa gì? Khách hàng là ai? Bán nh thế nào? Từ đó thực hiện quá trình gồm nhiều hoạt động từ nghiên cứu thị trờng, nghiên cứu nhu cầu khách hàng, lựa chọn, xác lập các kênh phân phối, các chính sách hình thức bán hàng phù hợp đến tiến hành quảng cáo, xúc tiến giao tiếp, khuếch trơng, cuối cùng là thực hiện các công tác bán hàng tại điểm bán Vì thế, dới xu thế hội nhập khu vực và quốc tế, các DNTM Việt Nam cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình bán hàng để hoạt động kinh doanh bán hàng đạt đợc hiệu quả cao hơn

Kết quả hay chỉ tiêu đánh giá hoạt động bán hàng ở từng DN là chỉ tiêu doanh thu để từ đấy xác định phần đóng góp của mỗi DN cho Nhà nớc (nộp

phần, thu lợi nhuận cao, tạo dựng vị thế và uy tín của DN trên thơng trờng, đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu dùng xã hội Đây là một vấn đề tối quan trọng giúp DNTM Việt Nam có thể giữ vững vị trí đứng của mình trên thơng trờng, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh ngày càng gay gắt trong xu thế hội hập kinh tế khu vực và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay

1.2 PhÂn định các nội dung của quản trị bán hàng ở các Doanh Nghiệp Thơng Mại theo tiếp cận quản trị tác nghiệp:

1.2.1 Các khái niệm cơ bản:

- Theo cách tiếp cận chức năng:

Quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát hoạt động bán hàng (hoạt động tiêu thụ sản phẩm) nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định của DN Trong đó, các mục tiêu cơ bản của quản trị hoạt động bán hàng bao gồm:

+ Nâng cao mức thoả mãn nhu cầu của các khách hàng mục tiêu + Tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần của DN

+ Tăng khả năng cạnh tranh bán của DN trên thị trờng+ Giảm chi phí bán

+ Tăng trình độ văn minh phục vụ khách hàng

Quản trị bán hàng là quản trị một khâu lu chuyển cụ thể, một lĩnh vực cụ thể của quá trình kinh doanh trong DNTM

- Theo cách tiếp cận tác nghiệp hay quản trị hoạt động bán hàng của doanh nghiệp thơng mại:

Quản trị hoạt động bán hàng không phải là một phép cộng số học của các hành vi, các thơng vụ mà là một quá trình công nghệ đợc hoạch định và triển khai trớc bán (bao gồm nghiên cứu thị trờng và khách hàng, dự báo bán hàng; lựa chọn hình thái bán hàng và chiến lợc thị trờng mục tiêu, triển khai các yếu tố phối thức bán hàng hỗn hợp; hậu cần kinh doanh phục vụ khách hàng, trong bán (bao gồm các hoạt động điều hành công nghệ và thực thi các qui trình công nghệ giao dịch bán hàng và dịch vụ khách hàng trong khi bán) và sau bán (bao gồm theo dõi, kiểm soát kết quả bán hàng, thực hiện dịch vụ khách hàng sau bán, đánh giá hiệu quả bán hàng) nhằm thỏa mãn nhu cầu tập khách hàng trong mối quan hệ với thị trờng mục tiêu của DN

hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy mạnh tiêu thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trờng, nâng cao vị thế cạnh tranh và uy tín của DN, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị nh quản trị mua, bán và dự trữ hàng hóa Ngoài ra, còn giúp DN nâng cao tính chủ động trong hoạt động kinh doanh trên cơ sở xây dựng và tổ chức các ph-ơng án bán hàng cho phù hợp với từng tình huống, từng thơng vụ

1.2.2 Phân định các nội dung cơ bản của quản trị bán hàng ở các DNTM:

Bao gồm hai nội dung cơ bản sau:

1.2.2.1 Quản trị các quá trình công nghệ bán hàng thích ứng với chiến lợc thị trờng và các hình thức bán của DN:

Đối với mỗi hình thái bán hàng khác nhau thì có những chiến lợc theo đuổi những khu vực thị trờng khác nhau, những tập khách hàng khác nhau, DNTM sẽ phải có những công nghệ bán khác nhau tơng ứng vì đối với mội hình thái bán có một đặc trng riêng biệt vể nhu cầu, thị hiếu và tâm lý khác nhau Tuy nhiên, có thể mô hình hóa cấu trúc cấu trúc công nghệ bán của DNTM nh hình 1.1 (H1.1).

- Công nghệ thông tin thị trờng: cung cấp những thông tin cập nhật và phù hợp cho việc tìm ra những cơ hội kinh doanh mới, thị trờng mới; thông tin cho quá trình hoạch định chiến lợc và kế hoạch hoạt động, tổ chức có hiệu quả, kiểm soát nhiều mặt của kế hoạch hoạt động; đánh giá công việc thực thi nhằm phát hiện những giải pháp giảm thiểu rủi ro do biến động không lờng trớc của thị trờng

H.1.1: Mô hình công nghệ bán tổng thể ở DNTMHệ công nghệ bán buôn, bán lẻ, bán xuất khẩu

Dịch vụ khách hàngCông nghệ thông

tin thị trường

Công nghệ triển khai phối thức bán

hỗn hợpCông nghệ hậu cần

bán hàng

Công nghệ S.T.P của chiến lược bán

Mặt hàng kinh doanh

Giá kinh doanh

Xúc tiến thương mại bán

hàngPhân phốiKhách hàng

mục tiêu

Công nghệ thông tin chỉ có hiệu quả khi nó vận hành trong một hệ thông tin marketing xác định Về nguyên lý, hệ thống này bao gồm 4 phân hệ chủ yếu sau:

+ Hệ báo cáo nội bộ: là những bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong công ty-nguồn cung cấp dữ liệu nội bộ

+ Hệ điều tra marketing: là tập hợp những cách thức mà quản trị đã sử dụng đã biết thông tin hàng ngày về môi trờng kinh doanh của mình từ những nguồn khác nhau nh từ khách hàng, từ nhà phân phối, từ các đối thủ cạnh tranh hay từ đồng nghiệp

+ Hệ nghiên cứu marketing: là quá trình thu thập, xử lý, phân tích thông tin về thị trờng, sản phẩm, kênh phân phối, hành vi mua sắm của khách hàng

+ Hệ hỗ trợ quyết định marketing: là bộ phận phối hợp các hệ thống, công cụ, phơng pháp, cùng với các phần mềm và phần cứng mà tổ chức sử dụng để thu thập và giải thích những thông tin phát ra từ DN và môi trờng rồi biến nó thành những cơ sở để đề ra giải pháp marketing

- Yếu tố thứ 2 là công nghệ S.T.P (marketing mục tiêu): là việc phân đoạn, lựa chọn, định vị thị trờng mục tiêu và dự báo bán theo từng chơng trình bán xác định

Một công ty không thể cùng một lúc phục vụ tất cả các thị trờng bởi những hạn chế về nguồn lực, khả năng Do vậy, từ kết quả thu thập thông tin, nghiên cứu thị trờng, công ty và DNTM có thể lựa chọn những tập khách hàng mục tiêu phù hợp với khả năng cung ứng của mình Nhng trên tập khách hàng mục tiêu đó, DNTM cần nhận dạng rõ những khách hàng có lợi nhất đối với mình để đa ra những nội dung chào hàng hấp dẫn và thiết lập mối quan hệ chặt chẽ hơn, kích đẩy, thu hút những khách hàng nhỏ, bất định thành những khách hàng lớn, trung thành và phát triển khách hàng mới, thị trờng mới

hợp các công cụ marketing mà DN kiểm soát và phối hợp sử dụng để đáp ứng nhu cầu có tính cạnh tranh với từng thị trờng mục tiêu của mình

Về nguyên lý phối thức bán hàng hỗn hợp là sự triển khai marketing - mix căn bản (4P) của Mc Carthy vào điều kiện và đặc trng của hình thái bán hàng cụ thể (bán buôn, bán lẻ, bán xuất khẩu) và tình thế marketing điển hình của công ty, DNTM trên thị trờng mục tiêu và môi trờng cạnh tranh của nó Có thể rất nhiều biến thể khác nhau của một phối thức bán hỗn hợp: 4P, 5P, 6P, 9P, 4P - 2C Trong giới hạn của đề tài này, căn cứ vào khả năng nguồn lực, trình độ tổ chức quản trị, tình thế môi trờng thơng mại, chúng tôi chỉ nêu lên 3 mô hình có tính phổ biến và thiết yếu

+ Với hình thái bán lẻ ở các DNTM bán lẻ đô thị lớn: là phối thức bán lẻ hỗn hợp (retailing-mix) dạng 5P:

Sản phẩm hỗn hợp hay còn gọi là mặt hàng bán lẻ của DN (Product-mix)Giá bán lẻ và thanh toán (Price)

Kênh phân phối bán buôn (Place)

