Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng trong các doanh nghiệp

LỜI NÓI ĐẦU Như chúng ta đã biết, mục tiêu và nhiệm vụ của một tổ chức muốn thực hiện được phải dựa trên việc triển khai thực hiện nhiệm vụ của từng bộ phận nhỏ, thậm chí từng cá nh

LỜI NÓI ĐẦU

Như chúng ta đã biết, mục tiêu và nhiệm vụ của một tổ chức muốn thựchiện được phải dựa trên việc triển khai thực hiện nhiệm vụ của từng bộ phậnnhỏ, thậm chí từng cá nhân trong tổ chức đó Dó đó, xét trên bình diện vĩ mô,nhà lãnh đạo muốn đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược của tổchức thì trước hết cần phải đánh giá được thành tích công tác của từng cá nhântrong tổ chức mình Từ các kết quả đánh giá này, tổ chức có thể xây dựng chomình những mục tiêu chiến lược cho kỳ tiếp sau hay mục tiêu trong tương lai Là một sinh viên Quản Trị Nhân Lực, sau này sẽ trở thành một nhà QuảnTrị Nhân Lực, đối tượng mà chúng ta hướng đến là con người, quản lý và lập kếhoạch phát triển con người trong tổ chức Vậy nhưng, tổ chức lại là một tập hợpmột nhóm người, con người vốn là một thực thể động, mỗi người vốn có đặcđiểm tính cách, lối tư duy, suy nghĩ khác biệt, thậm chí khác nhau cả về trìnhđộ, kỹ năng, kỹ xảo… Chính vì vậy, mỗi người sẽ có cách thực hiện công việckhác nhau, dẫn đến hiệu quả công việc cũng không giống nhau Để nhận biết rõràng sự khác biệt này tổ chức cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá thànhtích nhân viên sao cho công bằng và chính xác Với tầm quan trọng như vậy của

đánh giá thực hiện công việc nên em đã chọn nghiên cứu đề tài: “Đánh giá

thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng trong cácdoanh nghiệp” để hiểu sâu hơn về công tác này cả trên lý thuyết lẫn thực tế.

Trong đề tài này chắc chắn còn có những thiếu xót, rất mong được sự góp ý củacô giáo để đề tài được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn !

Như vậy, ĐGTHCV là sự đánh giá có tính hệ thống tức là nó được thực hiệntheo một quy trình đánh giá khoa học: việc ĐGTHCV được thực hiện trên cơ sởhàng loạt các chỉ tiêu khác nhau, được lặp lại theo chu kỳ Không chỉ mang tínhhệ thống, ĐGTHCV còn cho ta thấy tính chính thức của nó Một hệ thốngĐGTHCV bao giờ cũng có mục đích rõ ràng, kế hoạch được xây dựng chi tiết,chặt chẽ theo một trình tự đồng bộ và hoàn chỉnh Nó được thực hiện bằng vănbản thông qua các phiếu đánh giá, kết quả đánh giá thì được phản hồi lại chongười lao động và việc đánh giá được tiến hành một cách công khai.

ĐGTHCV phải dựa trên cơ sở so sánh giữa tình hình thực hiện công việc(THCV) của người lao động với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luậnvới người lao động Có nghĩa là trong hệ thống đánh giá thực hiện công việcnhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các nhà quản lý là xây dựng hệ thống cáctiêu chuẩn này làm sao cho chính xác, phản ánh đẩy đủ mức độ hoàn thành côngviệc, phẩm chất và hành vi của người lao động.

2 Nội dung của đánh giá thực hiện công việc

Một hệ thống ĐGTHCV bao gồm ba yếu tố cơ bản sau: các tiêu chuẩnTHCV, đo lường sự THCV và thông tin phản hồi.

Các tiêu chuẩn THCV là một hệ thống các chỉ tiêu để thể hiện các yêu cầu củaviệc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Các tiêu chuẩncần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được cáckết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc.

Thực tế THCV

Thông tin phản hồiĐGTHCV

Đo lường sự THCVTiêu chuẩn

Hồ sơ nhân viên Đo lường sự THCV là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phảnánh mức độ THCV của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnhđã được xác định trước của công việc Công cụ đo lường cần phải được xâydựng một cách nhất quán, phân chia cấp độ rõ ràng để thuận tiện cho ngườiđánh giá theo dõi và đánh giá chính xác.

Thông tin phản hồi, đây là sự trao đổi, thảo luận về kết quả ĐGTHCV giữangười đánh giá và người được đánh giá Có nghĩa là người đánh giá sẽ cung cấpcho người được đánh giá về các tiêu thức đánh giá và kết quả đánh giá đối vớicá nhân họ Người được đánh giá sẽ phản hồi lại với người quản lý về việc họcó đồng ý với kết quả đó không hay còn có những thắc mắc gì.

