Những thái độ chính liên quan đến công việc của người lao động trong doanh nghiệp ví dụ minh họa

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH - TIỂU LUẬN TRỰC TUYẾN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Mã đề: 01 Giảng viên hướng dẫn: Lê Thị Bích Ngọc Sinh viên thực hiện: Nguyễn Văn Ninh – STT 33 MSV: B18DCQT103 Lớp: D18QTDN2 Mã môn học: BSA1427 - Nhóm 01 Ca, ngày thi: 8h00 – 30/12/2021 SĐT: 0386684141 Email: ninhnguyenvan1482@gmail.com Hà nội, tháng năm 2022 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc MỤC LỤC LI CẢM N ĐỀ BÀI TIỂU LUẬN Câu 1.1 Những thái độ liên quan đến cơng việc người lao động doanh nghiệp? Ví dụ minh họa? - Sự thoả mãn công việc - Sự gắn bó với công việc - Sự cam kết với tổ chức - Hỗ trợ từ tổ chức - Sự gắn kết nhân viên 1.2 Theo bạn, nhà quản trị cần làm để tạo thỏa mãn cơng việc người lao động? Giải thích cho ví dụ minh họa? - Khen ngợi, khuyến khích nỗ lực, thành cơng nhân viên - Ghi nhận nhân viên xứng đáng - Đãi ngộ công - Lắng nghe mối quan tâm cá nhân nhân viên - Cân sống, công việc nhân viên - Đào tạo, nâng cao kỹ cho nhân viên - Thúc đẩy tinh thần tạo động lực cho nhân viên - Trao đổi bày tỏ quan điểm dễ dàng - Tạo tin tưởng cho nhân viên 10 - Tạo môi trường làm việc động 10 - Đưa phản hồi hữu ích 10 - Phân quyền cho nhân viên 11 Câu 13 2.1 Vai trò văn hóa doanh nghiệp hoạt động quản trị doanh nghiệp? 13 2.2 Văn hóa doanh nghiệp có tác động đến hành vi tổ chức? 15 - Ảnh hưởng tích cực đến tổ chức 15 - Ảnh hưởng văn hoá doanh nghiệp đến tổ chức cách tiêu cực 15 2.3 Có ý kiến cho : “Văn hóa doanh nghiệp biện pháp hữu hiệu để kiểm soát hành vi tổ chức”, bình luận ý kiến trên, giải thích cho ví dụ minh họa? 16 SVTH: Nguyễn Văn Ninh Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc Câu 18 3.1 Thế hành vi xung đột? Phân tích quan đểm xung đột? Phân tích mối quan hệ hành vi xung đột doanh nghiệp với suất lao động? Cho ví dụ thực tế minh họa? 18 3.1.1 Hành vi xung đột 18 3.1.2 Các quan đểm xung đột 19 - Quan điểm tiêu cực 19 - Quan điểm tích cực 20 - Quan điểm cân 20 3.1.3 Phân tích mối quan hệ hành vi xung đột doanh nghiệp với suất lao động? Cho ví dụ thực tế minh họa? 21 3.2 Các phong cách giải xung đột ? Theo bạn, phong cách áp dụng hiệu trường hợp nào? Vì ? 22 - Phong cách n tránh mâu thun 22 - Phong cách dàn xếp ổn thỏa 22 - Phong cách đối đầu 23 - Phong cách thỏa hiệp 24 - Phong cách hợp tác 24 - Thưng lượng phong cách quản tr xung đột 25 TÀI LIỆU THAM KHẢO 27 SVTH: Nguyễn Văn Ninh Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc LI CẢM N Em xin gi lời cảm n đến H ọc viện Công nghệ Bưu Viễn thơng tạo điều kiện cho chúng em hồn thành k thi kết thúc học phần thời gian dch Covid-19 diễn phức tạp Đây ưu lớn để em hồn thành thật tốt thi mnh Em cng gi lời cảm n chân thành đến giảng viên: Lê Th Bích Ngọc, người giúp đ hướng dn em suốt trnh học tập học phần Quản tr doanh nghiệp học k vừa rồi, tạo cho em tiền đề, kiến thức để tiếp cận vấn đề, phân tích giải vấn đề để em có kiến thức sâu hn mơn học, nhờ mà em hoàn thành luận mnh tốt hn Những kiến thức mà em học hỏi hành trang ban đầu cho trnh làm việc em sau Em xin gi tới cô lời chúc sức khỏe thành công hn đường nghiệp mnh Em xin chân thành cảm n! SVTH: Nguyễn Văn Ninh Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc ĐỀ BÀI TIỂU LUẬN Đề: 01 Câu (3.5 điểm) Phân tích thái độ liên quan đến công việc người lao động doanh nghiệp? Cho ví dụ minh họa? Theo bạn, nhà quản tr cần làm g để tạo thỏa mãn cơng việc người lao động? Giải thích cho ví dụ minh họa? Câu (3 điểm) Phân tích vai trị văn hóa doanh nghiệp hoạt động quản tr doanh nghiệp? Văn hóa doanh nghiệp có tác động đến hành vi tổ chức? Có ý kiến cho : “Văn hóa doanh nghiệp biện pháp hữu hiệu để kiểm soát hành vi tổ chức”, bnh luận ý kiến trên, giải thích cho ví dụ minh họa? Câu (3.5 điểm) a) Thế hành vi xung đột? Phân tích quan đểm xung đột? Phân tích mối quan hệ hành vi xung đột doanh nghiệp với suất lao động? Cho ví dụ thực tế minh họa? b) Các phong cách giải xung đột ? Theo bạn, phong cách th áp dụng hiệu trường hợp nào? V ? SVTH: Nguyễn Văn Ninh Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc Câu 1.1 Những thái độ liên quan đến công việc người lao động doanh nghiệp? Ví dụ minh họa? Con người có hàng ngàn thái độ, song hành vi tổ chức tập trung ý thái độ có liên quan tới cơng việc Những thái độ có liên quan tới công việc gắn liền với lượng giá tích cực tiêu cực người lao động khía cạnh mơi trường làm việc họ Đặc biệt, có ba thái độ chủ yếu cần quan tâm: Sự hài lịng cơng việc, gắn bó với cơng việc, cam kết với tổ chức Một số thái độ quan trọng khác yếu tố hỗ trợ tổ chức gắn kết nhân viên - Sự thoả mãn công việc Đề cập đến thái độ chung cá nhân cơng việc Một người có mức độ thoả mãn cao công việc có thái độ tích cực cơng việc ngược lại Khi ta đề cập tới thái độ người lao động thường thoả mãn