Đầu tư trực tiếp nước ngoài tại tỉnh Phú Thọ: Thực trạng và giải pháp

LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của luận văn Phú Thọ là một tỉnh miền núi, thuộc miền đồi núi và trung du Bắc Bộ, nằm ở cửa ngõ phía Tây Bắc của thủ đô Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời gian vừa qua, cùng với sự phát triển của nền kinh tế hàng hoánhiều thành phần hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước,cũng như sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật đã thúc đẩy nhiều môhình kinh tế, các loại hình doanh nghiệp phát triển đồng thời tạo ra môi trườngcạnh tranh ngày càng gay gắt hơn Xu hướng hội nhập hoá, quốc tế hoá tạo chomỗi doanh nghiệp rất nhiều thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn Vì vậy đểtồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải năng động, mềm dẻo, linh hoạttrong việc sử dụng và triển khai có hiệu quả từng phương án sản xuất kinh doanh,sử dụng hợp lý nguồn lực hiện có như con người, máy móc, thiết bị…Muốn tiếnhành sản xuất doanh nghiệp phải có đủ ba yếu tố căn bản là đối tượng lao động, tưliệu lao động, sức lao động Nếu một trong ba yếu tố đó bị thiếu thì quá trình sảnxuất khó có thể tiếp diễn được Trong ba yếu tố đó, nguyên vật liệu chình la đốitượng lao động, là cơ sở vật chất tạo nên sản phẩm Điều này cho thấy tầm quantrọng của nguyên vật liệu và càng quan trọng hơn đối với các doanh nghiệp trongngành dệt may bởi giá trị nguyên vật liệu nằm ở phần lớn giá trị của sản phẩm.Đối với công ty Dệt 19/5 Hà Nội nói riêng và các doanh nghiệp trong ngành dệtmay nói chung đều chịu nhiều biến động của thị trường nguyên vật liệu, nguyênvật liệu trong nước khan hiếm, giá cả cao, hơn nữa chất lượng nguyên vật liệu lạikhông đảm bảo dẫn đến phải nhập khẩu một lượng lớn nguyên vật liệu làm tăngchi phí kinh doanh Xét thấy việc mua sắm của công ty Dệt 19/5 là nguồn nguyênliệu trong nước mang tính đặc thù, cộng với những khó khăn về sự khan hiếmnguyên vật liệu mà chỉ diễn ra khi có đơn hàng cụ thể Do đó sẽ gây ảnh hưởnglớn đến kết quả kinh doanh của công ty Vậy để thực hiện được tốt các mục tiêuđề ra, việc đáp ứng nguyên vật liệu đầy đủ cả về số lượng, chủng loại, chất lượng,cung ứng kip thời là điều không thể thiếu để đảm bảo quá trình sản xuất liên tục,chất lượng sản phẩm tốt, công ty cần quan tâm đến công tác quản trị cung ứngnguyên vật liệu Quản trị cung ứng nguyên vật liệu có tốt thì hiệu quả kinh doanh

mới cao Nhận thấy tầm quan trọng đó em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác

cung ứng nguyên vật liệu tại công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nước mộtthành viên Dệt 19/5 Hà Nội” để hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này.

Nội dung của bài viết gồm ba chương chính sau:

Chương 1: Quá trình hình thành và sự phát triển của công ty Dệt 19/5 Hà Nội.Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguyên vật liệu tại công ty Dệt 19/5 Hà

Chương 3: Giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị cung ứng

nguyên vật liệu tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội.

Bài viết này được hoàn thành dưới sự giúp đỡ nhiệt tình của Thạc sỹNguyễn Thu Thuỷ, các cô chú và các anh chị trong công ty Dệt 19/5 Hà Nội.Tuynhiên, do trình độ lý luận cùng với kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên bài viếtcủa em không tránh khỏi thiếu sót Em rất mong nhận được sự góp ý của thầy côgiáo và các bạn để bài viết của em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành Thạc sỹ Nguyễn Thu Thuỷ cùng các cô chú, các anh chịtrong Công ty Dệt 19/5 Hà Nội đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ, tạo điều kiện choem hoàn thành bài viết này.

CHƯƠNG 1: QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦACÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Dệt 19/5 Hà Nội1.1 Thông tin chung về công ty

 Tên doanh nghiệp: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nhà Nước MộtThành Viên Dệt 19/5 Hà Nội.

 Tên giao dịch tiếng anh: Ha Noi 19-May Textile Company. Tên giao dịch viết tắt: HATEXCO

 Trụ sở chính: số 203 Nguyễn Huy Tưởng-Thanh Xuân-Hà Nội. Điện thoại: 048584616.

 Fax: 84-48.585393

 Email: Hatex_co@hn.vnn.vn

 Số đăng ký kinh doanh: 108747 cấp ngày 28/7/1993

 Tài khoản ngân hàng: 0021000000738 Ngân hàng Ngoại Thương HàNội-chi nhánh Thành Công.

 Mã số thuế: 0100.100.495-1 Cục thuế thành phố Hà Nội Tổng Giám Đốc công ty: Đỗ Văn Minh.

 Hình thức pháp lý: Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thànhviên-là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Sở công nghiệp Hà Nội với 100% vốnnhà nước, có tư cách pháp nhân đầy đủ, được đăng ký và hoạt động theo luậtdoanh nghiệp, luật doanh nghiệp nhà nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam,điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viênđược UBND thành phố Hà Nội phê duyệt.

1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty dệt 19/5 Hà Nội

Công ty Dệt 19/5 Hà Nội tự hào là một doanh nghiệp sản xuất vải kỹ thuậthàng đầu của Việt Nam.

Trong thời kỳ cải tạo công thương nghiệp(1959-1960) là thời kỳ Miền Bắcnước ta xây dựng chủ nghĩa xã hội, đất nước khôi phục kinh tế, sản xuất mở rộng,công thương nghiệp bước đầu phát triển Do đó trong với một số ngành yểu tố

nguyên vật liệu đầu vào trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Công Ty Dệt 19/5Hà Nội đã ra đời để đáp ứng nhu cầu đó Tiền thân của công ty là một cơ sở đượchợp nhất từ một số cơ sở tiền thân như: công ty Việt Thắng, Hoà Bình, Tây Hồ.Đến nay, công ty đã gần tròn 50 năm trưởng thành và phát triển, với sự thay đổikhông ngừng về mọi mặt của đất nước.

Công ty trải qua các giai đoạn phát triển như sau:

a Giai đoạn thành lập 1959-1964

Đây là giai đoạn công ty được hình thành từ một nhóm các cơ sở tư nhânchuyên sản xuất tất, dệt kim Miền Bắc hoàn toàn giải phóng, chế độ xã hội chủnghĩa được thiết lập, các cơ sở nhỏ lẻ sát nhập lại thành công ty hợp doanh và đãđược Thành Phố Hà Nội công nhận là xí nghiệp quốc doanh Dệt 8/5-kỷ niệm ngàyhọp Quốc Hội đầu tiên kỳ họp thứ hai nước Việt Nam Dân Chủ Cộng Hoà.

Ngày đầu thành lập Nhà Máy có cơ sở ở số 4 ngõ 1 Hàng Chuối với diệntích hơn 2000m2.

- chủ yếu là thiết bị máy móc lạc hậu, thủ công, quy mô sản xuẩt nhỏ Sảnphẩm chính là dệt bít tất và cá loại vải: Kaki, phin kẻ, Popơlin, khăn mặt…theochỉ tiêu của nhà nước, phục vụ cho Quốc Phòng và Bảo Hộ Lao Động.

- Số lượng công nhân viên: 250 người.

- Sản lượng tiêu thụ mỗi năm tăng dần từ 10 đến 15%.