Mô hình sau đây sẽ mô tả mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá:

Hình I.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá

và các mục tiêu của ĐGTHCV

(Nguồn: Khoa KTLĐ và DS – ĐHKTQD – giáo trình Quản trị nhân

lực- tr 144- Nhà xuất bản Lao động Xã hội- năm 2004)

Hình này cho thấy các tiêu chuẩn THCV được xây dựng dựa trên đặc thùcông việc, từ đó hình thành tiêu chí đánh giá và cách thức đo lường các tiêu chíđó Thực tế THCV của người lao động được đánh giá theo các tiêu chí đã đượcxây dựng dựa trên cách thức đo lường sự THCV Kết quả đánh giá được thông

Quyết địnhnhân sự

báo đến người lao động Sau khi thu được thông tin phản hồi, kết quả đánh giáđược lưu lại trong hồ sơ nhân viên, dựa vào kết quả đánh giá mà người quản lýra các quyết định nhân sự Quá trình này sẽ được tiếp tục cho kỳ đánh giá tiếptheo.

II CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Để ĐGTHCV của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợpvà có lựa chọn những phương pháp sau:

1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ

Người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình THCV của người lao động theomột thang đo được sắp xếp thứ bậc từ thấp đến cao và ngược lại Ứng với mỗimức độ đánh giá có thể là một số điểm hoặc điểm số cụ thể Các tiêu chí đượcsử dụng đánh giá có thể là các tiêu chí trực tiếp phản ánh kết quả THCV và cáctiêu chí liên quan không trực tiếp đến công việc.

Đối với các tiêu thức đánh giá có tầm quan trọng không giống nhau đối vớikết quả THCV thì người ta thường quy định trọng số cho các tiêu chí này.Trọng số càng lớn thì chỉ tiêu đó càng có vai trò quan trọng đối với kết quảTHCV.

Ưu điểm của phương pháp này là việc đánh giá được thực hiện một cáchđơn giản, kết quả đánh giá được lượng hoá thuận tiện cho việc so sánh năng lựcTHCV giữa những người lao động, có thể áp dụng đối với nhiều loại lao động.Tuy nhiên, nếu sử dụng phương pháp đánh giá này người đánh giá dễ mắc phảilỗi thiên vị cũng như chủ quan trong đánh giá nếu như các tiêu chuẩn về mỗimức độ đánh giá không được quy định cụ thể.Cách đánh giá này không tính đếnđặc thù của từng công việc khi phiếu đánh giá sử dụng các tiêu chí chung đốivới một loại lao động nào đó Ngoài ra, các thang đo đánh giá đồ họa còn có thểlàm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng được lựa chọn không phù hợp, hoặckết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể.

2 Phương pháp danh mục kiểm tra

Theo phương pháp này, người ta thiết kế các phiếu đánh giá, trong đó sẽliệt kê, mô tả các hành vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình THCV và đánhgiá vào những hành vi, thái độ mà người lao động đã thực hiện.

Phương pháp này có ưu điểm là nó tính đến đặc thù của từng loại côngviệc, hạn chế lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá Song nó lại đòi hỏi nhiềuthời gian, công sức trong việc thiết kế phiếu đánh giá đặc biệt là các tiêu chíđánh giá Nó không đưa ra kết quả về mức độ THCV của người lao động Bêncạnh đó, việc xác định trọng số cho từng yếu tố gặp nhiều khó khăn nhất định,người ta thường chọn những phương án được coi là hợp lý chứ không phải làcác phương án tối ưu.

3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Với phương pháp này, người đánh giá sẽ ghi lại bằng cách mô tả nhữnghành vi được coi là tích cực( hành vi hiệu quả) và những hành vi tiêu cực ( hànhvi kém hiệu quả) trong quá trình THCV theo từng yếu tố công việc Ví dụ: yếutố công việc của nhân viên bán hàng là doanh số, quan hệ với khách hàng, khảnăng mở rộng thị trường bán,…

Sử dụng phương pháp này sẽ thuận tiện trong việc cung cấp thông tin phảnhồi cho người lao động vì các hành vi THCV được ghi chép lại theo các sự kiệnthực tế Đồng thời hạn chế được lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá Tuynhiên, nó lại tốn thời gian; chất lượng thông tin bị hạn chế nếu ghi chép khôngthực hiện hệ thống Điều này sẽ làm cho kết quả đánh giá không hợp lý Đặcbiệt sử dụng phương pháp này sẽ tạo ra sức ép về tâm lý đối với người lao độngnếu các hành vi kém hiệu quả được ghi chép quá nhiều lần Do vậy, thôngthường người ta sử dụng kết hợp phương pháp này với các phương pháp khácđể có kết quả đánh giá hợp lý.

4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ vàphương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.Các thang đo đánh giá dựa trên

các hành vi tương tự như các thang đo đánh giá đồ hoạ Chỉ khác là các hành vitương ứng với mỗi mức độ đánh giá được diễn giải một cách cụ thể và chi tiết Để đánh giá tình hình THCV của người lao động thì người đánh giá phảixác định hành vi của người lao động thuộc nhóm nào trong các thứ bậc màphiếu đánh giá đã đưa ra.