công việc Ngược lại mức độ thỏa mãn thấp công việc khiến anh ta/cô ta có cảm giác tiêu cực Những phản ứng diễn tả sau: + Ri b: Phản ứng rời bó hướng hành vi người đến việc rời khỏi tổ chức, thể việc tm kiếm v trí mới, từ chức + By t: Phản ứng bày tỏ bao gồm việc cố gắng cách chủ động có tính chất xây dựng, thể việc đưa giải pháp cải thiện, thảo luận vấn đề với cấp trên, thực hoạt động cơng đồn + Trung thnh: Phản ứng trung thành ngha việc đợi chờ cách thụ động đầy lạc quan khả cải thiện điều kiện làm việc, ví dụ sn sàng đại diện cho c quan b phê bnh từ bên ngoài, hay tin tưởng tổ chức đội ng quản lý làm + Th : Phản ứng thờ  khiến cho diều kiện làm việc trớ nên tồi tệ hn, biểu vắng mặt hay muộn thường xuyên, giảm thiểu nỗ lực, khả mắc lỗi ngày lớn Hành vi thờ  từ bỏ thể qua biến đổi công việc chúng ta, chng hạn suất, vắng mặt, ti lệ thay cơng việc - Sự gắn bó với cơng việc Là nghiên cứu Khái niệm vn chưa đạt đến trí Một cách giải thích chấp nhận là: gắn bó với cơng việc đo lường mức độ hiểu biết công việc người lao động; tham gia tích cực; quan tâm tới việc thực nhiệm vụ quan trọng Sự gắn bó với công việc b ảnh hưởng kinh nghiệm làm việc – yếu tố ảnh hưởng đến hài lòng với công việc cng ảnh SVTH: Nguyễn Văn Ninh Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc hưởng đến gắn bó cơng việc.Theo thời gian, mức độ gắn bó với cơng việc trở nên mạnh hn yếu tố sau: + Thứ nhất: Cá nhân phát triển nghề nghiệp gắn kết sâu sắc với tổ chức đồng nghiệp tổ chức họ + Thứ hai: Sự thâm niên mang mang đến thái độ tính cực cơng việc thứ ba, c hội công việc giảm theo thời gian, làm cho nhân viên trở nên gắn bó hn với cơng việc họ Những người thể gắn bó cao với cơng việc họ người có suất cao hn, có mức độ thoả mãn cơng việc cao hn thun chuyển hn người có gắn bó thấp - Sự cam kết với tổ chức Là mức độ trung thành, gắn bó với tổ chức, mong muốn thành viên tổ chức Có khía cạnh riêng biệt liên quan đến cam kết tổ chức: + Cam kết tình cảm: gắn kết mặt tnh cảm với tổ chức niềm tin giá tr Một nhân viên cơng ty chăm sóc thú cưng có cam kết tnh cảm với cơng ty tham gia công ty vào lnh vực chăm sóc động vật + Cam kết tiếp tục: giá tr kinh tế nhận việc tiếp tục lại tổ chức Một nhân viên cam kết với ông chủ anh ta/ cô ta trả lưng hậu hnh cảm thấy có lỗi với gia đnh từ bỏ công việc + Cam kết mang tính quy phạm: ngha vụ lại làm việc với tổ chức v lý đạo đức Một nhân viên sang giá với nhiều sang kiến lại với ông chủ cảm thấy có lỗi rời bỏ cơng ty Giữa cam kết tổ chức suất tồn mối quan hệ tích cực, mối quan hệ khiêm tốn Và cng giống với tham gia vào công việc, nghiên cứu nêu mối quan hệ nghch biến gia cam kết tổ chức với vắng mặt tỷ lệ thuyên chuyển Những hnh thức cam kết khác có tác động khác hành vi Một nghiên cứu cam kết tnh cảm có quan hệ chặt chẽ suất hn so với cam kết tiếp tục Nghiên cứu khác lại cam kết tiếp tục có mối quan hệ nghch biến với tỷ lệ thuyên chuyển có xu hướng gia tăng vắng mặt suất thấp hn Thay v, trung thành (cam kết tnh cảm) hay ngha vụ (cam kết mang tính quy phạm) với ông chủ, cam kết tiếp tục cho thấy nhân viên gắn bó với ơng chủ đn giản v chng có chỗ làm việc tốt hn - Hỗ trợ từ tổ chức Hỗ trở từ tổ chức dành cho nhân viên (POS)là mức độ tin tưởng người lao động tổ chức đánh giá đóng góp họ quan tâm đến phúc lợi họ Ví dụ, SVTH: Nguyễn Văn Ninh Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc nhân viên tin tưởng tổ chức cung cấp ni ăn chỗ có vấn đề chăm sóc tha thứ phần việc Nghiên cứu cho rằng, nhân viên có nhận thức POS mạnh mẽ thực tốt hn hành vi công dân tổ chức, mức độ chậm chạp thấp hn phục vụ khách hàng tốt hn - Sự gắn kết nhân viên Đó tham gia, tưng tác họ với đồng nghiệp với cấp Một nghiên cứu 8000 đn v kinh doanh thuộc 36 công ty cho thấy rằng, cơng ty có mức độ gắn kết nhân viên cao th suất cao hn, tỷ lệ thuyên chuyển thấp, thỏa mãn khách hàng cao hn, số vụ tai nạn thấp hn so với công ty khác Những nhân viên gắn kết có tần suất gặp phải cố an toàn lao động thấp hn lần, có cố xảy ra, cng km nghiêm trọng tốn chi phí hn so với nhân viên khơng có gắn kết Sự gắn kết trở thành mối quan tâm thực hầu hết tổ chức Tuy nhiên, khái niệm tưng đối làm nảy sinh nhiều tranh luận Nếu nhà quản tr nắm rõ mức độ thỏa mãn công việc nhân viên bạn biết cách nhn nhận nhân viên tổ chức Ví dụ: Thái độ sinh viên khóa đào tạo Marketing hnh thành từ yếu tố: + Nhận thức cá nhân sinh viên môn học Marketing giáo viên dạy môn học này: môn học Marketing nghiên cứu khách hàng, th trường, giá sản phẩm Những nội dung theo sinh viên hấp dn, thú v + Tnh cảm sinh viên khóa đào tạo Marketing: Sinh viên thích học môn học + Hành vi sinh viên : Sinh viên có ý đnh tham gia đầy đủ buổi học chưng trnh đào tạo Marketing 1.2 Theo bạn, nhà quản trị cần làm để tạo thỏa mãn công việc người lao động? Giải thích cho ví dụ minh họa? - Khen ngợi, khuyến khích nỗ lực, thnh cơng nhân viên Là người quản lý, bạn