Xúc tiến thơng mại bán buôn (Promotion-mix)Chi phí vận chuyển-giao hàng (Costs)

Dịch vụ khách hàng (Customer service)

+ Với hình thái bán buôn xuất khẩu ở DNTM xuất nhập khẩu đô thị: là phối thức xuất khẩu hỗn hợp (Exporting-mix) dạng Q.J.C

Chất lợng (Quality): mẫu mã, nguồn gốc xuất xứ, nhãn hiệu

Kịp thời (Just-in-time): giao hàng 5 đúng (đúng chủng loại, đúng số lợng, đúng lúc, đúng địa điểm và đúng tiêu chuẩn (tiêu chuẩn ISO, SA))

Chi phí (Costs): đạt đợc lợi thế chi phí, giá xuất khẩu

trực tuyến hỗn hợp (e-selling or on line selling-mix) dạng OS2PC:

Chào hàng hỗn hợp về sản phẩm và giá trên Website (Offering-mix)Kênh marketing (Space-market chanels)

Xúc tiến hỗn hợp trên Internet (Promotion-mix)Thanh toán điện tử (e-payment)

Dịch vụ khách hàng (Customer service): chuẩn bị giao hàng tại nhà và dịch vụ sau bán

- Yếu tố thứ 4 là công nghệ hậu cần bán hàng: đây là một nội dung cực kỳ quan trọng của quản trị hoạt động bán hàng bao gồm tổ chức mua và nhập hàng, xử lý đơn đặt hàng của ngời bán hàng, cung ứng hàng hóa và giao hàng cho các điểm bán, tổ chức cơ sở, thiết bị công nghệ bán hàng, quy hoạch không gian giao dịch và bán hàng và dịch vụ cho điểm bán

- Yếu tố thứ 5 là các công nghệ bán hàng và dịch vụ khách hàng trong bán: đó là một hệ thống các nghiệp vụ và kỹ năng thích ứng để giao tiếp, giao dịch, thiết lập và thực hiện một thơng vụ hoặc một hành vi bán hàng Tùy theo từng hình thái bán hàng mà có phơng pháp công nghệ bán hàng thích ứng, ví dụ:

+ Với bán lẻ có công nghệ bán truyền thống, bán theo trng bày để ngỏ tự do, bán tự phụ vụ, bán qua điện thoại …

+ Với bán buôn có công nghệ bán qua đơn đặt hàng, qua trình diễn thơng mại, qua hội chợ, qua mạng…

ở mỗi phơng pháp công nghệ bán, vai trò của khách hàng và sự tiếp xúc chủ động, trực tiếp với lựa chọn hàng hóa và giao dịch có khác nhau Do vậy, những yếu tố dịch vụ khách hàng trong công nghệ bán gắn chặt hữu cơ và có vai trò quan trọng, quyết định đến hiệu lực quy trình công nghệ bán của ngời bán

1.2.2.2 Quản trị các yếu tố vật chất kỹ thuật và nhân sự của DNTM:–Nội dung này gồm 3 công việc sau:

* Tổ chức và quản trị lực lợng bán:

Lực lợng bán ở một DNTM bao hàm tất cả các nhân viên có trách nhiệm trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng Về nguyên lý bao gồm những công tác sau:

- Xác định mục tiêu của tổ chức lực lợng bán hàng: Do lực lợng bán hàng là những ngời trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng, thực chất là đại diện

của tổ chức lực lợng bán là:

+ Tạo lập sự thỏa mãn đối với khách hàng và đem lại lợi nhuận

+ Tạo lập các dữ liệu phản ánh tình hình tiêu thụ, đo lờng tiềm năng thị trờng, thu thập thông tin về thị trờng và triển khai các chơng trình kế hoạch marketing

Những mục tiêu này của DN có thể đợc thay đổi cho phù hợp với từng giai đoạn để xác định đợc quy mô lực lợng bán phù hợp với tình hình để giảm chi phí không cần thiết

- Xác định quy mô lực lợng bán: Sau khi xác định đợc mục tiêu DN cần phải tính toán quy mô lực lợng bán và phân chia nhân viên bán theo từng khu vực thị trờng, xây dựng nên mạng lới bán hàng của DN Đối với những DN có quy mô lớn họ sử dụng những kỹ thuật nguyên tắc bài bản dựa trên cơ sở nghiên cứu để thực hiện việc tính toán quy mô lực lợng bán Đối với những DN có quy mô vừa và nhỏ thì không có một nguyên tắc nhất định nào để tính toán quy mô lực lợng bán Nhng có một phơng pháp đơn giản hay đợc áp dụng là: căn cứ vào khối lợng công việc của lực lợng bán đảm nhận làm cơ sở xác định quy mô lực lợng bán Cách thức này thờng đợc tiến hành theo 6 bớc sau:

+ Phân định nhóm khách hàng trọng điểm theo quy mô, căn cứ vào khối lợng bán hàng năm

+ Xác định tần số viếng thăm khách hàng của các đại diện thơng mại trong một năm cho từng nhóm khách hàng Tần số này đợc ký hiệu là f, nó phản ánh cờng độ tiếp xúc của công ty đối với khách hàng trong mối quan hệ so sánh với đối thủ cạnh tranh

+ Thực hiện việc nhân số khách hàng trong mỗi nhóm quy mô (ký hiệu là n) với tần suất viếng thăm cho mọi thị trờng mục tiêu Ta có công thức: n f

+ Xác định độ dài thời gian trung bình kỳ vọng cho một lần viếng thăm của đại diện thơng mại (ký hiệu là l)

+ Xác định số lần viếng thăm trung bình hay quỹ thời gian kinh tế định chuẩn (tiêu chuẩn đạt định mức) mà mỗi đại diện thơng mại có thể làm đợc trong một năm (kí hiệu: V-số lần viếng thăm; ich-quỹ thời gian kinh tế định chuẩn)

+ Xác định số đại diện thơng mại cần có (kí hiệu là S)

+ Quy hoạch lực lợng bán theo nhóm khách hàng: là hình thức chuyên môn hóa các đại diện thơng mại theo nhóm khách hàng Khi công ty đa ra những sản phẩm tơng tự nhau tới nhiều loại khách hàng khác nhau thì thờng xuyên xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng loại này Phơng thức này rất hữu ích trong những trờng hợp phân đoạn khách hàng của công ty có các nhu cầu mua đòi hỏi các cách xử lý bán hàng khác nhau Các đại diện thơng mại phải có các phơng pháp bán hàng và chăm sóc tập khách hàng riêng của mình Ngoài ra, phân chia lực lợng bán hàng theo khách hàng còn phụ thuộc vào một số yếu tố khác nh quy mô của khách hàng, khách hàng mua trực tiếp thay vì mua qua nhà phân phối hay qua đại lý, khu vực địa lý (khách hàng quốc gia hay địa phơng) Ưu điểm của kiểu tổ chức này là cho phép hiểu biết tốt hơn về nhu cầu khách hàng, nhân viên bán hàng quen thuộc với nhu cầu của từng khách hàng cụ thể từ đó đa ra những biện pháp tiếp thị hiệu quả Tuy nhiên, sự phân chia này có thể dẫn đến sự chồng chéo khu vực, tạo nhiều lực lợng bán hàng khác nhau cùng mời gọi một tập khách hàng trong khu vực, đồng nghĩa với việc gây tốn kém cho chi phí bán hàng và chi phí quản lý bởi mỗi đại diện thơng mại phải đi lại nhiều (do khách hàng nằm rải rác trên toàn khu vực thị trờng)

+ Quy hoạch lực lợng bán hỗn hợp: đây là cách phân chia hỗn hợp với nhiều kiểu khác nhau Một tổ chức bán hàng có thể sử dụng việc phân chia theo khu vực thị trờng kết hợp với phân chia theo đặc trng của khách hàng, hoặc kết

theo khách hàng với sản phẩm, hoặc kết hợp cả 3 yếu tố khu vực thị trờng - sản phẩm - khách hàng để hạn chế nhợc điểm của mỗi cách thức quy hoạch Vì vậy, mỗi DN phải tùy thuộc vào khả năng nguồn lực và tình hình thực tế của mình và của thị trờng để lựa chọn phơng án tối u

- Lựa chọn phẩm chất của nhân viên bán và địa diện thơng mại:

Để lựa chọn nhân viên bán hàng và đại diện thơng mại làm việc có hiệu quả không phải dễ dàngdo đó phải lựa chọn vào một số tiêu chuẩn nhất định Về nguyên tắc thờng căn cứ vào 6 tiêu chuẩn sau:

+ Luôn biết chấp nhận rủi ro và tạo đợc những cải tiến và luôn có ý chí ợt những thành công trớc đó

v-+ ý thức đợc nhiệm vụ của mình và đề ra đợc những mục tiêu và biện pháp để hoàn thành nhiệm vụ đó