Ưu điểm của phương pháp thang đo dựa trên hành vi là hạn chế lỗi thiên vị,thành kiến trong đánh giá vì các hành vi THCV được mô tả chi tiết; tạo ra sựnhất quán giữa những người đánh giá khác nhau bởi sự đánh giá được dựa trêncác hành vi quan sát được chứ không phải là sự đánh giá chủ quan của ngườiđánh giá Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế phiếu thang đothường tốn thời gian; người đánh giá có thể gặp khó khăn nhất định khi phảiphân loại hành vi THCV của người lao động theo thang đo mẫu được xây dựngtrong phiếu đánh giá.

Bên cạnh thang đo dựa trên hành vi còn có thang điểm quan sát hành vi.Theo cách này, người ta thiết kế một phiếu đánh giá trong đó cho phép ngườilãnh đạo thấy được các tần số ( số lần) của các hành vi THCV Phương phápnày thích hợp cho những công việc có tính chuẩn hoá cao, những công việc đòihỏi trật tự công việc ổn định, ít thay đổi, hành vi THCV là đồng nhất Songphương pháp này không cho phép thấy được mức độ THCV của người laođộng Nếu chúng ta sử dụng tiêu chí đánh giá là chất lượng công việc thi ta cóthể thấy được mức độ THCV của người lao động tuy nhiên độ chính xác khôngcao.

5 Phương pháp so sánh

Người đánh giá sẽ đánh giá tình hình THCV của người lao động trong bộphận mà mình phụ trách trên cơ sở so sánh kết quả làm việc của người lao độngvới các đồng nghiệp khác của họ.

Sử dụng phương pháp này, có nhiều cách để đánh giá so sánh:

 Phương pháp xếp hạng: có hai cách

So sánh đơn giản: người lãnh đạo sẽ sắp xếp người lao động theo kết quả

THCV của họ từ người THCV tốt nhất đến người THCV kém nhất.

Xếp hạng luân phiên: người đánh giá sẽ lựa chọn trong nhóm của mình

người THCV tốt nhất và người THCV kém nhất và liệt kê hay sắp xếp thứ tựvào một danh sách khác đã được chuẩn bị trước Sau đó họ tiếp tục lựa chọntrong số những người lao động còn lại, người THCV tốt nhất và kém nhất vàtiếp tục ghi vào phiếu đánh giá Quá trình thực hiện kết thúc khi tất cả nhữngngười lao động trong nhóm được ghi tên vào trong phiếu đánh giá đã đượcchuẩn bị trước.

 Phương pháp phân bổ theo tỷ lệ bắt buộc:

Theo phương pháp này, người đánh giá phải phân loại người lao độngthành các nhóm theo các tỷ lệ được quy định từ trước Ví dụ: 30% người THCVtốt, 50% người THCV đạt mức yêu cầu, 20% người THCV kém nhất.

Cách so sánh này thương áp dụng khi doanh nghiệp tổ chức xây dựng kế hoạchđào tạo hoặc thực hiện việc phân phối tiền lương cho người lao động.

 Phương pháp so sánh cặp:

Người đánh giá sẽ so sánh từng nhân viên của mình với những người kháctrong bộ phận theo từng cặp, theo từng khía cạnh đánh giá ( yếu tố công việc).Trên cơ sở so sánh, người đánh giá có thể sắp xếp theo thứ hạng của người laođộng theo từng yếu tố đánh giá đó.

Các phương pháp trên đều có ưu điểm chung là đơn giản, dễ hiểu, dễ thựchiện, thuận tiện cho người lãnh đạo ra các quyết định nhân sự: quyết định vềtiền lương, đào tạo, đề bạt cán bộ,…Nhưng phương pháp này lại có nhược điểmlà tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa những người lao động trong tập thểtức là nó không khuyến khích người lao động hợp tác với nhau, chia sẻ với nhautrong quá trình THCV Đồng thời, người đánh giá dễ mắc phải lỗi thiên vị,thành kiến, thông tin phản hồi về các hành vi THCV cho người lao động bị hạnchế.

6 Phương pháp bản tường thuật

Người lãnh đạo sẽ viết một báo cáo về tình hình THCV của người laođộng, trong đó có ghi rõ những điểm mạnh cũng như điểm yếu của người laođộng trong quá trình THCV của người lao động Họ sẽ đưa ra những gợi ý hoặcbiện pháp giúp người lao động thực hiện sự thực hiện công việc trong tương lai.Nếu bản tường thuật được làm tốt, nó sẽ là nguồn thông tin phản hồi hữu íchcho người lao động Tuy nhiên, nó lại phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan củangười đánh giá, khả năng viết báo cáo của người đánh giá.Vì vậy, để khắc phục,người ta thường liệt kê các câu hỏi mà người đánh giá cần phải làm rõ.

7 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Bản chất của phương pháp này là người lãnh đạo bộ phận cùng với từngnhân viên xác định các nhiệm vụ và dự kiến kết quả công việc Sau đó đề ra tiếnđộ THCV và phương pháp thực hiện Trong quá trình người lao động THCV,người lãnh đạo sẽ xem xét lại tiến độ THCV và tính khả thi của các mục tiêu đểcó những điều chỉnh nếu cần thiết Từ đó, người lãnh đạo sẽ đánh giá sự nỗ lựccủa nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ.

Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt đượcchứ không nhấn mạnh vào các hành vi THCV Do đó, nó hiệu quả hơn so vớicác phương pháp khác.

Ưu điểm của phương pháp này là người lao động được tham gia vào quátrình xác định mục tiêu cần đạt được nên họ sẽ định hướng được cách thứcTHCV tốt nhất; người lao động tích cực hơn trong quá trình đánh giá; cải thiệnmối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, lãnh đạo có thể hiểu được những khókhăn mà người lao động gặp phải trong quá trình làm việc và tìm các biện pháphỗ trợ phù hợp.Mặc dù là phương pháp hiệu quả nhất song nó vẫn tồn tại nhữngkhuyết điểm như: các mục tiêu công việc thiên về mặt số lượng, xem nhẹ tráchnhiệm của người lao động trong quá trình THCV; việc xác định các mục tiêucông việc không phải lúc nào cũng đơn giản, người lãnh đạo thường có xu

hướng đưa ra mục tiêu cao trong khi người lao động lại có xu hướng đưa ra mụctiêu kết quả thấp.

III QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Để thực hiện bước này, người ta căn cứ vào mục đích của đánh giá và mụctiêu của quản lý.

Mục đích đánh giá là để đo lường thành tích của người lao động (người laođộng THCV tốt đến mức nào), từ đó làm căn cứ để trả công Ngoài ra, nó cònnhằm mục tiêu phát triển như: đề bạt, luân chuyển công việc,…

Mục tiêu quản lý thường có mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Nếu doanhnghiệp đặt mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử dụng phương pháp quản lý bằng mụctiêu, đặt mục tiêu dài hạn thì sử dụng một trong các phương pháp còn lại.

1 Xác định đối tượng đánh giá và thành phần tham gia đánh giá

Với bước này, doanh nghiệp cần phải xác định đối tượng đánh giá (côngnhân sản xuất hay nhân viên quản lý) để từ đó xây dựng những tiêu chuẩn thíchhợp làm căn cứ so sánh với kết quả THCV của người lao động Đồng thời phảilựa chọn thành phần tham gia đánh giá Thông thường, người đánh giá chủ yếulà người lãnh đạo trực tiếp vì họ hiểu rõ năng lực của người lao động, họ làngười chịu trách nhiệm về các hoạt động đào tạo, phát triển, sử dụng lao độngtrong bộ phận của mình Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể tham khảo ý kiến củangười dưới quyền, bản thân người lao động hoặc cũng có thể là các khách hàng,bạn hàng của người lao động.

2 Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá được xác định tuỳ thuộc vào loại công việc, tính ổn địnhcủa công việc và tầm quan trọng của công việc trong doanh nghiệp.Nếu côngviệc có tính ổn định thì chu kỳ đánh giá nên dài hơn vì ít có sự thay đổi Đối vớicông việc không ổn định thì chu kỳ này nên ngắn Và những công việc quantrọng mà kết quả của nó ảnh hưởng đến công việc khác thì chu kỳ đánh giá nênngắn để có thể thấy được sự thay đổi và đưa ra giải pháp để có thể hoàn thànhtốt hơn Nó có thể được xác định theo tháng, quý, 6 tháng, năm Một điều đáng

chú ý là doanh nghiệp không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng nhưkhông nên quá ngắn.

3 Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Người đánhgiá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánhgiá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Có thể sử dụng hai cáchđào tạo:

Cách thứ nhất là mở các khoá đào tạo, lớp tập huấn về đánh giá Với cách này,người tham gia sẽ được học về quy trình đánh giá, hiểu được các tiêu chí đánhgiá, cách thức đánh giá, họ sẽ được thực hành việc đánh giá trước khi đánh giátrên thực tế Từ đó, họ sẽ rút ra được kinh nghiệm cho mình trước khi việc đánhgiá trên thực tế được thực hiện.

Cách thứ hai là đào tạo qua các văn bản: người tham gia vào quá trình đánhgiá sẽ nhận được các văn bản về quy trình, tiêu chí, cách thức đánh giá Họ sẽ tựnghiên cứu và thực hiện việc đánh giá

Với những công ty thực hiện việc đánh giá lần đầu thì nên mở lớp tập huấn.

4 Thực hiện việc đánh giá và phỏng vấn đánh giá

Người đánh giá trực tiếp nói chuyện nói chuyện với nhân viên để xem xétlại toàn bộ tình hình THCV của nhân viên, cung cấp cho nhân viên những ýkiến, nhận xét về năng lực THCV của họ và đưa ra những biện pháp để hoànthiện sự THCV trong tương lai.