nhớ khen ngợi nhân viên hiệu làm việc tốt họ làm na Khi đó, nhân viên thấy bạn trân trọng công nhận nỗ lực mà họ bỏ Hãy tạo động lực cho nhân viên cách thông qua việc khen ngợi, tuyên dưng khuyến khích nhân viên hàng tuần hàng tháng Bên cạnh đó, bạn cần xây dựng chưng trnh dành cho nhân viên cách thân thiện cng trao tặng phần thưởng tháng để khuyến khích họ như: Một quà gift coupon, khen thưởng nhân viên giỏi tháng Cách tạo động lực cho nhân viên đn giản thực mang lại hiệu cao, góp phần tối ưu hiệu suất lao động cng tạo động lực để nhân viên làm việc tốt hn SVTH: Nguyễn Văn Ninh Tiểu luận trực tuyến - GVHD: Lê Thị Bích Ngọc Ghi nhận nhân viên xứng đáng Nghiên cứu tiền bạc chiếm 25% công nhận 17% tác động trực tiếp đến động lực người Theo nghiên cứu Adrian Gostick Chester Elton, nhà quản lý thành công thường xuyên cho nhân viên họ công nhận suốt trnh làm việc Thực tế nhà quản lý nhận kết kinh doanh tốt lên đáng kể họ công nhận nỗ lực, kết công việc nhân viên hnh thức khen ngợi mang tính xây dựng khơng phải tiền thưởng Do đó, nhà quản lý thường kết hợp hnh thức khen ngợi ghi nhận thành công nhân viên nhằm đem đến cho họ động lực lớn để hồn thành cơng việc mnh cng tạo mơi trường làm việc tích cực, hiệu - Đãi ngộ công Rất nhiều nhân viên quan tâm đến công đãi ngộ công ty Điều thể việc toán tiền lưng nhân viên Bạn phải đưa mức lưng mà nhân viên cảm thấy hợp lý, tùy theo lực người trả thêm cho cơng việc ngồi Khi nhân viên xác đnh rõ mục tiêu thu nhập tự mnh có động lực, kế hoạch để đạt mục tiêu đề cng buộc nhân viên phấn đấu để đạt mục tiêu mà nhà quản lý vạch Phưng án thực mang lại hiệu cao thường áp dụng để tạo động lực cho nhân viên kinh doanh Ngoài ra, nhà quản lý cần đưa đãi ngộ lưng, thưởng rõ ràng, công khai công cho nhân viên từ c đến mới, từ cấp cao đến cấp thấp - Lắng nghe mối quan tâm cá nhân nhân viên Những mối bận tâm nhân viên ảnh hưởng lớn đến suất lao động người V vậy, nhà quản lý cần biết lắng nghe ý kiến, giãi bày nhân viên để có giải pháp phù hợp để g bỏ “nút thắt” Lắng nghe, tập trung tôn trọng nhu cầu nhân viên không giúp tạo động lực cho nhân viên mà tăng khả làm việc nhóm hiệu cng tạo mối quan hệ hòa đồng, tin tưởng nhân viên cấp quản lý - Cân sống, công việc nhân viên Quan tâm đến đời sống nhân viên điều cần thiết giúp nhà quản lý tập trung có phưng án tạo động lực hiệu cho nhân viên mnh Một hành động nhỏ tạo khác biệt lớn sống nhân viên, đn giản đưa lời khuyên, ý kiến hay cách nhn nhận mnh vấn đề nhân viên gặp phải sống Việc giúp đ khó khăn sống nhân viên không tạo yên tâm để họ làm việc mà cho nhân viên thấy mnh quan tâm, từ hết mnh cống hiến cho doanh nghiệp Ngoài ra, nhà quản lý nên khuyến khích nhân viên mnh nêu ý kiến, đề xuất, phản hồi công việc cng sách doanh SVTH: Nguyễn Văn Ninh Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc nghiệp Cách làm việc nhân viên giúp doanh nghiệp lên tốt hn, v cho họ c hội bày tỏ ý kiến, tiếng nói mnh trnh làm việc - Đo tạo, nâng cao kỹ cho nhân viên Cách tốt để tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu tổ chức đào tạo nhân cho nhân viên thường xuyên Với kỹ trang b, đào tạo giúp nhân viên hồn thành cơng việc tốt hn đồng thời tăng khả thu hút giữ chân nhân tài lại với doanh nghiệp Để nâng cao kỹ cho nhân viên, bạn cung cấp tài liệu, nguồn lực để họ tự nghiên cứu học tập, tổ chức đợt tập huấn để giúp họ phát triển lực hiệu hn Những sáng kiến nhân viên liên quan trực tiếp đến kết kinh doanh doanh nghiệp họ người trực tiếp sản xuất sản phẩm hay thiết kế dch vụ, người tham gia giao dch với khách hàng giải vấn đề hàng ngày Như vậy, nhà quản lý cần cân nhắc lựa chọn nhân viên ưu tú, trung thành để có kế hoạch đào tạo, nâng cao kỹ hiệu mà không lãng phí tài nguyên, nguồn lực doanh nghiệp - Thúc đẩy tinh thần tạo động lực cho nhân viên Trong suốt trnh làm việc, nhà điều hành tránh khỏi việc cấp buồn chán với cơng việc Trong trường hợp này, vai trị quản lý trọng nâng cao kỹ tạo động lực cho nhân viên Gắn kết quan hệ nhân viên với cách tạo động lực cho nhân viên thường doanh nghiệp trọng áp dụng Doanh nghiệp tự tổ chức buổi ngoại khóa, du lch để tăng cường tinh thần kết nối, hợp tác nhóm, phịng ban với Khi nhân viên chào hỏi, làm quen kết nối, họ dễ dàng xây dựng mối quan hệ hợp tác bền vững lâu dài công việc cng cơng sở Ngồi ra, nhân viên ri vào bế tắc, giúp họ tm lối mới, hướng đến thỏa mãn cao hn chí cân nhắc việc thăng chức cho họ dựa cấp bậc thành tựu đạt Một cách thúc đẩy tinh thần, tạo động lực cho nhân viên bỏ qua xây dựng trách nhiệm cho nhân viên Hãy làm cho nhân viên thấy tác động công việc người phần việc đồng nghiệp xung quanh ảnh hưởng tới toàn hoạt động doanh nghiệp Khi nhân viên có tinh thần tự giác có trách nhiệm công việc mnh hn - Trao đổi bày t quan điểm dễ dàng Cha khóa để nâng cao hiệu suất kết kinh doanh giao tiếp, trao đổi bày tỏ quan điểm hiệu nhân viên nhà quản lý Hãy nói