Năm 1964 đất nước có chiến tranh với Mỹ, thực hiện chủ trương của thànhphố, nhà máy sơ tán về thôn Văn xã Thanh Liệt-Thanh Trì Ở chế độ sản xuất thờichiến, vừa sản xuất, vừa chiến đấu, làm nhiệm vụ se sợi và dệt vải bạt Nhà máyxin nhà nước được nhập thêm 50 máy dệt Trung Quốc.

b Giai đoạn 1965-1988

Năm 1965 Xí nghiệp Dệt 8/5 đổi tên thành Xí nghiệp Dệt Bạt Hà Nội Thờikỳ này doanh nghiệp vẫn nằm trong sự bao cấp của nhà nước, sản xuất và tiêu thụmặt hàng của mình một cách ổn định, chủ yếu sản xuất vải bạt cho nhà nước, phụcvụ cho quốc phòng và một số ngành khác Năm 1967 thành phố tách bộ phận dệt

bít tất của nhà máy thành xí nghiệp Dệt Kim Hà Nội Vì vậy sản phẩm chính củacông ty là vải bạt các loại.

Vào năm 1980, cơ sở mới được xây dựng ở Nhân Chính-Thanh Xuân, và làcơ sở chính hiện nay với diện tích 4.5 ha Quá trình xây dựng cơ bản từ năm 1981đến năm 1985 thì hoàn thành và đi vào hoạt động.

Đây là giai đoạn phát triển hoàng kim nhất của Dệt 19/5, số lượng máymóc được đầu tư thêm trên 100 máy dệt UTAS nhập ở Tiệp Khắc; số máy thực tếsử dụng hơn 200 máy, công nhân tăng lên nhanh chóng từ 250 công nhân đã lêntới 2500 công nhân, ngày làm 3 ca với năng suất đạt 1.8 triệu-2.7 triệu m/năm.

Năm 1982, một vinh dự lớn mang đến cho nhà máy là được UBND thànhphố Hà Nội quyết định nhà máy được vinh dự mang tên ngày sinh nhật Bác “Nhàmáy dệt 19/5 Hà Nội.

c Giai đoạn từ 1989-1999

Đây là thời kỳ khó khăn, thời kỳ đất nước chúng ta chuyển đổi từ cơ chếquản lý kinh tế tập trung bao cấp sang cơ chế kinh tế thị trường theo định hưỡngxã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà Nước Nhà máy thực hiện chế độ hạchtoán độc lập, tự chủ về tài chính, làm các nghĩa vụ đối với nhà nước Trước cơ chếthị trường mới nhà máy không khỏi bỡ ngỡ và cũng không ít khó khăn Nhu cầuvải bạt, sản lượng tiêu thụ của nhà máy đã giảm xuống chỉ còn 1 triệu mét/năm, sốlượng công nhân sụt giảm từ 2500 công nhân còn 300 công nhân, khách hàng bịmất dần, Nhà máy kéo dài sự tồn tại tên tuổi bằng sản xuất cả mũ, mành tre…Thịtrường chính là phục vụ quốc phòng, một số khách hàng giày miền bắc Nhà máybị rơi vào bờ vực của sự phá sản Không thể ngồi yên để nhìn Nhà Máy dần đi vàochỗ chết, lãnh đạo nhà máy vào Miền Nam tìm kiếm được một số nhà máy chuyênsản xuất giày vải xuất khẩu, ở thành phố Hồ Chí Minh tiêu thụ vải bạt dần dầnkhôi phục lại, tháo gỡ khó khăn nguyên vật liêu, đầu tư dây chuyền sản xuất sợivới công suất 280 tấn/năm Tuy khó khăn là thế, nhà máy cố gắng phấn đấu dầnthích ứng với cơ chế mơi, cải tiến sản xuất, đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh, sảnxuất ra nhiều loại sản phẩm mới Qua nhiều năm thử thách, dưới sự chỉ đạo của

ban lãnh đạo, nhà máy đã dần chứng tỏ được khả năng mình Doanh thu hàng nămliên tục tăng: năm 1991 đạt 6.24 tỷ đồng, năm 1992 đạt 12.83 tỷ đồng.

Cũng trong thời kỳ này, theo hiệp định ký với Liên Xô, nhà máy được cungcấp dây chuyền dệt kim để sản xuất quần áo, sản phẩm sản xuất ra sẽ được LiênXô bao tiêu hoàn toàn, nhưng không bao lâu sau Liên Xô tan rã, máy móc, thiết bịnhập về chưa hoàn chỉnh thì nguồn bao tiêu lại không còn, khó khăn lại thêm khókhăn Nhằm cải thiện tình hình này, nhà máy đã đầu tư mua thiết bị Nam Triềutiên, Nhật Bản để hoàn thiện dây chuyền sản xuất và tìm nguồn tiêu thụ mới.

Năm 1993 Nhà máy hoạt động theo luật doanh nghiệp nhà nước và đổi tênthành “Công ty Dệt 19/5 Hà Nội” Đây quả là sự thuận lợi cho sự phát triển củaNhà máy, đồng thời mở rộng quan hệ đối ngoại, tiếp xúc với thị trường trong nướcvà quốc tế.

Năm 1993, với sản phẩm dệt thoi nhà máy đã đầu tư 2 máy xe năng đi vàohoạt động và sản xuất ra những lô hàng bạt nặng đầu tiên, ký hợp đồng tiêu thụ 80nghìn mét vải bạt Do đó doanh thu của nhà máy tăng đạt 15.71 tỷ đồng, tạo côngăn việc làm cho người lao động.

Để hoà mình vào guồng quay của cơ chế thị trường, giải quyết khó khăn vềvốn và tiêu thụ sản phẩm, Doanh nghiệp đã chủ động liên doanh với một số côngty của Singapo, góp một phần nhà sản xuất ở Nhân Chính, chuyển toàn bộ dâychuyền sản xuất hàng dệt kim và hơn ½ số lao động sang Liên doanh Đến naygần 20 năm hoạt động sản xuất, liên doanh ngày càng lớn mạnh và đã nộp lãi vềcho công ty, giải quyết việc làm thường xuyên cho 500 lao động.

Từ năm 1994 đến năm 1997, công ty được cấp trên đầu tư thêm 1.7 tỷđồng Công ty đào tạo thêm 100 lao động mới, bảo đảm việc làm đầy đủ, ổn định.

Năm 1998, công ty lắp đặt thêm dây chuyền kéo sợi và dệt tự động UTAScủa Tiệp tự cung cấp cho ngành dệt của công ty và một phần để kinh doanh đưadoanh thu lên 33 tỷ đồng Đến nay công ty đã có một xưởng sợi hiện đại, đạt1500/năm với tổng số vốn đầu tư là 50 tỷ đồng.

d Giai đoạn từ năm 2000 đến nay

Đây là giai đoạn công ty đã thực sự hoà nhập với nền kinh tế thị trường, làthời kỳ phát triển hoàng kim thứ hai.

Tháng 6 năm 2000, công ty đã được tổ chức quốc tế QMS cảu AUTRALIAcấp chứng chỉ ISO 9002.

Tháng 12 năm 2001 công ty đã đầu tư thêm một nhà máy kéo sợi với côngsuất 750 nghìn tấn/năm nâng doanh thu lên tới 43 tỷ đồng.

Năm 2002 đầu tư thêm nhà máy may thêu may cho cả liên doanh và bênngoài với công suất 1250 tấn/năm

Sản lượng hiện nay 1700 tấn/năm chạy 3 ca liên tục Nhưng với lượng máynày vẫn không đủ và công ty đã đầu tư thêm ở cơ sở Hà Nam công suất 300tấn/năm.

Năm 2003, công ty đã cho ra đời một phân xưởng may với công suất500.000 sản phẩm/năm/

Năm 2004, công ty đã thành lập một phân xưởng thêu với công suất600.000.000 mũi/năm.

Năm 2005 đầu tư nhà máy Dệt vải chất lượng cao với công suất 3500 métvải/năm, khổ rộng 1m60-3m ở khu công nghiệp Đồng Văn-Hà Nam

Đến tháng 9/2005 công ty dệt 19/5 Hà Nội được chuyển đổi thành công tytrách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội.

Năm 2007 Hoàn thành nhà máy kéo sợi 3000tấn/năm tại Đồng Văn với sốlượng công nhân viên 870 người.

Hiên nay công ty có 4 địa điểm sản xuất:

 Với diện tích 26000m2 ở Nguyễn Huy Tưởng: trụ sở chính, nhà máy sợi,nhà máy may thêu, hai liên doanh, một liên doanh chuyên may thêu, mộtliên doanh chuyên giặt là, hấp.