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệuquả của công tác đánh giá Để thành công, người đánh giá cần chuẩn bị kỹ càngcho cuộc nói chuyện Với giai đoạn chuẩn bị thì người lãnh đạo phải xem xét lạikết quả đánh giá; phải tìm cách tiếp cận phù hợp đối với từng loại lao động đểđạt được mục tiêu đã đề ra; phải lựa chọn địa điểm tiến hành trao đổi, ấn địnhthời gian thực hiện và thông báo cho người lao động Còn trong giai đoạn tiếnhành trao đổi thì người đánh giá nên nhấn mạnh những ưu điểm, nỗ lực củangười lao động trong quá trình THCV, tuyệt đối tránh thái độ phê phán đối với

người lao động.Có thể áp dụng một trong ba cách tiếp cận sau tuỳ thuộc vào đốitượng trao đổi:

Kể và thuyết phục: người đánh giá đưa ra kết quả THCV của người lao

động, sau đó thuyết phục người lao động theo những gợi ý mà người đánh giáđưa ra.Cách này nên áp dụng đối với những lao động mới, ít có kinh nghiệm.

Trình bày và lắng nghe: người đánh giá nhận xét về tình hình THCV của

người lao động và sẽ nghe người lao động nêu ra những phương hướng, cáchthức THCV trong tương lai Ngược với cách trên, cách này nên áp dụng đối vớinhững lao động lâu năm, có kinh nghiệm.

Giải quyết vấn đề: người đánh giá đưa ra kết quả THCV, người lao động

chuẩn bị trước những vấn đề cần giải quyết và hai bên cùng thảo luận để đi đếnthống nhất.

Do cuộc phỏng vấn là khâu quan trọng nên khi thực hiện nó, người đánhgiá nên chú ý một số điểm sau:

Trong quá trình phỏng vấn, không nên chú ý đến những điểmthuộc về nhân cách mà chỉ nên chú trọng đến các hành vi THCVcủa người lao động.

Tránh phê phán, tranh cãi với người lao động, luôn khẳng địnhvới họ rằng phỏng vấn là để nhằm hoàn thiện sự THCV chứkhông phải là nhằm mục tiêu trừng phạt, kỷ luật người lao động.Cần làm cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn hỗ trợ

họ trong những lúc cần thiết.

Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh những nỗ lực của ngườilao động trong quá trình THCV.

IV TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1 Sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc

ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luônluôn tồn tại trong tất cả các tổ chức dù nó được thực hiện chính thức hay khôngchính thức Khi tổ chức tiến hành công tác ĐGTHCV tức là tổ chức xem xét

người lao động THCV của mình như thế nào: tốt hay không tốt, để từ đó cónhững quyết định đúng đắn về việc tăng lương, thưởng cho người lao động, đàotạo người lao động, kỷ luật người lao động,… Điều này đã ảnh hưởng trực tiếpđến lợi ích của họ Do đó, tổ chức cần phải đánh giá một cách chính xác và côngbằng.

Quá trình ĐGTHCV, ở một mức độ nào đó, chính là sự mở rộng của thiếtkế công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung Vì vậy, ngoàiviệc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quảĐGTHCV còn giúp người quản lý có thể thấy rõ hiệu quả của các hoạt độngquản lý nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đàotạo,…, từ đó có những phương hướng điều chỉnh phù hợp Chẳng hạn, kết quảĐGTHCV cho nhà quản lý biết được họ đã tuyển dụng đúng người chưa? Nếuđã đúng mà kết quả THCV của nhân viên vẫn chưa tốt thì có thể là do công tácbố trí nhân lực của công ty còn kém, khi đó doanh nghiệp cần phải bố trí lại lựclượng lao động của minh sao cho đúng người, đúng việc.

Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng hệ thống đánh giá và thông tinphản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việcxây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầukhông khí tâm lý-xã hội trong các tập thể lao động Nếu đánh giá chính xác vàđúng đắn, người lao động sẽ thấy được sự công bằng, cảm thấy hài lòng vàthoải mái nên họ sẽ tích cực làm việc, yêu công việc hơn và lẽ hiển nhiên làkhông khí làm việc trong tổ chức cũng tốt đẹp hơn, lành mạnh hơn.

2 Mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc với một số hoạt độngquản trị nhân lực trong tổ chức

Hoạt động ĐGTHCV cùng với một số hoạt động quản trị nhân lực khác luôncó mối quan hệ với nhau Điều này được thể hiện thông qua mô hình sau:

Hình I.2: Mối quan hệ đánh giá thành tích

với các hoạt động quản trị nhân lực

2.1/ Tuyển dụng

Mức thang điểm đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể

cung cấp thông tin cho tổ chức dự báo khả năng hoàn thành công tác của cácứng viên sau này dựa vào việc đối chiếu khả năng làm việc của người lao độngcũ với những gì tổ chức đánh giá về họ khi tuyển dụng.

Ngoài ra, từ kết quả đánh giá, tổ chức có thể rút ra một số kinh nghiệmtrong tuyển dụng Ví dụ như qua quá trình làm việc, bộ phận đánh giá nhận thấyrằng, những người tốt nghiệp trường Kinh tế Quốc dân giỏi kỹ năng quản lýcũng như kiến thức về nền kinh tế nên khi tuyển dụng vào vị trí quản lý thườngsẽ ưu ái hơn cho những ứng viên tốt nghiệp trường Kinh tế Quốc dân.