rõ mong đợi bạn kết cơng việc cng trao đổi, nói chuyện với người, hiểu quan tâm họ, cho họ cách làm tốt hn để họ giải vấn đề tốt Khuyến khích nhân viên trao đổi, đưa ý kiến sáng tạo SVTH: Nguyễn Văn Ninh Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc Câu 2.1 Vai trị văn hóa doanh nghiệp hoạt động quản trị doanh nghiệp? Văn hóa doanh nghiệp tập hợp giá tr, niềm tin thái độ, tập quán, quy đnh, cá tính, nhân vật điển hnh, nt đặc trưng riêng doanh nghiệp Văn hóa khía cạnh người, hnh thành nên đồn kết hợp tác để thực mục đích doanh nghiệp đặt ra, tạo tận tụy tính hiệu doanh nghiệp có thay đổi kinh doanh Văn hóa doanh nghiệp có tác động nhiều mặt tới hoạt động doanh nghiệp, đnh hướng cho phần lớn công việc doanh nghiệp, ảnh hưởng đến đnh nhà quản tr quan điểm họ việc điều chỉnh hoạt động cho phù hợp với điều kiện môi trường doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp động lực thúc đẩy cho việc hoạch đnh thực hoạt động doanh nghiệp, cng yếu tố gây cản trở hoạt động Các doanh nghiệp có văn hóa lành mạnh, tích cực có nhiều c hội để thành cơng hn so với cơng ty có nếp văn hóa khơng lành mạnh Bởi v người có nhu cầu c làm cho giới họ có ý ngha cảm thấy kiểm soát, thiết lập mục đích mnh Khi biến cố xảy đe dọa mục đích mnh th cá nhân phản ứng để bảo vệ Các nhà quản tr nhân viên cng phá v mối quan hệ, ràng buộc trách nhiệm công việc doanh nghiệp từ ảnh hưởng khơng nhỏ đến doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp cơng cụ triển khai chiến lược Mọi doanh nghiệp bắt đầu tưng lai mnh kế hoạch phát triển chiến lược, rõ đnh hướng kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi cụ thể hoá đnh hướng th trường mục tiêu (khách hàng, th trường, nhu cầu, lnh vực hoạt động chủ yếu) đnh hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dch vụ lợi cạnh tranh) Thành công việc xây dựng chiến lược, nhiều doanh nghiệp lại không thành công việc triển khai chiến lược Đó khó khăn việc phát triển công cụ quản lý, điều hành việc thực c sở kế hoạch chiến lược xây dựng Tham gia thực chiến lược tất thành viên tổ chức, doanh nghiệp Đáng lưu ý là, người tham gia vào tổ chức hoạt động tổ chức có nhiệm vụ riêng, cưng v khác sở hữu kỹ năng/năng lực hành động không giống Họ bánh xe khác cỗ xe Khác vậy, họ phải thống hành động phối hợp hành động để đưa cỗ xe tiến theo hướng đến đích đnh Điều đạt cách xây dựng quy tắc hành động thống có tác dụng hướng dn, chi phối việc đnh hành động thành viên Đối với doanh nghiệp xây dựng thưng hiệu, điều cịn có ý ngha lớn hn việc đnh hnh phong cách SVTH: Nguyễn Văn Ninh 13 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc Thật ích lợi nhn hoạt động quản tr doanh nghiệp từ triển vọng văn hóa v thành cơng thường phụ thuộc vào mức độ hỗ trợ khía cạnh văn hóa doanh nghiệp nhiều lnh vực Nếu hoạt động công ty hỗ trợ sản phẩm văn hóa giá tr, niềm tin, lễ nghi, thủ tục, lễ lạc, chuyện kể, biểu tượng, ngôn ngữ nhân vật điển hnh th nhà quản tr doanh nghiệp tạo đồng tâm trí doanh nghiệp, huy động tối đa sáng tạo tâm huyết ngƣời doanh nghiệp, thường xuyên thực đổi cách mau l dễ dàng Tuy nhiên, hỗ trợ văn hóa khơng tồn không đượ c vun đắp th đổi quản tr doanh nghiệp khơng hiệu hay chí cịn b nhiều lực cản trở phản ứng từ cá nhân doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp trở nên đối nghch với ý tưởng mới, chiến lược mới, đối nghch có lại dn đến ln lộn phưng hướng hoạt động doanh nghiệp Một văn hóa lành mạnh làm cho nhân viên nhận thức tốt hn việc mà họ làm v dn dắt họ làm việc tích cực hn nhằm đạt mục đích doanh nghiệp Nó cng bao gồm tiêu chí hành vi đạo đức hệ thống quy tắc giao tiếp thân mật nhắc nhở nhân viên phải cư x Ngược lại, với văn hóa khơng lành mạnh, nhân viên lãng phí thời để cố tm hiểu việc người khác cần làm làm nào, tm cách xt nt làm cho nguồn lực nhân b phân tán, khó hợp tác tạo phản ứng công ty Đối với doanh nghiệp, điều quan trọng xây dựng văn hóa lành mạnh, nề nếp tốt nhằm khuyến khích nhân viên tiếp thu chuẩn mực đạo đức thái độ tích cực Nếu văn hóa doanh nghiệp tạo tính linh hoạt khuyến khích việc tập trung ý đến điều kiện bên ngồi th tăng cường khả cơng ty, thích nghi với biến đổi môi trường Một bổn phận nhà quản tr phải hnh thành giá tr phẩm chất công ty cách hướng lưu tâm ý nhân viên vào công việc, trách nhiệm mnh vấn đề quan trọng doanh nghiệp Mấu chốt VHDN người, v người; doanh nghiệp không làm cho VHDN có hiệu lực mà người: người lãnh đạo đóng vai trị khởi xướng, thành viên tổ chức đóng vai trị hồn thành Chính người làm cho giá tr tuyên bố thức trở thành thực Ngược lại, giá tr làm cho hành động phấn đấu cá nhân trở nên có ý ngha Con người thể giá tr; Giá tr nâng người lên Giá tr thứ thu hút người đến với Giá tr liên kết người lại với Giá tr tạo nên động c hành động cho người Giá tr làm cho người tự nguyện cam kết hành động v mục tiêu chung Quản lý VHDN quản lý ý thức - tự quản lý SVTH: Nguyễn Văn