 89 Lĩnh Nam với diện tích 8000m2, 50 máy dệt nhập của Tiệp đang sảnxuất tại đây.

 Khu Thanh Liệt với diện tích 26000m2 hợp tác sản xuất nhuộm.

 Khu công nghiệp Đồng Văn với diện tích 10ha xây dựng nhà máy chấtlượng cao

Qua gần 50 năm phấn đấu không biết mệt mỏi đến nay công ty Dệt 19/5 đãkhẳng định được vị trí của mình, được bạn bè biết đến, tốc độ tăng trưởng liên tụctăng, năm sau cao hơn năm trước từ 15-20% Doanh thu tăng lên đến 170 tỷ, giátrị sản xuất công nghiệp 150 tỷ, luôn hoàn thành tốt chỉ tiêu nộp ngân sách, côngty nộp ngân sách 4.6 tỷ, tổng tài sản trên 200 tỷ, lương công nhân bình quân lêntới 1.500.000/người, đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện.

1.3 Ngành nghề kinh doanh

Theo giấy chứng nhận kinh doanh số 108747 do trọng tài kinh tế thành phố HàNội cấp 28/7/1993 ngành nghề kinh doanh của công ty gồm:

 Hàng dệt thoi Hàng dệt kim

 Mở cửa để dịch vụ giặt là, tẩy hấp phục vụ nhu cầu thị trường

 Sản xuất kinh doanh các sản phẩm bông, vải, sợi, may mặc và giầy dép cácloại Xuất khẩu các sản phẩm của công ty và liên doanh liên kết Nhập khẩuthiết bị, máy móc, vật tư, nguyên vật liệu phục vụ cho nhu cầu sản xuất củacông ty và thị trường.

 Công ty được liên doanh, liên kết với đơn vị kinh tế trong và ngoài nước,làm đại lý, văn phòng Xây dựng công nghiệp, xây dựng dân dụng.

 Ngành nghề sản xuất kinh doanh đăng ký bổ sung sau sửa đổi:

 Sản xuất và mua bán máy móc, thiết bị điện, điện tử, điện lạnh, tin học,thiết bị viễn thông.

 Đại lý mua, bán, ký gửi hàng hoá.

 Đào tạo công nhan phục vụ cá ngành dệt, sợi, nhuộm, thêu, may, tin học,công nghệ thông tin.

 Cho thuê nhà, xưởng, văn phòng, kho tàng và máy móc, thiết bị. Vận tải hàng hoá.

 Dịch vụ thương mại

 Dịch vụ uỷ thác xuất nhập khẩu, khai thuê hải quan.

2 Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý

2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Vì là đơn vị hạch toán độc lập, bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theomô hình trực tuyến chức năng Ban lãnh đạo công ty gồm:

 Tổng giám đốc

 03 Phó tổng giám đốc trong đó: 01 phó giám đốc phụ trách kinh doanh, 01phó giám đốc phụ trách nội chính, 01 phó tổng giám đốc phụ trách công tác, kỹthuật và đầu tư

 Các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc điềuhành công việc, bao gồm 7 phòng:

 Phòng KHTT: Lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

 Phòng KTSX: Quản lý công tác kỹ thuật, đầu tư và điều độ sản xuất. Phòng tài vụ: Hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh, chuẩn bị vốncho sản xuất kinh doanh, thu hồi công nợ của khách hàng, phân tích kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh, thu chi tài chính kế toán.

 Phòng LĐTL: Tuyển dụng, đào tạo nhân lực, bố trí lao động, giảiquyết chế độ tiền lương, bảo hiểm xã hội, kỷ luật lao động.

 Phòng QLCL: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hoá mua về vàhàng sản xuất của công ty, thường trực ISO.

 Phòng vật tư: Cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quảnkho tàng, vận chuyển hàng hoá.

 Phòng hành chính tổng hợp: Đảm bảo an ninh, an toàn trong công tyvà chăm sóc sức khoẻ ban đầu cho người lao động.

Công ty bố trí theo mô hình này có ưu điểm là không quá phức tạp, cácquyết định, thông tin từ ban giám đốc và các phòng ban được cập nhật nhanhchóng, có sự phân chia công việc rõ ràng giữa các phòng ban.

P Kế hoạch

thị trường

P Quản lý chất

P Tổ chức

lao độngCác

chi nhánhP Vật

P Kỹ thuậtCác

nhà máy

P Đầu tư

Nhà máy dệt Hà

Chi nhánh tại Tp HCMNhà

máy dệt Hà

NamNhà

máy thêu Hà Nội

Chi nhánh tại Hà NamNhà

máy sợi Hà

P Hành chính tổng

hợpP Tài

Khu vực liên doanh liên kết

của công tyChủ tịch kiêm tổng giám đốc

3 Các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2003-2007

Trong thời gian gần đây, nhờ việc chủ động mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh của mình thì nhìn chung tốc độ phát triển của công ty ngày càng rõ rệt:

Bảng 1: Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh các năm

NămChỉ tiêu

Giá trị sản xuấtcông nghiệp

Thu nhập bìnhquân

Nguồn Phòng tài vụ Công ty Dệt 19/5 Hà Nội

Qua bảng trên ta thấy doanh thu tăng dấn, năm sau cao hơn năm trước vớitốc độ tăng trên 15% Trong đó tốc độ tăng cao nhất là năm 2005 đạt 39.05% tươngứng với tăng 41 tỷ đồng, năm 2007 có mức doanh thu cao hơn 2004 gần 2 lần Cóđược kết quả này là do công ty tích cực đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị, côngnghệ, mở rộng cơ sở sản xuất, chủ động, tích cực trong việc bán hàng Dự kiếntrong năm 2008 hứa hẹn doanh thu tăng hơn nữa lên tới mức 210 tỷ đồng.

Giá trị sản xuất công nghiệp cũng liên tục tăng qua các năm Năm 2007 đạtrất cao 155 tỷ đồng nhiều hơn gấp 1.6 lần so với năm 2004 Tốc độ tăng giá trị sảnxuất công nghiệp gần 15%, tốc độ tăng cao nhất là năm 2006 đạt 46,74% tươngứng với mức tăng 43 tỷ đồng, sang năm 2007 tốc độ tăng chậm lại chỉ đạt 14.81%.

Chỉ với 2 tiêu đã chứng tỏ rằng từ năm 2005 đánh dấu bước phát triển vượtbậc của công ty cả về lượng và chất bởi lẽ công ty đã có những kế hoạch đầu tưđúng đắn Năm 2005 nhà máy dệt chất lượng chất lượng cao ra đời nâng cao năng

suất dệt vải 3000 tấn/năm.

Lơị nhuận của công ty cũng liên tục tăng Lợi nhuận cao nhất là năm 2007đạt 2.5 tỷ đồng, tương ứng với tốc độ tăng 19% tăng cao hơn năm 2006 là 0.4 triệuđồng tương ứng với dự kiến năm 2008 này lợi nhuận có thể tăng cao hơn lên đênmức 3 tỷ Có được kết quả lợi nhuận cao và tăng nhanh chứng tỏ hoạt động sảnxuất, tiêu thụ sản phẩm của công ty đã thích ứng được với những đòi hỏi của cơ chếthị trường Lợi nhuận tăng tạo ra động lực lớn cho tất cả đội ngũ lãnh đạo và côngnhân viên toàn công ty hăng say sáng tạo, lao động sản xuất.

Nhờ đó thu nhập bình quân của người lao động không ngừng được tăng cao,thu nhập bình quẩn lên đến hơn 1 triệu đồng/tháng, mức cao nhất đạt 1,5 triệu đống.Nhìn chung đây là mức thu nhập cao, người lao động có việc làm thường xuyên, thunhập ổn định, bởi vậy đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện.