+ Các địa diện thơng mại phải quan tâm giả quyết vấn đề hơn là tìm cách đổ lỗi hoặc xoay sở để tách mình ra khỏi khó khăn

+ Phải xem mình là đồng nghiệp của khách hàng

+ Phải biết lắng nghe những lời phàn nàn của khách hàng và xem những lời từ chối của khách hàng là những điều cần học hỏi, cố gắng nâng cao hơn nữa chất lợng phục vụ

+ Đại diện thơng mại phải thờng xuyên đợc đào tạo nâng cao về tinh thần và nghiệp vụ

- Tổ chức và kiểm tra lực lợng bán: quản lý hiệu quả một tổ chức bán hàng bao gồm viêc xác định chế độ thù lao thích hợp, duy trì mức độ động viên cao trong tổ chức bán hàng và thực thi việc giám sát

+ Chế độ thù lao: gồm các khoản trực tiếp và gián tiếp Trong khoản thù lao trực tiếp có 3 phơng pháp trả khác nhau là lơng cơ bản, hoa hồng, kết hợp trả lơng và trả hoa hồng Ngoài ra, các khoản gián tiếp là công tác phí và phúc lợi

- Lơng cơ bản: là số tiền thanh toán trực tiếp, xác định trớc và cố định cho các công việc đợc thực hiện trong một khoản thời gian cụ thể, nó phhụ thuộc vào thời gian thay vì năng suất bán hàng Thuận lợi cho việc trả lơng này là sự ổn định về thu nhập nhng điều bất lợi là không tính đến các khoản thù lao phụ thêm phát sinh từ việc tăng năng suất lao động và khối lợng công việc trong thời gian hởng lơng

trên cơ sở kết quả bán hàng, đa ra một chế độ khuyến khích cho nhân viên bán để tăng kết quả, thu nhập sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả đạt đợc Để xây dựng phơng pháp này phải quyết định 3 yếu tố cơ bản là: cơ sở trả hoa hồng (giá trị tính bằng tiền hay số đơn vị sản phẩm); tỷ lệ hoa hồng (số tiền thù lao trả cho mỗi đơn vị năng suất đạt đợc); điểm tính hoa hồng (điểm mà việc trả lơng theo hoa hồng bắt đầu) Điều này tạo động lực cho lực lợng bán, thúc đẩy họ làm việc hăng hái hơn với thời gian kéo dài hơn so với những ngời hởng lơng cơ bản, từ đó giúp công ty tăng cờng kiểm soát đối với chi phí bán hàng và tính toán chi phí bán hàng nh là % của doanh thu Tuy nhiên, bất lợi của nó là nhân viên bán hàng sẽ có xu hớng làm việc độc lập, khó có sự phối hợp hoạt động giữa các hoạt động khác nhau, lực lợng bán trở nên khó kiểm soát

- Chế độ trả thù lao kết hợp giữa lơng và hoa hồng: đây là phơng pháp đợc đa số các công ty áp dụng để trả thù lao cho nhân viên bán nhng phơng pháp này đòi hỏi lớn những số lợng công việc ghi chép, báo cáo tổng hợp nên phơng pháp này rất khó thực hiện

- Công tác phí, đợc tính theo 3 phơng pháp: Công ty thanh toán trực tiếp toàn bộ hay một phần khoản chi phí liên quan trực tiếp đến bán hàng; công ty không thanh toán - lực lợng bán hàng phải tự trang trải, công ty khoán cho lực l-ợng bán đợc sử dụng một khoản nhất định cho công tác phí, lực lợng bán phải tự chịu nếu vợt các chi phí định mức

Tóm lại, mỗi phơng pháp đều có u nhợc điểm khác nhau nên trong khi áp dụng DN cần có sự tính toán điều chỉnh cho hợp lý để tránh lãng phí và công bằng trong xử lý Nếu vậy nó sẽ phục vụ đợc nhiều mục đích khác nữa nh thu hút, duy trì lực lợng bán hàng tin cậy, năng động, kích thích lực lợng bán, hỗ trợ kiểm soát và dễ dàng trong việc thực hiện các mục tiêu chung

+ Động viên lực lợng bán: đây là một điều khá quan trọng trong công tác quản trị bán hàng Đã có một số bằng chứng mạnh mẽ cho rằng sự khác nhau về kết quả bán hàng là do sự khác nhau về mức độ động viên nhân viên bán Trong học thuyết về động cơ thúc đẩy lực lợng bán hàng, có lẽ lý thuyết duy trì - động viên của Herzberg là hợp lý nhất Ông đã kết luận rằng 2 yếu tố hoạt động trong môi trờng làm việc có ảnh hởng khác nhau hoàn toàn lên mức độ động viên của từng cá nhân Theo ông, các điều kiện này là các yếu tố duy trì và các yếu tố động viên

điều kiện làm việc, địa vị, giám sát kỹ thuật, cuộc sống cá nhân, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp cấp dới Khi các điều kiện không hiện diện sẽ gây ra…sự không thỏa mãn nhng nếu thêm các điều kiện này vào nếu chúng cha tồn tại thì cũng cha tạo thêm một động lực mạnh mẽ nào

Các yếu tố động viên bao gồm: sự thành đạt, sự công nhận thành tích, sự tiến bộ, công việc thử thách, trách nhiệm, sự thăng tiến và phát triển cá nhân Bởi nh chúng ta đã biết trong sơ đồ bậc thang nhu cầu của Maslow, khi những nhu cầu về sinh lý, an toàn, có tính chất xã hội đợc bảo đảm thì con ngời lại có nhu cầu vè lòng tự trọng và muốn thực hiện bản thân

Vì vậy, việc động viên khuyến khích lực lợng bán là rất quan trọng Nhà quản trị phải biết cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội để họ trởng thành và tiến bộ hơn, tạo động lực cho họ vơn lên trong nghĩa vụ và trách nhiệm của mình đối với công ty

+ Giám sát lực lợng bán: Mỗi nhân viên đều có một nhiệm vụ khác nhau nên trong quá trình làm việc nhiều khi họ phải làm việc độc lập Vậy nên nhà quản trị luôn phải kiểm soát lực lợng bán và kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu chung của công ty Nhng giám sát quá ít hoặc quá nhiều đều gây tốn kém, không tốn kém Sự giám sát quá mức có thể tạo áp lực tạo lực lợng bán không thỏa mãn, xa lánh các nhà quản trị Sự giám sát lỏng lẻo lại có thể tạo nên một lực lợng bán thờ ơ, thiếu trách nhiệm, bán giám đốc không nắm rõ về các hoạt động hiện trờng và kết quả là bán hàng yếu kém Vì vậy, tùy thuộc vào từng điều kiện thực tế mà có sự giám sát hợp lý, đối với những nhân viên bán giàu kinh nghiệm sẽ đòi hỏi mức độ giám sát ít hơn so với nhân viên bán còn non trẻ, ít kinh nghiệm

- Đánh giá lực lợng bán: phải căn cứ trên những tiêu chuẩn nhất định, phản ánh chính xác nghiên cứu gì mà DN kỳ vọng Thông thờng có 2 tiêu chuẩn đánh giá:

+ Tiêu chuẩn định lợng: là những tiêu chuẩn đánh giá khách quan kết quả hoàn thành nh doanh số, lợi nhuận, lỗ lãi…

+ Tiêu chuẩn định tính: là những yếu tố chủ quan bao gồm kiến thức về sản phẩm, hiểu biết về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chất lợng của công tác chào hàng và khả năng ra quyết định…

lờng khách quan, chính xác nên các nhà quản trị đôi khi ngần ngại sử dụng chúng vào việc đánh giá kết quả hoàn thành Các yếu tố định tính cụ thể nào nên sử dụng phụ thuộc vào tính chất của vị trí bán hàng đang xem xét và triết lý làm việc của ban giám đốc, và chiến lợc bán hàng cụ thể của công ty trong từng giai đoạn Với những tiêu chuẩn đó, DN phải tiến hành đo lờng và phân tích kết quả hoàn thành và so sánh với những tiêu chuẩn áp dụng Nhng việc so sánh giữa mức hoàn thành và chỉ tiêu kế hoạch của các nhân viên bán của các nhân viên bán cũng hết sức khó khăn, nó phụ htuộc vào điều kiện thị trờng cụ thể thờng dựa trên 3 cơ sở: phân tích doanh số bán hàng, phân tích năng suất bán hàng và chi phí; phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân Từ việc kiểm soát đánh giá đó, công ty có thể điều chỉnh phân bổ thời gian của nhân viên bán cho các nhiệm vụ khác nhau, điều chỉnh chỉ tiêu sao cho hợp lý với năng lực của nhân viên và phù hợp với tình hình hoạt động của công ty, sự cạnh tranh và thay đổi thị trờng

* Tổ chức mạng lới bán hàng: đây là nội dung không thể thiếu trong tổ chức quản trị bán hàng ở DNTM, bao gồm:

- Quy hoạch tổ chức các cơ sở bán hàng trực thuộc thích ứng với yêu cầu kinh doanh hay tổng hợp, loại hình cơ sở bán theo cơ cấu mặt hàng, giá và mức dịch vụ khách hàng tơng ứng nh siêu thị, showroom, cơ sở hạ giá, chiết giá.