Ninh 14 Tiểu luận trực tuyến 2.2 GVHD: Lê Thị Bích Ngọc Văn hóa doanh nghiệp có tác động đến hành vi tổ chức? Văn hóa doanh nghiệp sắc riêng giúp doanh nghiệp ln với doanh nghiệp khác dù có hoạt động lnh vực cung cấp sản phẩm tưng tự th trường Điều thể rõ ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp tới tổ chức: - Ảnh hưởng tích cực đến tổ chức Văn hóa doanh nghiệp trọng xây dựng có ảnh hưởng tích cực đến tổ chức sau: + Giúp phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác: Văn hoá doanh nghiệp gồm nhiều phận hợp thành: Gồm Triết lý kinh doanh, tập tục, lễ nghi, thói quen, cách thức đào tạo, giáo dục, truyền thuyết, huyền thoại số thành viên doanh nghiệp… Tất yếu tố tạo nên phong cách riêng doanh nghiệp; điều giúp cho ta phân biệt khác doanh nghiệp tổ chức xã hội Phong cách đóng vai trị khơng khí nước doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn doanh nghiệp + Là nguồn lực tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp: Nền văn hoá tốt giúp doanh nghiệp thu hút giữ nhân tài, củng cố lòng trung thành nhân viên với doanh nghiệp Từ tạo nguồn lực lợi để cạnh tranh với đối thủ th trường + Thu hút nhân tài củng cố lòng trung thành nhân viên doanh nghiệp: Người lao động không v tiền mà v nhu cầu khác nữa: Nhu cầu sinh lí; nhu cầu an ninh; nhu cầu giao tiếp; nhu cầu kính trọng nhu cầu tự khng đnh mnh để tiến Các nhu cầu cung bậc khác ham muốn có tính khách quan cá nhân Nó động lực thúc đẩy người hoạt động không thiết lí tưởng họ + Khích lệ trình đổi sáng chế: Trong doanh nghiệp có mơi trường văn hóa làm việc tốt, nhân viên ln ln khuyến khích đưa sáng kiến, ý tưởng…Nhân viên trở nên động, sáng tạo hn cng gắn bó với doanh nghiệp hn Sự khích lệ góp phần phát huy tính động sáng tạo nhân viên Mặt khác, thành công nhân viên công việc tạo động lực gắn bó họ với cơng ty lâu dài tích cực hn - Ảnh hưởng văn hố doanh nghiệp đến tổ chức cách tiêu cực Một cơng ty khơng xây dựng văn hóa doanh nghiệp văn hóa doanh nghiệp xây dựng na vời có ảnh hưởng văn hoá doanh nghiệp tiêu cực: + Khơng tạo nguồn sức mạnh nội làm địn bẩy: Một doanh nghiệp c chế quản lí cứng nhắc, độc đoán, chuyên quyền khiến cho tổ chức khơng có SVTH: Nguyễn Văn Ninh 15 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc mối liên hệ khác thành viên ngồi quan hệ cơng việc Mất nguồn lực làm đòn bẩy cho phát triển lâu dài tổ chức: “Sức mạnh nội tại” + Thiếu lợi cạnh tranh thị trường: Thiếu văn hóa doanh nghiệp dn đến thơng điệp mà cá nhân tổ chức truyền tải bên ngồi mang ý ngha khác nhau, khơng quán làm chuyên nghiệp tổ chức 2.3 Có ý kiến cho : “Văn hóa doanh nghiệp biện pháp hữu hiệu để kiểm soát hành vi tổ chức”, bình luận ý kiến trên, giải thích cho ví dụ minh họa? Câu nói theo em câu nói chưa đủ Dựa vào phân tích vai trị - ý ngha văn hóa doanh nghiệp tác động VHDN tới hành vi cá nhân tổ chức, ta thấy tầm quan trọng, tầm ảnh hưởng đến hành vi tổ chức Tuy nhiên, vấn đề cần quan tâm hn văn hóa doanh nghiệp phải để phát huy ảnh hưởng, sức mạnh đến việc kiểm sốt hành vi tổ chức Văn hóa doanh nghiệp cng dao hai lưi, động lực thúc đẩy cho việc hoạch đnh thực hoạt động doanh nghiệp, cng lại yếu tố gây cản trở hoạt động đó, chí cịn phải nhận lại phản ứng từ cá nhân doanh nghiệp Do đó, điều cốt yếu doanh nghiệp phải tạo dựng cho mnh văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, giúp nhân viên có nhận thức tốt hn việc mà họ làm từ dn dắt học làm việc tích cực hn, lành mạnh hn nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp Nếp văn hóa doanh nghiệp nhân viên chấp nhận, th có có tác dụng kiềm chế kiểm soát hành vi họ Những giá tr tiêu chuẩn nếp văn hóa ngày tuân theo hay nói cách khác đủ sức biến văn hóa doanh nghiệp trở thành biện pháp hữu hiệu để kiểm sốt hành vi tổ chức Ví dụ: Văn hóa doanh nghiệp Google Tại Google, mơ hnh văn hóa doanh nghiệp xem động lực thúc đẩy phát triển cơng ty, khuyến khích nhân sáng tạo cống hiến Như nhiều công ty công nghệ khác, Google trọng vào việc tăng hiệu làm việc tính gắn kết nhân sự, đồng thời cung cấp điều kiện tốt để nhân viên gắn bó, dành nhiều thời gian cơng ty Đây cng chiến lược tập đồn cơng nghệ, dch vụ Internet, quảng cáo áp dụng Dưới đặc điểm mơ hnh văn hóa doanh nghiệp Google: + Cởi mở (Openness) Đặc điểm mô tả việc chia sẻ thông tin cởi mở nội cộng Văn hóa Google khuyến khích nhân viên tưng tác, giao tiếp với môi trường làm việc để tăng gắn kết, hiểu biết Thiết kế văn phịng với khu vực giải trí đa dạng, khu caf… SVTH: Nguyễn Văn Ninh 16 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc phù hợp để nhân viên trao đổi công việc chia sẻ ý tưởng đồng nghiệp Mỗi thứ sáu hàng tuần, cơng ty tổ chức họp với tồn nhân viên ban lãnh đạo Bia rượu vang phục vụ không giới hạn họp + Sáng tạo (Innovation) Sáng tạo yếu tố then chốt làm nên thành công Google Công ty khuyến khích cộng đóng góp ý tưởng cho việc kinh doanh xây dựng sản