Xét chiều ngược lại, nếu bộ phận tuyển dụng tuyển đúng người vào vị trícông việc và là người có năng lực thì sẽ giảm rất nhiều trở ngại cho công tácĐGTHCV sau này.

2.2/ Bố trí nhân lực

ĐGTHCV sẽ giúp tổ chức biết được khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũngnhư tiềm năng của nhân viên Từ đó tổ chức có thể hoạch định các kế hoạchthăng chức Ngược lại, những nhân viên nào không có khả năng hoặc khôngphù hợp với công việc hiện tại sẽ được thuyên chuyển làm công việc khác phùhợp với năng lực của họ hơn Thậm chí có thể sa thải nhân viên trong trườnghợp cần thiết Như vậy, ĐGTHCV giúp các nhà quản trị nhân lực bố trí ngườiđúng việc để có thể khai thác hết tiềm năng nhân viên Và khi tổ chức đã bố tríđược đúng người, đúng việc thì tổ chức không những tăng được năng suất laođộng mà còn tiết kiệm được quỹ lương khá lớn.

2.3/ Đào tạo và phát triển

ĐGTHCV giúp tổ chức biết được nhu cầu về đào tạo và phát triển đối vớicông nhân viên Từ kết quả ĐGTHCV, người lãnh đạo sẽ phát hiện ra côngnhân viên của mình đang yếu kém mặt nào để từ đó có kế hoạch đào tạo hoặcđào tạo lại họ Chẳng hạn, người lãnh đạo nhận thấy nhân viên bán hàng ở bộphận bán hàng còn chưa thực sự khéo léo trong việc giao tiếp với khách hànglàm cho khách hàng cảm thấy không hài lòng Khi đó, tổ chức sẽ đào tạo khảnăng giao tiếp cho nhân viên bán hàng Ngoài ra, kết quả ĐGTHCV còn giúpcho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá đượchiệu quả của công tác đào tạo và phát triển đạt được ở mức độ nào.

2.4/ Tiền lương

Căn cứ vào kết quả ĐGTHCV, cấp quản trị sẽ có các quyết định về tănglương, tăng thưởng và thực hiện các khuyến khích tài chính cũng như phi tàichính cho những nhân viên đạt kết quả cao Đồng thời, nếu ĐGTHCV chính xácthì các quyết định về lương, thưởng đối với mỗi nhân viên được công bằng, từđó có thể khuyến khích họ làm việc và tuân thủ các quy định của tổ chức.

2.5/ Quan hệ lao động

Tổ chức thực hiện công tác ĐGTHCV tức là xem xét quá trình THCV củangười lao động để có quyết định tăng lương, tăng thưởng, đào tạo, thăng chức…nên nó sẽ tạo ra một không khí thi đua trong tổ chức Người lao động nhận thấyrằng nếu họ cố gắng học hỏi và hoàn thành tốt công tác, họ sẽ được đánh giácao và điều đương nhiên là cơ hội đến với họ càng nhiều.

Tuy nhiên, công tác ĐGTHCV có thể làm giảm sự hợp tác giữa những ngườilao động vì mỗi người đều chăm chăm làm công việc của mình, họ cạnh tranhnhau Bởi vậy, hệ thống đánh giá nên đề cao tiêu thức khả năng làm việc nhómhay mối quan hệ với đồng nghiệp…

2.6/ Tạo động lực

Khi doanh nghiệp đánh giá công bằng và chính xác sự THCV của nhân

viên,sau đó đưa ra những quyết định tăng lương, tăng thưởng, đào tạo, thăngchức, bố trí nhân lực,…Lúc đó, người lao động nhận thấy rằng họ được làmnhững công việc phù hợp với trình độ, năng lực của mình, họ được thăng tiến,họ được tăng thu nhập,… Điều này sẽ giúp họ có động lực tích cực làm việchơn.

PHẦN HAI

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNGVIỆC TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

I TẠI CÔNG TY SỨ VỆ SINH VINAX - GIẢNG VÕ

Công ty sứ vệ sinh VINAX-GIẢNG VÕ là công ty liên doanh Việt Nhật Bản Sản phẩm của công ty là các loại sứ vệ sinh như bồn rửa, xí bệt, bồntắm, các loại vòi,… các sản phẩm thuỷ tinh cao cấp như: lọ hoa, đồ trang tríbằng thuỷ tinh…Tại Việt Nam, công ty tập trung sản xuất các loại xí bệt phụcvụ thị trường Việt Nam, Châu Âu và Nhật Bản.

Nam-1 Mục đích đánh giá thực hiện công việc tại công ty

Mục đích chủ yếu của việc ĐGTHCV tại công ty là lập kế hoạch tănglương Ngoài ra, nó còn được sử dụng để giám sát việc THCV của người laođộng.