- Quy hoạch không gian và tầm bao phủ thị trờng, phân bố các cơ sở bán trong phạm vi khu vực thị trờng theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút khách hàng

- Quy hoạch công nghệ: xác định số lợng điểm bán, quy mô mạng lới, công suất, thuê mớn cơ sở, đại lý bán.

Việc phân định công việc nh trên thờng là trên lý thuyết còn trong thực tế thì tùy thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể mà cần sự phối hợp giữa các cấp, các đơn vị, cơ sở bán lẻ của công ty để kết hợp các yếu tố này nhằm tạo nên mạng l-ới bán hàng hiệu quả, giảm bớt các chi phí không cần thiết, nâng cao hiệu quả chung của cả hệ thống và cả DN

* Tổ chức lãnh đạo và kiểm soát bán hàng: lãnh đạo bán hàng là những tác động của nhà quản trị bán hàng đến lực lợng bán hàng của DN nhằm tạo ra sự sẵn sàng và nhiệt tình của lực lợng bán này đối với việc hoàn thành nhiệm vụ bán hàng Có thể phân hành vi lãnh đạo bán hàng ra làm 4 loại, cụ thể:

định chế và thái độ của nhân viên bán hàng, chú trọng vào việc thực hiện các nhiệm vụ và hoàn thành các mục tiêu đã ấn định Tính chuyên quyền của các hành vi lãnh đạo rất rõ nét

- Lãnh đạo hỗ trợ: thể hiện phong cách lãnh đạo lôi cuốn, dân chủ và tham gia Nhóm hành vi này chú trọng vào việc hợp tác, làm hài lòng nhân viên, nhờ đó mà tạo sự hăng say trong công việc

- Lãnh đạo đính hớng thành tích: Các nhà quản trị bán hàng có thể đa ra mục tiêu tơng đối cao, hoàn thiện kết quả đạt đợc và hy vọng các nhân viên hoàn thành các mục tiêu đã đề ra

- Lãnh đạo tham gia: cơ sở hành vi của lãnh đạo có tham gia là ở chỗ, khi mọi nhân viên tham gia vào quá trình quyết định, họ cảm thấy có liên đới nhiều hơn tới quyết định và về mặt tâm lý, họ coi là quyết định của chính mình, do đó sức ép phải hoàn thành tốt các quyết định tăng lên

Ngoài việc lãnh đạo, các nhà quản trị phải kiểm soát các công việc bán hàng để có thể có những điều chỉnh kịp thời

Kiểm soát bán hàng chính là việc nắm bắt các kết quả thực tế của hoạt động bán hàng và đa ra các hoạt động điều chỉnh cần thiết nhằm giúp DN đạt đ-ợc các mục tiêu đề ra Nó chính là việc nắm bắt tình hình của các kênh phân phối, tình hình bán ra, thái độ của khách hàng với DN về sản phẩm của DN Nh vậy, kiểm soát bán hàng không chỉ đơn thuần là đối chiếu kết quả bán hàng đạt đợc với mục tiêu đề ra và điều chỉnh, nó còn bao gồm việc nắm bắt các thông tin thị trờng nhằm giúp DN có phản ứng nhanh, kịp thời với các thay đổi của thị tr-ờng

Trên đây là 2 nội dung chủ yếu của quá trình hoạt động bán hàng của một DNTM, đó là quản trị các quá trình vận hành một hệ công nghệ bán hàng tổng thể của DN và tổ chức bán hàng ở DN và các DNTM trực thuộc Có thể nói việc quản trị hoạt động bán hàng hợp cùng với việc hoạch định chiến lợc, kế hoạch bán hàng tổng thể của bộ máy quản trị chức năng thành nội dung cơ bản của quản trị bán hàng DNTM mà theo giới hạn nghiên cứu luận văn này cha đề cập đến

1.3 những nhân tố ảnh hởng và chỉ tiêu đánh giá hiệu lực quản trị bán hàng ở doanh nghiệp thơng mại:

Có rất nhiều những nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động bán hàng, cùng một lúc chúng có thể tác động cùng hoặc ngợc chiều nhau, mức độ và phạm vi tác động của mỗi nhân tố không giống nhau Do đó, trong việc nhận thức và đánh giá tác động của chúng cần có cách nhìn khoa học và tổng thể Có nhiều cách phân chia nhân tố theo những tiêu thức khác nhau song tựu chung lại có thể chia thành một số nhân tố chủ yếu sau:

- Thị trờng và hành vi của tập khách hàng trên thị trờng trong mối quan hệ với những xu thế thay đổi của các lực lợng môi trờng vĩ mô:

Theo quan điểm marketing hiện đại thì các DNTM phải vì thị trờng mà bán và vì bán mà mua Đối với các DNTM, tìm đợc địa điểm bán, chọn đợc mặt hàng kinh doanh mới chỉ là những bớc đầu của hoạt động bán hàng Trên cơ sở lựa chọn đó, DN xác định đợc khu vực thị trờng mà mình tham gia, tập khách hàng mà mình phục vụ Mà thị trờng và nhu cầu của khách hàng là những yếu tố rất phức tạp, luôn có xu hớng biến động theo thời gian Nếu DN không thích ứng đợc những thay đổi đó thì dần dần hàng hóa sẽ tồn kho, gây ứ đọng vốn kinh doanh và mọi hoạt động của DN sẽ bị ngừng trệ Bởi những lý do đó nên các nhà quản trị bán hàng phải luôn lấy thị trờng làm phơng hớng cho những quyết định trên cơ sở không ngừng tiếp cận, nghiên cứu thị trờng để nắm bắt những xu h-ớng vận động, xác định tập khách hàng mục tiêu và nhân tố chủ yếu ảnh hởng tới thái độ, hành vi tiêu dùng của họ, cụ thể là xem đối tợng khách hàng của mình thuộc tầng lấp xã hội nào, bị những yết tố văn hóa nào chi phối, quan niệm về lối sống ra sao Có nh vậy DN mới có những cách thức ứng xử cho phù hợp về chiến lợc mặt hàng kinh doanh, về công nghệ bán hàng cần áp dụng, về cách thức giao tiếp

- Sức ép cạnh tranh của các đối thủ trên cùng thị trờng mục tiêu:

Do mục tiêu tối thợng của các DN nói chung và DNTM nói riêng là thu ợc lợi nhuận, lợi nhuận càng cao càng thúc đẩy, lôi kéo họ tham gia tích cực hơn, nên nhiều khi họ có thể bắt chấp tất cả, miễn sao đè bẹp đợc đối thủ cạnh tranh để giành đợc thị phần, giành đợc khách hàng

đ-Không ai là không thấy đợc tính khắc nghiệt của cạnh tranh nhng cũng không thể phủ nhận đợc lợi ích mà nó mang lại, đặc biệt là cho khách hàng, đó là quá trình liên tục, không ngừng đổi mới, nâng cao chất lợng, giảm chi phí sản xuất của sản phẩm hay dịch vụ đối với các DN sản xuất và không ngừng nâng

này đều nhằm mục đích lôi kéo, thu hút khách hàng, tăng thị phần, tăng doanh thu

Vì những lẽ đó, một DN muốn tồn tại và phát triển lâu dài, bền vững thì các nhà quản trị phải một mặt tìm mọi cách để nắm bắt đợc hoạt động của các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng, đặc biệt là trên thị trờng mục tiêu, từ những nguồn thông tin chính xác, có độ tin cậy cao, từ đó đề ra những chiến lợc kinh doanh đón đầu, hành động trớc đối thủ, mặt khác phải xây dựng đợc một tập thể vững mạnh, đoàn kết, tạo ra những sản phẩm thỏa mãn yêu cầu chất lợng của khách hàng với giá cả phù hợp trên cơ sở hoạch định và thực hiện mọi công việc trong quá trình sản xuất hay bán hàng sao cho hợp lý, tránh lãng phí sức lao động, lãng phí nguồn lực, nhất là nguồn lực tài chính

- Mặt hàng kinh doanh:

Có thể nói, đây là một trong những vấn đề cơ bản nhất mà bất kỳ một DN nào khi muốn tham gia vào thị trờng đều phải nghiên cứu kỹ lỡng: kinh doanh cái gì? Nên đa ra thị trờng những sản phẩm nào? Nên tập trung vào một loại hay nhiều loại? Có nên đề nghị nhà sản xuất cải tiến hay đa ra sản phẩm mới? Cách thức đa ra thị trờng nh thế nào?

