giải pháp nhằm thực hiện chiến lược tham gia đầu tư mở rộng ngành và chuyên môn

1 CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái quát về quản trị chiến lược 1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy trong định nghĩ a này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức. 1.1.2 Lợi ích của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược cho phép công ty năng động hơn là phản ứng lại trong việc định hình t ương lai. Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với môi trường; và do đó kiểm soát được số phận của chính mình. Các chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ, các nhà điều hành cao cấp, chủ tịch và các nhà quản trị viên của các tổ chức phi lợi nhuận đã nhận và ý thức được các lợi ích của quản trị chiến lược. Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử d ụng khái niệm quản trị chiến lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không sử dụng. Quản trị chiến lược ngoài việc giúp các công ty tránh được rủi ro tài chính, nó còn cho thấy các lợi ích rõ ràng khác, sự cảm nhận về những đe dọa từ môi trường, sự hiểu biết về các chiến lược của đối thủ được cải thiện, năng suất nhân viên tăng lên, việc phản đố i thay đổi giảm xuống, và sự thông hiểu về mối quan hệ thành tích và phần thưởng rõ ràng hơn. Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên ở các cấp bộ phận và chức năng. Bên cạnh việc trao quyền cho các quản trị viên và nhân viên, Quản trị chiến lượ c thường mang đến trật tự và kỷ luật cho một công ty còn lúng túng trong lề lối. Quản trị chiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược hiện tại hoặc cho thấy sự cần thiết phải có những hành động điều chỉnh. Quá trình quản trị chiến lược 2 cung cấp cơ sở cho việc xác định và hợp lý hóa sự cần thiết phải thay đổi cho tất cả các quản trị viên; nó giúp họ xem xét sự thay đổi như là một cơ hội hơn là một đe dọa. Greenley nhấn mạnh đến những lợi ích sau của quản trị chiến lược: - Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên, và tận dụng cơ hội. - Nó cho ta cái nhìn khách quan về nhữ ng vấn đề quản trị - Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động - Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và nhứng thay đổi có hại - Nó cho phép những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn những mục tiêu đã lập - Nó th ể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định. - Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết đinh đặc biệt - Nó tạo ra cơ cấu thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự - Nó giúp hòa hợp sự ứng xử của các nhân vào trong nổ lực chung. - Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân - Nó khuyến khích suy nghĩ về tương lai - Nó cho ta một phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí các vấn đề và cơ hội phát sinh. - Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới - Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp 3 1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược Hình 1.1: mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David Để hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả nhằm đạt mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thực hiện theo một qui trình nhất định. Luận văn này thực hiện theo qui trình của Fred R.David. Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm kh ởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả nếu những yếu tố này không được thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức. Câu trả lời cho một tổ chức đang ở đâu có thể được xác định phần lớn bởi vị trí ở đâu mà tổ chức từng trải qua. Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bấy kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Chẳng hạn một sự bi ến đổi trong nền kinh tế có thể biểu hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và các Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ chủ y ếu Thực hiện việc kiểm soát nội bộ điểm nhận diện điểm mạnh và điểm y ếu Thiết lập các mục tiêu dài hạn Thiết lập những mục tiêu hàn g nă m Lựa chọn chiến lược để theo đuổi Đề ra các chính sách Xác định nhiệm vụ mục tiêu và các chiến lược hiện t ạ i Xét lại mục tiêu kinh doanh Phân phối các nguồn lực Đo lường và đánh giá thành tích 4 mục tiêu dài hạn, hoặc sự thấy bại không đạt được các mục tiêu hàng năm sẽ cần thay đổi chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ khiến cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục, không chỉ vào lúc cuối năm. Quá trình quản trị chi ến lược thực sự không bao giờ kết thúc. 1.2 Các bước thiết lập chiến lược 1.2.1 Đánh giá tình hình nội bộ của tổ chức Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu nhất định. Việc đánh giá tình hình nội bộ chính là việc kiểm tra sức khỏe của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu có thể. Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu n ổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lướ i phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh Sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp. Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khă năng của công ty. Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực c ủa mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín, thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng…) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt với năng lực đặc biệt này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của sản phẩm mình về phí tổn hay tính khác biệt so với đối thủ cạ nh tranh. 