Tiền (1000 đ)81.5% Doanh thu chiếm 10% khách hàng

3 Công ty may XK TháiBình

329.000 11.500.000

5 Cty may mặc Thăng Long 341.000 28.000 5.620.000

18.5% Doanh thu chiếm 90% khách hàng

Nguồn Phòng kế hoạch thị trường – công ty dệt 19/5 Hà Nội

Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy công ty Dệt Minh Khai là khách hàng đem lại doanh cao nhất cho công ty với số tiền là 15 tỷ đồng, thứ hai là công ty Dệt Hà Nội với số tiền là 11.3 tỷ đồng, đây là những khách hàng thường xuyên và tiêu thụ số lượng lớn sản phẩm sợi của công ty nên cần có chính sách hợp lý để giữ chân khách hàng như giảm giá, ưu tiên xuất hàng,…Bởi phần lớn lượng doanh thu

tập trung từ một số ít khách hàng thể hiện ở con số tổng hợp: 81.5% doanh thu chiếm 10% khách hàng, 18.5% chiếm 90% khách hàng.

Từ đó ta thấy rằng bước sang giai đoạn 2000-2007 là giai đoạn mà công tycó những thay đổi đáng kể và đáng khích lệ Bước vào những tháng đầu của giaiđoạn này công ty tìm cách phục hồi và phát triển sau thời gian bị giảm sút vào giaiđoạn trước Nhờ việc đầu tư mạnh mẽ, đúng đắn và hợp lý, công ty đã có đượcthành công như trên và sẽ càng tăng cao hơn nữa trong các năm sắp tới.

3.2 Các kết quả hoạt động khác

Mức đóng góp cho ngân sách nhà nước

Bảng 3: Mức đóng góp cho ngân sách nhà nước

*Hàng năm mức đóng góp vào ngân sách nhà nước của công ty một số tiền lớn,mức đóng góp này phụ thuộc vào tổng doanh thu và kim ngạch xuất khẩu của côngty hàng năm, cao nhất là năm 2007 là 4.9 tỷ đồng bởi giá trị sản xuất công nghiệpvà doanh thu năm 2007 cao nhất Mức đóng góp này tăng so vớ năm 2004 là 1.4 tỷđồng tương ứng với 40% Năm 2005 tăng so với năm 2004, nhưng đến năm 2006mức đóng góp bị giảm xuống còn 3.71 tỷ đồng Dự kiến năm 2008 mức đóng gópđạt 3.5 và cũng giảm so với năm 2007, nguyên nhân của sự giảm sút này là có thểdo phần kim ngạch xuất khẩu bị giảm.

 Song song với sự phát triển về sản xuất, công ty còn:

 Chăm lo cải thiện đời sống vật chất cho người lao động, thu nhập bìnhquân cho một lao động đạt năm sau cao hơn năm trước.

 Chăm lo bữa ăn giữa ca, ca sáng ca 3 cho người lao động đạt chấtlượng cao

 Chăm lo sức khoẻ cho CB_CNV : hàng năm khám sức khoẻ định kỳđể phát hiện bệnh nghề nghiệp và giải quyết cho 100% CB_CNV đi nghỉ mát

 Tặng quà sinh nhật cho CB_CNV ( theo cùng một tháng sinh), tiêuchuẩn 50.000 đồng.

 Trang bị nhu cầu cần thiết cho lao động nữ

 Làm tốt công tác đền ơn đáp nghĩa: chăm lo cho gia đình thương binhliệt sỹ, gia đình CB_CNV có khó khăn, quyên góp tiền để xây dựng nhà tình nghĩacho Bà mẹ Việt Nam anh hùng, giúp đỡ trẻ em nghèo ở trại trể mồ côi Hà Cầu Năm2001 xây dựng 1 nhà tình nghĩa ở Nam Đàn Năm 2004 xây dựng 1 nhà tình nghĩa ởSóc Sơn-Hà Nội Năm 2005 xây dựng 1 nhà tình nghĩa ở Quảng Nam.

 Tuyên dương và tặng thưởng quà cho con CB_CNV đạt học sinh giỏi. Tổ chức vui tết Trung thu, tặng quà ngày 1 – 6 cho con CB_CNV  Tổ chức phong trào văn nghệ, thể dục thể thao trong CB_CNV qua đóđã đạt được nhiều giải về chạy, cầu lông, bóng bàn…

 Sau 49 năm hoạt động, công ty đã được tặng thưởng: 01 huân chương lao động hạng nhất

 01 huân chương lao động hạng nhì 01 huân chương lao động hạng ba 01 huân chương chiến công hạng ba

 Đảng bộ công ty nhiều năm liền đạt tiêu chuẩn Đảng bộ trong sạchvững mạnh và năm 2004 đạt tiêu chuẩn vững mạnh xuất sắc.

 Công đoàn công ty nhiều năm liền được Liên đoàn lao động thành phốHà Nội tặng cờ và danh hiệu đơn vị có hoạt động Công đoàn vững mạnh xuất sắc.

 Đoàn thanh niên Cống sản Hồ Chí Minh công ty đạt danh hiệu vữngmạnh.

 Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã được tổ chức QMS cấpchứng chỉ IS 9002 và đã triển khai TQM và ISO 14000, triển khai SA 8000.

 Sản phẩm của công ty đạt nhiều giải vàng, giải bạc tại hội chợ triểnlãm trong nước và quốc tế.

Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu đã đạt được vẫn còn tồn tại một sốhạn chế:

 Một số máy móc thiết bị quá cũ và lạc hậu nên không thể sản xuấtđược sản phẩm có chất lượng cao, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của kháchhàng.

 Khi công ty mở rộng quy mô sản xuất, đội ngũ CB_CNV của công ty(cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý và thợ lành nghề) chưa thực sự đáp ứng được yêucầu chuyên môn và kinh nghiệm trong sản xuất.

 Vấn đề hội nhập quốc tế chưa được quan tâm đúng mức nên tạo khókhăn khi gia nhập WTO.

4 Những đặc diểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến công tác quản trịcung ứng nguyên vật liệu tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội

4.1 Đặc điểm về sản phẩm

Hiện nay công ty đang sản xuất 2 sản phẩm chủ yếu là sợi tổng hợp và vải.Sợi tổng hợp: là sản phẩm công nghiệp được sản xuất để phục vụ cho cácngành công nghiệp như: công nghiệp dệt may, công nghiệp da dầy, công nghiệp sảnxuất các loại bao tải.

Sản phẩm vải: đặc điểm quan trọng và khác biệt nhất về sản phẩm vải củacông ty là hầu hết các loại vải được sản xuất đều là vải sử dụng trong công nghiệpđiển hình như là: các loại vải bạt: vải bạt 2, vải bạt 3, vải bạt 8, vải bạt 10, vải lọcđường, vải lọc cho các ngành công nghiệp nhẹ, vải dùng trong công nghiệp sản xuấtgiầy, trang trí nội thất, chỉ có một tỷ lệ ít vải mới được sản xuất trực tiếp Có thể nóido đặc điểm về sản phẩm như thế nên sản phẩm của công ty cũng là nguồn nguyênliệu đầu vào cho các ngành công nghiệp khác Đây là một thuận lợi to lớn cho cáccông ty phát triển khi chưa có nhiều đối thủ cạnh tranh mang tính quyết liệt.

Nguồn Phòng kế hoạch thị trường

Tình hình tiêu thụ của công ty một vài năm gần đây đã có sự chuyển biến rõrệt theo hai xu hướng:

Một là sản lượng tiêu thụ các loại bạt mộc giảm dần Trong đó bạt nhẹ loại2, vải phin tiêu thụ không hiệu quả, bạt nhẹ loại 3, vải lọc, vải chéo hiệu quả tiêuthụ cũng chưa cao; bạt nặng 8, 10 có dấu hiệu tăng lên

Hai là, sự tăng trưởng trong tiêu thụ vải tẩy nhuộm với yêu cầu chất lượngsản phẩm ngày càng hoàn thiện hơn.