Hàng hóa là đối tợng kinh doanh của DNTM, việc lựa chọn đúng đắn mặt hàng kinh doanh có ý nghĩa to lớn tới sự thành công hay thất bại của DN nh ngời ta nói “chọn đúng địa điểm kinh doanh và chọn đúng hàng hóa kinh doanh cho địa điểm đã chọn đối với nhà kinh doanh coi nh thành công một nửa”

Khi đã lựa chọn đợc mặt hàng kinh doanh thì tùy thuộc từng loại hàng hóa mà có những cách thức quản lý khác nhau Mặt hàng trong kinh doanh th-ờng đợc chia thành một số loại nh sau:

+ Hàng hóa tiêu dùng hàng ngày: là những mặt hàng phải mua thờng xuyên, khi lựa chọn không phải suy nghĩ, cân nhắc nhiều, là những mặt hàng ít chịu ảnh hởng của độ co giãn cung cầu, ngời ta thờng mua theo thói quen, mua những mặt hàng có nhãn hiệu quen thuộc Với loại này việc tạo ra một nhãn hiệu riêng biệt và có cảm giác quen thuộc với khách hàng, chất lợng đảm bảo và những điều kiện phục vụ hấp dẫn là yếu tố cơ bản để thu hút khách hàng Và trong quản lý dự trữ, bảo quản, bán hàng cần phải chú ý để tránh h hỏng hay mất mát vì đó chủ yếu là những hàng lặt vặt

dài cho cá nhân hay tập thể (nh ôtô, xe máy, tivi, điều hòa ) nên khi mua sắm ngời tiêu dùng phải đắn đo suy nghĩ nhiều nên chịu ảnh hởng rất mạnh của yếu tố giá

Khi DN kinh doanh mặt hàng này phải có vốn lớn nên tập trung vào một số mặt hàng chuyên doanh, phải đào tạo cho ngời bán những kiến thức cơ bản về hàng hóa để họ có thể cung cấp thông tin cho khách hàng một cách đầy đủ, có sức thuyết phục, kèm theo một số dịch vụ sau bán nh hớng dẫn sử dụng hay bảo hành, bảo trì, bảo dỡng, thăm hỏi qua điện thoại, phải có thiết bị chuyên dụng để bảo quản hàng hóa Ngoài ra, trong quá trình bán có thể sử dụng một số biện pháp khuyến mãi vào một số dịp đặc biệt để thúc đẩy bán ra

+ Những mặt hàng đặc biệt là những loại hàng mà ngời tiêu dùng đã lựa chọn sẵn và sẵn sàng mua với giá cao vì ít có mặt hàng thay thế Do đó, trong quá trình tổ chức bán phải lựa chọn hàng hóa đúng loại, điều tra nhu cầu kỹ lỡng để tránh ứ đọng hàng hóa

Đặc biệt trong kinh doanh bán lẻ, DN nên chú ý kinh doanh những mặt hàng có tính bổ sung, thay thế cho nhau để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng và đó cũng là một biện pháp để thu hút và lôi kéo khách hàng, cũng nên lựa chọn cơ cấu mặt hàng kinh doanh hợp lý, phong phú về chủng loại, quy cách, mẫu mã, giá cả phù hợp với nhu cầu của thị trờng

Ngoài ra, DN còn phải biết tìm kiếm những nguồn hàng vừa có giá cả hợp lý, lại vừa có chất lợng đảm bảo vì thế cùng một lúc cần liên hệ trực tiếp với nhiều nhà sản xuất và tạo đợc mối quan hệ thờng xuyên, liên tục và đáng tin cậy

- Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều kiện vật chất bán hàng của công ty Một cỗ máy muốn vận hành đợc cần có sự điều khiển và kiểm soát để liên kết các hoạt động của từng bộ phận, thực hiện nhiệm vụ chức năng của cỗ máy đó Trong DN cũng vậy, muốn thực hiện đợc chức năng nhiệm vụ của mình cần phải có một cơ cấu tổ chức bao gồm các bộ phận chức năng chịu sự điều khiển, chỉ đạo của một bộ phận lãnh đạo Vận hành đợc mới chỉ là điều kiện cần, còn vận hành tốt mới là điều kiện đủ Một DN muốn vận hành tốt hay thực hiện tốt những mục tiêu đề ra thì mỗi bộ phận sẽ thực hiện một công việc riêng lẻ, nhng không tác động tiêu cực hay phá hoại công việc của nhau, mà cần sự hợp tác đoàn kết cùng tơng trợ bổ sung cho nhau Điều này chỉ tồn tại khi một DN có cơ

với lợi ích của toàn công ty

Đối với một DNTM, thì ngoài một bộ máy hợp lý, một ban lãnh đạo năng động, cũng cần phải chú ý, quan tâm đến những điều kiện vật chất của công ty và của cả hoạt động bán hàng Những điều kiện vật chất của hoạt động bán hàng là gì? Đó chính là những thứ cần thiết nhất để công việc bán hàng đợc thực hiện nh: địa điểm bán, cửa hàng bán, phơng tiện, địa điểm bảo quản hàng hóa để bán và dự trữ, những phơng tiện đồ vật phục vụ trong quá trình bán hàng

Đó là những điều kiện tối thiểu mà một nhà quản trị bán hàng phải tính đến và sắp xếp sao cho có hiệu quả, hay theo quan điểm của quản trị học thì đây chính là hoạt động quản trị trớc bán trong tiến trình quản trị bán Những yếu tố này sẽ ảnh hởng lớn đến kết quả của hoạt động bán Nếu DN chuẩn bị tốt thì hoạt động bán đợc trôi chảy và có hiệu quả cao Bằng không sẽ không thu hút, lôi kéo, thuyết phục khách hàng đến với công ty của mình Khi đó thì điều gì sẽ xảy ra?

- Trình độ và kỹ năng bán hàng của lực lợng bán:

Trong hoạt động bán hàng, một yếu tố không thể thiếu là lực lợng bán- những ngời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng Hiệu quả của bán hàng có tốt hay không phụ thuộc một phần rất lớn vào trình độ và kỹ năng bán hàng của nhân viên bán

Vì vậy, nhà quản trị bán khi tuyển dụng phải lựa chọn đợc những nhân viên bán có trình độ, yêu nghề, còn trong quá trình làm việc phải liên tục đào tạo để nâng cao nghiệp vụ cho họ Trong đó, phải đặc biệt quan tâm đào tạo cho nhân viên bán phong cách giao tiếp với khách hàng, nắm bắt tâm lý của họ, tìm cách lôi kéo, thuyết phục họ đến với công ty Mỗi nhân viên bán hàng phải là một nghệ sĩ với nghệ thuật tổ chức và thuyết phục khách hàng bởi cùng một lúc họ phải thực hiện nhiều nhiệm vụ nh: quảng cáo, tiếp thị, t vấn khách hàng

Không những vậy, trong quá trình làm việc, nhà quản trị bán cũng phải quan tâm, theo dõi và tìm các biện pháp để kích thích động viên nhân viên bán tích cực làm việc và nâng cao năng suất lao động bán hàng

Trên đây những nhân tố ảnh hởng cơ bản đợc trình bày một cách riêng rẽ nhng trong thực tế chúng có mối liên hệ, tác động lẫn nhau Ngời quản trị bán trong việc đề ra các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ cần có những cái nhìn tổng thể, toàn diện để có quyết định đúng đắn và hợp lý Ngoài ra, đối với mỗi DN và

thế, điều quan trọng và cần thiết là phải thấy đợc nhân tố nào là chủ yếu tác động đến tiêu thụ để có biện pháp quản lý thích hợp

1.3.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu lực quản trị bán hàng của DNTM:

Hoạt động bán hàng là một bộ phận trong toàn bộ hệ thống các hoạt động kinh doanh của DN Vì vậy, phải đánh giá đóng góp của hoạt động bán hàng vào việc hoàn thành các mục tiêu chung của DN Dới đâylà một số chỉ tiêu dùng để đo lờng hiệu quả hay đánh giá kết quả của hoạt động bán hàng

1.3.2.1 Doanh thu bán hàng:

- Tổng doanh thu: là số tiền mà DN thu đợc từ hoạt động bán hàng theo hóa đơn, bao gồm toàn bộ số tiền mặt thu đợc và các khoản phải thu từ khách hàng mua chịu hàng hóa và đợc xác định ngay tại thời điểm bán hàng

Trong đó:

M: doanh thu

Qi: số lợng bán ra hàng hóa loại i

Pi: giá bán trung bình/1đơn vị hàng hóa loại i

Doanh thu phụ thuộc vào sự biến động của 2 yếu tố: giá cả và số lợng Khi tăng doanh thu phải xem xét phân tích tại sao tăng Nếu tăng do tăng số l-ợng thì bớc đầu có thể đánh giá là tốt Còn nếu tăng do giá tăng thì cha thể đánh giá chính xác, cần phải xét thêm cùng với các yếu tố khác