phẩm, kèm với c chế thưởng linh hoạt Việc kiểm soát rủi ro mơi trường cơng nghệ 4.0 vơ khó khăn, Google chủ động thay đổi linh hoạt trước th trường, th nghiệm sáng tạo để chủ động va vấp nhận phản hồi sớm hn chờ đợi rủi ro, thất bại việc sau th trường + Ưu tú (Excellence that comes with smartness) Văn hóa doanh nghiệp Google trọng vào nguồn nhân lực chất lượng & suất lao động cao, lồng ghp chưng trnh phát triển để xây dựng đội ng với lực xuất sắc Những chưng trnh có chung mục tiêu thúc đẩy cộng liên tục học tập, cải thiện kết lao động, khơng hài lịng với thành công + Tiếp cận theo hướng thực hành (Hands-on approach) Tại Google, giỏi kiến thức lý thuyết chưa đủ Công ty áp dụng phưng pháp thực hành để phát triển nhân sự, trọng việc đào tạo để nâng cao kiến thức kỹ làm việc Google kỳ vọng nhân mnh tiếp tục học tập trnh làm việc cơng ty thơng qua sách hỗ trợ nhân viên tham gia khóa đào tạo, dự án th nghiệm + Mơ hình cơng ty nhỏ (Small-company-family rapport) Google tr môi trường làm việc gần gi công ty nhỏ, ni nhân viên dễ dàng trò chuyện, chia sẻ ý tưởng trao đổi cơng việc, từ tr tinh thần làm việc tích cực tạo gắn kết người lao động với cơng việc Những bữa ăn miễn phí, k nghỉ, tiệc tùng cho nhân viên, hoa hồng tài chính, buổi thuyết trnh lãnh đạo, phòng gym, cho php mang theo chó vào văn phịng,… nhiều điều tuyệt vời khác Những nhân viên Google biết tới người tài xuất chúng giới Nhưng nhân viên Google cung cấp bữa ăn miễn phí, lớp dạy yoga, k nghỉ không giới hạn Và điều tuyệt vời Google nhân viên cảm giác họ làm việc với người thông minh SVTH: Nguyễn Văn Ninh 17 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc Câu 3.1 Thế hành vi xung đột? Phân tích quan đểm xung đột? Phân tích mối quan hệ hành vi xung đột doanh nghiệp với suất lao động? Cho ví dụ thực tế minh họa? 3.1.1 Hnh vi xung đột Tưng tự cạnh trạnh, xung đột xảy hai hay nhiều phía đưa hành vi coi khơng tưng đồng Khơng có chiến thắng cho hai phía, vậy, chiến thắng phía bên cản trở, ngăn chặn phía bên đạt đến thành cơng Trong thực tế, thường ngh cạnh tranh xung đột giống nhau, song chúng khác mức độ lợi ích cá nhân bên Sự khác biệt nhỏ có kết cục quan trọng dành cho thành cơng nhóm hay tổ chức Cạnh tranh khơng bao gồm hành động trực tiếp phía việc can thiệp gây trở ngại cho hoạt động phía bên Tuy nhiên, với xung đột phía cố gắng ngăn chặn cản trở thành công bên - Các loại xung đột Xung đột có loại: Xung đột chức xung đột phi chức năng: Những người cho tất xung đột phi chức v phải dốc nỗ lực để loại trừ Hiểu biết không Một số xung đột tránh tất tổ chức, v gắn liền với đấu tranh cho tồn tổ chức Tất tổ chức tồn môi trường mà môi trường đòi hỏi tổ chức phải cạnh tranh cho nguồn lực ln có giới hạn Thậm chí nhóm làm việc thân thiện, nguồn lực b giới hạn tạo số mức độ xung đột để hợp tác thành viên việc phân bổ nguồn lực cách hữu hiệu Hn nữa, xung đột xấu, v số tnh xung đột tạo kết mong đợi V  vậy, cần có phân biệt xung đột chức xung đột phi chức + Xung đột chức năng: Là đối đầu hai phía mà đối đầu nhằm hoàn thiện mang lại lợi ích cho việc thực nhiệm vụ doanh nghiệp Nhiều nghiên cứu rằng, xung đột khơng hỗ trợ mà cịn tạo sáng tạo Nhiều thực nghiệm nhóm thành viên có khác biệt nhiều phưng diện tạo giải pháp tốt hn ý tưởng sáng tạo hn Những nghiên cứu việc đnh nhóm dn nhà lý luận đến kết luận: Nếu quản lý cách đắn xung đột chức dn tới việc khám phá cách thức hiệu hn việc cấu trúc tổ chức; nhận dạng tốt hn thay đổi chiến lược cần thiết cho tồn tại; điều tiết chấp nhận quan hệ quyền lực tổ chức cng doanh nghiệp SVTH: Nguyễn Văn Ninh 18 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc Tại cấp độ cá nhân, xung đột chức tạo nhiều kết mong đợi Các cá nhân đòi hỏi cấp độ thú v khuyến khích để cảm thấy nhiệt tnh với công việc họ Trong số giới hạn đnh, xung đột tạo căng thng điều thúc đẩy cá nhân hành động theo hướng này, xung đột tạo mức độ cao suất thỏa mãn V nhiều người cho xung đột góp phần vào lợi ích cá nhân, ham hiểu biết đầy đủ khả cá nhân Tuy nhiên, để tạo kết mong đợi, xung đột phải giới hạn mức độ chứa đựng mức độ căng thng phù hợp Nếu không vậy, kết cục xung đột phi chức xảy + Xung đột phi chức năng: Là tưng tác hai phía mà cản trở tàn phá việc đạt tới mục tiêu tổ chức Một số tổ chức chuẩn b cho quản lý, kiểm soát mức độ cao xung đột tổ chức câu lạc thể thao chuyên nghiệp, cảnh sát cứu hỏa Tuy nhiên, phần lớn tổ chức có xung đột nhiều hn mức độ mong muốn việc thực nhiệm vụ hoàn thiện mức độ xung đột giảm Khi xung đột trở nên lớn, việc thực nhiệm vụ tất tổ chức trở nên tồi tệ Những xung đột căng thng tàn phá quan hệ làm việc thành viên giảm mức độ thực nhiệm vụ doanh nghiệp cách nghiêm trọng 3.1.2 Các quan đểm xung đột Có nhiều phưng pháp mà cá nhân hay tổ chức áp dụng để quản tr xung đột Tuy nhiên, việc lựa chọn phư ng pháp cá nhân tùy thuộc vào quan điểm c xung đột người Quan điềm xung đột gồm có hnh