Nguyên nhân của sự giảm sút của các loại bạt này nói chung là xuất phát từsự thay đổi từ phía khách hàng, thay vì mua vải bạt mộc làm nguyên liệu, kháchhàng đã mua vải tẩy nhuộm (là vải bạt mộc qua tẩy, nhuộm, hấp) về làm nguyênliệu sản xuất qua đó rút ngắn quy trình sản xuất Do xu hướng tiêu dùng có sựchuyển biến sang chuộng những mặt hàng sản xuất trong nước đã gợi ra phươnghướng phát triển cho công ty trong những năm sắp tới là tăng cường đầu tư các dâychuyền công nghệ nhuộm hấp với sự đa dạng hoá về mẫu mã, mầu sắc cũng nhưchủng loại sản phẩm, đồng thời duy trì sản lượng, chủng loại các sản phẩm vải bạtvì đây vẫn là các sản phẩm thô đóng vai trò chủ yếu, vải tẩy nhuộm là sản phẩmcuối cùng

Từ đó ta thấy rằng nhu cầu về sản phẩm có tác động quyết định đến việc lựachọn cung ứng NVL, hướng tiêu dùng sản phẩm thay đổi thì kế hoạch NVL cũngphải thay đổi theo Bởi vậy để quản trị cung ứng NVL có hiệu quả thì sản phẩm làyếu tố hàng đầu luôn cần được theo dõi để phù hợp với thị hiếu của khách hàng, đápứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Sản phẩm may thêu: đây là sản phẩm mới được đầu tư từ năm 2002, nhưngđã có bước phát triển khá cao Sản phẩm chính là quần áo các loại, T-shirt, Jacket,quần áo dệt kim và các sản phẩm thêu các loại.

Không chỉ dừng lại ở các sản phẩm truyền thống ,công ty đã xem xét để mởrộng mẫu mã của sản phẩm như: sản xuất cả vải dùng trong tiêu dùng, tuy nhiên sốlượng này vẩn chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ Hiện nay công ty đã có thêm một phânxưởng may với nhiệm vụ chủ yếu là may gia công cho liên doanh của công ty.

Bảng 4: Chỉ tiêu số lượng các loại sản phẩm

Vải các loại Nghìn m 3.464 3.660 3.459 4.231 5.405

Sợi các loại tấn 1.526 1.563,8 1.571 1.569 1.670Sản phẩm may Nghìn SP 306 583 585 1100 1250

Sản phẩm của công ty được sản xuất trên dây chuyền công nghệ với phươngthức hoạt động bán tự động vì thế sản phẩm của công ty mang tính công nghiệp Tấtcà các khâu chủ chốt trong quá trình sản xuất được kết hợp đồng bộ giữa con ngườivà máy móc với trình độ chuyên môn cao.

Tuy nhiên công ty còn gặp một số khó khăn như:

+ Việc sản xuất quá nhiều sản phẩm làm cho việc tập trung nguồn lực, tổchức nghiên cứu phát triển sản phẩm của công ty chưa thật hiệu quả.

+ Việc phân tích môi trường kinh doanh, đặc biệt là đối thủ cạnh tranh phứctạp và tốn kém, thậm chí trong một vài trường hợp việc thu thập thông tin về đốithủ cạnh tranh còn khó khăn.

+ Do nguồn lực bị phân tán nên công tác nghiên cứu, thiết kế sản phẩmkhông được thực hiện một cách đầy đủ

4.2 Đặc điểm về thị trường

Trước kia, thời kì bao cấp thị trường tiêu thụ của công ty được xác định cụthể bằng cách nhận phân bổ của nhà nước nên tương đối ổn định, chủ yếu phục vụcho quốc phòng, giao thông vận tải…và cung cấp nguyên liệu cho một số ít cácdoanh nghiệp sản xuất giầy vải nội địa.

Thị trường nội địa: bởi sản phẩm của công ty có tính chất công nghiệp nênđã chú trọng việc xây dựng kế hoạch thị trường Khách hàng chủ yếu của công ty là

các xí nghiệp giầy vải với số lượng lớn, các công ty dệ may và da giầy để làmnguyên liệu cho các sản phẩm xuất khẩu được phân bố rộng khắp cả nước Bêncạnh đó có một số loại vải bạt được tiêu thụ phục vụ cho may quần áo cho quân đội,hậu cần may quân trang, công nhân.

Do tính chất mặt hàng như vậy, chiến lược tiêu thụ của công ty là bán hàngtrực tiếp, tích cực chào hàng đến từng đơn vị khách hàng Như vậy sẽ nắm bắt rõđược tâm lý khách hàng để phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng.

Hiện nay thị trường chủ yếu của công ty là các tỉnh phía Nam chiếm khoảng70%, phía Bắc chiếm 30%.

Một số khách hàng lớn của Công ty vẫn là những khách hàng thường xuyênmua với số lượng lớn như: công ty giày Sài Gòn, công ty giày Thăng Long, công tygiày An Lạc…số lượng tiêu thụ của các công ty này qua các năm luôn tăng Khôngchỉ là số lượng khách hàng truyền thống mà một số công ty mới trở thành bạn hàngcủa Công ty cũng đã tiêu thụ với mức sản lượng khá cao, đứng trong 10 khách hàngmang lại doanh thu 80% cho Công ty đó là công ty giày Bình Phước, điều này càngkhẳng định chất lượng sản phẩm vải Trong những năm qua số lượng khách hàngđến với công ty ngày càng đông, mỗi năm số lượng này tăng thêm khoảng 10 đến15 khách hàng Hiện tại Công ty có khoảng trên 100 khách hàng chủ yếu là trongnước thuộc các thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh.

Thị trường xuất khẩu: Hàng may mặc của công ty chủ yếu được xuất khẩusang 2 thị trường lớn là EU và Mỹ

Tình hình thị trường đã đặt ra những đòi hỏi lớn, vì vậy công ty luôn phải đảmbảo nâng cao chất lượng sản phẩm từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh, đẩy mạnhdoanh số tiêu thụ, tăng doanh thu, hiệu quả kinh doanh cao Do đó chất lượng NVLđầu vào càng trở nên quan trọng, đảm bảo chất lượng ngay từ khâu đầu tiên của quátrình sản xuất sẽ tạo cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty diễn ra mộtcách thuận lợi.

Giá cả của các loại vải của công ty trong vài năm gần đây so với đối thủ cạnhtranh nhìn chung là thấp hơn khoảng 500-1000 đồng/sản phẩm Tuy thế do chất

lượng ở một số sản phẩm cao nên bán được giá cao hơn mà vẫn được khách hàngchấp nhận.

Bảng 5: So sánh thị phần của công ty với các công ty trong ngành

Tên công ty

Vị trí Thị phần(%) Vị tríCông ty TNHH NN MTV

Nguồn Phòng kế hoạch thị trường

Qua bảng số liệu trên ta thấy trong năm 2006 thị phần của công ty là 11.5%, đứng thứ 4, đây là vị trí tương đối cao, sang năm 2007 thứ hạng của công ty đã tăng lên một bậc là xếp thứ 3 với thị phần là 15.5% (tăng 4% so với năm 2006) Có đượcnhư vậy là nhờ sự phấn đấu không biết mệt mỏi của thoàn thể các thành viên trong công ty trong việc nâng cao năng lực sản xuất, thực hiện các biện pháp hạ giá thành,tăng khả năng cạnh tranh.

4.3 Đặc điểm về lao động.

Cũng như các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung, lao động chủ yếucủa công ty là lao động nữ (chiếm khoảng 80% lao động của toàn công ty) Trongcác khâu chính hầu hết là nữ, nam giới chỉ tập trung ở các khâu, các bộ phận sửachữa, bảo vệ, hành chính Tổng số lao động toàn công ty tăng qua các năm, năn2006 chỉ tăng 34 người tương ứng với 0,12% Năm 2007 tăng nhanh hơn ở mức 94người tương ứng với 10,79% Sở dĩ có sự tăng nhanh về số lượng lao động như vậy

là do công ty tích cực đầu tư mở rộng cơ sở sản xuất mới Hiện nay công ty đangtiếp tục tuyển chọn khá lớn lượng lao động để làm việc ở cơ sở Hà Nam.

Trước đây, trong thời kỳ bao cấp tổng số lao động của công ty lên đến 1500người Hiện nay, do nhu cầu tăng giảm lao động gján tiếp cùng với quá trình tổchức sắp xếp lại lao động ở các phân xưởng sản xuất, tổng số lao động hiện nay củacông ty là 965 người.