- Doanh thu thuần: là khoản chênh lệch giữa tổng doanh thu theo hóa đơn với các khoản giảm trừ nh triết khấu bán hàng, giảm giá bán, hàng bán bị trả lại, thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu phải nộp

Doanh thu thuần =

Tổng doanh thu

theo hóa đơn

- khấu bán Chiết

hàng - Giảm giá hàng đã

bán - Hàng bị trả lại -

Thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế

1.3.2.2 Lợi nhuận bán hàng:

- Lợi nhuận gộp và tỷ lệ lợi nhuận gộp

với trị giá hàng đã bán và đợc xác định bằng công thức:Lợi nhuận gộp

về bán hàng = bán hàng thuầnDoanh thu - hàng đã bánTrị giá

Lợi nhuận gộp đợc sử dụng để bù đắp các chi phí hoạt động và hình thành lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

+ Tỷ lệ lãi gộp: đợc tính trên cơ sở lấy tổng lợi nhuận gộp chia cho giá vốn hàng bán ra hoặc trên doanh số

Tỷ lệ lãi gộp = Giá vốn hàng bánLãi gộp hoặc Giá vốn hàng bánDoanh thu

Tỷ lệ này càng cao có nghĩa hoạt động bán hàng càng có hiệu quả và đóng góp nhiều của DN

- Lợi nhuận thuần từ kết quả hoạt động kinh doanh: đây là khoản chênh lệch giữa lợi nhuận gộp về bán hàng với chi phí bán hàng và chi phí quản lý DN của số hàng đã bán Nó đợc xác định bằng công thức:

Lợi nhuận thuần từ kết quả hoạt động kinh doanh

Lợi nhuận gộp vềbán hàng

-Chi phí bán hàng của số

hàngđã bán

-Chi phí quản lý doanh nghiệp của

số hàng đã bánLợi nhuận chịu sự ảnh hởng của nhiều yếu tố nh doanh thu, các khoản giảm trừ, chi phí về bán hàng, giá vốn hàng bán, về quản lý bán hàng Vậy để tăng lợi nhuận phải tác động vào nhiều yếu tố từ khâu mua hàng đến khâu bán hàng DN phải giảm trừ các chi phí bằng cách quản lý các khâu mua hàng, vận chuyển bảo quản, dự trữ và tiết kiệm chi phí mua hàng, chí phí bán hàng và chi phí quản lý

+ Chi phí bán hàng: là toàn bộ chi phí cần thiết liên quan đến quá trình tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ Các yếu tố thuộc chi phí bán hàng bao gồm chi phí vận chuyển bốc dỡ hàng hóa, phân loại, đóng gói, bao bì, thuê kho bãi trong quá trình bán hàng và trả lơng cho nhân viên bán Trong DNTM chi phí này chiếm tỷ trọng rất lớn, chi phí bán càng cao thì lợi nhuận của DN có xu hớng càng giảm

Vậy thì các nhà quản trị phải tính toán và kiểm soát chặt chẽ để tiết kiệm chi phí, tránh tình trạng lãng phí làm giảm hiệu quả kinh doanh của DN

1.3.2.3 Thị phần bán hàng của DN:

Trong khi mọi yếu tố khác tơng đối ổn định thì việc tăng thị phần cũng thể hiện hiệu quả của hoạt động của bán hàng đợc nâng cao

Qi: chỉ số mức cạnh tranh tơng đối của sản phẩm công ty i trên thị trờng bán Gi: Chỉ số giá cạnh tranh tơng đối của sản phẩm công ty i trên thị trờng bánPi: Tỷ suất chi phí phân phối và sức bán công ty i trên thị trờng bánXi: Tỷ suất chi phí xúc tiến thơng mại của công ty i trên thị trờng bán

αi: Chỉ số hiệu lực về chi phí phân phối của công ty i trên thị trờng bán

βi: Chỉ số hiệu lực về chi phí xúc tiến thơng mại của công ty i trên thị ờng bán

tr-eq,-eg,ep,ex: Hệ số co giãn thị phần theo sức cạnh tranh của sản phẩm, giá phân phối, xúc tiến thơng mại của công ty i trên thị trờng bán (eg có trị số nghịch biến nên có dấu trừ)

Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ năng lực của DN càng mạnh, chiếm lĩnh khu vực thị trờng càng lớn Nếu ngợc lại, thì các nhà quản trị phải kiểm tra và điều chỉnh ngay, nếu không DN sẽ bị dần xóa tên khỏi thị trờng

∑M : Tổng doanh thu bán hàng

∑NVBH : Tổng số nhân viên bán hàng

Tăng năng suất lao động trong thơng mại là tăng mức tiêu thụ hàng hóa bình quân của một nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian hoặc giảm thời gian lao động cần thiết để thực hiện một đơn vị giá trị hàng hóa tiêu thụ

Tăng năng suất lao động luôn gắn liền với giảm hao phí lao động, giảm giá thành sản xuất kinh doanh Đó là sự khác biệt giữa tăng năng suất lao động

quan trọng trong các DNTM vì nó gắn liền với mở rộng tiêu thụ hàng hóa của DN, tạo điều kiện phục vụ tốt cho khách hàng, rút ngắn thời gian hàng hóa dừng trong khâu lu thông, thúc đẩy nhanh quá trình tái sản xuất xã hội, tiết kiệm hao phí lao động, chi phí và tăng tích luỹ cho DN, xã hội, cải thiện đời sống ngời lao động.

Chơng II

thực trạng quản trị hoạt độngbán hàngcủa Công ty Thực phẩm Hà Nội

2.1 Một số đặc điểm về tổ chức vận hành kinh doanh của Công ty Thực phẩm Hà Nội.

2.1.1 Sơ lợc quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thực phẩm Hà Nội:

Công ty thực phẩm Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc Sở Thơng mại Hà Nội, là một trong những đơn vị đợc thành lập đầu tiên của ngành thơng nghiệp Thủ đô từ năm 1957 Công ty có nhiệm vụ tổ chức nguồn hàng, sản xuất cung ứng các mặt hàng thực phẩm tơi sống, thực phẩm đặc sản, thực phẩm công nghệ từ nguồn nhập khẩu và sản xuất trong nớc để phục vụ nhân dân Thủ đô

Công ty có trụ sở chính nằm ở 24−26 đờng Trần Nhật Duật − Trung tâm thơng mại Hà Nội gần chợ Đồng Xuân − Bắc Qua, là nơi giao lu buôn bán lớn nhất thành phố Hà Nội, thuận tiện cho việc khách hàng đến tham quan, quan hệ giao dịch và mua bán với Công ty

Công ty thực phẩm có mạng lới kinh doanh rộng lớn gồm 11 cửa hàng bán lẻ, 3 xí nghiệp sản xuất, 1 nhà khách, 2 trung tâm thơng mại tại Đồng Xuân

− Bắc Qua và Ngã T Sở, 1 xởng, 1 kho lạnh và 2 liên doanh với các tập đoàn lớn của Nhật để xây dựng vận hành một siêu thị đạt tiêu chuẩn Quốc tế và một liên doanh với tập đoàn EDF của Anh: liên doanh cao ốc á châu

Công ty thực phẩm Hà Nội là một trong những đơn vị lớn nhất của ngành thơng mại Thủ đô, trực thuộc Sở Thơng mại Hà Nội Trớc kia, Công ty là một doanh nghiệp Nhà nớc đợc bao cấp hoàn toàn với một mạng lới các cửa hàng có

phiếu phân phối các mặt hàng thực phẩm nh thịt lợn, thịt bò, gia cầm, muối, nớc mắm và các mặt hàng khác

Từ khi xóa bỏ bao cấp năm 1988, chuyển sang hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trờng, Công ty gặp không ít khó khăn do cơ chế bao cấp để lại, đó là: một bộ máy cồng kềnh, trình độ năng lực cán bộ có nhiều hạn chế, vốn lu động thiếu nghiêm trọng, cơ sở vật chất kỹ thuật hầu nh không có gì, nhà xởng, cửa hàng đã xuống cấp không còn phù hợp với cơ chế mới Vì vậy, Công ty phải hết sức cố gắng cải tổ lại bộ máy hành chính nhân sự nh giảm biên chế khâu gián tiếp ở các phòng ban, xác nhập các cửa hàng để thu gọn đầu mối, giảm biên chế các nhân viên thừa ở các phòng ban, những ngời không đủ trình độ thì đào tạo lại hoặc đa sang làm công tác khác