thức: quan điểm tiêu cực, quan điểm tích cực quan điểm cân - Quan điểm tiêu cực Đối với nhiều người, từ xung đột hiểu tnh trạng tiêu cực chiến tranh, xâm lược, huỷ diệt, tnh trạng bạo lực hay thù đch Quan điểm quản tr truyền thông cho rằng, xung đột điều không mong muốn Người ta cho làm giảm hay ngăn ngừa xung đột thông qua tuyển chọn huấn luyện nhân viên cách cẩn thận, mô tả công việc cách chi tiết, đề nguyên tắc cụ thể hệ thống khen thưởng thích hợp Những tập quán vn áp dụng để làm giảm ngăn ngừa xung đột không mong muốn Sự xung đột bên doanh nghiệp trở nên đặc biệt nguy hiểm ban lãnh đạo công khai ngầm trơng đợi nhóm hay cá nhân tổ chức tranh đua với Trong trường hợp này, thành cơng cá nhân hay nhóm thiệt hại nhóm hay cá nhân khác Những nhân viên thường phải đối mặt với SVTH: Nguyễn Văn Ninh 19 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc tnh trạng ln trạng thái căng thng cao độ phải tm cách khỏi trạng thái Sự bực bội nhân viên bộc lộ qua tượng tâm lý thờ , lãnh đạm hay tượng cụ thể làm trễ vắng mặt bỏ việc Trong tnh căng thng hn, họ phản ứng hành động chống đối hay không thân thiện ăn cắp phá hỏng tài sản Những xung đột với cường độ mạnh thường dn tới thành kiến hay xuyên tạc thực tế Tnh trạng làm cho người ta đƣa đnh mà làm gia tăng hn làm giảm hay giải xung đột Trong bầu không căng thng, người ta thường tập trung vào việc cố gắng đưa quan điểm riêng mnh mà bỏ qua nhu cầu quan điểm người khác Do việc tm kiếm chiến thắng trở nên quan trọng hn tm giải pháp có lợi cho hai bên Bởi vậy, tnh cảm tiêu cực xen vào cố gắng nhằm tm cách giải thích hợp để loại bỏ nguyên nhân xung đột Các thành viên thuộc tất cấp doanh nghiệp thường khơng muốn có xung đột nội bộ, họ cho xung đột làm phưng hại đến suất hiệu làm rối loạn hoạt động tổ chức - Quan điểm tích cực Trong nhiều trường hợp , công việc nhà quản tr nhóm cần hnh thành nhận thức tích cực xung đột Các nhân viên nhóm có thái độ tích cực xung đột coi tnh trạng xung đột kích thích, hấp dn thách thức tổ chức Sự xung đột đem lại nhiều c hội chọn lựa tốt khơng tiến hành với mục đích giành ưu số người để chống lại người khác Thực vậy, xung đột khuyến khích tm kiếm nguyên nhân dn tới khác biệt quan điểm đưa giải pháp hữu hiệu để giải chúng V vậy, phưng pháp tiếp cận tích cực đem lại tính sáng tạo, đổi tiến tổ chức Bằng cách cung cấp đầy đủ thông tin tnh hnh hoạt động doanh nghiệp cho nhân viên, nhà quán tr thúc đẩy nhân viên đưa ý kiến tranh luận họ mục tiêu tổ chức - Quan điểm cân Thái độ số đông người xung đột không phủ nhận, song cng khơng tuyệt đối hóa Sự xung đột nội tổ chức tránh xảy vào thời điểm cần thiết Đa số xung đột cần ngăn chặn, có số cần chấp nhận quản lý Những xung đột cần phải quản lý chặt chẽ bao gồm mâu thun công nhân, nhà quản tr với cấp dưới, nhóm, phịng ban doanh nghiệp với nhóm bên ngồi nhóm khách hàng quan trọng, nhà cung ứng c quan phủ Đa số nhân SVTH: Nguyễn Văn Ninh 20 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc viên tích cực có quan điểm cân xung đột Thơng qua quản lý thích hợp, doanh nghiệp tối thiểu hóa tác động tiêu cực tối đa hóa tác động tích cực xung đột 3.1.3 Phân tích mối quan hệ hnh vi xung đột doanh nghiệp với suất lao động? Cho ví dụ thực tế minh họa? Quan hệ xung đột hiệu hoạt động doanh nghiệp doanh nghiệm thể s đồ sau: Hiệu hoạt động doanh nghiệp thấp mức độ xung đột nhóm thái cực cao thấp Khi mức độ trung bnh, xung đột tạo mức độ cao hiệu hoạt động doanh nghiệp Khi xung đột mức thấp (điểm A s đồ) hiệu hoạt động doanh nghiệp km v thiếu kích thích khuấy động Các cá nhân thấy môi trường họ thoải mái hài lòng, họ thờ  với công SVTH: Nguyễn Văn Ninh 21 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc việc Khi người khơng đối diện với kích thích, họ không tm kiếm ý tưởng tổ chức có thích ứng thấp với thay đổi môi trường Nhưng xung đột cao, hiệu hoạt động doanh nghiệp cng km v hợp tác phối hợp khơng có không phù hợp Các tổ chức tnh trạng không ổn đnh ngăn cản hoạt động quan trọng Các cá nhân dành nhiều thời gian cho việc bảo vệ họ công người khác hn hồn thành nhiệm vụ có suất Hiệu hoạt động tối đa doanh nghiệp xảy mức độ không cao cng không thấp Tại s đồ điểm B thể mức độ xung đột đủ để khuyến khích ý tưởng tm kiếm sáng tạo giải pháp cho việc giải vấn đề Tuy nhiên, xung đột không lớn điều ngăn chặn tổ chức từ hoạt động cách có hiệu tới mục tiêu Các cá nhân nhóm cần đánh giá tnh thích ứng với thay đổi mơi trường Mỗi thích ứng tạo sáng kiến sáng tạo 3.2 Các phong cách giải xung đột ? Theo bạn, phong cách áp dụng hiệu trường hợp nào? Vì ? - Phong cách n tránh mâu thun N tránh mâu thun khuynh hướng tm cách rút khỏi tnh xung đột hay giữ tính trung lập Các nhân viên doanh nghiệp thường tm cách tránh trả lời thng vấn đề, tm cách không để thân can dự vào xung đột cách tránh xa chúng Một cách đn giản để tránh xung đột giữ vai trò mắt xích tiến trnh truyền thơng, chuyển