5 Hình 1.2 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter. 1.2.1.1 Về nguồn lực: Nguồn lực của công ty bao gồm nguồn lực hữu hình, nguồn lực vô hình và nguồn lực nhân sự - Nguồn lực hữu hình là những thứ dễ xác định và đánh giá. Nguồn lực tài chính và tài sản hữu hình được ghi nhận trong các báo cáo tài chính của công ty. - Nguồn lực vô hình là một thứ nguồn lực không thể thấy được nhưng luôn quan trọng so với ngu ồn lực hữu hình bởi vì nó có thể trở thành một nhân tố chính trong việc xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những nguồn lực vô hình như danh tiếng, thương hiệu, hình ảnh, bản quyền, phát minh, công nghệ, bí quyết… - Nguồn lực nhân sự là nguồn lực quan trọng nó cung cấp cho công ty kỹ năng, kiến thức và khả năng đưa ra các quyết định. 1.2.1.2 Khả năng Bản thân nguồn lự c không mang lại lợi ích của doanh nghiệp nếu nguồn lực ấy không được sử dụng và quản trị hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Để có thể xác định khả năng của công ty, ta xác định khả năng của các khu vực chức năng trong mối liên hệ giữa các khu vực chức năng trong công ty với nhau như: - Về chức năng quản trị: qu ản trị tài chính, kiểm soát chiến lược công ty, tính hiệu quả trong việc tạo dựng động lục và phối hợp giữa các đơn vị trong công ty, quản trị và quản trị nguồn lực. - Tính hiệu quả và đa dạng của hệ thống thông tin trong việc cung cấp thông tin cho việc ra quyết định. - Khả năng trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm. - Khả năng về sản xuất Các nguồn l ự c Năng lực đ ặ c bi ệt Khả năng Lợi thế về phí tổn thấp Hoặc Lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm Giá trị sản phẩm 6 - Khả năng về thiết kế sản phẩm - Khả năng về Marketing: xúc tiến và quản trị thương hiệu, thấu hiểu và đáp ứng với xu hướng thị trường - Khả năng bán hàng đáp ứng: bán hàng hiệu quả, kỹ năng chăm sóc khách hàng. 1.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bứơc cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các y ếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước: - Liệt kê các yếu tố thành công then chốt bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu. - Ấ n định tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (Quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1. - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), đi ểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong mối quan hệ so sánh tương đối với các đối thủ trong cùng một ngành trong khi mức độ quan trọng dựa trên cơ sở ngành. - Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi y ếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. - Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức 1.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài 7 Hình 1.3: Sự tác động của các yếu tố bên ngoài đến cơ hội và nguy cơ. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là một nhân tố tác động khách quan và ảnh hưởng đến đáng kể kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do thế đây là vấn đề quan tâm đầu tiên khi triển khai hoạt động kinh doanh cũng như trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trườ ng bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Có thể phân chia các nhân tố bên ngoài tác động đến doanh nhiệp làm hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô 1.2.2.1 Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô gồm các nhân tố văn hóa, kinh tế, xã hội, chính trị, luật pháp ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Khả năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp. Vì thế doanh nghiệp nên chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và Môi trường vĩ mô - Ảnh hưởng kinh tế - Ảnh hưởng xã hội, nhân khẩu, văn hóa và địa lý - Ảnh hưởng chính trị, luật pháp và chính phủ. - Ảnh hưởng công nghệ Môi trường vi mô - Các đối thủ cạnh tranh trong ngành - Người cung cấp - Khách hàng - Sản phẩm thay thế - Những người gia nhập ngành Các cơ hội và mối nguy cơ của tổ chức 8 luật pháp để hạn chế rủi ro. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi.  Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cả các ngành trong nền kinh tế, đồng thời là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.  Đối với các yếu tố xã hội cần quan tâm đến các yếu tố sau đây: - Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa phưong sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng. - Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng cầu, tăng thị trường tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến l ược của doanh nghiệp.  Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra nhiều cơ hộ và nguy cơ đối cới doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng thời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để doanh nghịêp khác vận dụng. Công ngh ệ làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. 1.2.2.2 Môi trường vi mô Nhóm thứ hai là các nhân tố vi mô trong nội bội ngành đây là nhóm nhân tố nói lên khả năng cạnh tranh cũng như tính hấp dẫn của thị trường. Nhóm nhân tố này tác động trực tiếp đến doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp có khả năng kiểm soát và tác động trỏ lại đối với nhân tố này chứ không chỉ né tránh sự tác động của nó. Như doanh nghi ệp có thể triển khai các chiến lược kinh doanh nhằm điều hướng, thay đổi thị trường, gợi mở nhu cầu hay gây áp lực lên các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp bằng khả năng tài chính và sức mạnh thị trường. Nói chung, việc đánh giá kịp thời những thay đổi bất lợi cũng như thuận lợi của các nhân tố bên ngoài không chỉ giúp doanh nghiệp né tránh rủi ro và còn giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ h ội trong kinh doanh. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh là hai công cụ cần thiết và thường dùng khi đánh giá các yếu tố bên ngoài. 1.2.1.3 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh. 9 Trong tất cả sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng của cạnh tranh được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn sự ổn định về tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được so sánh với các phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. 