Mặc dù vậy, Công ty có nhiều u thế: là một doanh nghiệp Nhà nớc đã có nhiều năm kinh nghiệm, đợc sự hỗ trợ rất tích cực của các Ngân hàng Hơn thế, Công ty đã xác định đợc mục tiêu hoạt động, định hớng đúng Công ty đã áp dụng phổ biến phơng pháp quản lý các đơn vị trực thuộc theo một số chỉ tiêu chính, cho phép các cơ sở, các đơn vị tự lựa chọn giải pháp để thực hiện mục tiêu chung của Công ty Vì vậy, hoạt động kinh doanh đã trở nên năng động, linh hoạt, thích ứng nhanh với cơ chế thị trờng Công ty còn áp dụng các biện pháp tối u hoá tổ chức, sử dụng đúng chức năng, giảm các bộ phận thừa, các thành viên trong Công ty đều gắn với công việc cụ thể, làm việc với năng suất cao Đồng thời, Công ty đã phát huy đợc những thuận lợi về địa lý, tự nhiên, chính trị − xã hội và điều kiện kinh tế để phục vụ, thúc đẩy việc kinh doanh của Công ty ngày càng có hiệu quả, từng bớc tham gia, hòa nhập vào nền kinh tế rộng lớn của xã hội, các nớc tiên tiến, các hoạt động đa dạng tạo cho Công ty mở rộng quy mô kinh doanh với các tỉnh bạn, trong phạm vi cả nớc và quốc tế, liên doanh

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của Công ty Thực phẩm Hà Nội:

∗ Chức năng nhiệm vụ:

Năm 1988, Công ty bắt đầu thực hiện chế độ hạch toán độc lập, lấy thu bù chi Ngoài chức năng, nhiệm vụ kinh doanh sản xuất và dịch vụ, đại lý, ký gửi, bán buôn, bán lẻ các mặt hàng thực phẩm, chủ yếu và các mặt hàng gia dụng khác, Công ty còn thực hiện các hình thức liên doanh, liên kết để phát huy thế mạnh Công ty Thực phẩm Hà Nội có nhiệm vụ cụ thể sau:

phép kinh doanh số 105734 ngày 3/3/1993 do Chủ tịch Hội đồng Trọng tài Kinh tế thừa ủy quyền của HĐND Thành phố cấp

− Đảm bảo hoạt động có hiệu quả, giữ vững vai trò chủ đạo của ngành ớc hết là những mặt hàng thiết yếu ở những thời điểm và địa bàn trọng điểm Đáp ứng tốt nhất nhu cầu tiêu dùng về hàng hóa của nhân dân Thủ đô, đồng thời đẩy mạnh bán buôn và bán lẻ

tr-− Thực hiện chỉ tiêu nộp ngân sách (nộp thuế doanh thu), thuế vốn, khấu hao cơ bản, bảo hiểm xã hội và chịu trách nhiệm về kết quả lao động của mình Quản lý và kinh doanh có hiệu quả tài sản, tiền vốn, đội ngũ lao động và bảo toàn vốn đợc giao

− Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của các cán bộ công nhân viên, bồi dỡng nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên

− Từng bớc ổn định và mở rộng kinh doanh, sản xuất phục vụ nhân dân và tham gia xuất − nhập khẩu, tạo việc làm, đảm bảo thu nhập, dần dần cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên

− Mở rộng liên doanh, liên kết với các thành phần kinh tế góp phần tổ chức hoạt động thơng mại và dịch vụ trên địa bàn thành phố để chứng tỏ Công ty là một doanh nghiệp Nhà nớc có tầm cỡ trên địa bàn Thủ đô cả nớc

∗ Tổ chức bộ máy của Công ty:

Sau nhiều lần cải cách về nhân sự và tổ chức cho phù hợp với sự chuyển mình của nền kinh tế thị trờng, cơ cấu tổ chức cán bộ trong Công ty gồm:

+ 5 Phòng ban chức năng+ 11 Cửa hàng trực thuộc+ 3 xí nghiệp

+ 1 khách sạn Vạn Xuân+ 2 liên doanh

+ 2 trung tâm thơng mại Ngã T Sở và trung tâm thơng mại Đồng XuânSơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Thực phẩm Hà Nội đợc thể hiện ở BH1

∗ Chức năng nhiệm vụ của phòng Kế hoạch − kinh doanh:

của toàn Công ty và phơng án thực hiện kế hoạch đó Mặt khác, nó còn có nhiệm vụ là hớng dẫn, chỉ đạo, kiểm tra các đơn vị trong toàn Công ty thực hiện những chủ trơng, chính sách của cấp trên và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty đã đề ra, phòng kế hoạch và kinh doanh có nhiệm vụ tiếp cận, tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng trên thị trờng để có kế hoạch ký kết các hợp đồng mua bán hàng hóa với các cơ sở sản xuất trong nớc cũng nh với các thành phân kinh tế khác, tạo nguồn hàng hóa cung ứng cho các đơn vị trong Công ty Đồng thời, phòng cũng trực tiếp tham gia hoạt động, đẩy mạnh bán buôn, bán lẻ góp phần hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch trên giao, tăng thu nhập, ổn định đời sống cán bộ công nhân viên

BH 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Thực phẩm Hà Nội

Mô hình bộ máy phòng kế hoạch − kinh doanh nh sau: (Xem BH 2)

1 trưởng phòng1 phó phòng

Tổ kế toán

Tổ Nghiệp vụ

Tổ BH−1

Tổ BH−2

Tổ BH−3

Tổ BH−4

BH 2: Sơ đồ tổ chức bộ máy phòng kế hoạch kinh doanh

Ban giám đốc1 Giám đốc

3 Phó giám đốc

Phòng TC-HC

Phòng KT-TC

Phòng KT-ĐN

Phòng KH−KD

Phòng T tra và Bảo vệ

Các cửa hàng, xí nghiệp, nhà khách, ởng, kho lạnh, TTTM, liên doanh

x-+ Quản lý, giám sát mọi hoạt động của Công ty trong hoạt động sản xuất, kinh doanh

+ Quản lý tài sản tiền vốn trong toàn Công ty

+ Chịu trách nhiệm tổng hợp các báo cáo quyết toán của các cửa hàng, xí nghiệp trực thuộc Công ty, chỉ đạo, hớng dẫn, kiểm tra các đơn vị thực hiện các nghiệp vụ kế toán, lập sổ sách, chứng từ theo đúng yêu cầu của Bộ Tài chính ban hành

+ Thờng xuyên thông tin kinh tế giúp Ban giám đốc quyết định mọi hoạt động kinh tế trong Công ty về mặt tài chính

∗ Chức năng, nhiệm vụ của phòng tổ chức hành chính:

Lập quy hoạch cán bộ, chịu trách nhiệm tổ chức sắp xếp các cán bộ công nhân viên, tuyển dụng nguồn lực, xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dỡng nghiệp vụ cho đội ngũ lao động toàn Công ty, đề xuất với Ban giám đốc để giải quyết các chính sách, chế độ cho công nhân viên, giúp Ban giám đốc sắp xếp lại bộ máy gọn nhẹ, làm việc có năng suất và có hiệu quả

∗ Chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh tế − đối ngoại:

Nhiệm vụ quản lý hoạt động của hai liên doanh với nớc ngoài, trực tiếp kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng theo quy định của giấy phép xuất nhập khẩu của Bộ Thơng mại

∗ Mạng lới kinh doanh của Công ty:

Gần 20 đơn vị cơ sở trực thuộc Công ty trong đó có 11 cửa hàng nằm rải rác ở khắp 4 quận nội thành ở thành phố Hà Nội với khoảng 400 nhân viên

Các cửa hàng đều nằm trong các đờng phố chính và các chợ rất thuận tiện cho việc mua sắm của ngời tiêu dùng khi họ đi chợ và phù hợp với tập tính tiêu dùng của ngời dân Hà Nội

Ngoài ra, Công ty có bộ phận phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình nh: Xí nghiệp Lơng Yên, xí nghiệp chế biến thực phẩm Tựu Liệt, xí nghiệp khai thác và cung ứng thực phẩm tổng hợp, trung tâm y tế, khách sạn Vạn Xuân, trung tâm thơng mại và dịch vụ Ngã T Sở, liên doanh Hà Nội Seiyu, Liên doanh á châu

2.1.3 Phân tích và đánh giá kết quả của Công ty một vài năm gần đây:

* Phân tích khái quát tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty:

một Công ty cung ứng các sản phẩm trực tiếp và không thể thiếu cho đời sống con ngời Với lịch sử hình thành và phát triển lâu dài cùng với sự vận động của thị trờng chuyển đổi từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng, hiện nay Công ty đã có những hớng đi đúng đắn đồng thời tận dụng tốt những khả năng sẵn có, loại bỏ đợc những thiếu sót do kinh nghiệm dày dặn và lâu năm nên Công ty Thực phẩm Hà Nội sản xuất kinh doanh rất có hiệu quả Qua biểu 2.1, chúng ta có thể đánh giá sơ bộ tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2000, 2001,2002 cụ thể nh sau:

- Về doanh thu: Tổng doanh thu của Công ty qua 3 năm đều tăng Tổng doanh thu năm 2001 là 149 755 841 000 đồng tăng 6,968 tỷ đồng so với năm 2000 ứng với số tơng đối là 4,88% Tổng doanh thu năm 2002 là 153 273 297 000 đồng tăng 3,517 tỷ đồng so với năm 2001 ứng với số tơng đối là 2,35%