2 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại công ty

Công ty sử dụng phương pháp “thang đo đánh giá đồ hoạ” Phòng nhân sựxây dựng mẫu đánh giá cho từng đối tượng đánh giá dựa trên đặc điểm, tínhchất công việc của từng nhóm đối tượng.

Bảng I.1 là biểu mẫu đánh giá nhân viên trong công ty.Mẫu phiếu đánhgiá bao gồm: tiêu chí đánh giá, các mức thang điểm đánh giá và hệ số cho từngmục đánh giá Mỗi hạng mục đánh giá có 5 mức S,A,B,C,D với S là mức điểmcao nhất (5) và D là mức điểm thấp nhất (1) Tổng số điểm sẽ quyết định kếtquả đánh giá người lao động ở một thứ hạng nhất định.Trong các tiêu chí đánhgiá thì hệ số dành cho tiêu chí “ hiệu quả công việc” là cao nhất (hệ số 4 – X4).Điều này cho thấy công ty rất chú trọng đến hiệu quả công việc của người laođộng.

Các hạng mục của biểu mẫu là tương đối đầy đủ, nó bao gồm cả tiêu thứcđánh giá ý thức, thái độ của người lao động đối với công việc (thời gian làm

việc, chấp hành nội quy, chấp hành mệnh lệnh cấp trên, tinh thần trách nhiệm);thái độ của người lao động đối với tập thể ( sự hoà đồng trong tập thể, ý thứcđấu tranh xây dựng); hiệu quả công việc;…

Bảng I.1: Biểu mẫu đánh giá dành cho đối tượng công nhân, tổ trưởng,

trưởng ca, trợ lý đốc công.

>1 năm<1 năm<6tháng

1%-2% 2%-<4% 4%-6%Trên6%

X2Chấp hành nội quy

công ty

Tuân thủ nội quycông ty

X2Sắp xếp, chỉnh lý,

vệ sinh

X1An toàn lao động

(đồng phục, mũ)

X3Chấp hành mệnh

lệnh cấp trên

X1Sự hoà đồng trong

tập thể

X2Hiệu quả trong công

X4Nghe ý kiến đúng

của người khác

X2Tinh thần trách

X1Năng lực, ý thức

vươn lên

X2

Lên kế hoạch đánh giá Họp bàn đánh giá Tiến hành đánh giá Thông báo kết quả đánh giá Ra quyết định kết quả đánh giá Lập kế hoạch tăng lương

3 Các bước đánh giá thực hiện công việc tại công ty

Hình I.3: Chu trình đánh giá tăng lương tại công ty VINAX

3.1/ Lên kế hoạch đánh giá

Phòng nhân lực có trách nhiệm lên kế hoạch đánh giá tăng lương cho toàncông ty Chu kỳ đánh giá là 1 năm, vào khoảng thời gian đầu tháng 11 hàngnăm, nhân viên lập kế hoạch cụ thể về tăng lương Kế hoạch này được trình bàylên trưởng phòng hành chính nhân sự xét duyệt và thông qua ban giám đốc rồicông bố công khai bằng văn bản tới quản lý trực tiếp các bộ phận tiến hànhđánh giá Quản lý bộ phận có trách nhiệm phải thông báo tới công nhân viêntrong bộ phận của mình về lịch trình đánh giá.

Nội dung của kế hoạch đánh giá gồm: những quy định chung, lịch trìnhđánh giá, một vài lưu ý, mẫu trình bày các hạng mục đánh giá đối với ba nhómđối tượng (đốc công, nhân viên văn phòng và công nhân).

3.2/ Họp bàn đánh giá

Những người tham gia đánh giá như đốc công, giám sát, quản lý…đềuđược đào tạo đánh giá ngay trong thời gian học việc, thử việc Trước mỗi kỳ

Tổng giám đốc

Phó TGĐ GĐ Nhân sự GĐ Nhà máy Chuyên gia

Công nhân Đốc côngGiám sát nhà máyTrưởng phòng

Nhân viên

đánh giá, mỗi nhà máy sẽ có cuộc họp để thảo luận về chương trình đánh giá,thời gian đánh giá và cách thức đánh giá các hạng mục Trong buổi họp các bộphận có thể trao đổi về tỷ lệ phân phối bắt buộc dựa trên số lượng lao động vàhiệu quả làm việc của từng bộ phận mà tỷ lệ này có thể luân phiên hay “san sẻ”giữa các bộ phận với nhau Tuy nhiên trường hợp này rất hiếm xảy ra.