tiếp thơng tin người Khi hỏi chủ đề gây tranh cãi, cá nhân áp dụng phong cách trả lời “Tơi khơng có đủ thời gian để nghiên cứu vấn đề cách kỹ lưng”, “Tơi cần có thêm kiện trước đưa ý kiến” Khi xung đột khơng giải ảnh hưởng đến việc hồn thành mục tiêu, phong cách tránh khỏi mâu thun dn tới hậu tiêu cực công ty Tuy nhiên, số trường hợp phong cách tỏ hữu ích Chng hạn, tnh sau: + Vấn đề tranh luận thứ yếu, quan trọng, nên khơng đáng để thời gian, hay sức lực + Trong trường hợp đủ thơng tin để giải xung đột cách hiệu thời điểm + Quyền hạn cá nhân thấp hn so với quyền hạn người có quan điểm đối lập, người có c hội để đem lại thay đổi + Những người khác giải xung đột hiệu hn - Phong cách dn xếp ổn tha SVTH: Nguyễn Văn Ninh 22 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc Phong cách dàn xếp ổn thỏa khuynh hướng giải tnh xung đột cách tối thiểu hóa hay chế ngự khác biệt nhận thức hay hành động thông qua trọng vào lợi ích chung Những người thiên phong cách thường cho “tôi sn sàng không tranh luận quan điểm người điều đem lại cho họ hài lịng”, hay “khi thảo luận vấn đề, không muốn nói điều g mà chúng làm tổn thưng tnh cảm người khác”, “ đừng lo lắng nhiều vấn đề mà ảnh hưởng xấu đến tnh cảm bạn bè, việc ổn thỏa” Những người theo phong cách thường hành động dựa suy ngh cho rằng, mâu thun với thời gian Họ trọng tới hợp tác nhóm cố gắng làm giảm mâu thun căng thng cách đưa ủng hộ khng đnh lại bảo đảm Phong cách cho thấy trọng đến phưng diện tnh cảm quan tâm đến nguyên nhân xung đột Do đó, phong cách khơng đem lại hiệu áp dụng riêng rẽ Tuy nhiên, đem lại hiệu tức th trường hợp sau: + Giúp người km hãm bộc phát xung đột tnh cảm tiềm tàng s dụng để làm giảm cường độ xung đột + Duy tr bầu khơng khí hịa thuận tránh chia rẽ nội + Nguyên nhân xung đột cá tính cá nhân - Phong cách đối đầu Phong cách đối đầu s dụng quyền lực để p buộc người khác yêu cầu người đồng ý với quan điểm bạn Phong cách đem lại hệ làm hài lòng nhiều bên xung đột Các nhà quản tr theo phong cách áp dụng để đối x nhân viên như: “nếu anh không chấp nhận điều th rời khỏi cơng ty”, hay “nếu anh cách phối hợp với người, công ty phải tm người thay thế” Khi có khơng trí với quan đểm họ, th nhà quản tr thường tm cách gây áp lực người Phong cách đối đầu thường đem lại hiệu tnh xung đột mang tính thắng- thua Khi giải xung đột này, nhà quản tr theo phong cách dùng sức mạnh thường s dụng biện pháp răn đe, áp dụng hnh phạt, đánh giá thành tích xấu nhiều hnh phạt khác để đạt chiến thắng Điều thể cố gắng gây áp lực cấp ý kiến đối lập cấp Phong cách thường gắn liền với tnh có mức độ căng thng cá nhân mức cao SVTH: Nguyễn Văn Ninh 23 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Lê Thị Bích Ngọc Phong cách thường làm triệt tiêu động lực làm việc nhân viên ý nguyện họ không quan tâm, thông tin cần thiết nhiều giải pháp b bỏ qua Tuy nhiên, số tnh huống, phong cách trở nên cần thiết như: + Những tnh khẩn cấp địi hỏi phải hành động nhanh chóng + Nhưng tnh không mong muốn, phải tiến hành đẻ đảm bảo tính hiệu lâu dài tồn doanh nghiệp cắt giảm chi phí khơng hợp lý, phạt nhân viên vi phạm kỷ luật + Cá nhân cần hành động để tự bảo vệ ngăn chặn hành vi thủ lợi cá nhân người khác - Phong cách tha hiệp Phong cách thỏa hiệp thể khuynh hướng mà cá nhân chấp nhận hy sinh số quyền lợi họ cách đưa nhượng nhằm đạt thỏa thuận Thái độ thiên thỏa hiệp cá nhân thể “Tôi chấp nhận người khác đạt thành công mà họ cng chấp nhận để đạt thành cơng đó” Hoặc “Tơi cố gắng đáp ứng hài hòa quyện lợi tất bên” Thỏa hiệp đạt tới cân hành vi đốn khơng đốn, cng cân hành vi hợp tác không hợp tác Tuy nhiên, nhiều kết nghiên cứu cho thấy nhiều người coi phong cách thỏa hiệp hnh thức hợp tác mạnh mẽ mà người ta thỏa mãn mối quan tâm khác Phong cách thỏa hiệp thường tỏ thích hợp khi: + Sự thỏa thuận đem lại cho bên kết tốt hn so với tnh trạng không đạt thỏa thuận + Trong trường hợp khơng đạt thoả thuận mang lại thành công cho bên + Trong trường hợp có mâu thun mục tiêu hay quyền lợi, ngăn cản bên tới thoả thuận Tuy nhiên nhiều tnh xung đột, giải pháp thỏa hiệp đưa sớm gây nhiều rắc rối + Thứ nhất, cá nhân khuyến khích thoả hiệp dựa tnh dự liệu trước hn dựa vấn đề thực tế + Thứ hai, người ta dễ dàng chấp nhận tnh trạng thỏa hiệp dự kiến hn tm kiếm giải pháp tất bên dễ dàng chấp nhận - Phong cách hợp tác SVTH: Nguyễn Văn Ninh 24 ... tích thái độ liên quan đến công việc người lao động doanh nghiệp? Cho ví dụ minh họa? Theo bạn, nhà quản tr cần làm g để tạo thỏa mãn cơng việc người lao động? Giải thích cho ví dụ minh họa? ... 1.1 Những thái độ liên quan đến cơng việc người lao động doanh nghiệp? Ví dụ minh họa? - Sự thoả mãn công việc - Sự gắn bó với công việc - Sự... người lao động doanh nghiệp? Ví dụ minh họa? Con người có hàng ngàn thái độ, song hành vi tổ chức tập trung ý thái độ có liên quan tới cơng việc Những thái độ có liên quan tới công việc gắn liền