Do đặc điểm của ngành dệt may nói chung là đò hỏi đội ngũ lao động thủcông tương đối cao, trình độ tay nghề phải tương đối cao, đặc biệt đối với loại hàngdùng cho xuất khẩu vì yêu cầu của khách hàng là rất khắt khe về chất lượng, quycách sản phẩm.

Bảng 6: Tổng hợp lao động toàn công ty

Công nhân Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

(Nguồn: Phòng Lao đ ộng ti ền l ư ơng - C ông ty d ệt 19/5 H à N ội)

Bảng 7: Cơ cấu lao động toàn công ty năm 2007

Tỷ sốgiới tính

tỷ lệnam(%)

Tỷ lệnữ(%)

Do đặc trưng của ngành dệt may nên lao động nữ chiếm chủ yếu trong toàncông ty, tỷ lệ lao động nam chiếm 25.39%, nữ chiếm 74,61% Nhìn chung lao độngtrong công ty là lao động trẻ, ở khoảng tuổi 16-34 chiếm 65,49%, khoảng tuổi 35-44chiếm 59,1% đối với nữ, đối với nam giới thì mức độ tuổi trung niên chiếm tỷ lệcao hơn, cao nhất là ở khoảng tuổi 45-54 chiếm 63.33%.

Trình độ tay nghề của lao động là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến công tácquản trị cung ứng NVL, trong tổng số lao động với cơ cấu được nêu trong bảngdưới đây, thì trình độ lao động có tay nghề cao trong công ty tăng lên qua các năm,năm 2003 lao động có trình độ đại học, cao đẳng chỉ có 51 người, năm 2007 đã lêntới 113 người tức là đã tăng nhiều hơn 2 lần, đặc biệt đội ngũ thợ bậc cao tăng khánhanh: năm 2007 tăng 84% so với năm 2003 (từ 75 lên 138 người), tăng 47% so vớinăm 2006 (từ 94 lên 138 người) Do quy mô của công ty tăng lên nên đội ngũ lãnhđạo chủ chốt cũng có xu hướng tăng lên, năm 2007 tăng 45% so với năm 2003 (từ29 lên 42 người) Từ đó ta thấy rằng công ty có tiềm lực tương đối lớn mạnh về laođộng, như vậy, sẽ là điều kiện tốt để quản lý và sử dụng có hiệu quả NVL, nângcao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, tuy nhiên còn một số tồn tại cần khắc phục nhưcông ty cần phải có sự quan tâm hơn nữa đến đội ngũ lao động chất lượng cao, nângcao trình độ cho người lao động và bộ phận KCS Bộ phận KCS trong thời gian tớicó xu hướng tăng lên vì đây là bộ phận quan trọng trong quá trình kiểm tra chấtlượng từ lúc bắt đầu sản xuất đến khi tới tay người tiêu dùng.

Cơ cấu về lao động được thể hiện dưới bảng sau:

Bảng 8: Cơ cấu lao động của công ty

Phân xưởng may - thêu 196

Ngu ồn Ph òng Lao đ ộng ti ền l ư ơng - C ông ty d ệt 19/5 H à N ội

Thông qua bảng số liệu trên ta cũng phần nào thấy được tình hình sử dụng lao động và thu hút lao động tại công ty Song song với việc sử dụng thì công ty cũng có nhiều chính sách đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực, cụ thể như sau:

- Đối với lao động mới: đào tạo kiến thức cho người lao động về mô hình tổ chức sản xuất cũng như các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian gần đây và kế hoạch của công ty trong thời gian sắp tới.

- Đối với lao động trực tiếp: hàng năm công ty có tổ chức các lớp học và thi nâng cao tay nghề được đảm nhiệm bởi phòng lao độngvà phòng kĩ thuật.

- Đối với lao động kĩ thuật: nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ thông qua các đợt tập huấn, các khóa học ngắn hạn, dài hạn hoặc qua các đợt tham quan, học tập ở nước ngoài Các cán bộ

Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất tổng quát

Hiện nay công ty có 5 phân xưởng:

Phân xưởng sợi: sản xuất các loại sợi 100% phục vụ cho sản xuất vải bạt.

Bông

ThôSợi conĐánh ốngCung bông

Sợi OEMáy OE

Sợi đơnĐậu sợi( dọc, ngang)

Đánh ống

Sợi dọc - Mắc sợi dọc

Sợi ngang - Suốt tự động

DệtSe sợi( dọc, ngang)

MayGiáp mẫuCắt

Chải vải

Quy trình công nghệ trong phân xưởng sợi

Phân xưởng dệt: sản xuất các loại vải chủ yếu phục vụ cho ngành may giày.

Sơ đồ quy trình công nghệ trong phân xưởng dệt

Phân xưởng may: may gia công sản phẩm xuất khẩu cho liên doanh Norfolk– Hatexco, công ty TNHH tập đoàn sản xuất 19/5.

Quy trình công nghệ phân xưởng may

Phân xưởng thêu: gồm 10 máy Northphenix với công suất 15000 mũi/máy.Ngành hoàn thành:

KCSĐo gấpĐóng kiệnNhập khoSoạn hàng

Ngành hoàn thành

Quy trình công nghệ trong ngành hoàn thành

Tổ chức bộ máy ở các phân xưởng:

- Quản đốc phân xưởng: được tổng giám đốc bổ nhiệm và chịu trách nhiệmtrước giám đốc về mọi hoạt động của phân xưởng.

- Trưởng ca sản xuất: là người giúp việc cho quản đốc phân xưởng và chịutrách nhiệm trước quản đốc phân xưởng về công việc mà mình phụ trách.Sơ đồ quy trình sản xuất

4.4.2 Máy móc công nghệ sản xuất

Trong những năm gần đây máy móc thiết bị của công ty đã được hiện đạihóa một số khâu, dây chuyền sản xuất mới Năm 1999 công ty đã đầu tư 24 máy dệtUTAS của Tiệp Khắc trị giá lên tới 60 tỷ đồng, năm 2002 công ty tiếp tục đầu tư 2máy đậu và một máy se, nhờ đó mà không ngừng hoàn thiện và nâng cao năng suất.Mặc dù đã có những đầu tư đổi mới trang thiết bị nhưng chủ yếu vẫn là máy móc từnhững năm 60 đã cũ kĩ, lạc hậu nhưng vẫn còn sử dụng được Đặc điểm của nhữngloại máy móc đó do đã quá lạc hậu nên chậm khấu hao, đã khấu hao hết, thậm chí là

tái khấu hao Vì thế mà ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả kinh doanh của doanhnghiệp.

Hiên nay tổng số máy sản xuất của công ty có khoảng hơn 100 máy các loạinhư: máy đậu của Trung Quốc, Tiệp Khắc, Ba Lan, máy se của Trung Quốc, máyghép, máy OE, máy ống, máy suốt, máy chải.

Qua số liệu trên ta thấy trình độ máy móc công nghệ tại công ty còn lạc hậu,cũ kỹ còn ở mức trung bình tiên tiến, 80% máy Trung Quốc và một số máy bổ sungsau là ở Châu Âu, Ý, Đức Máy dệt quá lạc hâu, dây chuyền dệt công nghiệp cũngở mức trung bình, dây chuyền sợi trung bình khá Bởi thế đã ảnh hưởng đến năngsuất, hiệu quả kinh doanh và việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Bên cạnh đó,công nghệ may thêu tương đối tiên tiến, trong đó có 10 máy thêu Trung Quốc, hệthống may và dàn máy khâu tốt.

Bảng 9: Thống kê máy móc hiện tại công ty đang sử dụngTên máylượngSố Năm đầu tưmột chiếc (đồng)Nguyên giá

(Nguồn: Phòng kỹ thuật sản xuất – Công ty dệt 19/5 Hà Nội)

Bảng 10: Công suất của máy trong phân xưởng

Phân xưởng sợi 1250 tấn/năm 1500 tấn/3 caPhân xưởng dệt 1500 tấn/năm 1500 tấn/3 caPhân xưởng may thêu 550.000 sp/năm 600.000 sp/ năm

- Dây chuyền sản xuất vải bạt các loại với máy móc cũ kỹ và lạc hậu chủyếu của Trung Quốc và Tiệp Khắc, có năng lực sản xuất 2.4 triệu mét vải/năm.