3.3/ Tiến hành đánh giá

Kế hoạch đánh giá tăng lương ở phòng nhân sự chuyển xuống các bộphận phòng ban Khi đánh giá, người quản lý trực tiếp cần tham khảo ý kiến củacác trợ lý Kết quả đánh giá phải được thông qua người quản lý cấp cao hơn Sau đây là mô hình phạm vi đánh giá của các cán bộ ĐGTHCV tại công ty:

Hình I.4: Phạm vi đánh giá của các cán bộ ĐGTHCV tại công ty VINAX

Mô hình này cho ta thấy: Tổng giám đốc trực tiếp đánh giá phó tổng giámđốc, giám đốc nhân sự, giám đốc nhà máy và các chuyên gia Giám đốc nhân sựđánh giá các trưởng phòng như: trưởng phòng kế hoạch, trưởng phòng tài chínhkế toán, phòng xuất nhập khẩu…có sự tham gia thảo luận trực tiếp với tổnggiám đốc, phó tổng giám đốc Bên cạnh đó, giám đốc nhân sự còn trực tiếp đánhgiá các nhân viên trong bộ phận mình rồi đề đạt kết quả đánh giá lên Ban GiámĐốc Các trưởng phòng có nhiệm vụ đánh giá các nhân viên trong bộ phận củamình Đối với khu vực sản xuất, giám đốc nhà máy có nhiệm vụ đánh giá cácgiám sát của nhà máy Các giám sát nhà máy trực tiếp đánh giá đốc công các bộ

phận Và cuối cùng là các đốc công có nhiệm vụ đánh giá công nhân của bộphận mình và có trách nhiệm giải trình kết quả đánh giá với các giám sát nhàmáy.

Bảng II.2: Mẫu đánh giá công nhân của bộ phận thuộc khu vực sản xuất

Người đánh giá:

Ý thức chấp hànhnội quy

trong tậpthể

n thủnộiquy

Chỉnh lý,vệsinh

(Nguồn: Bộ phận Đúc nhà máy 1 công ty VINAX)

Bảng II.2 mô tả mẫu đánh giá công nhân khi triển khai đánh giá tại các bộphận sản xuất Từ tỷ lệ phân phối bắt buộc, mỗi bộ phận sẽ quy đổi thành số đầungười ứng với từng thứ hạng Dựa trên cơ sở này mà người đánh giá điều chỉnhđiểm số cho phù hợp.

3.4/ Thông báo kết quả đánh giá

Đánh giá xong, người quản lý trực tiếp gửi kết quả lên cấp trên của họ.Cứ như vậy, kết quả đánh giá được tập hợp lên Ban Giám Đốc Sau khi kết quảđược Ban Giám Đốc xem xét và ký duyệt, cán bộ đánh giá phải có trách nhiệmtổ chức một buổi thông báo kết quả đánh giá nhằm thông báo và giải thích mộtsố thắc mắc của người được đánh giá về kết quả đánh giá của họ Bảng sau môtả những người trong ban phỏng vấn đối với từng nhóm người đánh giá:

Bảng II.3: Thành viên buổi phỏng vấn đánh giá

Nhân viên văn phòng

Đốc công, nhân viên bộ phận sản

Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốcnhân sự

Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc

Công nhân, trợ lý đốc công

nhân sự, giám đốc sản xuấtĐốc công, giám đốc sản xuất

3.5/ Quyết định kết quả đánh giá

Ban giám đốc họp để đưa ra kết quả đánh giá lần cuối Giám đốc nhân sựtổng kết chu kỳ đánh giá và trình lên tổng giám đốc ký duyệt Kết quả đánh giáđược chuyển đến bộ phận nhân sự để tiến hành làm lương cho năm sau.

3.6/ Lên kế hoạch tăng lương

Sau khi nhận được kết quả báo cáo hoạt động kinh doanh, bộ phận nhânsự lên kế hoạch tăng lương cho phù hợp với thực tế hoạt động của doanhnghiệp Thông thường tỷ lệ tăng tổng quỹ lương năm sau được điều chỉnh bởikết quả hoạt động kinh của doanh nghiệp năm trước.

II TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XUẤT NHẬP KHẨU DA GIẦY HÀ NỘI

Công ty cổ phần đầu tư xuất nhập khẩu da giầy Hà Nội đặt trụ sở tại 409đường Tam Trinh - Quận Hoàng Mai – TP Hà Nội Công ty chuyên sản xuất cácloại da giầy nhằm mục đích xuất khẩu.

1 Mục đích đánh giá thực hiện công việc tại công ty

Mục đích ĐGTHCV của công ty là nhằm giám sát việc THCV của ngườilao động, kịp thời điều chỉnh, xử lý những sai phạm trong việc THCV của ngườilao động, giúp người lao động làm việc có quy củ hơn, đi vào trật tự kỷ cương,đi vào lề lối làm việc của công ty, đảm bảo mọi hoạt động của công ty đượcthực hiện liên tục, thông suốt.

Hệ thống ĐGTHCV của công ty bao gồm hệ thống đánh giá bình bầu thiđua hàng tháng và hệ thống đánh giá chất lượng nội bộ:

Hệ thống đánh giá bình bầu thi đua hàng tháng: đánh giá mức độ tổng thểhoàn thành công việc và ý thức chấp hành nội quy, kỷ luật của công ty Công tysử dụng hệ thống này nhằm mục đích giám sát việc THCV của người lao động,từ đó có những khuyến khích, tạo động lực cho người lao động hoàn thành côngviệc, tăng năng suất lao động bằng việc khen thưởng theo A,B,C; tạo sự côngbằng trong việc phân phối thu nhập cho người lao động.