Đang tải... (xem toàn văn)
Thành lập chi nhánh kinh doanh gia đình tại Trung Quốc Công ty thép carbon thuộc sở hữu gia đình tại Đức đã mở rộng kinh doanh sang Hồng Kông Chủ doanh nghiệp Đức mua lại một công ty nhỏ của người Trung quốc và quyết định sử dụng toàn bộ cơ cấu tổ chức thành công tại Đức cho công ty mới này Trong cơ cấu quản lý này, có ba tổng giám đốc chia sẽ đều trách nhiệm và nghĩa vụ trong hoạt động kinh doanh Hậu quả là 1 Các nhân viên Trung quốc được giao nhiệm vụ mà họ chưa từng biết đến và họ cũng không.
Thành lập chi nhánh kinh doanh gia đình Trung Quốc Cơng ty thép carbon thuộc sở hữu gia đình Đức mở rộng kinh doanh sang Hồng Kông Chủ doanh nghiệp Đức mua lại công ty nhỏ người Trung quốc định sử dụng toàn cấu tổ chức thành công Đức cho công ty Trong cấu quản lý này, có ba tổng giám đốc chia trách nhiệm nghĩa vụ hoạt động kinh doanh Hậu là: Các nhân viên Trung quốc giao nhiệm vụ mà họ chưa biết đến họ hiểu người giao nhiệm vụ Nhiều hiểu nhầm xảy ra, chi phí phát sinh đáng kể Các vị tổng giám đốc quay Châu Âu quan tâm điều nhiệm vụ học hồn thành chưa khơng để tâm đến bổn phận/trách nhiệm với nhân viên Trung quốc, cụ thể quan tâm đến tạo dựng quan hệ với quyền Trung quốc, ngân hàng, ect… Cuối cùng, nhân viên địa phương thường chống đối, bực tức có ý định rời khỏi cơng ty Kết quả: mơ hình quản lý thay đổi, cấu nhà quản lý điều hành cơng ty chịu trách nhiệm tồn hoạt động kinh doanh Hồng Kông Câu hỏi: Tiếp tục phân tích tình chủ đề thảo luận 1, theo anh/chị, công ty Đức thành lập công ty Việt Nam với cấu điều hành ban đầu điều xảy ra? Sử dụng khía cạnh văn hố để giải thích có mặt hạn chế nào? Trả lời: Công ty thép carbon thuộc sở hữu gia đình Đức mở rộng kinh doanh sang Việt Nam Chủ doanh nghiệp Đức mua lại công ty nhỏ người Việt Nam định sử dụng tồn cấu tổ chức thành cơng Đức cho công ty Trong cấu quản lý này, có ba tổng giám đốc chia trách nhiệm nghĩa vụ hoạt động kinh doanh Các nhân viên Việt Nam giao nhiệm vụ mà họ chưa biết đến họ hiểu người giao nhiệm vụ Nhiều hiểu nhầm xảy ra, chi phí phát sinh đáng kể Chủ DN Đức sử dụng toàn cấu tổ chức thành công Đức cho công ty này, với ba tổng giám đốc chia sẻ trách nhiệm nghĩa vụ hoạt động kinh doanh Kết cho thấy người Đức áp dụng sách hồn tồn từ cơng ty mẹ áp qua cho cơng ty chưa quan tâm đến văn hóa làm việc khả tiếp nhận công việc người Việt Nam không người Đức Khoảng cách, ngôn ngữ, thời gian rào cản văn hố ⟹ gây khó khăn cho nhà quản lý giải mâu thuẫn làm rõ hiểu lầm Công ty mua lại người Đức vốn có văn hóa làm việc cấu sẵn theo tập quán người Việt Nam Hạn chế hai bên chưa thực thấu hiểu nhau, truyền đạt thông tin, training người Đức không rõ ràng, hay không phù hợp với người Việt nam dẫn đến hiểu nhầm, sữa chữa, phát sinh chi phí thời gian, tiền bạc Tình huống: Các vị tổng giám đốc quay Châu Âu quan tâm