- Một dây chuyền kéo sợi công suất 1600 tấn/năm của Trung Quốc đượcđầu tư từ 2000.

- Một dây chuyền dệt vải hiện đại gồm 20 máy dệt Picanol sản xuất năm2005 nhập từ Bỉ với công suất 3.7 triệu m2 vải/năm.

- Một dây chuyền may với 200 máy may công suất 700.000 sản phẩm/năm.- Dây chuyền thêu: 10 máy thêu 15 đầu và 2 máy thêu 6 đầu của Nhật Bản,công suất 5 triệu mũi/máy/ngày.

- Có phòng thí nghiệm cơ,lý hoá với trang thiết bị đồng bộ, hiện đại đủ khảnăng kiểm tra từng công đoạn sản phẩm sợi

4.5 Hệ thống cơ sở hạ tầng

Cơ sơ hạ tầng là nhân tố đóng vai trò quan trọng đối với bất kỳ hoạt động sảnxuất kinh doanh nào của một doanh nghiệp Đối với ngành dệt thì cơ sở hạ tầng cóvai trò càng đặc biệt bởi đây là ngành phải sử dụng lao động nhiều, số lượng máymóc, thiết bị cỡ lớn Bởi vậy cần có cơ sở hạ tầng đủ rộng rãi, thoàng mát đảm bảocho việc sản xuất và lưu trữ hàng hóa.

Hiện nay công ty có 4 nhà máy sản xuất: nhà máy sợ Hà Nội, nhà máy dệt HàNội, nhà máy dệt Hà Nam, Nhà máy thêu và ngành hoàn thành Trụ sở chính củacông ty đặt tại Nguyễn Huy Tưởng được chính thức xây dựng từ năm 1981 đến cuốinăm 1985 với diện tích khoảng 4.5 ha, trong đó có 3 phân xưởng chính là phânxưởng dệt, phân xưởng may-thêu và phân xưởng sợi, diện tích các phân xưởng rộngkhoảng 2ha Bên cạnh các phân xưởng thì hệ thống kho bao gồm kho chứa nguyênvật liệu, kho chứa thành phẩm Việc bố trí các kho chứa nguyên vật liệu phụ thuộc

vào việc bố trí của các phân xưởng sản xuất Với khoảng cách tương đối gần nhaugiữa các phân xưởng sản xuất tạo điều kiện sắp xếp, phân chia nguyên vật liệu đượcthuận lợi

Thời gian gần đây, công ty không chỉ tăng diện tích hoạt động của các phânxưởng mà còn được nâng cấp tu sửa, hiện nay được đánh giá là tương đối hiện đạiso với các công ty trong ngành Các phân xưởng đều được đảm bảo đủ tiêu chuẩnvề độ cao, độ an toàn, thoáng mát, phù hợp với việc sắp xếp, bố trí máy móc, trangthiết bị nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc giảm thiểu chi phí kể cả chi phí vậnchuyển giữa các khâu sao cho có hiệu quả nhất.

4.6 Tình hình tài chính của công ty

Bảng 11: Báo cáo tài chính giai đoạn 2003-2007

A Nợ phải trả 108.044 129.458 135.202 114.225 140.7841 Nợ ngắn hạn 92.360 112.678 118.422 96.363 124.302Vay ngắn hạn 30.669 32.523 41.194 35.910 43.860Phải trả cho người bán 26.975 28.250 26.820 28.472 34.120

Phải trả, phải nộp khác 28.671 45.516 42.624 25.047 37.0142 Nợ dài hạn 15.684 16.780 18.540 17.862 16.482

B Nguồn vốn chủ sở hữu

24.670 25.862 31.439 33.562 35.9381 Nguồn vốn quỹ 24.374 25.541 31.097 33.104 35.428Nguồn vốn kinh doanh 22.543 23.417 28.792 30.744 32.615Quỹ đầu tư phát triển

khả năng thanh toán 0.85 0.87 0.88 0.84 0.88

khả năng thanh toán = tài sản lưu động/Nợ ngắn hạn

Qua bảng số liêu trên ta thây khả năng thanh toán của công ty có tăng lên,riêng năm 2006 khả năng thanh toán bị giảm xuống Tuy nhiên sự gia tăng này cònchậm do gần đây công ty tập trung đầu tư các trang thiết bị máy móc hiện đại, nênkhả năng thanh toán còn hạn hẹp Nhưng với số lượng máy móc được cải thiện thìtrong tương lai năng suất sẽ không ngừng được nâng cao.

ROA = lợi nhuân sau thuế/tổng tài sản

Hệ số này phản ánh hiệu quả hoạt động đàu tư của công ty qua các năm Tathấy rằng hoạt động đầu tư của công ty tương đối đồng đều, tăng lên trong năm2006 và 2007.

1.1 Cơ cấu và tính chất nguyên vật liệu chính

Nguyên vật liệu là một yếu tố đầu vào rất quan trọng có ảnh hưởng trựctiếp đến chất lượng sản phẩm đầu ra Do đó đòi hỏi phải được cung ứng kịp thời,đủ, đúng về chủng loại, có như thế mới đảm bảo cho chất lượng đầu ra của sànphẩm.

Vì sản phẩm của công ty là vải công nghiệp nên nguyên liệu đầu vào chủyếu là sợi và bông, cấu thành nguyên liệu trong giá trị sản phẩm là:

 Bông chiếm 50% Sợi chiếm 45%

 Vật tư, nguyên liêu khác chiếm 5%

Nguồn nguyên liệu cung cấp cho công ty có cả nguồn cung trong nước vànguồn cung nước ngoài, do nguồn cung trong nước còn hạn chế.

Nguyên vật liệu được sử dụng với vai trò rất khác nhau, nằm ở nhiều loại sảnphẩm, có khi là sản phẩm của công đoạn này nhưng lại là nguyên vật liệu chính chocông đoạn sau bởi vì công ty có dây chuyền sản xuất dài, thiết bị công nghệ phứctạp, chia làm nhiều khâu, khâu này xong kế tiếp đến khâu sau, sản phẩm khâu trướclại phục vụ khâu sau.

Nguyên vật liệu được sử dụng tại các phân xưởng như sau:

Phân xưởng sợi: nguyên vật liệu đầu vào được sử dụng là bông để sản xuất,sợi sản xuất ra được chuyển sang phân xưởng dệt.

Phân xưởng dệt: nguyên liệu đầu vào là các loại sợi do phân xưởng sợi kéosau đó tiến hành sản xuát ra các loại vải.

Nguyên vật liệu được chia làm 3 loại chủ yếu sau:

Nguyên vật liệu chính: bông, sợi là thành phần chính trong sản phẩm.

Nguyên vật liệu phụ và phụ tùngL là những nguyên liệu có định mức sử dụnggân giống nhau nên công ty xếp chung thành một loại, ví dự như dầu MD 40, sáptạo độ bóng cho sợi…

Phế liệu thu hồi: là các loại nguyên vật liệu được thu hồi trong quá trình sảnxuất sản phẩm như bông hồi, bông rối…

5 Công ty TNHH sợi dệt Vĩnh Phúc Sợi

1.2 Tổ chức bộ phận quản trị cung ứng nguyên vật liệu

Về cơ cấu của phòng vật tư

Ở công ty, công việc được phân giao cho các phòng ban một cách cụ thể, rõ ràng, đối với việc cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quản kho tàng, vận chuyển hàng hoá đều do phòng vật tư đảm nhiệm.

Phòng vật tư được đánh giá là làm việc linh hoạt, nhanh nhẹn Phòng vật tư có một trưởng phòng, một kế toán, 2 thành viên, hầu hết là trình độ đại học, dưới đó là đội ngũ thủ kho chuyên chịu trách nhiệm tổ chức việc cấp phát NVL còn đội ngũ bốc vác chịu trách nhiệm vận chuyển NVL nhập kho hay chuyển tới các phân xưởng sảnxuất Mỗi thành viên đều thấy rõ được nhiệm vụ phải làm và có sự quản lý chặt chẽ,hơn nữa là tinh thần làm việc tự giác, nhiệt tình của các thành viên đã tạo được hiệu quả cao trong công việc.