Điều này cho thấy 3 năm gần đây Công ty làm ăn có hiệu quả Vốn kinh doanh của Công ty khá, trong đó tỷ trọng vốn cố định chiếm khoảng 80% tổng vốn kinh doanh Qua các năm, vốn cố định của Công ty có xu hớng tăng Năm 2001 so với năm 2000 tăng 1,559 tỷ đồng với tốc độ tăng 5,38% chứng tỏ Công ty quan tâm tới việc đầu t lâu dài

- Về tổng chi phí kinh doanh: Nh chúng ta đã thấy, doanh thu của Công ty qua các năm tăng nhng tổng chi phí kinh doanh của Công ty lại có xu hớng giảm, điều này càng chứng tỏ công ty đã phát huy đợc thế mạnh của mình trong KD Tổng chi phí KD năm 2001 so với năm 2000 giảm 3,359 tỷ đồng, số tơng đối giảm 4,04% Mặc dù tổng chi phí kinh doanh năm 2002 so với năm 2001 tăng 966 triệu đồng, số tơng đối tăng 1,21% nhng so với năm 2000 vẫn giảm 2,393 tỷ đồng với số tơng đối giảm 2,88% Do đó, có thể coi tổng chi phí kinh doanh thuộc Công ty có xu hớng giảm

- Về chỉ tiêu nộp ngân sách cho nhà nớc, chúng ta thấy phần đóng góp cho nhà nớc của Công ty qua các năm đều tăng Cụ thể: năm 2001 so với năm 2000 tăng 531 triệu đồng, số tơng đối tăng 17,67% còn năm 2002 so với năm 2001 tăng 210 triệu đồng với số tơng đối là 5,94% Điều đó chứng tỏ Công ty đã và đang hoạt động có hiệu quả nên lợi tức tăng dẫn đến thuế tiêu thụ đặc biệt tăng Song điều đáng nói hơn ở chỉ tiêu này là Công ty luôn hoàn thành tốt nghĩa vụ với ngân sách nhà nớc

đều tăng Năm 2001 so với năm 2000 tăng 119 triệu đồng với tỷ lệ tăng là 14,93% Năm 2002 so với năm 2001 tăng 353 triệu đồng với tỷ lệ là 38,49% Những con số này lại thêm một lần nữa khẳng định hoạt động kinh doanh có hiệu quả của Công ty

Để thấy rõ hơn hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Thực phẩm Hà Nội chúng ta xét mối liên hệ giữa lợi nhuận và vốn kinh doanh Mối quan hệ giữa lợi nhuận và vốn kinh doanh đợc thể hiện thông qua chỉ tiêu lợi nhuận/ vốn kinh doanh Chỉ tiêu này của Công ty năm 2001 so với năm 2000 giảm 0,0003% Điều này là không tốt nhng đứng trớc tình hình này Ban Giám đốc và bộ phận lãnh đạo của Công ty đã chủ động xem xét và tìm hiểu tình hình và đã đề ra đợc những biện pháp phù hợp để có thể sử dụng vốn kinh doanh có hiệu quả Và kết quả là năm 2002 tỷ lệ lợi nhuận/vốn kinh doanh đã tăng 0,0042% Điều này cho thấy ban Giám đốc và bộ phận lãnh đạo đã theo dõi rất sát sao hoạt động kinh doanh và đã đề ra những biện pháp phù hợp cho sự phát triển của Công ty

Xét mối quan hệ giữa lợi nhuận và chi phí thông qua chỉ tiêu lợi nhuận/chi phí Chỉ tiêu này có xu hớng tăng qua các năm Cụ thể năm 2001 so với năm 2000 tăng 0,0019% và năm 2002 so với năm 2001 tăng 0,0042% Điều này chứng tỏ Công ty đã quản lý tốt chi phí Chỉ tiêu lợi nhuận/ doanh thu của Công ty cũng tơng đơng chỉ tiêu này, đều tăng qua các năm

- Về tình hình kết quả thu nhập bình quân cho cán bộ công nhân viên Công ty: Thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên năm 2001 so với năm 2000 tăng 100 000 đồng với tỷ lệ tăng là 15,38% Năm 2002 so với năm 2001 tăng 250 000 đồng với tỷ lệ tăng là 33,33% Điều này cho thấy sự cố gắng vợt bậc của Ban Giám đốc và bộ phận lãnh đạo để cải thiện đời sống của ngời lao động, động viên khuyến khích họ tích cực tham gia xây dựng Công ty ngày một lớn mạnh

* Phân tích tình hình biến động tài sản của Công ty Thực phẩm Hà Nội năm 2002Biểu 2 2: Tình hình biến động tài sản của Công ty Thực phẩm Hà Nội năm 2002z

Đơn vị: Trđ

STTKhoản mụcSố đầu nămSố cuối kỳChênh lệch % So sánh

tăng giảm

1 TSLĐ và đầu t ngắn hạn 13 862 10 151 - 3 711 - 26,772 TSCĐ và đầu t dài hạn 28 814 43 693 14 879 51,643 Tổng tài sản 42 676 53 844 11 168 26,17

Qua số liệu trên chúng ta thấy TSLĐ bị giảm với số tuyệt đối là 3 711 tỷ đồng Còn TSCĐ của Công ty tăng rất lớn với số tuyệt đối là 14,879 tỷ đồng Điều này chứng tỏ Công ty đã đầu t vào cơ sở vật chất, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý hoạt động kinh doanh, tạo đà phát triển cho năm sau:

Tỷ suất đầu t = ∑ giá trị TSCĐ và đầu t dài hạn

= 43 69353 844 x 100% = 81,15%

* Phân tích cơ cấu nguồn vốn của Công ty Thực phẩm Hà Nội:

Biểu 2 3: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Thực phẩm Hà Nội năm 2002Đơn vị: Trđ

STTKhoản mụcSố đầu nămSố cuối kỳSo sánh

Số tuyệt đốiTỷ lệ (%)

1 Nợ phải trả 13 058 23 301 10 243 78,442 Nguồn vốn chủ sở hữu 29 618 30 542 924 3,123 Tổng nguồn vốn 42 676 53 844 11 168 26,17

Qua bảng trên ta thấy nợ phải trả tăng 10,243 tỷ đồng tơng ứng tăng 78,44% Nguồn vốn chủ sở hữu tăng 924 triệu đồng, tơng ứng tăng 3,12% Ta thấy nguồn vốn chủ sở hữu tăng không đáng kể so với khoản nợ phải trả Điều này chứng tỏ tình hình huy động và sử dụng các nguồn vốn của Công ty là cha tốt

Tỷ suất tài trợ = Tổng nguồn vốn kinh doanhNguồn vốn chủ sở hữu x 100%

TSTT = 30 54253 844 x 100% = 56,72%

Hệ số công nợ = Tổng nguồn vốn kinh doanhTổng công nợ

HSCN = 23 301

53 844 x 100% = 56,72%Vậy Công ty không gặp khó khăn về tài chính

Khả năng thanh toán phản ánh khả năng trả các khoản nợ mà doanh nghiệp phải có trách nhiệm trả

Hệ số thanh toán hiện thời = Giá trị thực của TSLĐ và đầu t ngắn hạnTổng nợ ngắn hạn

= 10 150 785 00014 769 966 000 = 0,69

Hệ số thanh toán hiện thời là 0,69 là cha tốt Điều đó chứng tỏ Công ty có khả năng toàn bộ nợ ngắn hạn từ việc dùng TSLĐ và đầu t ngắn hạn của doanh nghiệp nhng khả năng này là nhỏ

Hệ số thanh toán nhanh = Giá trị thực TSLĐ và đầu t ngắn hạn - hàng tồn khoNợ ngắn hạn

= 10 150 785 0004 329 087 000 = 0,39

Hệ số thanh toán nhanh là 0,39 là cha tốt Tuy Công ty có thể thanh toán các khoản nợ ngắn hạn nhng mức độ cha cao.

* Phân tích hiệu quả sử dụng vốn:

Vốn kinh doanh là môt chỉ tiêu phản ánh toàn bộ giá trị tài sản của doanh nghiệp tính bằng tiền, là yếu tố vật chất tạo tiền đề cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Chính vì vậy, việc phân tích hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp là rất quan trọng Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của Công ty Thực phẩm ta phân tích theo bảng sau:

Biểu 2 4: Hiệu quả sử dụng vốn của Công ty Thực phẩm Hà Nội

Đơn vị: Trđ

20012002Số tuyệt đốiTỷ lệ(%)

1 Doanh thu bán hàng 134 780 137 946 3 166 2,352 Tổng vốn kinh doanh

bình quân 40 896 47 827 6 931 16,95

4 Hệ số doanh thu/vốn 3,29 2,88 -0,41