1.2.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. - Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài. - Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng đối vớ i các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty. Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành. 10 - Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. - Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. 1.2.3 Hoạch định và lựa chọn chiến lược 1.2.3.1 Xác định các m ục tiêu dài hạn và ngắn hạn Kết quả việc phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp sẽ phản ánh các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Dựa trên thực trạng của công ty và tham vọng của công ty trong tương lai, các mục tiêu sẽ được thiết lập và Mục tiêu trở thành định hướng và phương châm hoạt động của công ty. Các chi ến lược được lựa chọn là các chiến lược mang tính khả thi cao và có khả năng đạt được các mục tiêu đề ra. Các mục tiêu này sẽ luôn được kiểm tra, đánh giá nhằm xem xét mức độ hòan thành mục tiêu và tính hiệu quả của các chiến lược đề ra, sự tác động và phù hợp của các mục tiêu hiện tại đối với tình hình cụ thể và kết quả hoạt động của công ty. 1.2.3.2 Ma trận SWOT. Việc phân tích chi ến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan trong quá trình phân tích các nhân tố bên ngoài và các nhân tố bên trong. Để thực hiện phân tích SWOT xác định vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau: − Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét v ấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cầ n thiết phải có để tồn tại trên thị trường. [...]... đồng thời khắc phục tốt nhất nguy cơ và điểm yếu Đó là những giải pháp được chọn để thực hiện mục tiêu của chiến lược Ngoài các công cụ trên, trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiêp, có thể sử dụng một số phương pháp bổ sung như phương pháp chuyên gia để hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất, tối ưu nhất KẾT LUẬN CHƯƠNG I Chiến lược là những phương tiện để đạt được... phục sự hạn chế của SWOT và nâng cao tính khả thi trong việc đề ra chiến lược cho doanh nghịêp, tôi sử dụng sơ đồ xương cá để giúp doanh nghịêp lựa chọn được chiến lược then chốt và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược 1.2.3.3 Sơ đồ xương cá: Vận dụng sơ đồ xương cá để đánh giá mối quan hệ tư ng tác giữa các yếu tố môi trường và xác định các yếu tố then chốt cho chiến lược phát triển doanh nghịêp... các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường − WT: các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện phá khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này Do đó chỉ một nhóm chiến lược. .. định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài 12 − Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện Hạn chế Ma trận SWOT đưa ra vô số chiến lược bằng các kết hợp các yếu tố và giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Như vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để được... trong thể hiện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp ở bên trái sơ đồ là những yếu tố tác động của môi trường và ở bên phải của sơ đồ là các biện pháp khai thác hay hạn chế các yếu tố trong môi trường Nhìn vào phía bên phải của sơ đồ cho chúng ta thấy các giải pháp nào lặp lại nhiều lần hoặc những giải pháp nào được đưa ra các tác động mạnh, có ý nghĩa tiên quyết là những giải pháp mà nếu thực hiện thì... thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (điểm mạnh và điểm yếu) và bên ngoài (cơ hội và nguy cơ) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản: − SO: Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường − WO: Các chiến lược dựa trên khả năng... quy mô 8 làn xe, chiều rộng nền đường 42,5m; và đoạn Long Thành Dầu Giây có quy mô 6 làn xe, chiều rộng nền đường 35m 31 Dự kiến, tổng mức đầu tư giai đoạn I là 9.890 tỷ đồng và giai đoạn hoàn chỉnh là 18.884 tỷ đồng Thời gian hoàn vốn: 15,9 năm Đường cao tốc TP HCM - Long Thành - Dầu Giây nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, là nơi tập trung đầu mối giao thông vận tải và giao lưu quốc tế Với... trong giai đọan đổi mới và tiếp tục được khẳng định xu hướng hiện nay Nhà nước từng bước mở cửa hợp tác với các thành phần kinh tế và ngày càng mở rộng các ngành cho đủ thành phần kinh tế tham gia Việt Nam đã thông qua luật cho phép các nhà đầu tư nước ngoài hoạt động 100% vốn trong lĩnh vực vận chuyển hàng hải quốc tế Tháng 03/2005 Maersk Việt Nam chính thức trở thành doanh nghiệp 100 % nước ngoài đầu. .. thị trưừng Hoa Kỳ đạt 20% so với 24% của thị phần Nhật và 28 % của thị phần EU Nhập khẩu 29 Với tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định trên mức 8% một năm, Việt Nam trở thành một điểm đầu tư lý tư ng trong khu vực Vì thế dòng vốn FDI đầu tư trong thời gian tới sẽ tăng cao và kéo theo nhu cầu nhập khẩu tăng cao Năm 2006, tổng vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam theo dự án đạt 10,2 tỷ USD, tăng 52% so với... việc cung ứng nguồn lực đầu vào và cung cấp hàng hóa đầu ra trong mạng lưới giao thương toàn cầu ngày càng trở nên phức tạp Người ta bắt đầu nhờ các chuyên gia xây dựng quy trình kết hợp các nhân tố nhằm có được đúng sản phẩn, đúng khối lượng, đúng thời điểm vào đúng địa điểm Có hai hình thức căn bản của logistics: o Một là tối ưu hóa dòng cung cấp, luân chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm thông qua hệ . được chiến lược then chốt và đề ra các giải pháp th ực hiện chiến lược. 1.2.3.3 Sơ đồ xương cá: Vận dụng sơ đồ xương cá để đánh giá mối quan hệ tư ng. nguy cơ và điểm yếu. Đó là những giải pháp được chọn để thực hiện mục tiêu của chiến lược. Ngoài các công cụ trên, trong quá trình xây dựng chiến lược cho