Về việc tổ chức quản lý NVL

Đặc điểm của việc tổ chức công tác sản xuất của công ty là theo đơn đặt hàng cósẵn hay có kế hoạch sản xuất cụ thể, bởi vậy phòng vật tư sẽ căn cứ vào đó để lênkế hoạch vật tư, sau khi đã lên kế hoạch cung ứng , dự trữ vật tư, bản kế hoạch nàyđược trình lên Tổng Giám Đốc phê duyệt Dựa trên bản kế hoạch phê duyệt, phòngvật tư lên biểu hàng tháng, phân chia cụ thể, chi tiết từng tháng nhu cầu NVL nhưthế nào Sau đó phòng dựa vào danh sách để lựa chọn nhà cung ứng phù hợp, rồitiến hành mua NVL, tổ chức tiếp nhận NVL và nhập kho, bảo quản, dự trữ NVL.

1.2 Công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu

1.2.1 Về việc xây dựng kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu:

1.2.1.1 Xác định cầu NVL trong kỳ kế hoạch

Căn cứ để lập kế hoạch NVL:

Theo cơ chế mới của công ty, mỗi phòng ban chức năng được giao nhiệm vụcụ thể, phòng vật tư là nơi quản lý vật tư cho sản xuất kinh doanh, nguyên vật liệu,thiết bị phụ tùng, vận chuyển, bốc dỡ…bởi vậy ,việc lập kế hoạch cung ứng nguyênvật liệu do phòng vật tư và phòng kế hoạch đảm nhiệm Căn cứ vào đơn hàng đã kíkết, định mức tiêu dùng nguyên vật liệu sẽ lên kế hoạch cụ thể cho từng đơn hàng.Dựa vào định mức để xác định tổng hạn mức là 101.5% định mức, có tỷ lệ dôi ranày nhằm phòng trừ tỷ lệ sai sót Từ đó phòng vật tư sẽ lên kế hoạch mua vật tư, vớitỷ lệ là 105% so với định mức phòng khi thiếu hụt.

Bảng 12 : Nhu cầu nguyên vật liệu năm 2007

1 Vải 0289K160

- Công thức tính lượng NVL thứ i để sản xuất ra sản phẩm k:

Qik = [(Đik*Qk)*(1+Tk)]

Trong đó:

Qik : Cầu NVL thứ i để sản xuất sản phẩm k trong kỳ kế hoạch

Đik : Định mức tiêu dùng loại NVL thứ i để sản xuất ra một sản phẩm kTk : Tỷ lệ hao hụt NVL

Q : Số lượng sản phẩm thứ k được sản xuất trong kỳ kế hoạch

- Chi phí NVL i để sản xuất số sản phẩm k trong kỳ kế hoạch:

Cik = Qik* Pi Trong đó:

Cik : Chi phí NVL i để sản xuất sản phẩm kPi : Giá NVL i

Ví dụ: Nhu cầu vải 0614 K150 tẩy trắng để sản xuất 5.000 áo, định mức tiêu haocho 1 sản phẩm là 0,52m, đơn giá là 22.000 đồng, tỷ lệ hao hụt 2% là:

5.000 * 0,48 * (1+0,02) = 2.448 mChi phí NVL để sản xuất là:

2.448 * 22.000 = 53.856.000 (đồng)

1.2.1.2 Xác định lượng đặt hàng, thời gian đặt hàng

Để xác định được lượng đặt hàng hợp lý, tối ưu là yếu tố rất quan trọng, bởinó ảnh hưởng đến nhiều chi phí kèm theo, nếu đặt hàng lớn thì giảm số lần đặthàng, tiết kiệm được chi phí kinh doanh đặt hàng, giảm chi phí mua hàng với sốlượng lớn, đảm bảo được sự chắc chắn về NVL; nhưng đặt hàng quá lớn sẽ làm lưukho lớn, cần vốn lưu động lớn gây ảnh hưởng xấu đến khả năng thanh toán củadoanh nghiệp Ngược lại nếu đặt hàng quá ít dẫn đế chi phí kinh doanh lưu khogiảm nhưng vẫn không đem lại hiệu quả kinh doanh cao vì chi phí kinh doanh bìnhquân liên quan đến mua sắm và vận chuyển lớn, không được giảm giá mua hàng, sựgián đoạn trong khâu cung ứng.

Tại công ty, việc xác định lượng đặt hàng và thời gian đặt hàng là hoạt độnggắn liền với sản phẩm Bởi căn cứ trên đơn hàng đã được kí kết, công ty mới lên kếhoạch về NVL, sau khi xem xét để lựa chọn nhà cung ứng có trong danh sách,phòng vật tư tiến hành lập đơn đặt hàng và trình duyết lên Giám Đốc, nếu đơn hàngđã được duyệt thì phòng sẽ gửi đơn đặt hàng và kí kết hợp đồng mua hàng Chỉ khicó đơn hàng hay có nhu cầu sản xuất thì công ty mới cho xây dựng kế hoạch muasắm NVL Do đó lượng NVL cần mua sắm thường được xác định bằng lượng NVLcần để sản xuất ra số sản phẩm theo đơn hàng hoặc theo kế hoạch sản xuất Đây

cũng chính là lượng dự trữ tối thiểu cần thiết mà công ty cần có Khi có nhu cầuNVL phòng vật tư lập nhu cầu NVL đưa xuống các thủ kho, trên cơ sở kiểm tralượng tồn kho để xem đủ thì xuất, không đủ thì tiếp tục lập đơn và gửi đơn hàngnhư vừa nói ở trên

Với phương thức đặt hàng như vậy, công ty sẽ giảm được chi phí lưu kho, chi phí bảo quản, hao hụt, mất mát…Nhưng việc đặt hàng như thế cũng sẽ gây khó khăn như: lượng tiền thanh toán cho việc thanh toán không có đủ, khách hàng không có NVL để đáp ứng kịp thời, nếu điều này xảy ra sẽ làm tăng thời gian máy móc ngừng hoạt động, người lao động không có đủ việc để làm…dẫn đến chi phí kinh doanh tăng lên, giảm hiệu quản kinh doanh của công ty Hơn nữa việc mua sắm như thế dẫn đén hiệu quả kinh doanh của công ty không cao do chi phí kinh doanh bình quân liên quan đến mua sắm, vận chuyển lớn, không được giảm giá muahàng….

CÔNG TY TNHHNN MTV DỆT 19/5 HÀ NỘI

Biểu mẫu số:

Đơn đặt hàng

Hôm nay, ngày…tháng….năm…Kính gửi…

Công ty TNHHNN MTV Dệt 19/5 Hà Nội xin gửi quý công ty đơn đặt hàng sau, rất mong được đáp ứng, xin cảm ơn.

1 Tên hàng, số lượng, đơn giá

STT Tên vật tư Mã hiệu ĐVT Số lượng Đơn giá Tổng giá1

2 Quy cách chất lượng hàng hoá3 Phương thức thanh toán

4 Giao nhận vận chuyển Hàng giao tại

Thời gian giao hàngVận chuyển

5 Kiểm tra nghiệm thu

Thực hiện kiểm tra vật tư đầu vào theo quy trình (tuỳ theo từng chủng loại vật tư để đưa ra các yêu cầu cho việc kiểm tra).

Xin chân trọng kính chào

Giám đốc công ty

1.2.2 Về việc thực hiện kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu

Sau khi đã lên kế hoạch cung ứng NVL, phòng vật tư chịu trách nhiệm theodõi giá cả, số lượng NVL thực tế cần cho quá trình sản xuất.Từ đó cân đối lại kếhoạch cung ứng NVL Trên cơ sở có sự hợp lý của kế hoạch cung ứng NVL, tiếnhành duyệt giá, lựa chọn nhà cung ứng, nhập kho NVL và tiến hành các biện phápkiểm tra, bảo quản.