điều nhiệm vụ học hồn thành chưa khơng để tâm đến bổn phận/trách nhiệm với nhân viên Việt Nam, cụ thể quan tâm đến tạo dựng quan hệ với quyền Việt Nam, ngân hàng, ect… Các vị giám đốc Châu Âu xây dựng chiến lược kiếm soát tập trung vào cấu Chiến lược kiểm sốt thực qua yếu tố dịng cơng việc, kết hợp kiểm soát phận sản phẩm toàn cầu /khu vực/vùng lãnh thổ kinh doanh, hay ma trận Cơ cấu mang lại thứ bậc, quyền hạn theo chức năng, địi hỏi phân tích cơng việc rõ ràng, tiêu chí tuyển chọn, tiêu chuẩn đào tạo yếu tố thù lao Hoạt động nguồn nhân lực thực thi hệ thống kiểm soát theo cấu Giao tiếp quan hệ hình thành định tiêu theo ngân sách vạch rõ, với hệ thống quản lý thực công việc “hợp lý”, cụ thể, định lượng Các giám đốc Châu Âu quan tâm cấu tổ chức, không quan tâm đến tạo dựng mối quan hệ với quyền Việt Nam, ngân hàng, tổ chức cơng đồn, xã hội… Điều có hạn chế tình trạng quan liêu xử lý khác biệt lớn khoảng cách người Khi mối quan hệ xã hội giao hết cho người Việt Nam, không quan tâm văn hóa trị nước sở tại, nhân viên Việt Nam lạm quyền, qua quyền công ty mẹ vấn đề quan hệ với quyền Việt Nam cơng ty mẹ khơng kiểm sốt vấn đề tham nhũng, quan liêu nước sở Cuối cùng, nhân viên địa phương thường chống đối, bực tức có ý định rời khỏi cơng ty Hạn chế cho thấy công ty Đức chưa đáp ứng yêu cầu địa phương QLNNL Mục đích địa phương hố hoạt động QLNNL thể tơn trọng giá trị văn hố địa, giá trị truyền thống, luật lệ hay hạn chế thể chế sách phủ, hệ thống giáo dục có liên quan đến QLNNL thực hành công việc Nên biết nổ lực thực phương pháp hay kỹ thuật thành cơng nơi chưa phù hợp đạt kết tương tự nơi khác Các giám đốc người Đức chưa xây dựng hệ thống thù lao theo tiêu chuẩn toàn cầu hệ thống quản lý thực công việc, thực hệ thống khen thưởng chuẩn hoá cho nhà điều hành cao cấp nhằm tăng cường củng cố văn hố làm việc tích cực cơng ty Một môi trường lao động cho phép người lao động hưởng thụ thường tạo niềm tin cho cá nhân họ, quản lý sống cảm xúc Người Đức không thõa mãn mức độ hạnh phúc: lương bổng, thưởng lễ, ngày nghỉ, thời gian làm việc, bị trói buộc luật làm việc khơng phù hợp nước sở dẫn đến tâm lý muốn chống đối địi quyền lợi, bực tức, có ý định rời công ty không đáp ứng đủ quyền lợi công nhân viên ... nam dẫn đến hiểu nhầm, sữa chữa, phát sinh chi phí thời gian, tiền bạc Tình huống: Các vị tổng giám đốc quay Châu Âu quan tâm điều nhiệm vụ học hồn thành chưa khơng để tâm đến bổn phận/trách... Châu Âu xây dựng chi? ??n lược kiếm soát tập trung vào cấu Chi? ??n lược kiểm soát thực qua yếu tố dịng cơng việc, kết hợp kiểm sốt phận sản phẩm tồn cầu /khu vực/vùng lãnh thổ kinh doanh, hay ma trận... xã hội… Điều có hạn chế tình trạng quan liêu xử lý khác biệt lớn khoảng cách người Khi mối quan hệ xã hội giao hết cho người Việt Nam, khơng quan tâm văn hóa trị nước sở tại, nhân viên Việt Nam